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Dd ose. MARTHA. ALICIA,ALLES oy " DESEMPENO POR COMPETENCIAS : Evaluacién de 360°, loners >a ae] =) Dic de cei Cai GRANICA Di Invades ‘BUENOS AIRES - MEXICO -SANTIAGO - MONTEVIDEO s\Sa0 1m, 204 8 iki Gis pen bce epee es 0 mt st eta SA, i a es ire Aen Sanat Pont papain Fa erraprnp pipe “as comatsoent " Juan Carlos Cincota, ‘Simon Mai porsu pacientey profesional revision de los originales esasine 1p Javier Fernando Burman, por su creation participaciin ene etre send isco de ls formulas inhidos net ora Sogn Tea dtpionsecn ‘iyi sealoet Ee gna Gyatiedincom edo tne derecho deere doen pare tale fms ec dept qa marc ee L725 npn Arpeninn.Pauin rtn INDICE meTRoDLCCION as (Climo relsconsr la cag debr egedoncon edcempti 1B ‘Staples en todo dpe de arganacenes Ss Lagelin pr compeundaresun meiopan nario Jetvs organzacionales. Cuando a cada empleado se le ja objetivo, extoe son parte de esa “cascada de objetvosorganizaconaes" Desde la perspectva del empleado, esa fjacin de objetivo le permite for- mar pate de la empresa, lo ajuda avineula su quehacer diario con lo abet ‘vos onganizacionalesy con los resultados. En este seat planta Mathis! la ev 1. Mati Rabi Jon Jb Hc Rare Monae Southern Cale Pig, ca nreaieée 17 Iuacién de desempetio, relacionando la estrategia global de los negocios com los objeivosindviduales del empleado. Eh concepto parece may selo peroseganent fa mayer de os plese ecm cor qu Pru seh dio pre qu seo Soc lhacy de qu mdse ean cou eae delor egoin Stead pres orgnzatn del que, comercial nes de Grove afin del gobi, fede a ada na de ss enpleado de qué modo Souter os ejetor del oratizac, no sl ogra qe le Sona eae mgr ares ineamente Anbar ue ve seta mejor ods nanan ee cmp ab Stn enon prem ongarizacin tne tn objeto geal que haben duce objets uae, que suv, faconan ev bjt inal De tewelouerpo ey spl okay gue leo acao. a ors desta acai de emp con ean como cone La hrc en poo sr mis 0 eos oseal, pro inimurumenacign yuna serie de element ch etoro seria 1s edadros Cttermlante del oo fac de in sta Dar eedac, dc lene plead como et hacen com se mesma prs una era ele Erm con su up, cons pena Mucho se habla en exos das deport manage de gen del co society de stan contain esp el emo dese ns humavon pt ls empress ican en ss apa, A a combination Se oon nue conerps ute con errata qe peta elie dex trends dedaremor ee aaj, ‘Qos pefrmence manage? Sse acid eo que la fncin bisa et aj re persnn er e prdiesades, o porta cul sea pos port den, sempre exer que un empledoprduca ab Eno dad. Ego fo gus sea de 6 Para qu os estan se Ene eon dee conse "qi sepa, ect Feros, edt qu gene dig como lo xh recompensado por ell. ojemane mange en proceso para dein plement, med em Terispefoonnee el ceempeso) dead deca un de osimegante de ruin, ta en fon nda como grup en concen, Se toate mren ‘Uno de los primeros puntos que deben sears es que para una direccén estratégica de los reeasos humans, para pensar en el capital humano de la or 18 _ESEMPERO POR COMPETENCIASEVALUAGION DE 960" _ganizacién, para eraluar el capital intelecnual de una empresa, uno de los subs "temas vinculados con el personales ls eraluacién de desempeto. El concepto de performance management relaciona a ewaluacin de desempeio con el subsite: ‘nade compensaciones, [No se puede pensar en os recursos humanos alineados a la esrategi de 4os negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la eal ci de desemperio y ~desde ya~ con una correcta interacion con los dsintos subistemas de Recursos Humanos, ya que la evaliacién de desempetio tiene tuna directa articulacion con el subssema de compensaciones, ya mencionados Yycon otros subsistemas igualment importantes desarrollo de carreras capac tacin yentrenamienta, Relacién entre la estrategia y el desempefio Una empress o insitueia, con o sin fines de lero, an un area o departamen- to gubernamental, tienen objetios y planes anuales, quinquenales 0 de cual aquier otra duracién, Sse relacionan eos objetivs con los puestos de trabajo y estos tienen -a suver-objetivos, tendremos la pedra fundamental de un stems de evaluacién de desempeio En primera insanciase define la estaegia organizacional ya partir de esta lun desempeio esperado gloal de toda la organizaién, De ali surgi los ob- {etivs de la orgunizacin, {Los objetivos bajar en cascada a todos sus ntegrantesy se determinarén los objetivo individuals, Cou objetivo indviduales (resultados) y con un desriptio de qué hace fata para lograrls (competencis) se tend ente ls manos na heefamienta para medirel desempesoy aportar alos eaultads globalesesperados, Como veremos mis adelante, para recibir feedback una organizaciin pue- de uilzar diferentes recursos, ya sea midiendo el desempeio individual que por sumatoria permit evalua el rendimnientoo desempetio de toda la organ Zacin 0 incorporando otras herramientas como ealuaiones de 360 grados (0 4e 180 grados), donde es posible incorporar el fedback de personas ajenas la ‘organizaci que ~tambien~ dirin “eSmmo se deserpeia"elempleado en part cular yla empresa en general. Ineeducin_19 ee) Coad saa deepen oe bat con sem e rane sagt ec recompensao set fo see ind, ede Seto ‘Sun onpaniacin eto sfentemente mara par pr dc are sna qué qe eq espera de x epenon, ene mis posbiiads Seder as esate dene queen eo conta. Relacién entre la estrategia y el desemperio oe oe ea oo a cee i Te sree mtd pane howe eer Pree tere errs Treen epee a tg ee ante oe roa ie emma tec orale pee rn ces ign wr Sapam pe oe ere een eenange Alin moment de su carrera estén por debajo de lo esperado o equerido, £20 _DESENEHio POR COMPETENCIS. EVALUACIONDE 80 Inveccicn 24 Las cnaluaciones de desempetio, a como I apertra de grados dela compe tenciasy otras medciones,deben responder a metas alas pero realise, deben pone un desalio que pueda alcanzase. No hay nada mis desmotiante que una ‘meta imposible desleawar. Pr el contaro, ev gualmente demnotivane aa neta ‘muy ba. Por elo, una buena adminisracén de las evhuciones de desempeio leberdinchir a esis de fas metas para evar ens efectos negatos. Las evahuaciones de desempeio a wavés del jac de objetvs y compe: tencis pueden constr -a su vez una formidable heramienta, camino o ia pa ‘aun cambio cultural del oganizacidn..Céme? A través def incon de objet- vos y de las competeucias y sus grados. Segiin c6mo se vayan fijando y ‘morifcando, una empresa orgaieain de cualquier tipo puede lograr in can io elural, Si bien parece obvio, In eralacin de desempti se halla integra a los die tints proceso de Recursos Humanos, fundamentalmente liga al desroll de Jos empeatos. Muchas empresas, cuando iniian un esquema de Gesién de Re- ‘catsos Humanos por Competencas lo hacen a partir dela ealuaion de desem peio. Side la dzeecion esutégica de recursos humanos se trata, es mprescnd be que fa misma se expanda a todos los subsistemas en reac con el personal, Evaluaci6n de desempefio es uno de los subsistomas paral drecciénestratégica de los recursos humanos En sitesi y rataremos de presentarlo a lo largo de los ocho capitulos de Ja obra, evluacion de desempeio, performance management, erauacion del rendimientoo cualquier ota denominacién utlizada, es mucho mas que una netodologia, mucho ms que un informe, que un formulario debidamente le nado y de entrevistas de cvalvacin, Bsahacién de desempedo implica una ta rea daria entre drecivosyempleados, entre jefe y spervisados, entrevistas de nals con retroalimentacin y a reyoalimencion cotiiana derivada de una Tne yfrctferarelacén labora Evahar el desempeo no debe verte ded a perpeta dl empleado- como monet dee meio clo ok pri deere sey mejorar Las ere que logan moran en todos lo specs desde iba tbort hasta since queen rnin y al ial pro fal ¥. desley tumbaén opine logo dels ojos ogaizaconales Capitulo 1 Evaluacién de desempefio LAEVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS: off Este capitulo comprende: ‘2 La importanca de ealare desempeiio ‘Los problemas mas eomunes| 2 Los tntos métods para ealar el desempeio 23 La entrevista de evaluation 'D Un exquema completo de eraluacion de desempeto:anlisis del rend mento y evaluacin por competencias {> Laeraloaciin de desempeso para empresas de todo tamaio 2 Larelacion dela evan de desempeso con la administracin de carreras La evaluacién de desempefio: inquietudes comunes En conferencias,dislogos con empressros,profesionaleso alumnos, surgen pregunta sobre las eraluaciones yrevislones de desemperio, alas que habitual mente damos las siguientes respuesta Preguntas Mi mgr enpeado mo ed stich cam su reson de sla reduc de tuna onlin. yQud deo hace? ‘Respoesa: Si hubo alin error, debers considerarl. En caso contario deberd ronversar con El explcale Ia stein; pero noes una buena idea mos ‘ar sstemasy procedimieatos por preson, aun desu mejor empleado Preguntas Las sions jdlen wr eit? Respuesta: Sin ua agua. Da setiedad a Jos procedimientosy evita problemas de interpretacion. Preguntas is mplede deen conor resiamet estes nls cus sx evan? Respuesta: Absolatamente a. Todos lo empleados deben conocer qué se exper "de ellosy lo equerido para el puesto que ocupan, Preguntas Gude som oes rons gue conde las manages con ls reise? Respuesta: El eror tis comin y mis serio que los managrscometen es exage- rar la resin de an empleado