s o 3 n r D e t l A a n D I s ci .

N o a s a U v e iz ti c o a n tr a r P rg nis o i e r dm INTEGRANTES A

de

Procesos alternos de reorganizacin Administrativa.

QUE SON LOS PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA ? Emprender un proce o de reor!"n#$"c#%n "dm#n# &r"&#'" e un" dec# #%n (ue )" or!"n#$"c#%n de*e e'")u"r de&en#d"men&e "n&e de poner)" en m"rc+", De*e &ener c)"ro (ue re'# "r " -ondo u -orm" de oper"r. u compor&"m#en&o or!"n#$"c#on"). u e &r"&e!#" . u e &ruc&ur". u proce o . u pro!r"m" . u pro/ec&o pr#or#&"r#o / u re)"c#%n con )o !rupo de #n&er0 #mp)#c" un "rduo / comp)e1o &r"*"1o,

De-#n#c#%n de Reor!"n#$"c#%n Adm#n# &r"&#'" 2 den&ro de )o proce o ")&erno 3, . Reor!"n#$"r #!n#-#c" e) "c&o o proce o de or!"n#$"r de nue'o4 e dec#r. 'o)'er " "p)#c"r e) Proce o de Or!"n#$"r o de Or!"n#$"c#%n. con e) -#n de e &"*)ecer un" #ncron5" d#n6m#c" / con &"n&e en&re )" E &ruc&ur" Or!"n#$"c#on") / )" nece #d"de de un" empre ",

3.1 Empowerment.

QUE ES EL EMPO7ERMENT. ? Empo8ermen& e un proce o e &r"&0!#co (ue *u c" un" re)"c#%n de oc#o en&re )" or!"n#$"c#%n / u !en&e. "umen&"r )" con-#"n$" re pon "*#)#d"d "u&or#d"d / comprom# o p"r" er'#r me1or ") c)#en&e, E(u#po con empo8ermen& on !rupo de &r"*"1o con emp)e"do re pon "*)e de un produc&o. er'#c#o (ue comp"r&en e) )#der"$!o co)"*or"n en e) me1or"m#en&o de) proce o de) &r"*"1o. p)"ne"n / &om"n dec# #one re)"c#on"d" con e) m0&odo de &r"*"1o,

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento q e es el !ec!o de delegar poder " a toridad a los s #ordinados " de conferirles el sentimiento de q e son d e$os de s propio tra#a%o. Empowerment es na !erramienta de la calidad total q e en los modelos de me%ora contin a " reingenier&a' as& como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos q e llevan a las empresas a s desarrollo. El Empowerment se convierte en la !erramienta estrat(gica q e fortalece el q e !acer del liderazgo' q e da sentido al tra#a%o en eq ipo " q e permite q e la calidad total de%e de ser na filosof&a motivacional' desde la perspectiva ! mana " se convierta en n sistema radicalmente f ncional. Es n proceso estrat(gico q e # sca na relacin de socios entre la organizacin " s gente' a mentar la confianza responsa#ilidad a toridad " compromiso para servir me%or al cliente.

E) empo8ermen& con # &e *6 #c"men&e en &om"r en con #der"c#%n. )" #de" / op#n#one de &odo )o co)"*or"dore &"n&o de) n#'e) e &r"&0!#co. &6c&#co / oper"&#'o. como e1emp)o podr5" er cu"ndo ")!un" empre " +"cen e pec#e de concur o p"r" u emp)e"do p#d#0ndo)e den o)uc#one +"c#" de&erm#n"do pro*)em" en )" or!"n#$"c#%n. o&ro e1emp)o e d" en ")!un" empre " como 9M donde )o emp)e"do &#enen c#er&o &#empo de) d5" p"r" de "rro))"r u prop#o #n'en&o o me1or" ,

E)E*EN+,- DE) E*P,.E/*EN+.

Lo e)emen&o m6 #mpor&"n&e de) empo8ermen& on: ; Re pon "*#)#d"d "n&e )o re u)&"do , ; Poder p"r" )" &om" de dec# #one , ; Recur o m"&er#")e p"r" )" e1ecuc#%n, ; In-orm"c#%n / conoc#m#en&o nece "r#o , ; Compe&enc#" pro-e #on") de) u1e&o empoder"do,

P/IN0IPI,- DE) E*P,.E/*EN+

E) empo8ermen& e *" " en <= pr#nc#p#o : <, A #!n"r re pon "*#)#d"de en )" d#'er " &"re" o )"*ore " re")#$"r, >, A #!n"r "u&or#d"d / re pon "*#)#d"d o*re u "c&#'#d"de , 9, De-#n#r e &6nd"re de e?ce)enc#", @, A"c#)#&"r c"p"c#&"c#one nece "r#" p"r" (ue e ")c"ncen )o e &6nd"re de c")#d"d, B, Pro'eer )" #n-orm"c#%n / e) conoc#m#en&o nece "r#o, C, Pro'eer re&ro")#men&"c#%n o*re e) de empeDo, E, Reconocer opor&un"men&e )o )o!ro ")c"n$"do , F, Con-#"r &o&")men&e en )o emp)e"do , G, De1"r e p"c#o p"r" m"ne1"r e) proce o cre"&#'"men&e, <=, M"n&ener un" uper'# #%n po #&#'",

