Introduccin

Nuestra empresa y nuestra vida esta llena de problemas. Hay quien piensa que la solucin es que los problemas se acaben, entonces si sera exitoso o sera feliz. Pero los problemas estn aqu y nunca se van acabar. El xito y la felicidad no depende de que los problemas se acaben, sino de que los aprendamos a resolver. La ruta de la calidad es la metodologa que usan los japoneses y realmente podemos explotarla fcilmente.

Qu es un Problema?

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situacin ideal, o sea, un objetivo o meta. En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real.

Definicin de problema
Problema es el resultado no deseado de un trabajo
Objetivo Medicin del Resultado del Trabajo Brecha Nivel Actual

Cul es el problema?
Dos respuestas equivocadas 1. No tengo problemas 2. Fracaso y desgracia

Mientras estos conceptos prevalezcan las personas estn inclinadas a no exponer sus problemas.
Este es el camino seguro para no resolverlos.

Cmo ven los japoneses a los problemas

UNA MONTAA DE RIQUEZA

El primer paso para la solucin de problemas debe ser incentivar a la gente acerca de la necesidad de una revolucin de pensamiento Lo que era bueno ayer, hoy ya no es suficiente

Principios de la Solucin de Problemas

1. No aceptar nada como verdadero si no hay evidencias de que lo es.

2. Dividir en partes las problemas para comprenderlas mejor.

3. Ordenar los pensamientos desde los ms simples a los ms complejos. 4. Asegurarse de que no se ha omitido ningn aspecto.

El enfoque de solucin de Problemas

Somos tan ilusos que pensamos que si el sntoma desaparece el problema se ha ido.

Surge un Probl ema

Actuar contra el efecto (sntoma)

El sntoma desaparece

Problema resuelto

Pensamos que el problema se ha resuelto, pero realmente no es as.

Surge un Probl ema

Se identifican las causas

Actuar contra las causas

El sntoma desaparece

En este caso, el problema realmente se ha solucionado; esto es verdaderamente resolver un problema

El enfoque correcto de solucin de problemas

Problema resuelto

La QC Story
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccionar el problema Observar el problema Analizar sus causas Acciones. Correctiva, preventiva, predictiva Verificacin Estandarizacin Conclusin

1. Seleccionar el Problema
1) Seleccione el problema ms importante que este a su alcance. 2) Investigue los antecedentes del problema y qu se ha hecho hasta ahora. 3) Exprese los resultados indeseables del comportamiento deficiente y demuestre cul es la actual prdida. 4) Establezca un objetivo y si es necesario, metas (temas) secundarias. 5) Haga un equipo interfuncional con personas de las reas involucradas y designe al lder. 6) Presente un presupuesto estimado para la mejora. 7) Disee un cronograma para llevar a cabo dicha mejora.

2. Observacin
Es la etapa de la recoleccin de hechos y datos. Investigue las caractersticas especificas del problema desde un punto de vista amplio.

1. Concurra al lugar y recoja informacin necesaria que no puede ser compilada en forma de datos.
1. Investigue desde distintos ngulos, al menos cuatro (tiempo, lugar, tipo y sntoma) para descubrir las caractersticas del problema.

Estratificacin
La estratificacin es una tcnica para encontrar diferencias entre los datos obtenidos, a travs de agrupar por elemento. Por ejemplo, las quejas pueden ser agrupadas por fecha o da de la semana, por artculo defectuoso, operador, cuarto o instalacin, material o pieza, mtodo de trabajo u otra definicin. Si se miran los datos sin estratificarlos es muy complicado entender el problema. Si no entendemos el problema es muy difcil encontrar sus causas.