que se encuentra debajo del nivel reques- fd, Owo error comin esa tendencia a no remunerar aos buenos emplea- dos como se lo merece. Preguntas Cina nfomo sere wna vis rent negation? Respuesta: Debera ser claro, Relea con él el resultado de a eraluacién para ase- iguarse de que el empleado haya comprendido adecuadamente todos los tems dela misma, Pregunta: Co cit que ls empl compara sus revisions ous nies de sa ‘io com bs deme Respuesta: La verdad esque no puede. Aunque solcte que la rvisin ye ale 26 _DESEMPERO POR COMPETENCIS. EVALUACIONDE0t rio #e mantengan confidencales, algunas personas, en especil los emple dos javenes,compartrin esta informacién de todos modos. regunta: Mi empra xe encenra con problemas ends) no estamos en conic es deaumentar suds. ;Debo ne alia oases sos? Respuesta: Es esencal realizar revsiones de desempeio a pear de no extar en ‘condiciones de aumentar suldos. Explique la stuacén a sus empleados enfocando el futuro positvamente para que permaneacan, para no desi Fentarlosyeviar que busquen oto empleo. ‘regumt: Todas ls plas een ai urn misma imp? ‘Respuesta: En lo pose, si Las compaiias euelen entrar en un pequeio cos ‘en époct de revisiones de desempeio, porque se desatinde las areas ha- biuaes. Asimalo, Bs el coste de una compaiia organizada. Los beneicios de las eisones Son para todos para ls colaboradore y paral empresa regumt:; Ustad cme ques wna buena ea drew mensj al enplado a trois dele ‘auluacn de desempe? Prep, super para alent feo para adver “ik qu no eames conforma Respuesta: No. Las evahuciones deen ser acordes con lo abservado, El “men ‘aje” que usted o la empresa deen transmit a un empleado sera verbal eu el momento de la entrevista de evluacin 0 en cualquier otro momen ‘0, peo.no “usando” a evahacin para ell, Preguntas {Céno ifr la difencia ene ls evaluados? Por empl, enw ona Teng um gurnte que poe alas clficeines como un forma de ober mayors uments paras endorse ra zona un of yee Respuesta: Es un cema complicado, pero hay distnts soluciones. Primero, re- forzar el entrenamiento de los ealuadores Todo Toque invita alk nun aes scent. Segundo, puede incluir un item en la ealuacion de los je- {es sobre este panto. Si ellos saben que a sa vez los van a evaluar ellos, como evaluadores,seguramentetendrin més cidado, rogunta:;Uited ove quel uluacé de despa ayudord a major mi relacin com ns empl? Respuesta: Si, sin duda. Pata reteuer al personal clave y para saber cnndo hay ‘que desincuar al mal empleado la mejor herramienta de la exaldspone (ls evaluacin y revision de desempeno. cin de devenpeto 27 aPor qué evaluar el desempefio? Bl anliss del devernpeito ode a geatin de una persona es un instrument para Posibles ideas > Necesita entenamiento? En que? > 2Necesitareparr la deseripcin del puesto? > sTiene dudas sobre las politica o los procedimientos? ata dedsenpato 43 Si una empresa trabja con exquemas de mentoring, la persona que cobra eLrol de mentor puede ser la indiada para aconsejar ala que ext transtando por un programa de mejora dl rendimiento, {Qué sucede sel empleado no mgjora ss rendimiento de acuerdo con lo e+ pera? Posiblesinstancias ‘2 Realineamiento de carrera ofrecindole otra posicion acorde con su nuevo estindar de rendimiento, ‘2 Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objets 2 Dewineuacin, Un esquema completo de evaluacién de desempefio En la obra mencionada Dintcin etratigia de Reesor Humanos se presenta un tsquema de evaluacia de desemperio. A part de este esquema y con algunas ‘modificaciones se presenta 2 continuacién nuestra propuestaintegrada de eva Tuacion de desempeto combinando evaluacién por resultados con evaluacin por comportamiento o competencias La evaluacin, en consecuencia, se divide en dos partes ani del rendi- ‘miento (objetivo) y andliss del desempeio en funcion de competencis,cons- derando ts conducts ys frecuencia, conceptos que alo larg de eta obra se- in debidamenteexplicados en eaci eon el puesto ocupado porla persona a calua {a wr at et so Bin i de sa aman Gin for mpi 8 ‘cen cep de cr ter Hens Ca Yelp 0 le ‘See dpi nes Ee Gk, uence ee, 200, “44 DeSEAPERO POR COMPETENCIS, EUALUACON DE 260" Analisis del rendimiento (0 evaluacién por objetivos) GémerMejay colaboradores” se refieren ala evauacin del rendimiento, Pa Aaerminar el roiiet se rauie wn sistema de waticin basedo enol andiss de puesto de wabaja. Po ott, sistema de ealucin dle contra en atidades fue cen alt dela empresa, y no en arcing na gan qu eco 2 iment, como por empl la raza a ado el ex Asimimo hace referencia la gtd del rendiniot; para lograto las evalua ‘iones deberian ser algo més que una actividad que mira et paso y que felicia ‘orepricba als texbajadores por a tabaj durante el period anterior. Con este propésit, la evaluacion debe orientarse al futuro, hacia lo que los uuabajadores pueden hacer para desrrollar su méximo potencal en la empresa go requieve que los dectoes proporcionen una retrwalimentacion a los tuabsadores con el finde que esos aleancen nivels mis altos de endimiemto En pirrafos anteriores nos referimos sla nccesidad de fir Tos objetivos ab inicio del periodo de eval, El anliss del rendimiento se realizar sobre la base de esos objetivo, A su er estas objetivo deben ser mensuradoso pondera dos de agin modo, idealmente con valores que sumen diez 0 cin para su rip da visualzacin, Estos objetivo ponderados ser evaluados en relacién con el grado de consecucién, por ejemplo en una ex de 125: 1. Supera ampliamente 2, Supera, 5. Alcanz el objeto, 4. Estuvo cerca de aleanzar e objetivo. 5. Noaleann el objeto 1. Gane Lb Kai Dae By Cry ode LG as ar, Pres aac dedesempeto 45 Comes m7 Pa a faci de los objetvos hay que tener en cuenta que ls mismos de- ben vers ‘D Rstatégens seyin se vio en Ia imtroduecin de eta obra, los objetvos individuales dehen encontrazse dentro de los objeivosestratégicos de a onganizacin ser parte de ellos, 'D specifica: describir muy claramente cuales el resultado final del obje- > Medibes ‘2 Aanzables: si bien deben presentar un desafo, deben ser alcanzable [No hay elemento mis desmatvador para un empleado que sentir que 10, riden por algo que él de todos modos no podré aleanrat ni aun efor axdose mucho. 2 Delimitados en tempo, +46 _DESEMPENO POR COMPETENCIS.EVALUNCIONDE 30" Analisis del rendimiento. Ejemplos de objetivo. Fijacién, Evaluacin. Céleulo de evaluacién final raul ecompeto_ 47 pee | ee eee] comme = ae -consecuciia (1.25) ee se smpusemet terete serra. [acai] uw | (eran at serie Centers debt hon or Sane eGo cmenparene inaeaie ee moi Scomeee| | | |e = a See Ss SRT a aan —— aca ae Re | | be ee ae eee ons a x — Seer = ies cae emery ae pe ih roma de ba eda am tino gic " ' menores que si oe ” soteroey el indice Soo ee rosea os Sam See | Komawainarees | ow | 3 | somaane ———— per =e ee |. Some Er Dirt 10% is gg de ered hinted eae ‘one ei » Dina 5% ene de pesto ‘aie ame gence | we Hoja de céeulo de la evaluacin ponderada en relacion con los objetvos ‘eal apd net cao: 11008 48 DESEIUPEFIO POR COMPETENCIAS. VALUACIONDE 97 Orjeivo Ponder Talmcin | _‘Tonles 1 0 1-108 o 2 = 121008 = . w 11008 Ww ‘ 10 121008 w A o Se 508 5 10 5, Evaluacién por competencias ara el ands de desempeiio se wsardo las competencas en relacién con en ‘el requerido par la posicin © puesto de tabjo, Citando oa ver a Géme: “Mejia este autor die en sa capitulo relacionado con Bvaluacn y gst dl ren imino que la principal venta de adoptar un enfoque basado en conducts para medir el rendimiento reside en que los critrios -0 las panas de rend ‘micuto~utlizados son concretos, Las esalas de comportamiento proporcionan alos empleado ejemplos especiticor de conductas que pueden realizar (0 ev tar) si quieren tener ito en s trabajo. Stun empleado conoce ls eompeten- ‘das requeridas para su puesto yen la correspondiente apertra en grados pue- de verifcar, analizary controlar sus propias conducts con lo requerido, al llegar el momenta de Ia evaluacin de desempeiio no pueden presentarse “grandes sorpresas™, Como se veré mis adelante, en el capitulo destinado a en tuenamiento de evaluadores,y como, a su Yer se veréenel caso prctico del cx pitulo 8, los descrptivos de conductas que se presentan en las aperuras de las ‘ompetencas en grado, por ejemplo en un dicionavo de competencas? puc- ‘den enriquecerse y complementarse con ejemplos Si bien preparar ejemplos 8 Ale, Mth Aci, Ge pr npc Dina, ins Gc, Bn ie. line eempato 48 para todos los puestoso familias de puests para una compaiia puede conati- fuse en un trabajo improbo, una empresa pede tomar un camino inermedio preparand ejemplos para puestos que puedan ser tomados como referentes de En el capitulo 10 de Dien erate de Rewnas Humanos se presenta el anilisi del desempeiio segin el siguiente esquema: ‘Sobre la base de una eval de 1 a5 como la siguiente: 1, Excelente 2, Muy bueno. 8: oma (ened oma normal el deem csperado para la posi 4, Necesidad de desarrallo. 