PA-,- PA/A ))E1A/ A 0A2, E) E*P,.E/*EN+

A con&#nu"c#%n e menc#on"r6n )o p" o p"r" #mp)emen&"r e &e m0&odo, H De-#n#r )" '# #%n de) pro/ec&o / comp"r&#r)" con &odo )o (ue p"r&#c#p"n en 0), H De "rro))"r e) en-o(ue de )" or!"n#$"c#%n. )" e &r"&e!#" / )o '")ore . )o cu")e

de*er6n er comp"r&#do por )o #n&e!r"n&e de )" or!"n#$"c#%n, H Cre"r e(u#po de &r"*"1o de un" -orm" d#n6m#c", H Aorm"r " )o #n&e!r"n&e de )" or!"n#$"c#%n en )o concep&o '#ncu)"do con e) )#der"$!o. )" de)e!"c#%n. e(u#po "u&od#r#!#do / cu")(u#er o&ro d"&o (ue e e &#me per&#nen&e, H D# eD"r "decu"d"men&e )o pue &o : T"re" . o*1e&#'o / re pon "*#)#d"de " oc#"d" " c"d" un" de e))o / comun#c"r " &odo )o "-ec&"do ,

H De-#n#r correc&"men&e )o o*1e&#'o " e c")" corpor"&#'" / )o (ue e e per"n de c"d" #nd#'#duo / (ue de*en e &"r ")#ne"do con )" e &r"&e!#" de )" or!"n#$"c#%n, H Imp)emen&"r # &em" de comun#c"c#%n "prop#"do p"r" &ener -eed*"cI o*re e) # &em", H De-#n#r # &em" de !e &#%n de) de empeDo p"r" e'")u"r / de "rro))"r e) rend#m#en&o de c"d" uno de )o #n&e!r"n&e de )" empre " eD")"ndo )o pun&o -uer&e / d0*#)e / p)"ne de "cc#%n con ecuen&e. " 5 como p)"ne de c"rrer" " oc#"do , H De-#n#r # &em" de re&r#*uc#%n (ue re-uercen )o o*1e&#'o ,

3A-E- DE) P/,0E-,

Cu"ndo e cre" un e(u#po de ")&" e-#c#enc#". e deduce un proce o de de "rro))o / en u c"m#no e "&r"'#e " por &re e&"p" p"r" poder ")c"n$"r)". )o cu")e on )" #!u#en&e :

A" e <: Ind#'#duo , Cu"ndo )" "&enc#%n &#ende " cen&r"r e en )" per on". " &ener o*1e&#'o #nd#'#du")e . " no comp"r&#r re pon "*#)#d"de . " e'#&"r c"m*#o / " no en-ren&"r #&u"c#one nue'" , A" e >: Grupo , Cu"ndo )o #n&e!r"n&e de "rro))"n un" #den&#d"d !rup"). de-#nen u ro)e . e c)"recen u prop% #&o / e &"*)ecen norm" p"r" &r"*"1"r 1un&o , A" e 9: E(u#po, Cu"ndo )o e(u#po e concen&r"n en e)

prop% #&o. )o #n&e!r"n&e no %)o )o en&#enden #no (ue e &6n comprome&#do con 0) / )o u&#)#$"n p"r" or#en&"r )" "cc#one / dec# #one ,

0oncl sion.
E) empo8ermen& +" d"do re u)&"do po #&#'o en empre " : J "umen&o de) n#'e) de re pon "*#)#d"d de )" per on" J pue &o (ue !ener"n '")or J !en&e (ue "*e Kdonde e &6 p"r"d"L en &odo momen&o J poder o*re )" -orm" de +"cer )" co " J &r"*"1o con'er&#do en re&o / no en c"r!" J c"m*#o de K&ener (ue +"cerL " K(uerer +"cer,L J "u&or#d"d de) per on") p"r" "c&u"r en nom*re de )" empre " J p"r&#c#p"c#%n en )" &om" de dec# #one A) -#n"). un" or!"n#$"c#%n m6 e-ec&#'"

N E B G

H C

R A M

N I K

E)MbenchmarkingMe unM"n!)#c# moM(ue. en )" c#enc#" de )"M "dm#n# &r"c#%n de empre " . puede de-#n#r e como un proce o # &em6&#co / con&#nuo p"r" e'")u"r comp"r"&#'"men&e )o produc&o . er'#c#o / proce o de &r"*"1o en or!"n#$"c#one ,

E)M*enc+m"rIMe un" &0cn#c" u&#)#$"d" p"r" med#r e) rend#m#en&o de un # &em" o componen&e de) m# mo. -recuen&emen&e en comp"r"c#%n con e) (ue e re-#ere e pec5-#c"men&e " )" "cc#%n de e1ecu&"r un *enc+m"rI,

Con # &e en &om"r Ncomp"r"dore N o*enc+m"rI M" "(ue))o produc&o . er'#c#o / proce o de &r"*"1o (ue per&ene$c"n " or!"n#$"c#one (ue e'#denc#en )" Mme1ore pr6c&#c" M o*re e) 6re" de #n&er0 . con e) prop% #&o de &r"n -er#r e) conoc#m#en&o de )" me1ore pr6c&#c" / u "p)#c"c#%n,

