Capa Marco Logico

EL MARCO LOGICO EN EL DISEO DE PROYECTOS
Complemento Conceptual. Capacitacin en Diseo e Identificacin de Proyectos Universitarios. Oficina de Planeacin. FEBRERO 2004
Lgica del proyecto

EL PROYECTO ES UN INSTRUMENTO PARA LA ACCIN. POR ESTA RAZN DEBE ESTAR BIEN DISEADO Y FORMULADO. DEBE SER COHERENTE Y OBEDECER A UN LGICA ACERTADA QUE PERMITA REALIZAR LA ACCIN MS EFECTIVA, EFICAZ, QUE SIGNIFIQUE UN MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE LA UNIVERSIDAD
ESTA GUIA, ES UN COMPLEMENTO QUE AYUDA A ENTENDER LA LGICA DE UN PROYECTO Y NO ES UN REQUERIMIENTO DE PROCEDIMIENTO O UN REQUISITO PARA PRESENTAR CON EL PROYECTO.
ES UNA GUIA QUE NOS AYUDA A RECOPILAR, SISTEMATIZAR Y ORGANIZAR LA INFORMACION PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE PRESENTACION DEL PROYECTO.
Mdulos - Marco Lgico

Mdulo I: Problemas y Objetivos TAREA 1 - Identificar el Problema Central TAREA 2 - Elaborar el rbol de Problemas TAREA 3 - Elaborar el rbol de Objetivos TAREA 4 - Descripcin de las Actividades TAREA 5 - Definir el mbito de Accin del proyecto Mdulo II: Matriz del Marco Lgico TAREA 6 - Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificacin TAREA 8 - Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal
Identificar el Problema Central

Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver
Paso 2: Determinar la funcin misional de la Universidad afectada por el Problema Central Paso 3: Determinar la poblacin afectada por el problema a nivel interno y externo Paso 4: Definicin clara del problema central que se pretende solucionar

Un Problema es una realidad negativa que se desea y que se puede cambiar, por lo que representa una situacin negativa especfica que afecta a un sector de la Universidad. Se debe realizar previamente un adecuado diagnstico de la situacin inicial que permita disponer de informacin y conocer las caractersticas del problema, los antecedentes y de las situaciones que son consideradas como problema por los grupos de inters participantes en el mbito de ejecucin de la actividad o subproyecto dentro de la Misin de la Universidad. Identificar, entre los problemas encontrados en el diagnstico, aqul que se va a considerar como Problema Central o prioritario para la Universidad y que servir como base para el enfoque estratgico del proyecto. En el diagnstico se debe contar con informacin sobre la gravedad del Problema Central seleccionado.

Procedimientos para un correcto planteamiento:

No utilizar expresiones de ausencia. Garantizar que se expresa un slo problema. Focalizar el mbito especfico o un rea especfica. Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos visibles. Comparar la realidad negativa con una situacin ideal deseada.

RECOMENDACIONES : (Depende de complejidad) En una reunin con representantes de todos los grupos de inters, realizar una lluvia de ideas acerca de los problemas principales de la situacin analizada y definir cul es el tema central. No confundir el problema con la ausencia de solucin, por lo que se debe evitar usar expresiones como falta de, inexistencia de, debido a que el Problema Central no es la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la situacin ideal y la actual que se quiere modificar. Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.

Paso 2: Determinar la funcin misional afectada por el Problema Central
Determinar el mbito por el Problema Central referido anteriormente, lo que puede ser delimitado de acuerdo a las funciones misionales de la Universidad (Docencia, investigacin y Extensin). Al respecto, es importante analizar como el problema afecta directamente y detalladamente las funciones de la Unidad o dependencia gestora hasta describir su efecto global en la misin de la Universidad.

Paso 2: Determinar la funcin misional afectada por el Problema Central
RECOMENDACIONES: Todo Problema Central debe ser focalizado, siendo preferible que el mbito misional y rea dentro de la Universidad. Es muy importante analizar los servicios que se afectan, como el efecto actual o futuro si la situacin continua igual para la Universidad y para la regin o el pas.
Que nivel de afectacin tiene el problema sobre otras reas y funciones de la Universidad

Paso 3: Determinar la poblacin afectada por el problema
Es necesario estimar la poblacin que est siendo afectada por
el problema. Esta estimacin puede ser realizada a partir de diversas fuentes, a diferentes niveles de agregacin. Se debe utilizar instrumentos de focalizacin como la autoseleccin y datos de afectados por programa, asignatura, dependencia, rea, facultad, departamento o escuela. (Si el proyecto lo requiere). Zona geogrfica, localidad o departamento. Para estimar la focalizacin a partir de los indicadores socioeconmicos, se debe identificar los grupos poblacionales, tales como caractersticas geogrficas, sexo, edad, nivel socio econmico y otros que sean relevantes. (Si el problema afecta a poblacin externa o est dirigido a extensin)

Paso 3: Determinar la poblacin afectada por el problema
RECOMENDACIONES: Al estimar el volumen de la poblacin afectada, se contribuye a demostrar la importancia del Problema Central, ya que se estima qu cantidad de la poblacin presenta una necesidad no atendida.
No confundir la poblacin afectada por el Problema Central, con poblacin beneficiaria o grupo meta que ser directamente atendido por el proyecto.

Paso 4: Definicin del Problema Central que se pretende solucionar
En base a la informacin obtenida en los pasos anteriores, se definir de manera concisa el problema que se pretende solucionar con la ejecucin del proyecto.
Se debe analizar la validez del problema, es decir, verificar si se cumplen los requisitos indispensables para que el Problema Central sea vlido. Especificidad: debe ser especfico para poder ser atendido por UN SOLO proyecto. Debe admitir diversas alternativas de solucin: debe ser lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solucin, delineadas a partir de la identificacin de sus causas crticas, siendo la escogida la alternativa de mnimo costo.

