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Es un proceso de influencia social. En el que una persona dirige a los miembros de un grupo hacia un objetivo.

Supuestos:
El lder posee un conjunto de cualidades

que le permiten ejercer influencia en cualquier situacin. La identificacin de esas cualidades permitir seleccionar lderes eficaces.

Esta aproximacin domin hasta mitad del siglo XX, luego fue reemplazada por las aproximaciones conductuales.
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Qu evidencia emprica hay?

Judge, Bono, Ilies y Werner (2000):

Meta-anlisis de 94 estudios. R = .47 entre:

Judge y Bono (2000):

Los 5 grandes rasgos de personalidad [Big Five: Apertura a la experiencia, Responsabilidad, Extraversin, Afabilidad, Neuroticismo (AREAN); Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, and Neuroticism (OCEAN)] Efectividad del lder.

Resultados obtenidos en 200 organizaciones. R = .40 entre:

Los 5 grandes rasgos de personalidad (Big Five) Liderazgo transformacional.

Conclusin (Avolio, Sosik, Jung y Berson, 2003):

La personalidad es importante para entender el liderazgo. No todo depende de las caractersticas situacionales.

Supuestos:
Los lderes eficaces desarrollan una serie de

conductas clave. El entrenamiento en esas conductas contribuir a la formacin de lderes eficaces.

Esta aproximacin domin desde mitad del siglo XX hasta los 80.

Los estudios de la Universidad de Ohio:

subyacen a las conductas de los lderes? Aparecen 2 dimensiones principales:

Cules son los factores o dimensiones que

Consideracin: grado en el que el lder ayuda a sus subordinados, se muestra prximo, cordial, considerado, se preocupa por ellos, est dispuesto a escuchar. Iniciacin de estructura: grado en el que el lder aclara los objetivos, define las tareas, asigna tareas, explica procedimientos, especifica plazos y estndares de rendimiento.
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Los estudios de la Universidad de Ohio:

Evidencia emprica?

Relacin positiva entre:

Otras dimensiones similares:

Consideracin y Satisfaccin de los subordinados. Iniciacin de estructura y eficacia. Consideracin e Iniciacin de estructura, por una parte, y satisfaccin y eficacia, por otra Los mejores lderes puntan alto en las dos dimensiones.

Universidad de Michigan: Lderes centrados en las

personas/empleados; lderes centrados en la produccin/tarea. Bales: Lder socio-emocional; lder facilitador de tareas.

La malla gerencial de Blake y Mouton.

McGregor: Teora X y TeoraY. Objetivo de los lderes:

Integrar el logro de los fines personales con el logro de los

fines de la organizacin.

El modelo de Fiedler (1965, 1967):

El tipo ms eficaz de liderazgo depende de diversos factores:
Las relaciones lder-miembros. La estructura de la tarea. El poder del puesto.

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El modelo de Fiedler (1965, 1967):

Los lderes orientados a la tarea son ms eficaces en

situaciones muy favorables o muy desfavorables. Los lderes orientados a las personas son ms eficaces en situaciones intermedias.

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El modelo de los caminos de meta (Evans, 1970; House, 1971):

El papel de los lderes consiste en ofrecer guas para la

realizacin de las tareas (iniciacin de estructura) y recompensas que satisfagan y reconozcan los esfuerzos realizados (consideracin). La eficacia de los estilos de liderazgo depender de:
Las caractersticas de los subordinados. Las presiones ambientales. Las caractersticas de la tarea.

Predicciones:
La consideracin ser ms til en situaciones estructuradas. La iniciacin de estructura ser ms til en situaciones ambiguas o estresantes.

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El modelo de liderazgo participativo (Vroom y Yetton, 1973): Considera el papel del lder en la toma de decisones. La conducta del lder debe adaptarse a la situacin. Estilos de liderazgo y grado de participacin de los subordinados.
1. El lder toma la decisin usando la informacin que dispone, sin consultar. 2. El lder obtiene informacin de sus subordinados y toma la decisin. 3. El lder consulta individualmente con sus subordinados, solicita ideas y sugerencias, y toma la decisin. 4. El lder consulta con sus subordinados en grupo, solicita ideas y sugerencias, y toma la decisin. 5. El lder consulta con sus subordinados en grupo, solicita ideas y sugerencias, el grupo evala alternativas, y toma la decisin colectivamente.

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El modelo de liderazgo participativo (Vroom y Yetton, 1973):

Los mtodos participativos son mejores cuando:
La calidad de la decisin es importante. El compromiso de los subordinados es importante.

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Para entender el liderazgo hay que considerar tambin a los subordinados (percepciones, actitudes, conductas). Leader-Member Exchange (LMX) Theory (Graen y cols).
El liderazgo es un proceso didico. Los lderes desarrollan relaciones nicas con cada uno de

sus subordinados. La calidad de esa relacin afecta a las experiencias y conductas en el trabajo.

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Las personas tenemos teoras implcitas sobre el liderazgo:

Ideas acerca de lo que es y hace un lder.

Si observamos a personas con esas caractersticas, les atribuimos el papel de lder. Atribuimos resultados a los lderes para reforzar la idea de que las personas controlamos el ambiente.

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Emerge como una aproximacin dominante a partir de los 90. Se refiere a un proceso de influencia sobre las actitudes, conducta y valores de los miembros de la organizacin, en el que adems se desarrolla compromiso con cambios importantes en los objetivos y estrategias de la organizacin. Los lderes transformacionales:

Resaltan el valor e importancia de los resultados de la tarea. Activan las necesidades de orden superior de los

subordinados. Les animan a ir ms all de sus propios intereses y trabajar por la organizacin. Transmiten confianza y respeto.

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Incluye las siguientes dimensiones :

1. Carisma (influencia idealizada): la capacidad de influir

sobre los subordinados a travs de las emociones que suscita el lder y la identificacin con ste. 2. Motivacin inspiradora: grado en el que el lder ofrece una visin motivadora e inspiradora, presenta retos difciles pero motivadores, comunica optimismo sobre el logro de objetivos, y explica el sentido y el significado de las tareas. 3. Estimulacin intelectual: grado en el que el lder incrementa la atencin sobre los problemas, y estimula que se vean desde una nueva perspectiva. 4. Consideracin individualizada: grado en el que el lder ofrece apoyo, estmulo y promueve el desarrollo de cada uno de sus colaboradores.

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