Creacin de equipos de alto rendimiento.

Comportamiento Humano en el Trabajo

GMEZ CRUZ BRENDA HERNNDEZ FLORES LUIS ANGEL JUREZ ACEVEDO VERNICA JORGE PEREZ CYNTHIA MANZINES SAAVEDRA ALEJANDRA GARCA ANDRES JASSAY MARTNEZ LVAREZ ANDRS

Introduccin
Por qu definir equipo? La razn primordial es para clarificar lo que nosotros entendemos por equipo, porque la palabra transmite diferentes conceptos a distintas personas. Los equipos son mas flexibles que las agrupaciones organizativas mayores porque pueden ensamblarse, desmantelarse, reorientarse y abandonarse ms rpidamente, de manera, que usualmente, mejoran ms que perjudican a las estructuras y a los procesos ms permanentes. Los equipos son ms productivos que los grupos de trabajo que no tienen claros objetivos de rendimiento porque sus miembros estn comprometidos con la entrega de resultados de rendimiento tangibles. Equipo y rendimiento constituyen una combinacin imbatible.

Motorola - Ford
Motorola ha confiado grandemente en equipos para sobrepasar a sus competidores japoneses al producir el telfono celular de ms elevada calidad del mundo. Ford llego a ser la empresa de automviles ms rentable de Amrica sobre la base de su modelo Taurus.

Objetivo
Explorar el trmino de equipo, equipo de alto rendiminto y creacin de equipos de alto rendimiento desde un punto de vista general organizativo. Diferenciar los conceptos Grupos y Equipos de Trabajo.

Distincin entre Grupos y Equipos de Trabajo

Se conforman por personas que poseen diferentes habilidades aleatorias. Interactan decisiones. para compartir informacin y tomar

Carecen de un propsito, enfoque u objetivo compartido, adems de un producto de trabajo en conjunto. Son reunidos por la autoridad formal de la organizacin. No son mas que la suma de sus partes.

Realizan sus contribuciones a travs de las aportaciones agregadas, independientes y separadas.

Del Grupo al Equipo de Trabajo

Es necesario establecer metas importantes (significativo) para los miembros de un grupo para mejorar el rendimiento. Los grupos evolucionan a equipos de trabajo cuando comparten sus ideas para mejorar los procesos de trabajo, desarrollan respuestas coordinadas, promueven el respeto, participan en mejorar sus objetivos e inician acciones conjuntas para mejorar su rendimiento.

Los Equipos de Trabajo

Se conforman por un nmero pequeo de personas con habilidades y destrezas complementarias, comprometidos entre s, con propsitos, objetivos y metas compartidas adems de una propuesta clara.

Desarrollan caractersticas bsicas esenciales como la unidad, armona, cooperacin, empuje, confianza, ejecutividad y sentido de pertenencia.

 Impulsan la escucha y responden constructivamente a puntos de vista expresados por otros, dan apoyo a quien lo necesite y reconocen los logros de los miembros.
Poseen sinergia positiva. Fenmeno en el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la suma de las acciones de los agentes por separado.

Qu Logran los Equipos de Alto Rendimiento?

Optimizar los recursos de los que dispone, para producir bienes o servicios. Producen con mayor eficacia y eficiencia que los dems equipos, generando una rentabilidad para la organizacin por sobre lo esperado. Llevan a la prctica los valores que los motivan, transformando as la forma en que se trabaja.

Dimensin: Cmo lo hacen?

Se sienten, se relacionan y se comportan diferente de como lo hacen los grupos o equipos comunes. Poseen una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea.

 Desarrollan un compromiso cualitativamente mayor al que poseen equipos de trabajo comunes. Tampoco se conforman fcilmente, por lo que estn constantemente buscando nuevas soluciones a los problemas.

Se requiere no slo de la presencia de personas competentes tcnicamente (con habilidades laborales), sino tambin deben existir factores humanos los cuales tienen directa relacin con el cmo se hacen las cosas y cmo se perciben y relacionan los miembros del equipo.

Caractersticas
El modo en que toman decisiones. La comunicacin y la regulacin. Los esfuerzos de un lder visionario, miembros del equipo competentes, as como poseer habilidades declarativas (S/no, error, disculpa, reconocimiento, etc.), capacidad de fundamentar, dar y recibir juicios (retroalimentacin) como tambin de hacer promesas y peticiones, capacidad de escuchar, etc. Instaurar valores que fomenten la unidad

Factores de xito

Disponibilidad de recursos adecuados

La escasez se recursos disminuye la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Requiere: Informacin oportuna, equipo apropiado, personal adecuado y estmulos y apoyo administrativo.

Clima de confianza.

Facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de otros y no se busca sacar ventaja individual, lo que permite exponer vulnerabilidades. La confianza en el lder permite aceptar y comprometerse con las metas.

Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa

No se toma en cuenta la individualidad. Se evalan las contribuciones.

Se reparten las utilidades y beneficios para reforzar el esfuerzo y compromiso del grupo.

Composicin del equipo.

Aptitudes de los miembros

Fijan los parmetros de lo que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con la que se desempean. Tres tipos de aptitudes:
Experiencia tcnica. Resolver problemas y tomar decisiones. Saber escuchar y retroalimentar.

Tres hechos interesantes

1.Cuando la tarea entraa mucho razonamiento, los equipos muy aptos se desempean mejor y son adaptables a situaciones cambiantes adecuando sus conocimientos. 2.- Cuando las tareas son sencillas, los equipos muy preparados no se desempean muy bien, quizs porque los trabajos les aburren en tanto que los menos aptos permanecen en la tarea. 3.- Importa la capacidad del lder ya que los lderes inteligentes ayudan a los miembros menos capaces cuando algo se dificulta.

Personalidad de los miembros.