Paso 4: Definicin del Problema Central que se pretende solucionar
RECOMENDACIONES: El Problema Central debe describir una situacin insatisfactoria, siendo redactado en sentido negativo.
El Problema Central debe ser verdadero, por lo cual tiene que existir evidencia emprica y que pueda ser sustentado con indicadores. Evitar las redacciones que incluyan ms de un problema. Evitar redacciones que incluyan soluciones, por lo cual no se debe utilizar expresiones como para o con el objetivo de (expresiones de fin) o a travs de o mediante (expresiones de medios-componentes).
Elaborar el rbol de Problemas

Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas crticas del Problema Paso 2: Eliminar las causas que no sean crticas o trasciendan el mbito del problema Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas directamente relacionadas con el problema Paso 4: Armar el rbol de causas preliminar Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crtica que ser controlada por el proyecto Paso 7:Describir los intentos anteriores desarrollados Paso 8: Identificar las dependencias, grupos de la Universidad y grupos sociales relacionados con el problema Paso 9: Describir y analizar los procesos internos y externos que se ven afectados por el problema

Paso 10: Describir y analizar los mecanismos actuales para las actividades y el servicio afectado por el problema Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la deficiencia de la actividad o servicio del servicio y elaborar el rbol de causas Paso 14: Armar el rbol de causas definitivo Paso 15: Identificar los efectos del problema Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema Paso 17: Armar el rbol de efectos Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el rbol de causas y el rbol de efectos

Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas crticas del problema
Se empieza identificando las causas crticas del problema, as como otras causas que puedan estar influyendo de manera decisiva en el surgimiento de dicho problema.
Es importante entender que esta Tarea empieza junto con la discusin anterior, pues la primera lista de las posibles causas crticas debe ser enumerada inicialmente, seguidamente de la discusin sobre el Problema Central. Posteriormente, se retroalimenta esta etapa hasta llegar a su forma definitiva, coherente con los pasos posteriores. Una alternativa til para identificar las causas crticas consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, es decir, elaborar una lista de las posibles causas que pueden estar generando el problema.

Tambin ser til contar con la opinin de expertos en el tema, que informen sobre las causas crticas que suelen generar el problema en las reas similares a la que nos interesa.
Para ello, ser necesario efectuar una o varias visitas de reconocimiento al rea descrita para identificar aspectos claves en la bsqueda de las causas crticas. (Estas causas son las que se relacionan directamente con el problema central, la relacin causaefecto es determinante para la situacin y muy visible) Se debe ir clasificando las causas para luego determinar el nivel de causalidad de cada una de ellas, diferencindolas entre las que estn directamente relacionadas al Problema Central, las que se relacionan con otras causas, las que definitivamente no son causas y las que s lo son pero no son relevantes para el problema.

RECOMENDACIONES: Lluvia de ideas: todos los participantes deben exponer sus ideas, sin hacer referencia a la opinin de otro participante, sino lanzando su propia idea, que debe ser expresada de manera completa. Recordar que la causa crtica ms importante debe reflejar la temtica que caracteriza el proyecto dentro de un rea estratgica especfica, tales como docencia, investigacin o Extensin. La causa crtica ms importante debe ser ubicada en el inicio de la lista y, en trminos grficos, en el lado izquierdo del rbol de problemas.

Paso 2: Eliminar las causas que no sean crticas o trasciendan el mbito del problema
La lista elaborada ser depurada de acuerdo a los siguientes criterios:
Aspectos que no se consideren crticos en la generacin del problema o partiendo de la clasificacin anterior, las que no son causas y las que s lo son pero no tienen relevancia. Aspectos que no se encuentren directamente relacionados con el problema. Aspectos sobre los cuales no sea posible ejercer control directo. (Los que no dependen de la Universidad)

Paso 2: Eliminar las causas que no sean crticas o trasciendan el mbito del problema
RECOMENDACIONES: Focalizar el anlisis de causas slo en el Problema Central. Es necesario tomar en consideracin que las causas deben reflejar un conjunto de temticas importantes para entender el Problema Central y sobre las cuales se puede actuar para resolver esta situacin negativa. Es fundamental entender que las causas sern el punto de partida para la construccin de los componentes y productos del proyecto.

Paso 3: Identificar las relaciones existentes entre las causas directamente relacionadas con el problema
Encontrar las relaciones de causalidad que existan entre las causas relacionadas con el problema.
Causas directas o de primer nivel, son las responsables directas de la generacin del problema. En caso de que una de las causas est dada o se encuentre relacionada con la escasa provisin de determinado servicio, las causas que se encuentren detrs de ella sern identificadas con un mayor nivel de detalle a travs del posterior anlisis de mercado.

Causas indirectas, que pueden ser fundamentales o de segundo nivel, son las que influyen en el surgimiento del problema a travs de su efecto sobre las causas directas, afectando de manera indirecta al Problema Central. Las causas directas dan origen a los objetivos especficos y las causas indirectas fundamentales, a los componentes, mientras las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las actividades a ser desarrolladas en el mbito del proyecto. Deben reflejar la inadecuacin de instrumentos (medios) para combatir una situacin negativa que influye en la generacin de un Problema Central sobre el cual se quiere actuar.

RECOMENDACIONES: Tener en cuenta la existencia de causas directas e indirectas, reconociendo que estas ltimas primero tienen consecuencias sobre las causas directas y luego sobre el Problema Central. Considerar que las causas directas de primer nivel se volvern objetivos especficos (en el rbol de objetivos) y, por lo tanto, debe reflejar su temtica.
Las causas indirectas se volvern medios (componentes o productos) y las ms indirectas deben reflejar la temtica a ser desarrollada en las actividades.