En economia benchmarkingMe un" +err"m#en&" de &#n"d" " )o!r"r compor&"m#en&o compe&#&#'o 2e-#c#en&e 3 en )" o-er&" de )o merc"do monopo)5 &#co . con # &en&e en )" comp"r"c#%n de) de empeDo de )" empre " . " &r"'0 de )" m0&r#c" por '"r#"*)e . #nd#c"dore / coe-#c#en&e ,

Se u&#)#$"n d#'er o mec"n# mo de #ncen&#'o ") compor&"m#en&o e-#c#en&e. como er )" pu*)#c#d"d de )o re u)&"do de )" comp"r"c#one 2n"d#e (u#ere erMel peor3 o con )" u&#)#$"c#%n de mec"n# mo (ue &r"n -orm"n e o re u)&"do comp"r"&#'o en prem#o o c" &#!o o*re )o #n!re o de) empre "r#o,

L" u&#)#$"c#%n de)MbenchmarkingM e +" c#rcun cr#&o &r"d#c#on")men&e en )" or!"n#$"c#one empre "r#")e pero "c&u")men&e e +" e?&end#do " d#-eren&e 6m*#&o . con )" con #!u#en&e mod#-#c"c#one de u pue &" en pr6c&#c", O &e e e) c" o de u u&#)#$"c#%n por "dm#n# &r"c#one pP*)#c" / "!enc#" !u*ern"men&")e p"r" me1or"r u proce o / # &em" de !e &#%n / e'")u"r )" #mp)emen&"c#%n de )" "c&u"c#one po)5&#c" . )" !e &#%n e &r"&0!#c" de un" c#ud"d. e&c,

L" #mpor&"nc#" de)MbenchmarkingMno e encuen&r" en )" de&"))"d" mec6n#c" de )" comp"r"c#%n. #no en e) #mp"c&o (ue pueden &ener e &" comp"r"c#one o*re )o compor&"m#en&o ,

Se puede con #der"r como un proce o P&#) de c"r" " )o!r"r e) #mpu) o nece "r#o p"r" re")#$"r me1or" / c"m*#o ,

E &e proce o con&#nuo de comp"r"r "c&#'#d"de . &"n&o en )" m# m" or!"n#$"c#%n como en o&r" empre " . ))e'" " encon&r"r )" me1or4 p"r" )ue!o #n&en&"r cop#"r e &" "c&#'#d"d !ener"ndo e) m"/or '")or "!re!"do po #*)e,

Lo *enc+m"rI &#enen )" -unc#on")#d"de :

M"?#m#$"r e) rend#m#en&o con un pre upue &o d"do

#!u#en&e

Compro*"r # )" e pec#-#c"c#one de )o componen&e e &6n den&ro de) m"r!en prop#o de) m# mo M#n#m#$"r co &o m"n&en#endo un n#'e) m"?#mo de rend#m#en&o O*&ener )" me1or re)"c#%n co &oQ*ene-#c#o 2con un pre upue &o o un" e?#!enc#" d"d" 3

RENCSMARTING INTERNO En )" m"/or p"r&e de )" !r"nde empre " con mP)&#p)e d#'# #one o #n&ern"c#on")e +"/ -unc#one #m#)"re en d#-eren&e un#d"de de oper"c#%n, Un" de )" #n'e &#!"c#one de *enc+m"rI#n! m6 -6c#) e comp"r"r e &" oper"c#one #n&ern" , De*e con&"r e con -"c#)#d"d con d"&o e #n-orm"c#%n / no e?# &#r pro*)em" de con-#denc#")#d"d,

-e analizan las f nciones operaciones internas similares realizadas por diferentes 4reas de na misma organizacin. En este tipo se s pone na pr4ctica seg ra " econmica antes de avent rarse al e5terno' fomentando na c lt ra de cooperacin. -e s ele emplear en organizaciones grandes' como m ltinacionales o entidades p6#licas. Nos sirve para conocer n estras de#ilidades " fortalezas.

El benchmarking es la consec encia de na administracin para la calidad' adem4s de ser na !erramienta en la me%ora de procesos.

E5terno7 0onsiste en la comparacin entre actividades f ncionales' incl so en sectores distintos. )os est dios de 2enc!mar8ing q e se llevan a ca#o s elen ser f ncionales o competitivos.

RENCSMARTING COMPETITIVO

Lo compe&#dore d#rec&o de produc&o on con&r" (u#ene re u)&" m6 o*'#o ))e'"r " c"*o e) *enc+m"rI#n!, E))o cump)#r5"n. o de*er5"n +"cer)o. con &od" )" prue*" de comp"r"*#)#d"d, En de-#n#&#'" cu")(u#er #n'e &#!"c#%n de *enc+m"rI#n! de*e mo &r"r cu")e on )" 'en&"1" / de 'en&"1" comp"r"&#'" en&re )o compe&#dore d#rec&o

RENCSMARTING AUNCIONAL

No e nece "r#o concen&r"r e Pn#c"men&e en )o compe&#dore d#rec&o de produc&o , E?# &e un" !r"n po #*#)#d"d de #den&#-#c"r compe&#dore -unc#on")e o )5dere de )" #ndu &r#" p"r" u&#)#$"r)o en e) *enc+m"rI#n! #nc)u o # e encuen&r"n en #ndu &r#" d# 5m#)e ,