Extrovertido. Amabilidad. Responsabilidad. Apertura a la experiencia. Estabilidad emocional.

"Una manzana podrida echa a perder toda la canasta"

Asignacin de roles
De acuerdo a las necesidades del equipo y a las preferencias de los nuevos integrantes.

Tipos:
1. 2. 3. 4. Integrador. Creador. Promotor. Asesor.

5.
6. 7. 8.

Organizador.
Productor. Controlador. Salvaguarda.

9.

Asesor.

Condiciones Organizacionales que favorecen el desarrollo y permanencia de un Equipo de Alto Desempeo

 Consiste en presentar ciertas condiciones organizacionales mnimas, que apoyen y faciliten la generacin de los mismos desarrollos.

Modelo tradicional de mando y control.

MANDO Y CONTROL
Managers.
Alto control. Castigo de los errores . Evitacin de la entrada a territorios nuevos. Managers. Freno para el desempeo de los equipos.

Inhibe: Sus posibilidades de expresarse. Proponer ideas. Tomar responsabilidades. Innovar. Ser flexibles. Repercute en: Las relaciones. Humanas. Desempeo de las personas. Afectar la rentabilidad.

Conformacin y unidad
Atencin: interna externa. Metas: superarse y crecer por motivacin. Adoptar objetivos, valores, mtodos, y relaciones humanas del equipo.

Lder facilitador de sus procesos

Favorecer la conectividad. Conversacional y promotor de competencias conversacionales. Asesorar al grupo. Capacidad de delegar y de permitir que las personas exploten su potencial y se empoderen de s. Ayuda a que los equipos:
Maximicen su impacto en la organizacin. Facilitan que los equipos se desenvuelvan en un proceso fluido y dinmico.

Modelo de equipos de alto rendimiento Coordinacin de Acciones

La coordinacin de acciones viene a establecer un nexo organizador entre los diferentes integrantes del equipo y sus competencias, para de esta forma ponerlas al servicio del objetivo comn. De esta manera se facilitan las interacciones y la complementariedad entre ellos

Procesos Humanos
El proceso humano consiste en un sinnmero de interacciones dinmicas (alta conectividad); un espacio emocional donde prima la confianza y la tasa de positividad es mayor que la de negatividad (mayor que 2,9013 y menor que 11.6345), permitiendo la generacin de un clima caracterizado por las emociones expansivas lo que desemboca en una alta creatividad e innovacin, productividad y eficiencia, comunicacin eficaz, ampliacin de las posibilidades de accin y por consiguiente los repertorios conductuales tambin se incrementan, para finalmente lograr la satisfaccin de los clientes.

Resultados
El resultado de los equipos de alto desempeo tiene dos dimensiones: en primer lugar logran las metas establecidas, pudiendo incluso llegar a superarlas (el qu logran); por otro lado el resultado est apoyado en la dinmica particular que se dio durante el proceso (el cmo lo logran). Entonces, el logro de las metas para los equipos de alto desempeo incluye el espacio emocional expansivo, en el que estn presentes las tres competencias esenciales de forma conjunta, adems de pivotarse en ese espacio para la consecucin de los objetivos.

Modelo de entrada-proceso-salida de la

efectividad del equipo.

Proporciona los vnculos entre las entradas, los procesos y los resultados (salidas) del equipo, lo que permite comprender cmo se desempea un equipo y cmo maximizar tal desempeo.

Variables

De entrada
Contexto organizacional. Caractersticas de la tarea. Composicin de la tarea.

De proceso
Normas. Toma de decisiones. Comunicacin. Coordinacin. Cohesin.

De salida
Productividad/ desempeo. Satisfaccin de los miembros. Innovacin.

Fase de proceso

Normas: reglas informales y a veces no explcitas que adoptan los equipos para regular la conducta de sus miembros. Comunicacin y coordinacin: abarcan la transmisin de informacin entre los miembros y es importante para el trabajo interactivo que realizan. Cohesin: grado en el que los miembros del equipo desean permanecer en el mismo y se comprometen con sus metas. Toma de decisiones: determina el xito del equipo.

Fase de salida

Los resultados del equipo se observan en el desempeo, la innovacin del equipo y el bienestar de cada uno de sus miembros.
El resultado del trabajo en equipo es superior a la sumatoria del esfuerzo del trabajo individual de cada uno de sus miembros.

Conclusin
Mientras los grupos desarrollan relaciones espordicas y funcionales para el logro de ciertos objetivos que pueden o no ser comunes, los equipos se desarrollan en torno a ciertas metas colectivas realmente significativas para sus integrantes, adems de coordinarse mejor y establecer compromisos mayores que los integrantes de grupos. Los equipos de alto desempeo, por su parte, producen con mayor eficacia y eficiencia que los equipos comunes, optimizando los recursos y produciendo satisfactoriamente a las organizaciones de formas mucha ms rpida para, finalmente, generar una rentabilidad mayor a la esperada, estos equipos tienden a transformar la forma en que se trabaja pues aterrizan visiones y valores, adems de ingresar en rutinas de innovacin.

 Lo anterior, permite dar cuenta de la relevancia y el aporte que puede tener la creacin y mantencin de los Equipos de Alto Desempeo en las organizaciones. A nivel de resultados, favorece la afectividad y eficiencia en el logro de las metas llegando en muchas ocasiones a la superacin de las mismas.

Bibliografa

Araneda Chaparro, K. (2006). Modelo de EAD: Una propuesta experiencial. Santiago de Chile: UAI. Robbins , S., & Judge , T. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson. Smith, D., & Katzenbach, J. (2006). Sabidura de los Equipos. Madrid: Daz de Santos, S.A.

ACTIVIDAD
Elaborar un cartel publicitario para una empresa.