Paso 4: Armar el rbol de causas preliminar
Este paso consiste en armar el rbol de causas en base al ejercicio de identificacin de causas crticas directas e indirectas del problema.
En caso que alguna de las causas directas se encuentre dada por la deficiencia de determinado servicio o funcin de la Universidad, las causas indirectas se definirn con un mayor nivel de precisin si se realiza un anlisis de servicios y productos (salidas) de la Universidad (Sistema) en la docencia, investigacin o Extensin.

Paso 4: Armar el rbol de causas preliminar
RECOMENDACIONES: La causa crtica ms importante debe ser ubicada en el lado izquierdo del rbol de problemas, resaltando su interrelacin con las otras causalidades. Se debe analizar detalladamente la interrelacin entre causas directas e indirectas, pues estas se volvern respectivamente, objetivos especficos y medios (componentes, productos). En este sentido, una causa directa (objetivos especficos) puede tener varias causas indirectas (medios o componentes) o, viceversa, varias causas directas para una causa indirecta.

Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes
El siguiente paso consiste en eliminar las causas que no se consideren relevantes en el proceso de diseo del proyecto, es decir, aquellas causas que no sern controladas mediante las acciones de un proyecto. Cabe enfatizar que la eliminacin de estas causas se realiza con el fin de identificar con claridad la causa crtica cuya eliminacin o control permitir la solucin parcial o total del Problema Central, anteriormente identificado.

Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes
RECOMENDACIONES: Eliminar aquellas causas que se encuentren fuera del contexto institucional, dejando solamente aquellas causas que realmente puedan ser atacadas a travs de las actividades del proyecto y que resolveran el Problema Central. Las temticas se retroalimentan y, por lo tanto, muchas veces las causas y los efectos se turnan en la caracterizacin de la problemtica, haciendo difcil la identificacin de dnde poner cada uno de estos temas. La definicin de si un tema es causa o efecto, depender de la estrategia a ser llevada a cabo en el proyecto, poniendo como causa aquellos elementos sobre los cuales sern desarrolladas actividades para que al combatir esta situacin negativa, se contribuya para superar el problema central y sus efectos. (De acuerdo con las posibilidades de actuar)

Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crtica que ser controlada por el proyecto
Con el fin de garantizar la solucin del problema mediante el control de la causa crtica atendida por el proyecto, se deber mostrar la importancia de dicha causa en la generacin del problema.
Al realizar el Anlisis de productos o servicios de la Universidad como sistema, se tiene que considerar que est conformado por el anlisis de oferta y el anlisis de demanda del servicio o funcin en cuestin en las actividades de docencia, investigacin y extensin. (Con el fin de que la solucin tenga caractersticas de ser innovativa y competitiva)

Anlisis de oferta y demanda del servicio, funcin o productos de la Universidad (salidas)
El anlisis de oferta y demanda se debe realizar inicialmente, cuando una de las causas identificadas se encuentre dada por la ausencia, escasez o deficiencia en la provisin de un servicio.
En caso de tratarse de una causa directa, el anlisis servir para identificar las causas indirectas que la generan. En caso de tratarse de una causa indirecta, el anlisis de oferta y demanda ayudar a delinear las acciones que permitan eliminar dicha escasez o deficiencia. Anlisis de Oferta
En el anlisis de oferta se busca conocer si la escasez o deficiencia en la provisin del servicio se debe a la existencia de ineficiencias tcnicas, de ineficiencias econmicas o de insuficiente capacidad instalada. Las acciones que llevar a cabo el proyecto dependern de las causas que se identifiquen en esta seccin.

RECOMENDACIONES: Como la causa crtica ms importante caracteriza el proyecto, es necesario sostener su gravedad, enseando, si es el caso, la escasez, deficiencia en la provisin del producto o en prestacin del servicio dentro de la misin de la Universidad, o las limitaciones en la demanda.

Paso 7: Describir los intentos anteriores desarrollados
En muchos casos, el desarrollo de la misin de la Universidad en el rea de docencia, investigacin o Extensin es determinada o limitadas por un contexto institucional desfavorable. Por esta razn, es recomendable en primer lugar establecer cules son los agentes involucrados directa o indirectamente en la funcin misional, que tienen marcada influencia que puedan estar restringiendo el desarrollo de la misin Universitaria y, con ello, generando o agravando el problema identificado. Asimismo, es necesario examinar si existen intentos anteriormente desarrollados para solucionar el Problema Central y los motivos que llevaron al xito de las actividades o a un resultado desfavorable.

Paso 7: Describir los intentos anteriores desarrollados
RECOMENDACIONES: Describir los motivos para el xito o el fracaso de proyectos desarrollados anteriormente con caractersticas similares y, explicar si tuvieron lugar en el rea, mbito o zona donde ahora se buscar desarrollar el proyecto. Al investigar sobre estos intentos, uno puede incrementar la informacin para mejorar la toma de decisiones y proponer elementos concretos para optimizar el desarrollo de las actividades en el futuro.

Paso 8: Identificar las entidades que desarrollan la misin especfica o proveen el servicio
En segundo lugar, es necesario elaborar una relacin de las principales entidades pblicas o privadas que proveen el servicio o misin especfica que trata el proyecto en el rea afectada por el problema.
Al mismo tiempo se debe conocer la cantidad ofertada en la localidad o regin, dependen del rea del proyecto. Esto nos permitir tener una idea de la importancia de cada una de las entidades listadas. Al describir la cantidad ofertada, se debe identificar la unidad de medida, el nmero especfico de la cantidad ofertada y el ao correspondiente al dato.

