Innovar en Modelos de Negocios

Diseo de modelos de negocios (Business Model Design)

Utilizando la metodologa de Alex Osterwalder

Giselle Della Mea Abril 2010 www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com

estamos ante un mundo cada vez ms interconectado ante un sistema en red cada da ms complejo y robusto

La dinmica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
Fractal Structure

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

En este remix de vnculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias estn surgiendo, as como otras derrumbndose o luchando para reinventarse.

y un sinfn de modelos de negocios innovadores resultan de ste nuevo ecosistema.

La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIN: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

Como?
Utilizando mtodos de diseo
El mtodo de lienzo de Alex Osterwalder

Bloques de construccin

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)

Business Model Generation Book.

Canales de distribucin y comunicacin

Business Model Generation Book.

Relacin con el cliente

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Flujos de ingreso

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Recursos clave

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Actividades clave

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Red de Partners (socios estratgicos)

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Estructura de costos

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Actividades clave

Propuesta de valor

Relacin con el cliente

Red de partners

Segmentos de clientes

Estructura de costos

Recursos clave

Canales de distribucin y comunicaciones

Flujos de ingreso

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2 7 Actividades clave
mediante la realizacin de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Relacin con el cliente

se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

8 Red de partners

Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de

negocio dan como resultado la estructura de costos.

Recursos clave
son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Canales de distribucin y comunicaciones

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de la comunicacin, la distribucin y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de

propuestas de valor ofrecidas con xito a los clientes.

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Actividades clave

Propuesta de valor

Relacin con el cliente

Red de partners

Segmentos de clientes

Estructura de costos

Recursos clave

Canales de distribucin y comunicaciones

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES

CANALES DE DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN

ESTRUCTURA DE COSTOS

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

REAS

Cmo

Qu

Quin

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

1 Separacin
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
Basados en las relaciones con los clientes Basados en las innovaciones de productos Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sera que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.

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1 Separacin

TELCO
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la separacin de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora estn alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. Por qu = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

2 Long Tail
El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de ms. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volmenes.
Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

Business Model Generation Book.

2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.

2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.

plataformas mltiples
Estos modelos de negocios basados en plataformas mltiples, tienen como fin reunir a dos o ms grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas slo si los otros grupos de clientes tambin estn presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interaccin entre los diferentes grupos.
A su vez stas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo ms usuarios, (efecto Red)

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3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO sellaband.com

4 Gratis
Los modelos de negocios Gratis estn basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente.
Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

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4 gratis / 3 tipos
MODELO DE NEGOCIO

4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO

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4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO

5 aos en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" Kartik Hosanagar

4 gratis / cebo y anzuelo

MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo con prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

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5 Abiertos
Los modelos de negocios abiertos, estn siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboracin con los clientes y socios externos.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

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5 Abierto

MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

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Tcnicas y herramientas del mundo del diseo que ayudan a innovar en modelos de negocios

Diseo

1 Customer insight

Aproximndonos al cliente, plantendonos preguntas y respuestas sobre l o ella.

El mapa de la empata

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2 Ideation
Mantngase enfocado en el problema a resolver.
Haga cumplir las normas: no juzgar tempranamente, una conversacin a la vez, Expresarse visualmente y fomentar ideas locas

Compone un equipo multidisciplinar Implcalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generacin de ideas (brainstormings)

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2 Ideation
A partir de los recursos A partir de la oferta

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construccin.

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de mltiples epicentros

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para disear sus modelos.

A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de mltiples epicentros

Business Model Generation Book.

3 Visual thinking
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas mviles (Post-it) para la construccin de conceptos y discusin de significados .

3 Visual thinking
Da a da crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking
Da a da crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking

imagina tu empresa a travs de una nube de etiquetas.

3 Visual thinking
Haz lo mismo pero con imgenes. (moodboard)

4 Prototyping
Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploracin de nuevas ideas.
Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

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5 Storytelling

La narracin del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas ms innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovacin hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.
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5 Storytelling

Tcnicas para contar una historia

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6 Scenarios
El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.

El planteo de escenarios concretos suele ser ms fcil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

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6 Scenarios
Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las tcnicas del Cool Hunting y captar tendencias rpidamente para aplicarlas a nuestro modelo.

Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.

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Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseo y limitaciones

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Estrategias / evaluar el entorno

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Cmo debera evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construccin de modelos de negocio.
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Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a travs de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
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Estrategias / ejerctate para gestionar mltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gestionar mltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
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Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Disea Implementa Gestiona

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Conclusiones

Conclusiones
Theres not a single business model there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim OReilly
Mientras el mundo ms se interconecta, ms complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones
Inventar
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. As como Xerox debi desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invencin (las mquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debi hacerlo a travs de la publicidad para sostener sus servicios de bsqueda gratuitos. y Twitter quien invent una nueva forma de comunicarnos, an no ha encontrado su propio modelo de negocio.

no es

innovar

Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you dont often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. Its static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. Its dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propsito general de una empresa y los estudios de mercado, tcnico, financiero y de organizacin, etc. Pero es un documento esttico que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinmico, pudiendo modificarlo, redisearlo, o adaptarlo en base a los continuos y rpidos cambios.

Giselle Della Mea Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@3vectores.com

Conocimientos by www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com

Referencias para profundizar: Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/

Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/