RENCSMARTING GENERICO

A)!un" -unc#one o proce o en )o ne!oc#o on )" m# m" con #ndependenc#" en )" d# #m#)#&ude de )" #ndu &r#" . por e1emp)o e) de p"c+o de ped#do , E) *ene-#c#o de e &" -orm" de *enc+m"rI#n!. )" m6 pur". e (ue e pueden de cu*r#r pr6c&#c" / m0&odo (ue no e #mp)emen&"n en )" #ndu &r#" prop#" de) #n'e &#!"dor,

En concl sin' el 2enc!mar8ing nos permite conocernos' aprender de los me%ores " enriq ecer los procesos de la compa$&a o instit cin

/EIN9ENIE/IA

Es la reconcepcin fundamen al ! el redise"o radical de los procesos de negocios para lograr me#oras dram$ icas en medidas de desempe"o ales como en cos os% calidad% ser&icio ! rapide'

Por )o &"n&o e &r"&" de un" reconcepc#%n -und"men&") / un" '# #%n +o)5 &#c" de un" or!"n#$"c#%n, Pre!un&" como: por (u0 +"cemo )o (ue +"cemo ? / por (u0 )o +"cemo como )o +"cemo ?. ))e'"n " #n&er#or#$"r e en )o -und"men&o de )o proce o de &r"*"1o,

L" re#n!en#er5" de proce o e r"d#c") +" &" c#er&o pun&o. /" (ue *u c" ))e!"r " )" r"5$ de )" co " . no e &r"&" o)"men&e de me1or"r )o proce o . #no / pr#nc#p")men&e. *u c" re#n'en&"r)o . con e) -#n de cre"r 'en&"1" compe&#&#'" o "d" . con *" e en )o "'"nce &ecno)%!#co ,

L" re#n!en#er5" de proce o cre" c"m*#o d#rec&o / r"d#c")e (ue re(u#eren un" c#rcun &"nc#" en )" or!"n#$"c#%n p"r" "dop&"r e con 0?#&o

Sen #*#)#$"c#%n ") c"m*#o, P)"ne"c#%n e &r"&0!#c", Au&om"&#$"c#%n, Ge &#%n de C")#d"d To&"), Ree &ruc&ur"c#%n Or!"n#$"c#on"), Me1or" Con&#nu", V")ore comp"r&#do , Per pec&#'" #nd#'#du"), Compor&"m#en&o en e) )u!"r de &r"*"1o, Re u)&"do -#n")e ,

P"r" #den&#-#c"r / en&ender me1or )o proce o . e )e pueden poner nom*re (ue #nd#(uen u e &"do #n#c#") / -#n"): M"nu-"c&ur": proce o de "pro'# #on"m#en&o " de p"c+o, De "rro))o de produc&o: de concep&o " pro&o&#po, Ven&" : de compr"dor po&enc#") " ped#do, De p"c+o de ped#do : de ped#do " p"!o, Ser'#c#o: de #nd"!"c#%n " re o)uc#%n,

LAS ETAPAS DE LA REINGENIERUA PUEDEN SER LAS SIGUIENTES:

Iden&#-#c"c#%n de )o proce o e &r"&0!#co / oper"&#'o e?# &en&e o nece "r#o . / cre"c#%n de un m"p" 2un mode)o3 de d#c+o proce o , Ver"r(u#$"c#%n de) m"p" de proce o p"r" u red# eDo. / de&erm#n"c#%n de )o proce o c)"'e. "(ue))o (ue e "*ord"r6n pr#mero o con m"/or #n&er0 ,

De "rro))o de )" '# #%n de )o nue'o proce o me1or"do , Re#n!en#er5" 2cre"c#%n / red# eDo3 de proce o . re")#$"d" por con u)&ore e?&erno . e pec#")# &" #n&erno . o un" me$c)" de "m*o , Prep"r"c#%n / prue*" de )o nue'o proce o 2proce o p#)o&o 3, Proce o po &er#ore de me1or" con&#nu",

: . 3

o s t

. g n i s

; e es el , tso rsing.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. El Outsourcing es una herramienta de gestin que facilita a las diferentes instituciones centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas , lo cual se logra cuando una empresa o institucin entrega uno o m s procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre vali!ndose de su alta experiencia en ellos.

, tso rcing o +ercerizacin <tam#i(n llamada s #contratacin= es na t(cnica innovadora de administracin' q e consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios q e no forman parte del giro principal del negocio' permitiendo la concentracin de los esf erzos en las actividades esenciales a fin de o#tener competitividad " res ltados tangi#les.

Por e1emp)o. un" comp"D5" ded#c"d" " )" demo)#c#one puede u*con&r"&"r " un" empre " ded#c"d" " )" e'"cu"c#%n de re #duo p"r" )" &"re" de de +"cer e de )o e com*ro de )" un#d"de demo)#d" , R6 #c"men&e e &r"&" de un" mod")#d"d. e!Pn )" cu") de&erm#n"d" or!"n#$"c#one . !rupo o per on" "1en" " )" comp"D5" on con&r"&"d" p"r" +"cer e c"r!o de Np"r&e de) ne!oc#oN o de un er'#c#o pun&u") den&ro de e))", L" comp"D5" de)e!" )" !erenc#" / )" oper"c#%n de uno de u proce o o er'#c#o " un pre &"dor e?&erno. con e) -#n de "!#)#$"r)o. op&#m#$"r u c")#d"d /Qo reduc#r u co &o