Paso 8: Identificar las dependencias o entidades que desarrollan la misin o proveen el servicio
RECOMENDACIONES:
Si no hay prestacin de servicios en la zona especfica, se puede mencionar el caso de entidades que se encuentren en otras reas cercanas o que influyen y que ofrecen servicios similares. Es importante hacer referencia al ao al cual se ofrece el dato sobre la cantidad ofertada, facilitando el dato ms actualizado con el cual se cuenta o un anlisis retrospectivo o proyeccin si es posible.

Paso 9: Describir y analizar las tcnicas o procesos de las dependencias que desarrollan la funcin a la que el proyecto se enmarca:
Presentar una breve descripcin de las tcnicas y tecnologas utilizadas en las funciones de docencia, investigacin y Extensin por las principales entidades oferentes del servicio o producto que trata el proyecto.
Adems, realizar un anlisis sobre la calidad de las tcnicas o tecnologas actualmente utilizadas, con el fin de determinar si la restriccin en la oferta disponible es un problema de ineficiencia tcnica. En caso que se identifiquen importantes ineficiencias tcnicas, algunas de las acciones del proyecto se debern orientar a corregir estas ineficiencias.

Paso 9: Describir y analizar las tcnicas o procesos de las dependencias que desarrollan la funcin a la que el proyecto se enmarca: OJO: El anlisis del problema debe incluir las deficiencias o limitaciones que ocasiona el problema en el cumplimiento de metas establecidas en cuanto a la cobertura, calidad o eficiencia administrativa, relacionada con la funcin especfica de la Universidad en la que se enmarca el proyecto.

Paso 9: Describir y analizar las tcnicas de cumplimiento de la funcin o provisin de las entidades o dependencias oferentes
RECOMENDACIONES: Describir no solamente las tcnicas utilizadas, sino resaltar adems las ineficiencias que pueden haber y que sern superadas con el proyecto propuesto. Destacar particularmente aquellas deficiencias que se relacionen con limitaciones que puedan promover incremento de los costos, promoviendo adems una ineficiencia econmica. (por ejemplo contratacin de personal innecesario, desgaste, subutilizacin de reas o mal uso de recursos o elementos )

Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de asignacin del servicio
Se mostrar tambin una breve descripcin de los mecanismos de asignacin del servicio.
Se deber especificar si la asignacin se realiza a travs de precios de mercado, a travs de precios subsidiados, a travs de cuotas, o de algn otro mecanismo. Al mismo tiempo se deber especificar si este mecanismo de asignacin permite o no cubrir los costos de produccin y provisin del servicio. En caso que no lo permita, los mecanismos de asignacin presentarn un problema de ineficiencia econmica.

Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de asignacin del servicio
RECOMENDACIONES: Cuando se encuentren importantes ineficiencias econmicas, algunas de las acciones del proyecto se debern orientar a crear un nuevo mecanismo de asignacin del servicio.
Resaltar entre las ineficiencias econmicas, aquellas que tengan impactos negativos en la competitividad de la actividad llevada a cabo, tales como aquellos relacionados al costo de produccin.

Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada
En este paso se debe determinar si la escasez, deficiencia del servicio, producto o funcin se debe a que la capacidad instalada es insuficiente.
Un indicador til es el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada.
Por ejemplo, si ste se encuentra alrededor del 100%, podemos afirmar que la capacidad existente sera insuficiente para atender a un incremento de la demanda actual por el servicio.

Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada
RECOMENDACIONES: La capacidad instalada se puede obtener a partir de la estimacin de la cantidad potencial que se puede producir (de un producto) o prestar por el servicio (en trminos de nmero de usuarios o personas que pueden ser atendidas) en determinado momento. Tambin se puede completar esta informacin con la estimacin de la utilizacin real en trminos porcentuales a partir de rangos, que pueden ser enseados a especialistas en el tema para que presenten su percepcin en forma de respuesta a un cuestionario.

Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio
Anlisis de Demanda
El anlisis de demanda tiene como objetivo averiguar si la escasa utilizacin, o valoracin de la funcin en el cumplimiento de la misin de la Universidad, se debe a factores que limitan la demanda. Entre los posibles factores de demanda que pueden limitar la utilizacin del servicio se encuentran: La escasa disponibilidad del dinero necesario para la adquisicin del servicio. El desconocimiento en relacin a las cualidades del servicio.

Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio
RECOMENDACIN: En caso que la escasa inversin o dotacin sea uno de los factores que determinan la deficiencia, o falta de demanda del servicio, sera importante considerar este hecho al momento de determinar el futuro precio de venta del servicio o los costos relacionados con el cumplimiento de la funcin acadmica de la Universidad. Asimismo, en caso que el desconocimiento en relacin a las cualidades del servicio o de la funcin sea uno de los factores que limitan la demanda, se deben incluir acciones de divulgacin y promocin de las cualidades del servicio.

Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la escasez o deficiencia en la provisin del producto, funcin o servicio y elaborar el rbol de causas
En caso de haberse identificado como causa directa la escasa
utilizacin o valoracin del servicio o la funcin, se podr precisar utilizar el anlisis de oferta y demanda para determinar si las causas indirectas del problema corresponden a factores de oferta (ineficiencias tcnicas, ineficiencias econmicas y/o insuficiencia de capacidad instalada) o a factores de demanda (falta de capacidad econmica, poco posicionamiento, imagen institucional y/o desconocimiento de las cualidades del servicio).
El siguiente paso consiste, entonces, en reelaborar el rbol de causas en base a la precisin de las causas indirectas, a partir del anlisis de oferta y demanda efectuado.

Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la escasez, deficiencia en la provisin del servicio, producto o funcin de la Universidad y elaborar el rbol de causas
RECOMENDACIONES:
Especificar las interrelaciones entre las causas directas e indirectas relacionadas con la inadecuacin en trminos cuantitativos y cualitativos de la oferta existente en la actualidad. Identificar tambin las relaciones entre este tipo de causas relacionadas con el anlisis de oferta y demanda o y las dems causas.

Paso 14: Armar el rbol de causas definitivo
Por ltimo, en base al rbol de causas preliminar y al anlisis de oferta y demanda realizado, se elabora el rbol de causas definitivo, que se debe mostrar como las races del rbol de causas y efectos completo.
Asimismo, se debe mostrar ordenadamente las causas directas e indirectas considerndolas como la base (races) para el rbol de Problemas. Es importante considerar tres niveles bsicos de causalidad: las causas directas y dos niveles de causas indirectas, relacionadas con la inadecuacin de instrumentos de accin y que se volvern posteriormente componentes y actividades.
T2 - Elaborar el rbol de Problemas (F1 a F3)

Paso 14: Armar el rbol de causas definitivo (F3)
Problema Central
Problema Central
Causas Directas
Causa Directa 1
Causa Directa 2
Causa Directa n
Causas Indirectas fundamentales Causas Indirectas de segundo nivel
Causa Indirecta 1
Causa Indirecta 2
Causa Indirecta 3
Causa Indirecta 4
Causa Indirecta 5
Causa Indirecta 6
Causa indirecta 1.1
Causa indirecta 1.2
Causa indirecta 3.1
Causa indirecta 3.2
Causa indirecta 6.1
Causa indirecta 6.2

Paso 14: Armar el rbol de causas definitivo
RECOMENDACIONES:
Es importante recordar que desde el rbol de problemas hasta el rbol de objetivos: las causas directas dan origen a los objetivos especficos las causas indirectas fundamentales dan origen a los componentes. las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las actividades a ser desarrolladas en el mbito del Proyecto.
A pesar de este paso hablar de rbol de causa definitivo, cuando se desarrollen las tareas posteriores siempre se debe considerar volver a los primeros pasos y revisarlos.

Paso 15: Identificar los efectos del problema
Los efectos del problema son aquellos que caracterizan las consecuencias de la situacin que existira en caso de no ejecutarse el proyecto, es decir, en caso de mantenerse inalterado el orden actual de las cosas.
Es importante entender que este Paso ya empieza en la etapa anterior, aunque posteriormente debe ser retroalimentado hasta llegar a su forma definitiva coherente con los pasos posteriores.

Paso 15: Identificar los efectos del problema
Al respecto, es importante distinguir entre efectos que actualmente pueden observarse y que son consecuencia del problema en su magnitud actual, y aquellos efectos potenciales que aun no se observan pero que con una alta probabilidad surgirn en caso de mantenerse la situacin problemtica actual. Ambas clases de efectos deben ser considerados.

Paso 15: Identificar los efectos del problema (P5-F1)
RECOMENDACIONES:
Focalizar el anlisis de los efectos slo en el Problema Central, considerndolos como las consecuencias negativas del desarrollo del Problema Central.
Una alternativa sencilla para identificar los principales efectos que se generaran en caso de subsistir el problema, consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, es decir, elaborar una lista de los posibles efectos que podran generarse o profundizarse como consecuencia del problema.

Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema
Al igual que las causas del problema, los efectos identificados pueden ser directos o indirectos, dependiendo de la relacin que guarden con el problema en su magnitud actual.
Muchas veces se consideran los efectos directos como aquellos relacionados con el entorno inmediato del proyecto y los efectos indirectos como aquellos que permiten acercarse a los impactos sobre la Universidad, lo local, regional o nacional desde una perspectiva ms global.

Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema
RECOMENDACIONES: La principal recomendacin es recordar a todos los agentes involucrados con la problemtica y revisar si se han considerados los efectos sobre cada uno de los dolientes del problema.
Es importante recordar que los efectos se volvern fines y, por lo tanto, sern importantes elementos para identificar los beneficios que se generarn con las actividades a ser desarrolladas. La evaluacin consiste en comparar los beneficios sociales, institucionales, econmicos y ambientales con los costos del proyecto.

Paso 17: Armar el rbol de Efectos (F3)
El siguiente paso consiste en armar el rbol de efectos en base a la informacin obtenida hasta el momento.
Efecto Final
Efectos Indirectos Efectos Indirectos Efectos Indirectos
Efectos Directos
Efectos Directos
Problema Central (PC)

Paso 17: Armar el rbol de Efectos
RECOMENDACIONES: Organizar en ramas los efectos directos e indirectos, resaltando la relacin que existe entre ellos. Separar el efecto final, que necesariamente debe recaer sobre una parte que afecta directamente la misin de la Universidad, llegando siempre a las consecuencias sobre una funcin misional especfica.

Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el rbol de causas (Paso 14) y el rbol de efectos (Paso 17)
El ltimo paso de esta segunda tarea consiste en reunir en un mismo diagrama el rbol de causas (Paso 14) y el rbol de efectos (Paso 17).
Se pueden trabajar ramas que vengan desde las causas hasta los efectos, reflejando la relacin de causalidad ms directa entre determinadas temticas. En cada etapa es necesaria la retroalimentacin con los pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta el final de la elaboracin del marco lgico, solo logrando una versin realmente definitiva al trmino de todo el proceso.
Efecto Final
T2 - Elaborar el rbol de Problemas (F1 a F3)
Efectos Indirectos
Efectos Directos Problema Central Causas Directas Causas Indirectas

RECOMENDACIONES: Muchas causas tambin son caracterizadas como efectos y la posicin que cada una asuma en el rbol completo depender de la estrategia de accin que posteriormente se desarrollar, o sea, tratar como causas aquellos problemas que sern atacados por las actividades que se planean llevar a cabo. Buscar que la presentacin de las causas y de los efectos sea lo ms simtrica posible, resaltando con colores distintos los diferentes elementos que componen el rbol de problemas. (En actividades de capacitacin)
Elaborar el rbol de Objetivos

Paso 1: Definir el propsito u objetivo general
El Objetivo General del proyecto debe ser nico ya que soluciona el Problema Central encontrado. Se relaciona con la funcin de una dependencia o rea especfica dentro de la misin de la Universidad.