45, Necesidad de mejoraurgemte Se sugiee adiconar la autoevaluacién de la persona involucrada con la smiama esa. Suponiendo 10 factors o competencis para un determinado puesto se de- ‘er indicat la deniominacin sequida de una descripcion del concept ss tra baja con facores yuna desripeion de a competencia de acuerdo con el grado requetdo se trabaja bajo un exquema de Gesiin por Competencia Si una empresa uaa un esquema como el agutdeserio para evalar el de- sempeio y-ademis- una evluacion de 360° o evaluacin de 180, como se de- sarrllaen ots capitlos de esta obra, se sugiere Ia homogencizacién de com- cepts. ‘Un aspecto clave cuando x trabaja con factores: Jos mismos han de tener relacign con aquelo necesaro para aleanzar con éxito los objetivos fjados para tsa persona y cou el puesto de trabajo, No tiene sentido analiza factoresajenos al puesto. En na evauacion de desempetio no se trata de analiza o evaluat ra fotde personalidad sino de identifica y ponderar conducts en el trabajo yen Felacign eon el puesto ocupado, En el frmulario que incluimos al final del co Pitulo hemos trabajado con otro esquema, que sera el utlizado lo largo dees telibro, ‘50 _DESEMPEIo FOR COMPETENCIS EVALUACIONDE 80" Compe comportanient eras ieoexia ppeny a3) ieegin ‘Uvvalader a3) Denorinacéa ye degli dela competed ata sgn legen wade Denominacln breve descicn dela competenls ot eg ques ‘do enamine bee dscictn deb competacao ctr agin esque ‘ido Devonian yee descrip dea onpenncia cr eg eqns Denomiac yer dept dea competed face seine exema ‘nd. Denon yee degli dela competence sep lesen irae Denriacn yee espn de ‘competent spineless Denominacn yew descrpin dela Competence spin sequen, sen enamine descgln dela competence spin cena relia Denarau ee dscriptn dea cep ar gi cemiene rauelindedesempato $1 En est libro se uiizar un esquema diferente del planteado en ef ante sor? Si bien aguel permaneceabsolutamente vigente, este exquema esari mas focalzado en competencias, puesto que en esta oportunidad se taba sobre lx cjuacin de desempeio por eompetencas. ara una evaluacién de desempeio por competencias y suponiendo 4 com petencis cardinals (competencias generales, genéricas 0 cre cmp) ¥ Competencias especificas sigerimos ular un esquema como el siguiente: {aval nmérin mgr a sigsiet evaminacin bene epi dela compendia ‘hel gto corepondente sliegieto Denon rere fenaplin dea competena (hel grdo corepontente lrequesto Deaominai eer ‘pli de a competenda tel gn corepondene Slreqeeido ‘a use deo pads 1008 Be cus, Dae Do deal: 0% Dia dw Hans ob .p.10 52 _ESEMPERO POR COMPETENCUS,EVALUACINDE SE" Sise introduce el concept de frecuencia, como se sugiere ene capitalo 4, ‘cada una dela competencias debe ser ponderada de acuerdo con la frecuencia ‘obseriada con un exquema similar al igviente ‘Segre Treweote | Lalodddiempo | Ocsioal 10 "s% cd 8 Recomendaciones Sobre la base dels objeios para el nuevo ejetccoy del dexempeiio medida en Ja Bvauacin por competencias es factble indicar actiones especfica que se te- ‘omienden para cada colaborador evalua, Por ejemplo: capaciacién oentrena siento espectio,parcipacin en determinados propecto de la compli, ag naciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el erauado, Debemejonr Aen propa Foca opawe El evahudor deberd tener en cventa que las posibles mejras podrinimpi- car diferentes acciones tales como: 1, Asignarle proyectos al eraluado qu impliquen mejorasen su desempe 1, por ejemplo, intervencén en equipos multdsciplinaies. Erlinda deenpate 53 2 Organizar reunions periicas de retoalimentaciOn con el grupo de cwabgjo, 3, Asgnar un tutor cuando esto sea convenient y ein f cultura de la or iganzaci, Rotaciones de puesto Capaciacin por parte del lente intern, seso Sues petinente Cursos de capacitacion, Lectura sugeridas Anil de casos (Oxrasacciones para proponer. Evaluacién final En un esquema completo de erluacion come e propvesto, donde se com bins la ealucion por objtvos (ann del rendiment) ya erluaion or omipetncan, para la eran global la consecent ota ean ia tial debe tei on cent ato elas del rendmlento como ln ‘aluacign por competencia (0 evanl6a po acre) Cm ince ln evaluaion por competencias en a evauacin ial? CContinuando con el ejemplo que se presents para explicar cin y evalua ‘én de objetios sl erauado cumplié sus objdvosen el 95% yen as com- petencias slo dos de ella estan fuera del nivel requerid, es posible jar accio~ es de mejora dels respecivas competencas sin afectar la ealuaci final. i, por el contratio, diese wna simacin diferente, con todas la competencias muy lejuas del nivel requerido, el supervisor debersanaizar el caso en particular, tino es gue el ealado 00 ton alo grado de cumpliientodeojtions ye encuenia tan lado en sus compaenis(recuerdeel lector que se supone que ls compe: tenciasrequeridas por el puesto son las necesarias para tener éxito en a fe |54_DESEMPEN POR COMPETENGIS, EALUACON DE 36" in), Seo ocr de ee modo we agi bar pda ened de Re Un supervisor puede decidir modificar Ia rluacin final en fancién de ‘loracin de Ins competencia;dcberiexpicrto al evade en la entevsa de ‘afuacién Igualmente, cuando existan notoris diferencias entre la autovalue ‘don ylserluacion del superior Cada evaluador deberé poder fundamentar no slo en el formulatio de ev Iuacin sin también en a entevsa de evaluacién frmo se determin6 ocaleulé ta evaluacin final, asindose para ello en los registros consignados en la eralus ‘én y no en opiniones de tipo subjeto, (Cada evaluacn debe tener una “nota final”, es decir una Gniea puntus dm que segin el esquemna propuesto sugerimos de 1 a5 como la siguiente: 1. EXCERGONAL para aquellos que demuestenlgros excepionalesyextraordin- sen Tomas ls mnifesaciones de utd, Desempei armen iglado or otras personas que acupa pests de compara amin de acacia y ree ponsabiidad. : 2 mascan cuando los estas super lo eperdo, Ref nil de cose- ‘uci ydsempeio que sypera hasta lo annable en la ciferetes manifest ‘one de i tatno, La pertona dems de forma regular logo iia, Como eralacin loa, ese nivel de desempeio e aplica a aque que extn ete os rjores 8 sumno: ented como norma el experale paral posi, Ese nel debe jada a aquellos cao dexempefo compe carmen tos as exgencns principales del puesto, Reflja un desempeiorguros, el habinal de aque eronas que even cnocimintos, forma y experiencia apropiads para el eso Las personas en exe nivel Dea cabo s rea eglarmente de forms profesional yea 4. paces ution: exe ne ref un deempeio que no cumple completamente Tas nersidades dl puesto en ls principles eas dab, La pesona demues- tra capcidad para lograrla mayoria de stress, pero neces majr desarrollo, LTS THOR AL EROS sap par aquellos ey tao ent smios de cad, catia ycumplimieto de ojos ext ramen por deb {jo de bs exigendas hiss de sy puesto de wabap ie indidu wa perma ‘er en a posi, el desrmpei debe mejorar gnifcatkamente dent de wn periods determina, Brlaclindedesenpao 85 Firmas 1, Del evaluador 2 Del jefe directo del evaluador 5, De evaluado, Sa frma no indica necesariamente acuerdo desu part. made eratndor = rma dee del evar | coments Tirma del rand ‘Comenuos Tres aspectos clave para el éxito de un programa de evaluacién de desemperio éxito de cualquier programa en relacin con el personal require fundamen ‘alent confi y ered, Dinos al comienzo de capulo que sobre e= te tema son escpticos por igual empleadosy empleadores, por disinos motivos ‘ida uno pero con igual resltad: fata de confanaa. Para una adecuada implementacin deben reuse tes elementos bisicos eon el propdsto de crear confianzaycreibdad, que sselaron como imprescind ‘jes una buena herramienta,apropiaa al negocio, al tamaio de la empres; un ‘ben inactive que expigue daramente emo se reali la eauacén,cémo se completan fs formulas, qué eevaliay mo y entrenamiento als erauadores Tres aspectos clave para el éxito de una aplicacién de evaluaci6n de desempefio ‘56 _DESENPENO POR COMPETENCAS EVALUACIONDE 20" Laevaluacién de desempefo para empresas de todo tamafio Nos hemos referido a equemas de evaacin de desempetio que pueden pare- cer complicadoso poco aplicabes a empress pequeis. Sin embargo los eit ios pueden ser los mismos aunque sea més sencllo el exquema de apliacion pra adapario a una empresa con pocos empleados. No es necesaro ser menos profundoo profesional. Algusas dese: iter demas de deep Hl enfoque mas smple es evi e ajo del em plead basindoseen calidad ycantidad, en reacén con lo requisites del puesto, Calfcacions de damper, Debe ealifcarse el desempeio del empleado de A modo de ejemplo incluimos un sistema de califeaci6n con aumentos {grids de sued, Si bien se ha mencionado que ls evaluaciones no tienen esta tinea inalidad,ejemplificaremos aqui larelacén ente ambos temas Desipin omen "esas nomtors or soon Bee apa paragon cota J enemas de lind, cna y cupid tees eek crane er dt de seni hens pot dev oe ‘Nit Mot Ee vel ei expe que no ciple completamente Uae neces del pct ce taba enn pincer Se de aj 13 pe. ‘oma demersal mar pre Se a espero neve ‘mos dearly ap ose ‘no Se ened cna el pcda jai, Bat al dee wr apo {eels ayo dere ce ire ns exigencies dl pista Ree un deseo rguom lial degen uae ome fou fri y eps pop psa eles, Ls prona ene bel lena cabo aren egulaent deforma pessoal eb “8 ‘HStWA00. er relador ean opp, Rego el de cman y feet ie sperma na ets marian de 90 too ta pesns dommes de arma replr los sear Coo ere ie all one de deempeio se spa squall qu edn eave one es 5108 "BeaNiGu (pede par promacn) Far aaron qoe demseen gor ‘usr on Yoni ba manfaeogs de ube, gu engan tn de plone allo pr erm perengueacpan poe de compare bio deacuacionyrepeneicl, 1108 Ertan dedsenpeto 87 Debido a que las