Tr"n -#ere " 5 )o r#e !o " un &ercero (ue pued" d"r !"r"n&5" de e?per#enc#" / er#ed"d en e) 6re", En c#er&o en&#do e &e pre &"dor p" " " er p"r&e de )" empre ". pero #n #ncorpor"r e -orm")men&e, L" me&odo)o!5" de) Ou& ourc#n! e p"r&e de )" &om" de dec# #one !erenc#")e . )" m# m" #nc)u/e )o p" o de &odo proce o "dm#n# &r"&#'o de e'")u"c#%n. p)"ne"c#%n / e1ecuc#%n. "/ud" " p)"ne"r / -#1"r e?pec&"&#'" de ne!oc#o e #nd#c" "(ue))" 6re" donde e nece #&"n conoc#m#en&o e pec#")#$"do p"r" re")#$"r )" d# &#n&" "c&#'#d"de de )" or!"n#$"c#%n,

POR QUO UTILIZAR OUTSOURCING?

S" &" +"ce un &#empo e &" pr6c&#c" er" con #der"d" como un med#o p"r" reduc#r )o co &o 4 #n em*"r!o en )o P)&#mo "Do +" demo &r"do er un" +err"m#en&" P&#) p"r" e) crec#m#en&o de )" empre " Mpor r"$one &")e como: E m6 econ%m#co, Reducc#%n /Qo con&ro) de) !" &o de oper"c#%n, Concen&r"c#%n de )o ne!oc#o / d# po #c#%n m6 "prop#"d" de )o -ondo de c"p#&") de*#do " )" reducc#%n o no u o de )o m# mo en -unc#one no re)"c#on"d" con ") r"$%n de er de )" comp"D5", Acce o ") d#nero e-ec&#'o, Se puede #nc)u#r )" &r"n -erenc#" de )o "c&#'o de) c)#en&e ") pro'eedor, M"ne1o m6 -6c#) de )" -unc#one d#-5c#)e o (ue e &6n -uer" de con&ro), D# po #c#%n de per on") ")&"men&e c"p"c#&"do, M"/or e-#c#enc#", Todo e &o perm#&e " )" empre " en-oc"r e "mp)#"men&e en " un&o empre "r#")e . &ener "cce o " c"p"c#d"de / m"&er#")e de c)" e mund#"). "ce)er"r )o *ene-#c#o de )" re#n!en#er5". comp"r&#r r#e !o / de &#n"r recur o p"r" o&ro prop% #&o ,

1EN+A>APerm#&e " )" empre " re ponder con r"p#de$ " )o c"m*#o de) en&orno, A/ud" " con &ru#r un '")or comp"r&#do, A/ud" " rede-#n#r )" empre ", Con &ru/e un" )"r!" 'en&"1" compe&#&#'" o &en#d" med#"n&e un c"m*#o de re!)" / un m"/or ")c"nce de )" or!"n#$"c#%n Incremen&" e) comprom# o +"c#" un &#po e pec5-#co de &ecno)o!5" (ue perm#&e me1or"r e) &#empo de en&re!" / )" c")#d"d de )" #n-orm"c#%n Perm#&e " )" empre " po eer )o me1or de )" &ecno)o!5" #n )" nece #d"d de en&ren"r per on") de )" or!"n#$"c#%n p"r" m"ne1"r)", Perm#&e d# poner de er'#c#o de #n-orm"c#%n en -orm" r6p#d" con #der"ndo )" pre #one compe&#&#'" , Ap)#c"c#%n de &")en&o / )o recur o de )" or!"n#$"c#%n " )" 6re" c)"'e , A/ud" " en-ren&"r c"m*#o en )" cond#c#one de )o ne!oc#o , Aumen&o de )" - )e?#*#)#d"d de )" or!"n#$"c#%n / d# m#nuc#%n de u co &o -#1o ,

DE-1EN+A>AE &"nc"m#en&o en )o re-eren&e " )" #nno'"c#%n por p"r&e de) up)#dor e?&erno, L" empre " p#erde con&"c&o con )" nue'" &ecno)o!5" (ue o-recen opor&un#d"de p"r" #nno'"r )o produc&o / proce o , A) up)#dor e?&erno "prender / &ener conoc#m#en&o de) produc&o en cue &#%n e?# &e )" po #*#)#d"d de (ue )o u e p"r" empe$"r un" #ndu &r#" prop#" / e con'#er&" de up)#dor en compe&#dor, E) co &o "+orr"do con e) u o de Ou& ourc#n! puede (ue no e" e) e per"do, L" &"r#-" #ncremen&"n )" d#-#cu)&"d de 'o)'er " #mp)emen&"r )" "c&#'#d"de (ue 'ue)'"n " repre en&"r un" 'en&"1" compe&#&#'" p"r" )" empre ", A)&o co &o en e) c"m*#o de up)#dor en c" o de (ue e) e)ecc#on"do no re u)&e "&# -"c&or#o, Reducc#%n de *ene-#c#o P0rd#d" de con&ro) o*re )" producc#%n,