Paso 1: Definir el propsito u objetivo general
RECOMENDACIONES Para plantear el Objetivo General, se convierte el Problema Central en una situacin positiva, considerando que la forma correcta de expresar los objetivos es empezando con un verbo en infinitivo. El Propsito debe ser uno slo, dado que se refiere a la solucin que se le da al Problema Central con la realizacin del proyecto. Debe especificarse el cambio que se va a lograr con el proyecto.

Paso 2: Conversin de las causas del problema en componentes (productos) del proyecto y elaboracin del rbol de componentes
Los componentes o productos para solucionar el problema estn relacionados con la eliminacin o control de sus causas.
La manera ms sencilla de definir tales componentes o productos consiste en reemplazar las causas, es decir, los hechos que ocasionan el problema, por hechos opuestos que contribuyan a solucionarlo.

Paso 2: Conversin de las causas del problema en medios del proyecto y elaboracin del rbol de medios
Problema Central
Causa Directa 1
Causa Indirecta Causa Indirecta
Objetivo General
Objetivo Especfico 1
Causa Indirecta
Causa Directa 2
Objetivo Especfico 2
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
A22
A23
A24
A31
A32
A41
A42

Paso 2: Conversin de las causas del problema en medios del proyecto y elaboracin del rbol de medios
RECOMENDACIONES:
Como las Causas estn expresadas en sentido negativo, se las debe transformar en sentido positivo para que se conviertan en Medios. De esta manera, tienen que mantener la congruencia con las dificultades que puedan surgir en la formulacin, pues indican deficiencias en el anlisis de problemas, por lo que es necesario analizar los pasos anteriores nuevamente.

Paso 3: Conversin de los efectos del problema en componentes (productos) del proyecto y elaboracin del rbol de componentes
Los
componentes o productos del proyecto son las consecuencias positivas que se espera lograr con la solucin del problema. Por ello se encuentran vinculados con los efectos de dicho problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que ste generara en caso de no ejecutarse el proyecto. La manera ms sencilla de definir los componentes (productos) es a travs de la identificacin de los efectos deseados tras la solucin del problema.

Paso 3: Conversin de los efectos del problema en bjetivos del proyecto y elaboracin del rbol de Objetivos
Efecto Final
Efecto Indirecto 1
Fin Principal
Finalidad Indirecta 1
Efecto Efecto 1 Directo 1
Efecto Efecto 2 Directo 2
Finalidad Efecto 1 Directa 1
Finalidad Efecto 2 Directa 2
Problema Central
Objetivo General

Paso 3: Conversin de los efectos del problema en Objetivo del proyecto y elaboracin del rbol de Objetivos
RECOMENDACIONES: Convertir los efectos del rbol de Problemas en componentes (productos) en el rbol de Objetivos, manteniendo la coherencia y la jerarqua.

Paso 4: Armar el rbol de Objetivos Especficos (medios fines)
El ltimo paso de esta tercera tarea consiste en reunir en un mismo diagrama el rbol de componentes (productos) (Paso 2) y el rbol de objetivos (Paso 3).

Paso 4: Armar el rbol de medios - Objetivos
Fin Principal
Finalidades Indirectas
Finalidades Directas Propsito Objetivo Central Objetivos Especficos Medios Fundamentales Componentes Medios de Segundo Nivel, Actividades

Paso 4: Armar el rbol componentes (productos) de objetivos
RECOMENDACIONES: Revisar la correspondencia con el rbol de Problemas, ya que el rbol de Objetivos (Objetivos, Componentes) mantiene la misma estructura y niveles de jerarqua pero en sentido positivo. No olvidarse que el proyecto debe presentar los objetivos general y especficos de acuerdo con el problema central y con las reas de intervencin que permiten un producto y componente.
Descripcin de las Actividades

Paso 1: Plantear Actividades por cada Componente
Como en el rbol de Objetivos ya se encuentran definidos los Objetivos especficos que se desagregarn en los Componentes del Marco Lgico, se tienen que formular Actividades para cada uno de los Componentes.
Las Actividades constituyen las acciones o pasos especficos orientados al cumplimiento de cada Componente o producto.
Son el sustento principal del presupuesto, pudiendo contener acciones inclusive referidas a la parte administrativa del proyecto.

Asimismo, se debe tener en cuenta que las Actividades permiten lograr determinados Productos, los cuales estn asociados a los Componentes del Marco Lgico. Es importante sealar qu Productos se lograrn y con qu Actividades, especificando adems el Componente correspondiente.

