INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

U.4 CONFLICTO
EQUIPO: #4

INTEGRANTES: GOMEZ CHAN CINDY ROSARIO LIMA TAMAYO KARINA FABIOLA NAVA GEFFROY LIDIA NAOMY PERERA CASANOVA BLANCA EDREI MATEOS PERDOMO ALFREDO

CONFLICTO
Concepto: Para el alemn Ralf Dahrendorf, un conflicto es una situacin universal que slo puede solucionarse a partir de un cambio social. El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes. Por lo tanto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.

TIPOS DE CONFLICTO
Podemos identificar tres tipos de conflictos:
1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones; 2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin deficiente; 3) Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican tambin en: 1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.

2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organizacin. Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.
La ausencia de conflictos puede generar inmovilidad de las Organizaciones, pues como no existen confrontacin ni disparidad de criterios la generacin de alternativas est limitada, as como la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con lo que hacemos propicia la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.

PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas: 1. Posible oposicin o incompatibilidad 2. El conocimiento y la personalizacin 3. Las intenciones 4. La conducta 5. Los resultados

1. POSIBLE OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.

La comunicacin: Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin ya que causa conflicto, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos.
La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad.

2. EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIN
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin tensin.

3. LAS INTENCIONES
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:

Competidor Evasivo Conciliador Colaborador

4. EL COMPORTAMIENTO
Cuando la mayora de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a centrarse en la Etapa 4 porque es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que est separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvan de las intenciones originales.

5. LOS RESULTADOS
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo.

SOLUCIN CREATIVA DE CONFLICTOS

Davis y Newton sealan distintas estrategias para resolver los conflictos relacionadas con cuatro tipos de resultados posibles.

 Accin de evitar. Es el intento de alejarse del conflicto, tanto fsica como mentalmente. Las partes involucradas toman distancia, demostrando muy poco inters en los resultados del problema. En general, el resultado es una situacin de "perder-perder", en donde las circunstancias se deterioran de tal manera que los involucrados se sienten peor que antes de la implementacin del supuesto remedio. Ejemplo: un jefe que decide despedir al nico empleado con conocimientos para manipular la tecnologa central de la empresa, con el propsito de resolver una discusin salarial.

 Avenimiento. Ocurre cuando una de las partes acepta los requerimientos de la otra, dejando de lado sus propios intereses. Genera el resultado "perder-ganar": una de las partes pierde mientras que la otra obtiene un beneficio. Ejemplo: un empleado que termina trabajando horas extra sin retribucin ni beneficio alguno por presiones de la jefatura. Fuerza. Se basa en el dominio y la agresividad para conseguir 1os objetivos e intereses propios por sobre los de la otra parte; se recurre a1 uso del poder para lograr vencer al oponente. Tal vez el resultado sea "ganar-perder"; esta vez quien gana es el empleado. Ejemplo: Un empleado consigue un da extra libre por semana mientras que el jefe no obtiene nada a cambio.

 Acuerdo mutuo. Se trata de la predisposicin de ambas partes a ceder algo para ganar algo a cambio. Pone de manifiesto la preocupacin de ambas partes por llegar a un acuerdo, considerando 1os intereses de cada una y tratando de que todos queden conformes. A diferencia de las dems estrategias, esta no tiene un resultado probable especfico. Confrontacin. El conflicto se enfrenta de manera directa, y se lo supera con una solucin que satisface a las partes involucradas. La intencin es alcanzar al mximo posibles 1os objetivos de 1os interesados, y generar un resultado de "ganar-ganar", donde las partes sienten que est mejor posicionadas que antes de comenzar el conflicto.

Ejemplo: cuando un empleado obtiene un aumento salarial a cambio de realizar alguna tarea que antes no le corresponda. Este es el resultado deseado en cualquier conflicto, y seria esperable que todos 1os integrantes de la organizacin dirigieran sus acciones a conseguirlo, aunque en ocasiones resulte muy difcil.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Recabar y analizar informacin de la otra parte Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto Buscar diferencias

Formar coaliciones

Qu Es Negociacin?
Podramos decir que, es un proceso a travs del cual dos o ms personas por s mismas o como representantes de otros tratan de lograr acuerdos.

4 NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Integrativa (ganar-ganar) Competitiva(ganar-perder) De Flexibilidad(perder-ganar)

De Pasividad(perder-perder)

Estrategia Integrativa: El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

Estrategia Competitiva: El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esas postura sin concesiones

Estrategia De Flexibilidad: Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o Beneficios. Estrategia De Pasividad: En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Formas de posicionarse

Dura y poco transigente que viene siendo las Negociaciones Competitivas Flexible y condescendiente que vendra siendo las Negociaciones colaborativas

Principios de la Negociacin

Separar las personas del problema: Se plantea la necesidad de mantener clara la diferenciacin entre personas y problemas. Centrarse en los intereses: un negociador colaborativo no es conformista, puede ser tan duro como el competitivo Generar gran cantidad de alternativas: Generar varias soluciones Insistir en criterios objetivos: Se buscan soluciones justas y equilibradas.