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING,

Lo r#e !o oper"c#on")e :M"-ec&"n m6 )" e-#c"c#" de )" empre " Lo r#e !o e &r"&0!#co :M"-ec&"n )" d#recc#%n de )" m# m". u cu)&ur". )" #n-orm"c#%n comp"r&#d". en&re o&r" , No ne!oc#"r e) con&r"&o "decu"do, No "decu"d" e)ecc#%n de) con&r"&# &", Puede (ued"r )" empre " " m#&"d de c"m#no # -"))" e) con&r"&# &", Incremen&" e) n#'e) de dependenc#" de en&e e?&erno , Ine?# &en&e con&ro) o*re e) per on") de) con&r"&# &", Incremen&o en e) co &o de )" ne!oc#"c#%n / mon#&oreo de) con&r"&o, A) de)e!"r un er'#c#o " un pro'eedor e?&erno )" empre " e &6n perm#&#endo (ue 0 &e e de cuen&" de c%mo "c"r)e p"r&#d" ") m# mo / e (uede con )" !"n"nc#" , Uno de )o r#e !o m6 #mpor&"n&e de) Ou& ourc#n! e (ue e) pro'eedor e)ecc#on"do no &en!" )" c"p"c#d"de p"r" cump)#r con )o o*1e&#'o / e &6nd"re (ue )" empre " re(u#ere,

? . 3

o D

s n w

. g n i z i

3orma de reorganizacin o reestr ct racin de las empresas mediante la c al se lleva a ca#o na me%or&a de los sistemas de tra#a%o' el redise$o organizacional " el esta#lecimiento adec ado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En strict sens significa na red ccin de la planta de personal' pero' en general e5presa na serie de estrategias orientadas al /ig!tsizing <logro del tama$o organizacional ptimo= "@o al ret!in8ing <repensar la organizacin=.

+ipos de Downsizing

/eactivo Proactivo

Downsizing /eactivo
-e responde al cam#io' a veces' sin n est dio ac cioso de la sit acin. )os pro#lemas q e se derivan de esta posicin s elen ser predeci#les7 red ccin de la planta de personal slo por resp esta' sin n diagnstico adec ado' am#iente " clima la#oral inadec ado' da$os son costosos " alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Es n proceso de anticipacin " preparacin para event ales cam#ios en el entorno' este tipo de opcin posi#ilita res ltados " efectos m4s r4pidamente " req iere de criterios estrat(gicos #asados en la idea de repensar la empresa.

Downsizing Proactivo

0ondiciones para n downsizing estrat(gico7 Utilizacin de n marco sistem4tico de tra#a%o

metodolog&a adec ada. Determinacin acerca de !acia los procesos o !acia de la empresa.

"

na

si el downsizing va a dirigirse na verificacin de los o#%etivos e se va a llevar

Definicin del marco " condiciones en las q a ca#o el downsizing.

Esta#lecimiento de las !erramientas q Desarrollo de

e se emplear4n.

n plan de administracin del cam#io.

Definicin de n plan para mantener " me%orar el desempe$o d rante " desp (s del downsizing. 0onsiderar a q ienes afectar4 el proceso de downsizing.

Determinar la prof para ello. Determinacin o redefinir de

ndidad del a% los p estos "

ste " el tiempo disponi#le tareas a eliminar' f sionar

1enta%as del Downsizing7

1. A. Dismin cin de costos al red cir alg nos departamentos q e integra#an la empresa " q e "a no son necesarios. ,rganizaciones m4s fle5i#les " ligeras.

B . 3

0l

e t s

. s r

-eg6n la definicin form lada por *. Porter' define a los cl sters como Clas concentraciones geogr4ficas de empresas interconectadas' proveedores especializados' proveedores de servicios' empresas en sectores pr5imos' e instit ciones asociadas <como por e%emplo niversidades' agencias g #ernamentales' asociaciones empresariales' etc=

Un Dcl sterD es n sistema al q e pertenecen empresas " ramas ind striales q e esta#lecen v&nc los de interdependencia f ncional para el desarrollo de s s procesos prod ctivos " para la o#tencin de determinados prod ctos

' n Dcl sterD podr&a definirse como n con% nto o gr po de empresas pertenecientes a diversos sectores' #icadas en na zona geogr4fica limitada' interrelacionadas m t amente en los sentidos vertical' !orizontal " colateral en torno a nos mercados' tecnolog&as " capitales prod ctivos q e constit "en n6cleos din4micos del sector ind strial' formando n sistema interactivo en el q e' con el apo"o decidido de la Administracin' p eden me%orar s competitividad.

3.E +eletra#a%o.

;UE E- E) +E)E+/A2A>,
E)M&e)e&r"*"1o. oM&r"*"1oM" d# &"nc#". perm#&e &r"*"1"r en un )u!"r d#-eren&e " )" o-#c#n", L" u&#)#$"c#%n de )o nue'o med#o #n-orm6&#co perm#&e me1or comun#c"c#one de -orm" remo&". )o (ue perm#&e &r"*"1"r de -orm" no pre enc#"), E un" -orm" de &r"*"1o en )" (ue 0 &e e re")#$" en un )u!"r ")e1"do de )" o-#c#n" cen&r")e o de )" #n &")"c#one de producc#%n. med#"n&e )" u&#)#$"c#%n de )" nue'" &ecno)o!5" de )" comun#c"c#%n,