RECOMENDACIONES: Verificar que las Actividades estn agrupadas por Componentes. De este modo, cada uno de los Componentes del Marco Lgico, posee Actividades que deben realizarse previamente para el logro de los productos asociados a estos componentes. Este paso es muy importante porque permite, posteriormente, guiar la elaboracin de Planes Operativos, vinculando los indicadores de insumos (especialmente las metas presupuestarias) con los metas fsicas asociadas a los productos.
Definir el mbito de Accin del proyecto
Paso 1: Definir el rea, la funcin misional, dependencia y la Poblacin Beneficiaria
Paso 2: Comparar con rea, la funcin misional, dependencia y la Poblacin afectada

Paso 3: Determinar el nivel de cobertura del proyecto

Paso 1: Definir la Poblacin Beneficiaria
Se debe identificar la rea, la funcin misional, dependencia y la Poblacin Beneficiada cuantificando la poblacin que requiere los servicios ofrecidos por el proyecto y la poblacin que ser atendida por el proyecto.
Asegurar que se especifica si parte de esta poblacin ya accede a este tipo de servicio (o producto), ofertado por otra institucin. Tambin es importante sealar claramente el grupo meta o poblacin objetivo, que se beneficiar de los servicios del proyecto.

Paso 1: Definir la Poblacin Beneficiaria
RECOMENDACIONES: Identificar la poblacin beneficiaria directamente e indirectamente de las actividades llevadas a cabo en el proyecto. La poblacin beneficiaria directamente se considera como el grupo meta, pero tambin hay que sealar a la poblacin beneficiaria indirectamente, pues permite establecer una mejor valoracin de los beneficios acadmicos, sociales y/o econmicos generados, que deben ser contrastados con los costos para realizar la evaluacin acertada del proyecto.
Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical

Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificacin los objetivos del proyecto

El Marco Lgico es una matriz de doble entrada de 4 X 4 y que define en la primera columna los niveles de objetivos que se plantea para el plan, programa o proyecto de accin. Estos se obtienen a partir del rbol de Objetivos (el cual se basa en el rbol de Problemas), colocando la estructura dentro de la primera columna de la matriz del Marco Lgico, tal como se observa en el siguiente esquema:

rbol de Problemas rbol de Objetivos
Resumen Narrativo Mision
PROBLEMA
Objetivo General Componentes productos Actividades

RECOMENDACIONES:
Tener en cuenta que el Objetivo General debe ser consistente con la misin y visin de la Institucin, y con los Lineamientos Generales del Plan de Desarrollo. Asimismo, deben identificarse los impactos econmicos, sociales y medio ambientales.
En el caso del Objetivo General, debe existir uno slo que sea coherente con Problema Central, sin ser una re-expresin ni de la misin o el fin de la dependencia ni de los Componentes, pero manteniendo coherencia con ellos. Igualmente, debe estar en el mbito de control de la unidad gestora del proyecto.

RECOMENDACIONES Los Componentes deben ser coherentes con los objetivos especficos planteados, debiendo demostrar si la Universidad tiene la suficiente capacidad tecnolgica, institucional, de infraestructura, de capital humano y financiera para llevar a cabo las Actividades correspondientes a cada uno de dichos Componentes. Las Actividades deben mantener la coherencia con sus respectivos Componentes, describiendo las condiciones fsicas, humanas y financieras necesarias para su desarrollo, as como su cronograma de ejecucin.
Indicadores y Medios de Verificacin

Paso 1: Indicadores y Medios de Verificacin de las Actividades Paso 2: Indicadores y Medios de Verificacin de los Componentes Paso 3: Indicadores y Medios de Verificacin del Objetivo General

Paso 1: Indicadores y Medios de Verificacin de las Actividades
Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de Insumo. Estos cuantifican los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.
Usualmente estn expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, cantidad de horas o das laborados. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por s mismos, no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.

Es conveniente que como indicadores se presente al Presupuesto para cada Actividad a ser producido por el proyecto.
Respecto a los Medios de Verificacin, stos deben permitir obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente constituye los documentos del control y registro contable de la unidad ejecutora. ?

RECOMENDACIONES: Considerar que los indicadores de las Actividades marcan la pauta inicial para la rentabilidad social, beneficio acadmico y la eficiencia econmica as como para el anlisis costo-eficacia de las acciones que realiza la institucin, unidad o proyecto. Verificar que se costeen cada una de las Actividades de manera desagregada, y que se identifiquen los medios de verificacin pertinentes. En caso necesario, se deben costear las medidas de mitigacin de los impactos negativos.

Paso 2: Indicadores y Medios de Verificacin de los Componentes
Los indicadores del nivel de los Componentes son llamados indicadores de Producto, pues reflejan los bienes y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una determinada intervencin. Son el resultado de la combinacin y uso de los insumos sealados anteriormente por lo que es de esperar que estn claramente asociados con ellos.
Son importantes para efectuar un seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por s mismos, no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin.
Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, productos, bienes etc., que debern entregarse. Respecto a los Medios de Verificacin de este nivel, estos se refieren a dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados que han sido contratados, han sido producidos.

RECOMENDACIONES
Tener en cuenta que estos indicadores deben especificar como reconocer el xito en la realizacin de cada uno de los Componentes. Verificar que los indicadores del nivel de Componentes mantengan coherencia con los resultados esperados, y que definan las variables, metas, unidades, metodologa, mbito geogrfico y fuentes de informacin.

Paso 3: Indicadores y Medios de Verificacin del Objetivo General
Los indicadores del Objetivo General indican el progreso en el logro del mismo, y son llamados indicadores de Resultado, pues reflejan los objetivos (generales y especficos) definidos de los proyectos.
Por lo general, el resultado del propsito del proyecto no puede ser medido sino hasta que se encuentre finalizado el conjunto de las actividades que lo caracterizan o hasta que se alcance un nivel de maduracin necesario en actividades de carcter permanente. Por ello, los indicadores de este nivel describen el resultado principal logrado al final del proyecto.

Los indicadores a nivel del Objetivo general deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Los medios de verificacin de los indicadores del Propsito son las fuentes para que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para observar si los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del subproyecto.