Estratificacin
1.-Estratificacin por forma 2.- Estratificacin por tamao 3.- Estratificacin por dibujo

Agrupar los datos y encontrar diferencias

Agrupar conduce a encontrar

Estratificacin de elementos
Estratificaci n
1.- Producto

Ejemplos de elementos de estratificacin

Fabricante, diseo, grado, tamao, peso, precio,

2.- Factor Geogrfico Centro, Municipio, Ciudad, Regin, Distrito, Estado. 3.- Ventas 4.- Calidad 5.- Distribucin 6.- Tiempo 7.- Empleado 8.- Cliente anual. Regin, Nmero de empleados, ventas, No. de productos, Costo de publicidad. No. de quejas Apariencia, medida, defecto, peso, pureza. Canal, estilo de mercado, mercado, cliente. Da, semana, mes, estacin, ao, maana/tarde, da/noche Sexo, lnea de negocio, edad, experiencia, calificacin, posicin, personalidad. Sexo, lnea de negocio, edad, personalidad, pasatiempo, ingreso

El Principio de Pareto
El principio de pareto establece que en la mayora de las situaciones prevalece un desbalance. Es decir existen pocas cosas importantes y muchas cosas que son irrelevantes. Entender y aplicar este principio es el conocimiento prctico y til que puede tener un empresario. El principio de pareto se acompaa de un diagrama. Identificando los elementos vitales del problema, podemos pasar al analisis de las causas.

Cmo elaborar un diagrama de Pareto

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger datos.

Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar totales. Elabore una tabla de datos con la lista de items, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentuales acumulados. Organice los items por orden de cantidad y llene la tabla de datos. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un diagrama de barras y dibuje la curva acumulada (curva de Pareto) . Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria.

Paso 7

DIAGRAMA DE PARETO
Escribir la unidad arriba de la escala de la figura

Escribir los datos del perodo recolectado, la fecha de construccin con los nombres de quines lo elaboraron si es necesario

(Quejas)

%
10 0 9 0 8 0
7 0 6 0 4 0 2 0 0
Otros

Escribe la unidad de la escala arriba de la figura Determinar la longitud de los ejes, tal que la figura terminada, parezca un cuadrado

200
Escribir las escalas dentro de los ejes

150

No. de hojas defectivas

100

48.1 %

Antes de Medir

50

Muy Obscuro

Muy Claro

Error del tamao del papel

Papel Atorado

Error de registro

Dibujar la curva de la suma acumulada del primer artculo

Sucio

Otros deber ser el ltimo

No olvidar poner el cero

No dejes espacio entre las barras

Sombrea o colorea los elementos importantes

Porcentaje Acumulativo

Escribir Porcentaje Acumulativo o parte acumulativa

No olvidar poner el cero

Uso de diagramas de Pareto

SUGERENCIAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO 1) Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagramas de Pareto. 2) No es conveniente que otros represente un porcentaje de los ms altos. 3) Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. SUGERENCIAS PARA USAR DIAGRAMAS DE PARETO 1) Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de poca importancia. 2) No deje de hacer un diagrama de Pareto de factores que componen un problema.

Diagramas de Pareto de fenmenos y diagramas de Pareto de causas

Diagramas de Pareto de fenmenos.
Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que se presentan a continuacin y se utiliza para averiguar cul es el principal problema. 1) Calidad: Defectos, faltas, fracasos, quejas, productos devueltos, reparaciones. 2) Costo: Magnitud de las prdidas, gastos. 3) Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en la entrega. 4) Seguridad Accidentes, errores, interrupciones.

Diagramas de Pareto de factores.

Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que se presentan a continuacin y se utiliza para averiguar cul es el principal problema. 1) Operario: Turno, grupo, edad, experiencia, destreza. 2) Mquina Mquinas, equipos, herramientas, organizaciones, modelos, instrumentos. 3) Materia prima: Productor, planta, lote, clase. 4) Mtodo opcional: Condiciones, rdenes, disposiciones, mtodos.

3. Anlisis de las causas

DESCUBRA CULES SON LAS CAUSAS PRINCIPALES
A. ESTABLEZCA UNA HIPTESIS
A C T I V I D A D E S

Haga un diagrama de causa y efecto para recopilar todas las posibles causas. Use la informacin obtenida en el paso observacin y elimine todo aquel elemento que no sea relevante. Seleccione y valide todas las causas que se vean como principales.

B) PRUEBE LA HIPOTESIS

Anlisis de Causas

Es muy importante que nunca un Equipo ataque un problema sin antes conocer las causas; Las 4 principales causas responsables (95%). Mano de Obra, Maquinaria, Mtodos y Material. Tambin se pueden incluir el Medio Ambiente y las Mediciones.