revsiones de desemnpeio pueden ser emocionales, espe- cialmente para el empleado yen ocasiones, también desde la perspectiva de los |jefeso superiors, es conveniente realizar una resi con una agenda en mea te. El planeamiento es muy importante para objetizar el proceso y manejar las tmociones Se sugiere transit el mensaje deseado prescindiendo de la even tual reaceidn del empleado. ‘lgunos consejos sobre revsiones ‘2 Comunicaci, Bs muy importante que el empleado comprendala forma fen que se califca su desempei. Primero resuma el desempeio toa, y Juego explique qué significa la calificacin. A menos que el desempeio, del empleato sea netunente insasfactorio,felctelo por sus puntos, fuerte y tate de cerrar [a revsin con una actitud posiiva. Sugiera guello que debe modifiary qué espera de él en el futuro ‘Salar, Nunca mencione vn cambio de remuneracin hasta lina de ls revisidn de desempenio, Sino lo hubo, explique elaramente por qué. D Sen sil durante as eisiones Algunos supervises abordan estas tae ‘iones con un cierto grado de histrionismo, Noes conducente 1 Revisions negations Cuando tenga que informarle aun empleado que su revision de desempeio a sido valuada como insaisactoi,hable clara {yconcisamente. No dé menssjer ambiguos, slo coafunden y no ate- Ilan por ello lo desagradable dela sitwacin, > Revisions pasitvas Hasta los mejores empleados posen algunas deficien- cas Tate de mantener la revision en perpectva El rol de Recursos Humanos en la evaluacién de desempefio Eu muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como ls otras eas “pene san" que las ealuaciones de detempetio son herramientas que pueden “dar po- der, ja que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Eto es, ‘dede yan grave error. Si ben Recursos Homanos ene un papel preponde- ante en estos temas, lo ejerce desde oto lugar muy diferente: '58_DESENUPERO POR CONPETENCAS EVALUACION DE 300" ' Es.umasesor (sa) que dene una tarea técnica asucarg. ‘> Diseia a herramiensa 0 consata al consultor que fa diseia, yconduce la relacin com el consultor proneedor, ‘2 Coordina I relacin com el consultr extern en el caso de las ra cones de 60° (o de 180") Ver captuos 56 ‘> Ayuda a su implementacion cumplimiento, con su func de entre sicato de los futarosevahuadores 2 Vela por objetinidad del sistema, 2 Administra la heramiena Por ello no debe obvidare que. 2 Los verdaderos ealuadoresydisefiadores del carrera son ele yeje- fe del jefe (mentoring), y los dstints evaluadores participates de una cevaluacion de 360° (0 de 180"), lol del drea de Recursos Humanos en los procesos de evaluacién de desempeio y administracién de carreras racine desea 59 Relacién entre las evaluaciones de desempefio y la administracion de carreras Las evluaciones de desempeio tenen wna cortelacién com las carreras de las personas, ya que uo de los deriaos de ls mismas son las acciones de promo- Eén y dearrolo de los erafvados. El zea de Recursos Humanos iene un papel tle aesoro staff que ayuda al cumplimiento de as pltcas de la organizacn € implementa los resultados de lt evaluaciones, las decisiones de promocion, te, yvela por la objetividad del sistema, ' Losverdaderos autores de as carreras son ls propos inwolucradosy us jefes 2 Finaladas as erluaciones de desempeiio, Reouss Humanos tiene po de- Tanfe una ardva trea, 2 Para ca uno de ls evauados surgen planes de accion que pueden implcar ‘areas de capaci, entenamsento,transferendas,promeciones, Manejo de promociones y transferencias {as promociones sueen ser una consecvenda des erauaiones de desempeio; por ese motive hemos inci ca breve referencia. Las transferencias en expeia ‘ben ser eonsensadas con Tos empleados ya que si as mismas implican desplrs- ‘mientos geogrfices pueden ocasionar problemas con ss familias 60 _DESENPERO POR COMPETENGHAS EVALUACON DE Se SINTESIS DEL CAPITULO > Fl ass del desempeioo de la gestion de una persona es un intr ‘mento para drgirysupervisar personal. Ente sus principales objetvos poslemos sefialar ef desarrollo personaly profesional de colaboradores, Ja mejora permanente de resultados dela organizaign y el apronecha. rmiento adecundo de los recursos humanos > Por otra parte, dende un puente entre el responsable y ss colaborado- res para lograr mutua comprensién adecuado diflogo en cuanto a lo qu se espera de cada uno, la forma en que se suisfacen las expectatiras eémo hacer para mejorar los resultados > El desempeio se eva para decidir promociones, remuneraién o sim plemente para deciles los empleadoscémo estn haciendo sutarea. A rtrd fas evaluaciones, los jefe y sus subordinados pueden reunirse y evisar el comportamiento del empleado en relcion con el trabajo, re cordando que la mayoria dels personas necesian yesperan es retro Timentaci. > Los res pasos para evalua el desempeio son: primero, definir el puesto yy asegurarse qe el supervisor ye subordinado estan de acuerdo en lax responsabilidades y lot riteios de desempeiio del puesto; segundo, evi Ir el desempetio en func del puesto (inclaye agin tipo de califca a , por ttimo, la retroalmentacin: comenta el desempeio y ls progress del subordinade, > Muchos autores hacen referencia Jos dstintoe métodos de evauacin de desempeio Eta obra Gene como propéxitoexpecifica referrse a fa cevauacién de devemperio por competencias, No obwante se hard una pequeia referencia alos distinco métodos para que el lector tenga un panorama mis completo sobre latemstica. Los métodos de evaluacin de desempeiio se claifican de acuerdo con quello que mien: earactristicas, conducts o resultados, > Pasos para erauar el desempeio: ‘2 Dein el pest: asegurarse de que el supervisory el subordinado es tén de acuerdo en las responsabilidad los critris de desempeiio del puesto. Como ya se dij, una evaluaién slo puede realizar en Evaalind isompato 61 relacién con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido. 2 Bila el desermpeio en funeién del puesto: inchye agin ipo de ex liicacin en elacin con tna escala defini previamente. 2 Retroalimentacin: comentar el desempetioy los progress del sibor- dinado, > La entrevsa de exaluacin o de devolucion de la evatuacion es el mo mento més importa del proceso, No slo permite snalizar Ia evalua ‘don sino encontrar en conjunto reas o zonas de posbles mejoras. Ask tnismo mejra la comunicacin entre jefesy empleados,permitendo 0 ‘encontrande un momento de reflexion y de oportunidad de expresion. > Las evauaciones de desempeio tienen wna correlacin con las carreras de las personas, ya que tno de ws drivados son ls acciones de promo- ‘én y desarollo de los craados. El area de Recursos Humanos es un seesor ost que ajuda al campliniento de las poideas de la organiza ine implementa los resltados de ls evalvaciones, las deciiones de promocion et, y ela por la objetivdad de Sta. Los verdaderos au- {ores de las carters sot Tos propios involuerados y sus jefes. Para cada tino de los evlados surgen planes de acidn que pueden implica tareas de capactacién, entenamient,tansferencias, promociones otras, ‘ANEXO PRACTICO Inchimos a continuacén una lista de control de los pasos a seguir en una reu nin de evaluacin: antes, rant y después de Ia misma yuna propuesta de {ormulavi para la exaluacion de desempeno [HSA DE VERIFICACION DE LA ENTREVISTA DE REVISION DEDESEMPENO Ate de ent 1 Ong ncaa egal empleo ua cop de omar rein de {fsempeto al mews un sonia ates Sie ee rier reso el pled, ‘ene jioa lel expe arn elproceément de nenzet. 2, Rete eed del ela en ose ees 8) Fen empl pe ‘ie que yl erp.) Dense aerator ars ey cone eas 5 Elms bjetos adds pr los prinos 6:12 mew campenle y petio? ‘oc cso yes in Bee ecard igen Spo deste, ‘en rect nen, congo coon 4 Tne un} Desa na eenc poor como pepo rentados, ‘ney ne de Gearllo) Tne de apr reas prensa ake | ths prs angus C) Use pans ees ur adeandoy ute de eae peas ineropones, Dace eaeiea T enrol ina de aos” (n "wd ero) sn rata ee con nt to derenhespoliena. 2. Use cence una aera conmrcta dena 5 Bate arent qu pun cmnerine ripen en cence Seto ct, bre el cake pode bs osecircie e cntrcn (ntact ene dl moment 4 Ses unto ped Seq con enn so cmprede in detours eho, Dept detnenzeia Tr Elenplado prea un resin dogo tal en espe lo compris com ‘hon etc prs determina se camped be o comes Tan eer leo coer se guean con mapa 2, Hempleda yelper deen oor ee lg canbioensobjas | 4 Sedebe connor con unseen be el doempeo repent Yael ue Sj ons pices Noerper se a onan oor eps de eae nl nbn edad dic bs pH Sep ayn (64 DESENEFIO POR CONPETENCIAS, EVALUACIONDE 7 Mas adelante se incluye un formalario que combina i erauaci6n por obje- tivos ya evaluacén de desempeio por competencias Hits de a erauacion del desempeio La craluacin del desempeio iene tres momentos: 1, Entrevista ical de faciin de objetivo, en la que se esabecen fos ob- {Jets principales del abajo de a personals Factores priotitaros pa adda, 2, Enuevnta de progrevo ode mitad de ciclo, donde se realiea un balance del desarrollo de objetivo del comportaniento del evaluado, 5, Enwevna final de evaluai6n de resultados, en la que se hace balance del aio. Recomendaciones Son aquellsacciones epecticas ques recomiendan, como resultado de la ev Tvacién capaitacin formal, parcipacion en proyectos oasignacionesespeca- les, Dichas acciones deben ser acordaas con el evauado en la entrevista Nota fnat objetivo es identifica el nivel de deserapesio aleanrado por la persona duran- te el priodo de evluacin, Se wala de un NIVEL cLomaL y debe basarseen los resultados de esta evaluacia, en el grado de obtenciin de un desarrollo com pleto de conociientosyexperiencasprofesionals as como en el eumplimien- to de objeivosindicados en aqulla. Stale con (X) Ia calla correspondiente y ‘describ sintéticamente las rzones de dichaevaluacén global, Firmas 1, Primero firmari y anotaré sus comentario levauador. 