DE-0/IP0I,N
Muc+" de )" &"re" (ue e e1ecu&"n en un" o-#c#n" no re(u#eren de un" pre enc#" de) &r"*"1"dor en u pue &o / pueden er re")#$"d" " d# &"nc#" u&#)#$"ndoMTecno)o!5" de )" In-orm"c#%n / )" Comun#c"c#%nM2m6 conoc#d" como TIC3, De e &" m"ner" e d# m#nu/en )o &#empo de de p)"$"m#en&o / e reducen )o &#empo muer&o #n &"re" (ue re")#$"r, T"m*#0n p)"n&e" un" re p)"n#-#c"c#%n de) &r"*"1o de16ndo e de en-oc"r por N+or" en )" o-#c#n"N " N+or" ded#c"d" ") &r"*"1oN, A) re-er#r e N" d# &"nc#"N e +"*)" de (ue e) &r"*"1o puede er de empeD"do en u c" ". )" c" " de un -"m#)#"r o "m#!o. en un +o&e). en un re &"ur"n&e. en un %mn#*u . en un "u&om%'#). en un c/*er o en cu")(u#er o&ro )u!"r, E) &e)e&r"*"1o &"m*#0n e u "do por per on" con ")!Pn &#po de )#m#&"c#%n (ue no pueden &r"n por&"r e -5 #c"men&e " u 6re" de &r"*"1o. " 5 como &"m*#0n por per on" (ue '#'en en p"5 e d#-eren&e ") de u 6re" de &r"*"1o, L" TIC on un pun&o #mpor&"n&e p"r" e) de "rro))o de) &e)e&r"*"1o. /" (ue perm#&en e) proce "do de #n-orm"c#%n p"r" u u o o p"r" )" comun#c"c#%n, En e &" e puede en!)o*"r )" compu&"dor". e) -"?. e)M&e)0-ono m%'#). e) prop#oMIn&erne&M2correo e)ec&r%n#co.Mc+"&. ))"m"d" M/M'#deocon-erenc#"3. e&c,

En general se esta#lecen tres tipos #4sicos7 F+ra#a%o en el domicilio propio7 q e p ede ser por c enta a%ena o a tnomo F ,ficinas sat(lite7 vinc lada a grandes corporaciones' tienen s s referentes en iniciativas como las de I2* q e decide q e el ?GH de s plantilla practiq e alg na forma de teletra#a%o. F +elecentros p6#licos o privados q e ofertan rec rsos compartidos.

1EN+A>AP"r" e) &r"*"1"do M"/orM"u&onom5". - )e?#*#)#d"d / mo'#)#d"d Aumen&o de )"Mproduc&#'#d"d M6 opor&un#d"de )"*or")e M6 M'#d" -"m#)#"r Me1or #n&e!r"c#%n )"*or") de per on" con d# c"p"c#d"d MenorMe &r0 M6 &#empo )#*re. me1or rend#m#en&o (ue en )"Mo-#c#n". +or"r#o - )e?#*)e. me1or c")#d"d de '#d", Mod")#d"d m6 r"c#on") de &r"*"1o. perm#&e recuper"r )" pro-e #on")#d"d / )" e pec#")#$"c#%n en e) &r"*"1o "u&%nomo e #ndepend#en&e, S#!n#-#c" &"m*#0n &r"*"1"r " !u &o. con #)u #%n. con m"/or ded#c"c#%n / comprom# o,

1EN+A>A-

P"r" )" empre "

Meno pro*)em" deMcon'#'enc#"Men&re emp)e"do M"/or produc&#'#d"d de*#do " )" #mp)"n&"c#%n de) &r"*"1o porMo*1e&#'o Menor co &e por producc#%n M6 "cce o " pro-e #on")e de ")&o n#'e) Me1or" de p)"$o de en&re!" Po #*#)#d"d de mod#-#c"r +or"r#o de &r"*"1o E)#m#n"c#%n de)M"u en&# mo )"*or") Imp)emen&"c#%n de )" Nue'" Tecno)o!5" de )" #n-orm"c#%n Reducc#%n de co &o : )" cre"c#%n de un pue &o de Te)e&r"*"1o re u)&" un B=W m6 *"r"&o (ue unMpue &o pre enc#"), Me1or "pro'ec+"m#en&o de )o pue &o de &r"*"1o. (ue pueden er comp"r&#do por d# &#n&o &r"*"1"dore ,

Desventa%as
A")&" de "m*#en&e )"*or") / d# m#nuc#%n de re)"c#one oc#")e (ue &"m*#0n puede repercu&#r en con- )#c&o -"m#)#"re . /" (ue e d#-um#n"n )" *"rrer" en&re &r"*"1o / -"m#)#", No +"/ ep"r"c#%n en&re e) &r"*"1o / )" '#d" -"m#)#"r o e) oc#o, E un m0&odo de &r"*"1o mu/ o)#&"r#o. (ue nunc" e &#enen cen" de &r"*"1o o e cre"n "m# &"de / (ue (u#$6 #nc)u o e) rend#m#en&o de) &r"*"1"dor e 'e merm"do /" (ue no puede con u)&"r con o&ro co)e!" . ") meno no en per on". c%mo e &6 e'o)uc#on"ndo u &r"*"1o, A n#'e) de empre ". e d#-um#n"n )" 1er"r(u5" +" &" e) pun&o de de "p"recer. /" (ue e) &r"*"1"dor ue)e &ener con&"c&o d#rec&o Pn#c"men&e con un 1e-e,