RECOMENDACIONES: Considerar que los indicadores de este nivel son el referente principal para concebir los resultados a generar estrictamente por el proyecto, estando todos obligatoriamente sustentados en el xito de los Componentes. Los indicadores del logro del Objetivo General deben mantener coherencia con el Objetivo planteado, definiendo las variables, unidades, metodologa, mbito geogrfico y fuentes de informacin, considerando adems la tendencia pasada, el valor actual y las metas.
Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes Paso 3: Plantear los supuestos del Propsito

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades
Los supuestos son por definicin riesgos no neutralizables (factores no controlables), pero se formulan como condiciones de xito para el logro de cada objetivo.
En el campo de las Actividades, se consideran a los riesgos externos importantes en el entorno de las actividades que no deben presentarse para lograr los Componentes.

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades
RECOMENDACIONES: Para formular los supuestos de las Actividades, una pregunta til es: Qu podra ocurrir que, aunque se ejecuten las acciones planteadas, no se cumplan adecuadamente los Componentes establecidos? Verificar que estos supuestos hayan sido expresados en sentido positivo y que reflejen su entorno, comprometiendo con ello el logro de los Componentes.

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
Los supuestos del nivel de Componentes son los factores externos importantes, como acontecimientos, decisiones o condiciones que deben ocurrir para que los Componentes alcancen el Objetivo General para el cual se llevaron a cabo.
Se tiene que tener en cuenta que existen dos tipos de supuestos, los que pueden ser controlados en alguna medida y aquellos sobre los que no se tiene control. Para los primeros, es necesario explicar qu medidas se tomarn para internalizar los riesgos.

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
RECOMENDACIONES:
Una pregunta til para formular los supuestos de los componentes es: Qu podra ocurrir que, aunque se logre concretar los componentes planteados, no se cumpla adecuadamente el Objetivo General establecido? Revisar que se hayan planteado los supuestos como condiciones de xito, que reflejen su entorno y que comprometan el logro del Propsito.

Los supuestos del Objetivo General son condiciones sobre los
factores que inciden directamente en la evolucin del logro de los resultados del proyecto que comprometen la obtencin de los impactos asociados a la funcin misional de la Universidad en la cual se enmarca. Son los factores externos importantes que deben existir para que el proyecto contribuya significativamente al logro de la Misin de la Universidad. Considerar que tambin existen supuestos fatales, relacionados a los riesgos no neutralizables y altamente probables de que ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del proyecto. En este caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir estos riesgos.
Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo General

Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo General
RECOMENDACIONES:
Al plantear los supuestos del Objetivo General considerar la siguiente pregunta: Qu podra ocurrir que, aunque se logre cumplir el propsito planteado, no se llegue a concretar el fin establecido?
Verificar que los supuestos del Objetivo General se hayan redactado en sentido positivo y que reflejen su entorno, comprometiendo el logro de l Fin.
Check List - Marco Lgico

Mdulo I: Problemas y Objetivos TAREA 1 - Identificar el Problema Central
El Problema Central es nico, est focalizado y no utiliza expresiones de ausencia
TAREA 2 - Elaborar el rbol de Problemas

Se han identificado de forma consistente las causas y los efectos del Problema Central.
TAREA 3 - Elaborar el rbol de Objetivos

Se han elaborado coherentemente el objetivo general (propsito), los objetivos especficos, los componentes y las actividades, a ser logrados con el proyecto

Mdulo I: Problemas y Objetivos TAREA 4 - Descripcin de las Actividades
Las actividades se encuentran agrupadas por componentes y se han identificado los productos (asociados a los componentes) que se contribuirn a obtener con cada actividad.
TAREA 5 - Definir el mbito de Accin del proyecto

Se ha diferenciado entre la poblacin afectada por el problema y la poblacin beneficiaria de las actividades del proyecto, sea directamente (grupo meta), sea indirectamente.

Mdulo II: Matriz del Marco Lgico TAREA 6 - Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical
Se ha garantizado una lgica vertical coherente y pertinente para resolver la problemtica identificada.
TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificacin

Se ha logrado un sistema de indicadores, con sus respectivos medios de verificacin, que servirn como base para el seguimiento del proyecto.
TAREA 8 - Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal

Se encuentran identificadas todas las condiciones que garantizan el xito de los objetivos del proyecto y estn organizadas por cada uno de los cuatro niveles.
FINALIZACION
La informacin del proyecto esta organizada. Es un proyecto bien pensado, que obedece a una correcta lgica y ahora esta listo para ser llenado el engorroso formato
FUENTES
La metodologa Marco Lgico fue utilizada por la USAID (EEUU, 1955) luego fue adoptada por organismos internacionales como la Unin Europea, el Banco Mundial, El BID, la GTZ, la ACCI, la Agencia Espaola de Cooperacin, FIDAMERICA, entre otras organizaciones.
Elabor. Manuel Fierro P. Planeacin. UNILLANOS

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EL MARCO LOGICO EN EL DISEO DE PROYECTOS

Lgica del proyecto

Mdulos - Marco Lgico

Identificar el Problema Central

Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Procedimientos para un correcto planteamiento:

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Identificar el Problema Central

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

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Elaborar el rbol de Problemas

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Elaborar el rbol de Problemas

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Elaborar el rbol de Problemas

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T2 - Elaborar el rbol de Problemas (F1 a F3)

Causas Indirectas fundamentales Causas Indirectas de segundo nivel

Causa indirecta 1.1

Causa indirecta 1.2

Causa indirecta 3.1

Causa indirecta 3.2

Causa indirecta 6.1

Causa indirecta 6.2

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Elaborar el rbol de Problemas

Efectos Indirectos Efectos Indirectos Efectos Indirectos