2, Después firmard y nota sus comentarios el superior dreeto del ev ladon ‘nent de decompo per compere Axo 65 3. Por ike firmaréy anotar sus comentarios el evalua, La firma del cevaluado no implica necesiiamente Ia conformidad con ena eala- ‘in, solamente indica conocimiento completo respecto asi contenido, Andis del rendimiento Este apartado recogers los objtivosfijados para el puesto, su indicador de me- ida ye valor relativo de mismo (ponderacién), Los objetivo, su indicador de medida y su ponderacién se consensuarin al ‘principio del periodo de evaluacin entze evaluador y evaluado. (Las pondera cones deben sumar 100%) Nivel de consecucin rai el nivel de resultados real de eada uno de los objtivos de acuerdo con lasiguiente eal: 1. Superado amplamente 2.Superade, 3. Aleuzado 4. Corea de ser aleanzado, 5. Claramente no aleanzado Evaluacin por competencia yantoevaluaién ‘Ambas inchayen la evaluacin por competenciasabiertaen cuatro grads yuna ‘qinta posibiidad para el caso de fa competencia no desaroliada fa indie Cin de Ta feewencia que ifhuye en el resultado, como se explica mis adelante nel eapitlo Leontine desorpaio por cametancas. Ano OT 6 _DESEIPEHO POR COMPETENCIAS EVALUACIONDE 97 Bee eiofou oa souojoepuowiosey ar ‘ousduosep op ugjoenyena (8 _DESEMPERO POR COMPETENCIA. EVALUACON DE st” apartnaalies Evaluacién por competencias Fjoo00 ooo fe 000000 000000 000000 000000 oqcj000 oqqco00 goqq00 qog900 dqoq9005 ©00000 000000 000001 ga0000 oo9900 oq0000 oqg000 gg9900 Capitulo 2 Desempefio por competencias LA EVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS: ‘2 Breve inroduccin ala Gestin de Recursos Humanos por Competencias ' Distntas aplicaciones de competencas alos subsstemas 'D Gimo evalua el desempeto por competencias Introduccién a la evaluacién de desempefio por competencias Para evalua el desempeiio por competencas la empresa debe haber defnido previamente qué son las competencis Por lo tanto, ants de refers ala ea Tuacin de desempetio por competencas, que yas ha mencionado muy sinté ticamente-en el capita I, presentaremos al Jector una muy breve sea sobre ‘qué significa la Gestin de Recursos Humans por Competencias. La gestion por competencias no es algo nuevo, pero todavia no esti muy sfundida en paises de Latinoamérica, adonde ha legado ~en general de la mano de las grandes multinacionales, que son las que primero aplicton estos sistemas en sus casas matrices. Como es abo, no hemos inventado el método, slo lo hemos estuiado y -producto de la wayectora profesional-tenemas Ia suficient experiencia para compart, La expresin "gestn por competencas* hace referencia ala gestion de e- ‘urss humanos por competencias ¥no debe atociarse solamente a las grandes ‘corporaciones ni tampoco a empress mulinacionales ‘Antes bien, la gestin de recursos humnanos por competencns se relaiona ‘con aqulls empress, cualquiera sea su tamaiio, que deseen tener éxito me- diane la apliacin de ese método, Como saben todos los que de un modo u otro han tabajado en organiza ones, usualnot contrat una pena or su cmocnieay xe edie por ‘omportaniet. La gestin por competencias hace referencia jstamente ae, a comportamiento. ' Cuil es el comportamiento que wna persona debe tener para ser ext Tosaen su puesto de wabajo? 2 Cuil s el comportamiento que todos los empleadas de wna empresa ‘ ps ‘leben ener para que ext empresa en particular sea extort? sos comportamientos no son igus para todos los puesos ni para todas las empresas. Definitlos es responsabilidad de la maxima conduccion de una ‘compat, 74_DESEMPE!IO POR COMPETENCIS.EVALURCION DE 0° Ejemplos de competencias:Hidragy,orewacin allot, trabajo ex equipo, adopablidad fxblided, nivel de eompronis, ene ots Caisson las “competencias” de cada compatia? Las que a esa empresa ‘en particular le permitan ser exitosa, Por lo tanto nose utiliza a definiciin es ‘andar de, po ejemplo, liderago, sino la que esa empresa en particular defina tomo lderazgo, Esto 0 es eaprichoto, no todas as organizacionesnecestan €] mismo estilo de management sta nuciasherramientas de recursos humanos no son una moda para los cspecasas del tea, so que estin concebidas como una herramienta compe tit en los negocios. [No hay que olvidar las competencastenicas, pues ambas von necesarias Cul ela diferencia entre unas otras? ‘iomplos: Gompetencasvenicas o de eonocimientos: Informatica Contabilidadfnanciera Impuesion Leyes laborales. Cleulo matematic. ima Competencas conductuales ohabilidades /capacidades ode gestion: Inicatva-autonomia. Orientcin al cliente Relaciones pbc. Comunicacin, ‘Trabajo en equipo. Liderago, Capacidad de snes. wren vernyey ‘Cada compaiia define cules de elias seri las que levarn a una gestion ‘exitosa ya partir de al, com lo que tenieamente se denomina “el Diccionario ‘de competencas, de exa compan en particular, se defineno rediseiian los i tints subssemas de recursos hues. Desempatopor competencies 75 Definiedo las competencias una empresa puede gestionar sus recursos hu manos por competencas, es decir diseiar los distints subsitemas en funcin de estas competencias Breve introduccién a la gestion de recursos humanos por competencias! ‘Se hard referencia a una serie de autores cuyas opiniones se consderan como antecedentesen relacion con la gestisn por competencias © han watado temas relaconades. Elliot Jaques plantea la capacidad potencaly la eapacidad aplicada de los Jndviduos La capacidad para el trabajo para reioler problemas es Ia capaci dad de usar un razonamiento dsereconalen Ia toma de decisones que hace posible aleanzar lor realtados (realizar la tare). Sef el autor tres elementos en la eapacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentale, los valores ylos interes de a persona tlcompromiso con el trabajo, y los conocimientos yhabilidades requeridos par ‘se trabajo en particular, Para Jaques los dos itimos elementos e rlaconan ‘cn un trabajo en particular, acotando que ninguno de nostse compete are todas las trary no td iguaente nts em ads lsc de teres Pore par (els procs mentale sm gnc Noes dds argumentr gue xsl compl “iad mental coma parts dl corde ua psoas consider tipo drag, Sin embargo, valores, babilidades y conocimientos reunidos para el dese rrollo de un fea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento el potencal de los procesos mentales de una persona David C. McClellan! analiza la motivaciin humana, qu consiuye Ia base sobre la que ve desarrolla a gestén por competencias. Comprender la motiva a i niga ms Cat mp Gn Japs Can, ay, Haan Cai Ca Hl CPi ts, ac 386 5 Snag es pla qos seco eel ange qa en 19 pacing nl Se ‘Situs pres inquests cm te ec tinge, 4 Sn bt Hn an Coc Une re Cte 1 Ot ciel ‘5 _DESEMPERO POR COMPETENCIA, EVALUAGON DE 8 Desempeto por competences 77 cin humana a partir de exe método lee ala defincién de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado en un ineentivo natural, ‘un interés que enetgia, orienta y seecciona comportamientos. Ta explicacin de los térmisios dave de exa defiicin deberia ayudarnos 2 lara yresumir lo que lo piclogos han aprendigoacerea dela motvacién Thumana. Bisicamente, un motivo puede darse cuando con frecuencia se piensa acerea de un objetivo, es decir se tata den interés recurentey node pense tmientosocasonales. Una persona que recén ha comido puede a veces pensar ‘cerca de exter sn alimento, pero una persona que continuamente piensa en ‘ets privada de alimentos, avn cuando no ests hambrienta, es aquella que por riamos caracterzar como fuertemente motirada por la comida, Los tes sistemas importantes de moivacin humana segin David MeClelland Los logros en el conocimient acerca de qué son Tos motvosy e6mo pueden ser medidos han llevado aun progreso sustancial en a comprensin de res impor ‘antes sistemas motvacionales que gobiernan el comportamiento human, > Los logros como mothacion. Histricamente, fa primera en ser intensament investiga fue la mot ‘acin por el logro 0 “n achienet” A medida que ve progress en esta lnvesigaion fue resultandoevidente que podria haber sido mejor deno- ‘minade “el motivo efcenca", porque representa un interés recurente por hacer algo mot: Hacer algo mejor implica algin estindar de com paracin interno @ externo ¥ quizs es mejor concebido en términos de ‘ceca un ratio nual, Mora significa obtener el mismo ou ‘putcon menos trabajo, obtener ua mayor ouput con el mismo trabajo 0, Jo mejor de todo, obtener un mayor alputcon menos trabajo. De exta manera la gente con alto“ echiuent prefer acuar en sit cones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta case. No es Avalda-y por lo tanto no trabaja més daro- por stuaciones donde n0 hy posiiidades de lograr mejoas, esto es, en trabajos muy fcies © muy dificles. Las pertonas con alta orientaci