DE-1EN+A>A-

P"r" e) &r"*"1"dor
E) "m*#en&e en e) (ue e) &r"*"1"dor )"*or" puede no er e) m6 "p&o p"r" )" re")#$"c#%n de u "c&#'#d"de , Puede pro'oc"r e) eden&"r# mo, Puede "umen&"r con- )#c&o o d# &r"cc#one den&ro de) nPc)eo -"m#)#"r, Perd#d" de co)"*or"c#%n / re)"c#one per on")e con o&ro &r"*"1"dore de u 6re", A)!un" 'ece +or"r#o #)#m#&"do . #nc)u#do )o -#ne de em"n", A)!un" per on" pueden en&#r e "# )"d" o o)#&"r#" de*#do ") poco o nu)o con&"c&o oc#") con comp"Dero de &r"*"1o u o&ro ere +um"no "1eno " )" -"m#)#",

DE-1EN+A>A-

P"r" )" empre "

Sue)e +"*er p0rd#d" de 1er"r(u5" . "un(ue e &e +ec+o no &#ene por(ue con &#&u#r un" de 'en&"1" #no (ue puede "por&"r m"/or "!#)#d"d " )" empre " en u &om" de dec# #one , L" compen "c#one mone&"r#" pueden e?ceder de) co &e &o&") de) &r"*"1"dor " &#empo comp)e&o en )" o-#c#n" o ")m"c0n Se pueden cre"r con- )#c&o der#'"do de )"M)e")&"dMde )o &e)e &r"*"1"dore cu"ndo "cced"n " )o *"nco de d"&o de )" comp"D5", Se d" un" menor #den&#-#c"c#%n de) &r"*"1"dor con )" empre ", E) "# )"m#en&o -5 #co produce un" menor oc#")#$"c#%n / p"r&#c#p"c#%n de) &r"*"1"dor,

I . 3

/e

s e d

de

# a tr

. o a%

Es el seg imiento paso en el desarrollo nat ral del tra#a%o en a ver intercam#iada informacin. El recocimiento de del interese en com6n " 4rea relacionadas de ministerio res lta en la identificacin de n propsito nificador el esta#lecimiento de na red de tra#a%o.

1alores f ndamentales de na red de tra#a%oJ A= Propsito nificador. Es el q e agl tina " sirve de g &a' valores compartidos' p ntos de vista similares " o#%etivos com nes' mantienen nida na red de tra#a%o. 2= *iem#ros independientes.la independencia es n prerreq isito. 0ada miem#ro de na red' c alq ier persona' compa$&a o pa&s contri# "e a na red de tra#a%o de s propia " partic lar e5periencia' conocimientos " rec rsos sin necesidad de alterar radicalmente s independencia " caracter&sticas propias. 0= )&neas de com nicacin vol ntaria. El distintivo de na red de tra#a%o' son s s l&neas de com nicacin' son a# ndantes m ltidireccionales q e otros tipos de organizacin D= )iderazgo m6ltiple. Kcada persona en na red tiene algo para contri# ir a alg na parte del procesoK E= Niveles integradores. )a red es m ltinivel' no plana

)a administracin de na organizacin !a sido infl enciada por el tipo de tarea " las demandas q e el tra#a%o mismo !a planteado so#re el liderazgo. Es as& q e en la medida en la c al las diferentes etapas se !an desarrollado' los distintos tipos de administracin !an variado para responder a las necesidades del momento.

Nmada7 D rante esta (poca' las varia#les de tama$o del gr po' sencillez de las tareas " los tipos de relaciones sociales dentro del gr po' llev a n esq ema administrativo de gr pos peq e$os q e permit&a alcanzar los o#%etivos en el menor tiempo posi#le con el menor esf erzo. Agr&cola7 Posteriormente' los gr pos nmadas se nieron entre s& para asentarse en n l gar propicio q e prove"era los rec rsos para mantener s s ganados. +am#i(n lo !icieron para anticipar la prod ccin de los rec rsos para (pocas dif&ciles " favorecer el intercam#io con otras com nidades. Esto demand q e los gr pos eligieran' "a f era por edad o por na mostrada !a#ilidad' a n l&der general q e t viera la potestad de seleccionar a personas de s a#sol ta confianza para preservar la com nicacin " la o#ediencia.

Ind strial7 0on el advenimiento de la era ind strial lleg la demanda de tareas especializadas q e t vieron como res ltado la administracin # rocr4tica. Esto llev a las personas con !a#ilidad para na tarea espec&fica a ser electos como los directores del 4rea de s especializacin. El l&der' %efe o gerente' mostra#a s efectividad en la !a#ilidad de rodearse de especialistas e5itosos " s mar s s procesos individ ales en #ien de n o#%etivo com6n.

0oncl sin -e p ede decir q e los Procesos alternos de /eorganizacin Administrativa se trata de determinar q e rec rso " q e actividades se req ieren para alcanzar los o#%etivos de la organizacin. El la empresa e5isten elementos concept ales " metodolgicos q e sirven de marco. Entre (stos se c entan el alcance " f entes de cam#io' la visin cl4sica de la teor&a organizacional relacionada con los principios de la organizacin' estimaciones de costos " sistemas de informacin' entre otrosJ enfoq es alternos como la gestin del cam#io' procesos' #enc!mar8ing' empowerment' o tso rcing estrat(gico' o tplacement' reingenier&a' Downsizing ' 0l sters' a mento " tama$o correcto de la estr ct ra " estrategia. +odo esto " cada no de ellos de como res ltado el c mplimento de los o#%etivos previstos en los planes' m(todos de control interno' " eficiencia en las empresas.

, P A N I , 0 I A / N0 9 E A+

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