En 1953, el prof. Ishikawa, de la Universidad de Tokio, sintetiz las opiniones de los ingenieros de una fbrica en la forma de un diagrama de causa y efecto; El JIS (Japanese Industrial Standars) defini este diagrama de la siguiente forma: este muestra la relacin entre una caracterstica de la calidad y sus factores .

Este diagrama es conocido tambin como diagrama de espina de pescado porque se parece al esqueleto de un pez.

Identificar cada causa probable por medio de la tormenta de ideas con la participacin de todos los miembros utilizando el enfoque de los 5 por qus.

Anlisis de causas

A cada miembro del equipo se le solicita que se pregunte a s mismo por qu tal situacin buena o mala es observada despus de tener el primer por qu se repite otro por qu al primero para identificar causas secundarias y as sucesivamente hasta 5 por qus.
Por que (5) Por que (4) Por que (2)

Por que(3)
Por que (1) El enfoque por qu - por qu, es un mtodo comnmente recomendado para identificar causas en el caso en que suficientes datos o hechos no estn disponibles.

Reglas clsicas para la tormenta de ideas

1. No critique 2. Cualquier idea pasa Nunca critique o se oponga a las ideas de los dems

Genere ideas libremente y exprselas sin reservas.

Genere tantas ideas como sea posible.

3. Ms es mejor

4. Construya sobre otras ideas.

Mejore las ideas de otros. Copie otras expresiones.

Anlisis de causas
Una vez realizada la tormenta de ideas, cada causa identificada se puede estratificar por medio de las 5M en un diagrama causa efecto. Estas propuestas son discutidas considerando la etapa de observacin del problema y se define si son controlables o no por cada miembro del equipo, de tal manera que se eliminan las no relevantes o no controlables. Las causas controlables identificadas, son seleccionadas para realizar las pruebas de hiptesis.

Anlisis de causas Las causas potenciales identificadas son estudiadas para ver si pueden
ser fsicamente evaluadas para la solucin del problema En caso de que el anlisis de datos o hechos no sea posible o sea muy costoso, es recomendable utilizar la seleccin de la causa que se va eliminar a travs de votacin de los miembros del equipo.

Grupo de factores en los cuales el nmero grande de espinas son entre cuatro y ocho. Generalmente los factores de las espinas son mostrados en palabras.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Volumen pequeo En desacuerdo con el programa Trmino corto En ocasiones no es suficiente

Orden
La capacidad del fabricante no es determinada

Algn problema

Espina pequea

Persona a cargo

La sensibilidad en la fecha de entrega es baja

No olvide las cabezas de las fechas

El procedimiento decisivo es unilateral

El cambio de informacin no es suficiente Espina mediana Relaciones Humanas no Deseables

No hay otros planes para ordenar

La frecuencia de visitas no es suficiente

Un ngulo de 60 a 80 es recomendable Dibujar ms gruesa Horas-hombre la espina principal no suficientes Escasez de mano de obra Para las expresiones de las espinas medianas y pequeas utilizar palabras u oraciones simples.

Entregando instrucciones El plan de produccin demoradas es muy general Localizacin para la entrega no clara Sistema de produccin de lote muy largo Condiciones de produccin instables El Set Up toma tiempo

Retrasos de entrega de las piezas XYZ

El volumen de inventario no es determinado 2 Mtodos no claros Escribir las caractersticas especficas Expresar los puntos especficos en forma negativa

Entregando instrucciones retrasadas

Muchos Set Up

Produccin

Entrega
Encontrar los factores clave especficamente para que las acciones concretas pueden ser tomadas

Nota: Los factores que estn dentro son importantes

Diagramas de causa-efecto
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO PARA LA IDENTIFICACIN DE CAUSAS.
Paso 1 Paso 2

Describa el efecto o atributo de Calidad es importante ser especifico.

Escrbalo en el lado derecho de una hoja de papel, encierre la caracterstica en un cuadrado. A continuacin escriba las causas primarias que afectan a la caracterstica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados tambin en cuadrados.

Paso 3

Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias), como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los huesos medianos, como huesos pequeos. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes, que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad Registre cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

Paso 4

Paso 5

B)

PRUEBE LA HIPTESIS (SEPARANDO PRINCIPALES DE LAS OTRAS).