al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informa ‘don de esi ben lo etn haciendo, Los enteprenasexitosos tienen ak to “waciewment > Bl poder como motvaciin La necesidad de poder como cave en el pensamiento asciatvo repre senta una preacupacin recurtente que impacta sobre la gente y quid también sobre las cosas Se ha demostado, con experiencias qu involir ran sentimientos de fortaleza fseao psicolgiea, qu los mis altos re sulkados han sido recolectades de ininiduos com alta “n ome” Altos niveles de “n pmer"estin asorados con muchas actividades compe- ‘as yasertnasy com un interés en obtener y preserarpresigioy repo Sin embargo, dee que la competencia,y patcularmente as activi des agresivas, son altamente controladas por la sociedad debido a sus fecos ptencialmente destructivos, la villa de escape para exta moti ‘acid del poder varia grindemente de acverdo con ls normas que las personas han interalizade como comportamientasaceptabes. > La pertenencia como motiacion Se sabe menos sobre eta motivacidn que sobre las dos anteriores Estria devvada de a nectsidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuales Ja causa natural del amor ol desea de ext eon ote como motiacién, Estas motivaciones ve combinan con otras caracteristcas para determinat Pereti se refiee alos grandes défi, para ext siglo, derivados de fs mu taciones tenologies sis consecuencias en materia de empleo, clifcacin, formacién, motvacin yemuneracin. Mantener una adecuacion culitatva y wattatva del empleo implica un apprach dinmico, una Lgica empleabilitad de cada una de las personas, una gesn preveatva de ls recursos humans, tun exuerzo permanente pars fa caifiacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y Ia moilidad de empleados y los nuevos méto dos de seleein consttuyen el encuadre necesari de un esquema de dteccén del empleo yde as competencas, Para los autores Caretta, Dally Mitrani® ls complejosescenarios del fin de siglo xx, en expecal dentro del mundo labora, requiren 1 Gera nmin Bat May Mi A a te mee Cees Pane Ang 7B _DESENPEHOPOR COMPETENCIA. EVALUACIN DE 950" > Identifcar ls caracternticasy las capaciades personales necesaias par enfrentar adecuadamente el actual contexto cada ver mis com plejoy desaiante > Planifca las onganizaciones y los recursos hummanos pra satisfacer La necesidad de a empresa y dels indviduos que en ella abajan. > Adopiar sitemas de gestion y evaluaciin que contemplen valorar y premiar de un moda coherent a as person A continuacin comentaremos a varios autores que se han referido ala ges ‘én por competenc, 4Cémo definir una competencia’? :Qué es una competencia? Si bien el propusor de estos concepts fue David MeClelland®, comenzaremos por la definicin de competencins de Spencer y Spencer: compendia wna ex acteritca subjacent om lui qu xt causmente lacionada con un estar ees yo ana prforsance superior enw ajo sitacin Craceritca slyventesigoiia que a competencia es una parte profunda de la personalidad y puede preci el comportaniento en una ampliavariedad de “stuacones desafosaborales CCoussnenteraionaa significa que la competencia origina o an comportamientoy el desempei. ipa el Esa de fetid significa que la competenca realmente predce quién hace algo bien y quien pobrement, medido sobre un crterio general 0 esin- dar. Ejemplos de tris: el volumen de venas en délares para vendedores oe _nmero de clientes que compran un servicio. Siguiendo a Spencer y Spencer las competencias son, en defini, earctri ticas fundamentals del home e indican“Yormas de eomportanientoo de pen 7 Secs den oa ri ging nce a ong 4 Bee Si, po mare ot Desenpatoporcompetreias_ 79 que generalizan diferentes stuaciones y duran por un largo pexiodo de tem po". Competenca ace referencia alas caracterisicas de personalidad, devas x comportaientos, que generan un desempefoestoso en un pueso de tab. Aplcado a nuestro trabajo, competencia es un comportanieto perior relcin con wo estindar de ito enn puesto situacidn determina. Clasitcacién de “competencias” Para Spencery Spencer's cinco ls principales tipos de “competencias 1. Motiacén, Los intereses que wna persona considera o desea consistente= mente, Ls motivaciones “diigen, conllevan y selecionan” el comport Imiento hacia certs aecionesu objetivos To alean de otros. jemplo: as personas motvadas que desean éxito se establecen constan- temente objetivos, toman responsabilidad propa para alcanarlosy ui zan la retroalimentacién para desempeiarse mejor 2, Caracas, Caractere fica ytespuestas consitentes a suaco sso informcén, "jemplo: tiempo de reaccign y buena vista son competencas ca para los plotos de combate EV autocontroly I iniiatva sou “expuesas constentes a staciones” mas complejas. Algunas persons no “molestan” a otras y acta ‘por en- ‘Sma y mali del Tmo del debes" para resolver problemas Bajo e+ tres Estas competencis son caracersicas de los gerentes exons. ‘Los motiosy las competencias son elementos propios de una persona que determinan cémo se desempeiara largo plazo en su puesto de tra ‘ajo aun sn a supervision cercana Canalo propio, © cmap de woo sma Las actiudes, valores 0 imagen, propia de una persona : jemplo: la confianza ens mismo, la seguridad de poder desempeiarse bien en cis cualquier stwacin,es parte delconcepto de s mismo. 1 Spear See obi {0 _DESEMPEHIO POR COMPETENCIA, EVALUACON DE Desenpe porcampetncios 81 Los valores dels personas on mativos o motiacionesintimas que pre- dicen cémo ve desempeiarda en sus puesto a corto plazo. Por ejemplo, 5 mas probable que una persona que vali ser der demuestre un ‘omportamiento de ideraygos le dice que una tara 0 empleo seré “na evaluacin de su habidad de iderago” Pr lo general las prso- nas que vlan ocupar una posi gerencial pero, su ver, no les gus ‘a influenciar a otros para motivarlos a hacer una determinada tara, pueden acceder a posiciones de mando pero Ineg fracas, 4. Gracie La informacion que una persona pose sobre reas especifcas, jemplo: conocimiento de Ia anatomia de oe nervios y misclos en el cuerpo humane, El conocimiento es una competencia comple. En general las erauacio- cde conocimiento no logran predeir el desempeio labora porque el. ‘onorimiento ls habilidades no pueden medise dela misma manera fen que se ulizan ex un puesto de trabajo, En primer gar, muchas ev luaciones de conocimiento miden la memoria, cuando To que realmente importa es cémo se uta la informacia, La memoria de los hechos c= pecficos es menos importante que saber cle son los hecho relerantes para resolver in problema determinado, yddnde encontrarlos cuando se hecesian. En segundo lugar, ls evaluaciones de conocimiento eval respuesta, no hechos coneretos, Miden la habilidad de las personas para Aleterminar cles Ia respuesta slecuada entre una variedad de respues tas, pero no miden si una pera puede acuarbarindave en exe conock tient Por ejemplo, lahabldad de determinar el es el mejor argu mento es muy diferente de a hablidad para enfreatar una stuacion confit dscutrpersuasivamente. En tercery timo lgat el conock rmient price lo que una persona fualehace, no lo que realmente har. 5, Holilida, La eapacidad de desempesar cierta tareafsca0 mental Fjemplo: a “mano” de un dentia para aregar na cares sin daar el nero; In apacidad de un programador para onganizar 50.000 lineas de cédigo en un orden logica Secuencia Las competencias mentaleso cognoscitiasincluyen pensamiento anal 0 (procesamiento de informacion y datos, determinando causa yefec: to, onganizacin de datos planes) y pensariento conceptual (reconoci- mmiento de caractersticas en datos complejo) El tipo o el sivel de competencia iene implcacionesprctcas para e pla. neamiento de recursos himanos. Las competendas de conocimientoY hi Dilidad enden a ser earactristes, diferentes sein las personas, visblesy ‘elatvamente siperficiles. Las competencasreferidas ls tpotivacones, ‘atin mis esconidas, mis “adentro" de a personalidad, El contocimiento y la habildad son relaivamente files de desurollar Ja manera més econdinica de hacerlo es mediante la capacitacin, En cambio, son mis files de evaluarydesarollar las caractristicas pro- fiundas de a personalidad. Spencer y Spencer inrodcen el "Modelo del iceberg’, donde muy grifica mente divin las competenciasen dos grandes grupos las mis fciles de detec: tary desarola, como ls desrezasyconocimientos, yas menos fics de detec tary tego, de desarolt, como el cancepto de uno esto, las acide y los taloresy el niceo mismo dela personalidad, En este exquema las competencas Son centrale y superfcisles(endindase por superficial estar en la superficie). Visible | ins cl do tenticar Novisible més df de identifier 82 _DESENPEROPOR COMPETENCIAS EVALUACIN DE 260" Ciasiticacién de competencias segin su dificuttad de deteccién ‘cara Para Spencer y Spencer; muchas onganizaciones seleccionan basindose en los conocimientos y las habildades(contatando masters en Adminisacign de Empresas de buenas universidades) y sumen que los nuevos empleaos poseen| ‘a motivacin fundamental y as caracterisicas necsrias, 0 que esas competen- ‘ine se puede infundir mediante buen management. Probablemente lo contr rio sea mis econémico: las organizaciones deberian selecionar sobre buenas ‘competencias de motiacion y caracersica y eset el conocimiento y as hae Dilidades que se requieren para los pests especticos. Como dice un director ‘de personal: “Se le puede enseara un pavo a repar un érbol, pero es mis fil ontrtar aun adil” En los puestos compos, as competencas son mis importantes que las hae bildades relacionadas con la tarea, la inteligencia ols eredenciales, para prede- ‘ir un desempeio superior. Esto se debe al “efecto resringido de rango". En fempleos de nivlessuperioressenicos, de management yprofesionales, eas ses poseen un enefciente intelectual alto estudios universkarios. Lo que distr fue alos que se desemperan mejor en estos puests es la motvacén, as como Jas habilidadesinterpersonalesy las habildades politics, Los studios de com petencia sn fa manera mis eenémica para cubrit esas posiiones Deserpatoporcampetrces 89 Para Spencery Spencer las competencas se pueden casificar en: ‘Competencas de logo yaceion (Orientacin al loge, Preocupacién po el orden, la calidad ya precision Iniciatva Bisqueda de informacion. ‘Competencias de ayuda y servicio Eatendiento interpersonal. Orientacion al cliente (Competenias de influencia Tnfluencia e impacto. (Constrcion de rlacones. CConcencia organizacinal. Competencia geenciales Desarrollo de persons. Direcidn de personas. ‘Trabajo en equipo ycooperacon Liderargo. Competencias cognoscitias etsamiento aaltic. Razonamiento conceptual. Experencia tenia/profesional/de dtecci6n Competencas de efcacia personal ‘Autocontol (Confsanza ens issn, CComportamiento ante Ls facass Fexiilida. sxpunios hasta agu el tema de competence basindonos en un anor ovtenercano; ahora hare peo resumen de como bora te te sutra cm Cue Leek Ena potted ab [prem ela J siguiente manera 1 Lapa Gude, Lain top Lito epi, as (4 DESENPEHO POR COMPETENCIASEVALUACIONDE se? > Las competencias son una serie de comportamientos que cietas perso- ras poseen mis que otras, que ls transforman en més efcaces ara una situain dada > Esos comportamientos son observables en fa realidad cotidiana del tre bajo y también en simaciones de eraluacin. Eos apican de manera in tegral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sis conocmientosad- guides. > Las competencasrepresentan wn rago de unin entre ls caractriticas individules las calidades requeids para conics moy bien las mic siones profesionaesprefiadas. La misma autora presenta una lisa de competencaswniversales para los candros superiors: Presentacin ora. (Comunicacién oa Comunicacién escrita. ‘Ans de problemas de la onganiacion ‘Comprensin de los problemas de la orgenizacia, Ani de los problemas de fuera de ss organiza, Compressiu de os problemas de fuera de nu organizacion. Planifcaciéa y organizacién, Delegacin, Control Dearrollo de ss subordinados. Sensibilidad. Autorid sobre indviduos ‘Autridad sobre grupos. Tenacidad Negociacién Vocacién para el ans. Sentid comin reatvdad Toma de regos Decision. CConocimientos éenieosyprofesionales Energia, Desempe por comodtnces_ 65 Apertura a otros intereses Inca Tolerancia lex, Adaplablidad Independencia Motiacién, La autora plante diferentes lstas de competencias. Oa que resulta intere- sane ela que denorina “supracompetencias”: Tntelecruales Perspectivaexsatégica. Anslisiy sentido comin Planiicacin yonganiacion onales Ditgi colaboradores. Permission. Decision. Sensbilidad interpersonal, (Comunicain or Adaptabilidad ‘Adaptabildad al medio, Orientacin a resultados Energia iniciata Descos de éxito Sensater para los negocios. ‘as competencias son indviduales? Si esto es asi eu es la eacion con las empress? Para Ley-Leboyer "as competenciasindviduaesy competencias clave de ln empresa estin en estecharelacin: as competencias de la empresa ‘exin consis ante todo por la integraci ylacoordinacion dela compe teaciasindviduales, al igual que otra escala, las competenciasindviduales re Presemtan una integracion y tuna coordinacién de savirfi, conocimientosy talidades individuales. De ahi Ja importancia, para la empresa, de administra bien wu lace de competencias indviduaes, tanto acuaes como potencies” otras palabras, asi como las competencias son a ase y som muy impor ‘antes para un idiiduo, tarbién To son para la empress ebm se identitcan unas y otra? Las competencias individuals se identi. fican a través del anlss de los comportamientos. Las competencias dela em presen cambio, utiizando métodos de aniliis de mereado y de evolucién de Tos proyectos de I empresa Los diagnos de competencias indivdualespermiten saber lo que cada indsiduo apora al ejrecio de una misign que le a ido encagada para que la realice Jo mejor posible, El ands de las competencias dela empres permite ‘defn os espacis det mercado en los que la empres es compettva a largo y 3 ott paz. Las competencisindividuaes son propiedad del indviduo, Las competen- cias dela empresa son desarolladas en comiin por los indviduos, pero pertene- cen ala emprest. De todos modos os diferentes autores coincien en que las pervivencia de las empresa depende de so capaciad para crear conocimientos fn ss recursos humanosyutlizrls. Para otra francesa, Nadine Joi, las competencias son diferentes y se co- selacionan entre ss divden en: 2) Competencasteéricas Por ejemplo: conectarsaberes adqubidos duran tela formacion con informacion. b) Competenciaspricticas. Por ejemplo: traducr la informacién y los como ‘imientos en aeciones operatvas 0 entiquecet los procedimientos con calidad. hee ) Competencias sociales. Por empl lograr que trabaje un equipo, © car cided para relacionase 4) Competenciae de conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: onjugar informacién con saber, coordnaraccones, buscar nuevas sol ones, pode (saber) aportarinnovaciones ycreathidad. Las tres primerasconvergen en la siima, et Nie Cpr Cont Les iio ogc Pr 58. Desempatoporconptoncas 87 Relacién entre las competencias reconocininto des diferentes compen ene much imporanca cats nplementacin dees sino proce de recursos huanos. aa cap far oer al persona pod ser degra ada compeender hs dieencs recy onan qu peden equa clecin de deretes camino 0 sohcione Por dkino,caremsa vera Spencer Spencer Fare tos sort competi pueden scan “nba ch Jot egos ‘pnto nic} “ahtrenales ein ce de deepen aber que pre. > Cones de put ina Son caters eseadales (genermente camcoder emo fbi eee) qu tos eek en euler empleo pa despre mininaente en tint competen de pontine por empl, el enocnio product ol cpu de bce tr 13 Scary Speco ia {88 _DESEMPEO FOR COMPETENOUS EWALUACIONDE Sar > Campinas ijeencaes Estos factors distinguen a las personas de nive: les superiores.Orientacin a establecr objetivo mis altos que las que la ‘organizacién requere es una eompetencia que diferencia, por ejemplo, ‘atin gerente de su equipo de vendedores. Las competencias y a inteigencia emocional Daniel Goleman en su libro La inugencis nacional nla empresa, panteainte- resantes concepts que se relacionan con la temtica de gestion de recursos i+ manos por competencas. Aunque el autor no hace referencia espetficamente a ste tema, mencionaa David McClelland, quien fue sa profesor en Harvard, Les gas dl rab én exmliande, Aha sno jugs sein norms nao 0 so inportan slo saga, la proparein la eeron, sno cma nes mangas fo sss arya lis dem. a norma se linc sex ms par decir ui ser sntraadoy qui no, a guns rien gui dj ig gui ean 9 uit psa por ala Las mos ls vatican qui ie ms pode de gar um deep ee ary gui mas opens advair Cura ea ta ead en la qu raj sua actuate, iden craton rues qu es he ots para fase mpl. tas eas gusdanpoa acim qu a evel maraba cm portant po ass pte, a reparain acai ee pt evan. La uve maid da for sentado que tenes eine cpaidd inudcalymporacén nea pra daenpe- ros en lene cn, emcenra x cea euldads psa, como tanta ‘ylaenpatia, la adaptable lo passin [Nosetrata dena moda passa, dea pana grec de moment. Al coeficieuteintelecsal debe adicionériele el coeficente emocional que cidencia las actus personales y sociales. Fl “poder” hacer, que se deriva de ln educacin formal, el entrenamientoy la experiencia, se combina con el “que- rer" hacer represeatado por compecencas als como motivacén para el logr, ‘desea de asumirresponsabildadesy honesad en el acionar. Estas competes as aumentan la productvdad,agregan valor al trabajo y brindan stsfaccion. 