LAS

CAUSAS

A partir de los elementos que tienen una alta posibilidad de ser causas, proyecte nuevos planes para verificar el efecto que estos elementos tienen sobre el problema, obteniendo nuevos datos o realizando experimentos. Resuma toda la informacin investigada y decida cules son las causas principales. Si fuera posible, intencionalmente reproduzca el problema.

4. Accin
ADOPTAR MEDIDAS PARA ELIMINAR LAS CAUSAS PRINCIPALES ACTIVIDAD ES 1) Se debe hacer una estricta distincin entre la adopcin de medidas para eliminar un fenmeno (correccin inmediata) y todo aquello destinado a superar factores causales (prevencin de recurrencia). 2) Asegrese de que las medidas no produzcan otros problemas (efectos secundarios). En caso afirmativo, adopte otra alternativa o busque soluciones para los efectos secundarios. 3) Desarrolle propuestas distintas, examine las ventajas y desventajas de cada una y seleccione aquellas que han sido aprobadas por las personas involucradas.

Accin correctiva
Es una accin que se debe tomar inmediatamente Su objetivo es atenuar el efecto indeseable de un problema. Debemos entender que esta accin siempre se toma, ya que tiene caractersticas de urgente, pero que en realidad no nos ayuda a mejorar.

Accin preventiva
Es una accin tomada sobre la causa primaria, causa raz de un problema, bloqueando la posibilidad de reincidencia. De esta forma la accin correctiva fue tomada sobre un problema que ya haba surgido. Esta accin es la que convierte el esfuerzo de mejora en un circulo virtuoso. Debemos entender su importancia.

Accin Predictiva
A partir de la accin preventiva, que busca eliminar la causa del problema, podemos identificar posibilidades de aplicacin de la misma accin en otras partes. Se llaman acciones predictivas ya que se toman sin haber aparecido el problema Las empresas y personas que tienen la capacidad de ver algo en un lugar y encontrar el beneficio en otro, sern las que ms usarn las acciones predictivas y podrn liberar ms su potencial.

5. Verificacin
Evaluar que el problema se corrigi
ACTIVIDAD ES 1. Utilizando la misma herramienta usada en el paso 2 observacin, (tablas, grficos, diagramas) compare los datos obtenidos despus de la accin (resultados indeseables en el tema). 2. Verifique que se elimino el problema, pero tambin vea que la causa fue efectivamente erradicada. 3) Exprese los efectos logrados en valores monetarios y compare el resultado del objetivo. 4) Si hay otros efectos, buenos o malos detllelos.

6. Estandarizacin
ELIMINE PERMANENTEMENTE LA CAUSA DEL PROBLEMA 1) Para estandarizar un trabajo mejorado deben efectuarse seis preguntas: Quin, cmo, cundo, dnde, qu y por qu, que deben ser claramente respondidas y utilizadas como un estndar. 2) En relacin a los estndares, se deben efectuar correctamente todos los preparativos necesarios y las comunicaciones correspondientes. 3) Se debe implementar un programa de educacin y entrenamiento al respecto. 4) Se debe establecer un sistema por el cual se designa un responsable para verificar que se cumpla con los estndares.

5 W + 2 H PARA TENER UN METODO COMPLETO:

QUE ? COMO ? PORQUE ? QUIEN ? DONDE?

5W+2 H

CUANDO?

CUANTO ?

Ningn mtodo es completo si no sigue estos pasos.

7. Conclusin
CONCLUYA EL CASO Y SELECCIONE EL TRABAJO FUTURO 1. Documente el caso resuelto, cuantifique los beneficios y organice la informacin para su fcil referencia en el futuro. 2. Reconozca al equipo involucrado 3. Sintetice los problemas remanentes 4. Seleccione un nuevo problema para reiniciar el ciclo

Conclusin
Si consideramos que problema es la diferencia entre la meta y nuestra situacin actual, todos tenemos problemas y los podemos crear. Teniendo un buen direccionamiento, podemos seleccionar los problemas vitales y no los triviales. Si todos en la empresa entienden la ruta de la calidad o metodologa de solucin de problemas, estamos seguros que su contribucin se incrementar y la empresa podr alinear efectivamente los esfuerzos y el potencial de todos con la Macro Meta o Visin de la empresa.