1 Goer, Dl inn cra ner pn, coe Ae 108 Desempsiaporconptencias 69 [Nos hemos refrido en otaspublicaciones la enplildad como un factor importante, definiéndola como la chan de encontrar 6 no un empleo, Entre los aspectos cave para mantenerte insane alos ojos de un eventual emplea- ‘dor seialamos:expacidades actalizadas permanentemente, compromis, ds- ponibilidad para el trabajo y la actiud fente a una bisqueda. Todos estos a pectas se encuentran dentro de los “actres emocionaes”. ‘Volviendo otra ver & Goleman, el antor acara algunos “conceptos ert6- cos", Intligenie enocional no signe spleens “ser impo”. En omens e- nai ue rus, ore conti, exfeta sin rodeos a algien pas hace ver ‘una vera importante, aun mola, qu haya extad vitand, Le inte emo. tional no signin dar rend sud as Sntmints pore cntrovi signifi mangjiar tes sentinewes de modo tl de expr adesundomente 9 cn efetivided, permitondo reas pesca tab unas in res en Busca dew muta comin. ‘Nos lemos referido ademés ala seleccén por competencis, en especial a Dein visn y ison. > Definiin de competencas por la méxima direccién dela compas, > Prueba de ls competencias en un grupo de ejecuivos de la organise > Valiacin de las competencias. > Diseio de los process de recursos humanos por competencias 15. ea ne iro onus one Gas, Buea ie 19 90 _DESENPERO POR COMPETENCIAS EVALUACIONDE 0" Cémo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesrios: > Definreriterios de desempeto. > Identificar una muestra > Recogerinforacién. > Identfcartaress los requerimientos en materia de competencas de cada una de elas; esto implica Ia definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados, > Validarel modelo de competencis, > Aplicar el modelo alos subsitemas de recursos humanos seleecin, en- ‘renamiento y eapaciacién, desarrollo, evalvaciéu de desempeio, pla nes de sucesin yun exquema de emaneraciones Criterios efectivos para definir competencias 9 Seectlon 3 vac decompo 1 capaci Remneriows Desempafo por cumpetncies Of Definicién de lo niveles de competencia sta apertura en cuatro gras es arbitra; pueden wilizase cinco o ms iveles. [A Alto o desempeiio superior que sein Spencer y Spencer «wna devia ‘inti por encime del pratt de deompeo. Aprosinadomente wna decade ie posonas lanza el nel seinen tna staan obra 1: Bueno, por sobre el estindat ‘C Minimo necesario pura el puesto pero dentro del perfil requerido, EL ‘gato Cen eva ealifiacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeio efca: por fo gmea, xt iia wn nivel rimamente craic” de tra, Ese punta que dd alearaar wn epee; de To omtario noe cimsdaaria cmptet pore lust. No indica una sb- saloracin dela competencia Delnsatisactorio. Este nivel nose aplica para la deseripci del perf, ya que sno es necesaria esa competenca para el pest, no seri necesrio indica nivel Nivel minimo de la competencia+ CCémo apicargestién por competencas en cada proceso de recursos humanos Aniline ydesripein de puestos ‘Cuando una empresa desc implemeatar un esquema de gestin por competen tas, el primer proceso que deberi encarar es la descripcién de puestos por ‘ompetencias Ela piera fundamental, ya que a partir de eta desripién es posible iniplementar todos los demis procesos de recursos bumanes Selecta Para seleccionar por competencas primero deberan confeccionrse los perfles ‘ys descripciones de puess por competencias ‘A partir del perf, el puesto requerdo tendré competencias deriadas del ‘onocimientoy ks aqui desritas, que podemos denominar competencia de ge tino derivaas de las conduct. Una correcta seleccin deberdcontemplar am ‘os tipos de requeritientos, ya que ef conjunto conforma el peril requerid, Bo ep ii aon ei ol mi 82 _Deseurcio POR CoMPETENGIS.EVALUACON DE 960" niresstas por competencas Heemos desinado una obra especialmente a ete tema yes uno de los mi dif les lahorade entenat «especial, Todas las personas cren slr enter. Los hibits de entrevisas extn aragados en personas con experiencia y adop- tarlasnueras éenicas noes sencilla, Ladle es detectar através de preguntas comport abroad pase oven slain co ampere que dee ace [Bvluacones por competencis,Evalualones de potencal Las empress, cuando implementan un eaquema de gestin por competencias, se pregunta: ,Cno et mis ations, genes dens celabradors en rela (a lat comptonciae dfs? Lae cn? Dele empezar? (Bs pile ete suas? Muchas de estas pregunta slo pueden responders sila empresa realza ‘eralwaciones por competencias oevaaciones de potencial por competencias, sto no significa que la empresa cmb ejecatvsy otros colaboradores sit resultado no es el esperado, No Smplemente abr qué debe hacer enue- ‘at, cambiar de puesto, océmo desrvllaren un fuuro su personal, Ante a comprasenta de empresas En ls operaciones de compraventa de empress se valian ls ditints aces y raramente se estia el management de la misma. Para ello ls ealuaciones por competeacias, en uncin de las competencas quel interesan al comprador, in un elemento difereniadr sobre el mayor o menor valor de ee negocio. Para realizar planes de carer planes de sucsion Se devin de lo ya comentado. Los planes de careraylos planes de sucesin de ‘ben combinar lor requerimicntos de conocimientos y habilidades espeifica «ot lat competencias concactalesrequridas, Las mismas cambian yevolucior nan segin [a evolucin del mapa de puestos. Para los planes de sucesn ls competencias deberin ser analiza en reac con el ndiduo y on fo 1 ‘qerido pore! puesto al eal se reve promoveio en el faut Desonpeperconptncian 68 Plan de jovenes profesonales Si trabajar por competencias es importante en tos los proceso de recursos Ihumanos, e vial cuando se implementen programas de ixenes profesional. Deberin tener Is competencias que la empresa ela para su futuro, side ellos se deseanobtene los préximos conductores del organizacin, Capactacin yentrenamiento ara implementa programas de apactacién y enrenamiento por competency, sademds de defnir las competencas Seri necesario conocer ls del personal Ello es posible por disints eaminos a patr de evauaionts por compe tencias evaluaciones de potencal por competencias, o como un detinado de las evahuaiones de desempeio. Sin se sabe qué competencias tiene el perso- nal noes posible entrenar por competencias. A modo de ejemplo. Una empresa puede decir: quiero que todo mi pers nal tenga la compen tlao en epi, implementar actividades para entre har sobre abajo en equipo a todo el personal oa toda la fuera de ventas 0 @ tun rea en partic. Quid pueda selet, Pero el camino Igico es primero ‘alu a competenciay después decide qué entrenamiento es necesario, Des de ya, es necesnio evalar todas las competencasrequerdes para un puesto Mencionamos slo una a modo de ejemplo Desarrollo de los recursos humanos ‘Sima empresa tiene desripciones de puesos por competencias, planes de rrera con relacin ellos eval el desempeio de su personal por competen- tins, podra esarollar ss recursos hurnanos en relacidn con las competencias def organic, su visi, su isin ysus valores. vaacién de desempeio Para evaluat el desempeio por competencs, primero es necesaio tener la des tcipein de puestos pr eompeencias El otro elemento fundamental para wn exitoso proceso de evauacn de desempero es el entrenamiento dels evaluadores en a herramienta. a usar Vale aqui el mismo comentario que hemos realizado sobre las enrevists por 94 _DESENPEIO POR COMPETENGAS. EALUACIONDE 80" ‘ompetencia y los entrevisadores. Los ees con experiencia enen muy atrai- {gador sis propios métados de ealuaion de colaboradoresy no serésencilo ‘que adopten as ners técnica, valuacin de 360° Evaluacion de 360 gradoso fd 360" sla forma mais novedos de desaro- lar la vloracion del desempeio, ya que diige las personas hacia la satidae cin de las necesidades y expecta, no silo de su jefe sno de todos aquellos ‘que reciben su servicios, ano intenos como extern0s. concept de evaluaci de 360" es claro y sencil: consist en gue un grupo de persouas valoen a oa por medio de una serie de items o fictores Dreefinides. Eos cores son comportamientos obserabes en el desarrollo ari dela prctica profesional, (Compensaciones Se cousidera el médilo de mit dif implementacién. Compensar por compe- tencis significa que la empresa deberd implementar sistemas de remuneraisn ‘atable donde se considerarin para el lel, entre otos elementos, las com> petencias de los colaboradores con relacién al puesto ya su desempeio, Es in presindible evalua el desempeio por eompetencis, Evaluar el desempefo en un esquema de competencias Las evlaciones de deserpeio sempre deben hacerse en Fanci de cémo hha definido ef puesto Sila compniatrabaja con el exquema de competencia cluarienfanein de as mismas. Las competencias finn para toda la empresa en su conjunto y luego por Svea y nivel de posicién En fancion de els se evaluard ala persona involucre a, Habitalmente Is competenciasreferdas a un puesto se casifican en una ‘ala de puntvacion La elucién de devempeio tomari en cuenta las competenciasrelacons- das con la posi evaluada yo eas, en el grado en que von requrida por elpueso. Dasenpeoporconpetnclas_ 85 Perfil requerido versus resultado dela evaluacion de desempetio se requnie sera (Resnsmdcadicandes ——] a ara realizar este gréfico se consderaon sete competenca (no se espec- fican nombres, slo un ejemplo} en una de las ineas se presenta el peril re (quero yen otra el resultado de I eluacion de desempeio, (Cuando una empress cuenta con defniciones de perl por competencias se puede realizar la evalncén de desempeto por competencias. valuacin de desompeo por compatonelas ‘un perfil por competoncias 98 _ESENPEO POR COMPETENGUS. EVALUACON DE Trabojar con a modalidad de competencias tiene una serie de entajs,En- ‘ue ours, objetiza los procedimientos combinando ls habilidades, os conoci ricntosy lis eualdades de wna peronay, po extensén, le de toda la organ ‘acid, Las competencss, como ya se coment son fdas para a empresa, con prescndencin de las personas que citcunsancialmente ocupen los puestos,y por ello I evaluacin del desempeio por competencas garantiza un proceso objeto Sise desea sntetia a losofa dela ealuacin de desempeio por compe- tecias, es posible expres ene siguiente grifico: Evaluacién de desempefio por competencias Descripcién de la conducta ‘segiin lo requerido. para el puesto Pare In evalnacin deben compararse ls diferentes conducts 0 eomport= rientos de Ia persona evauada, dento del perodo objeto de eraacin, Esta ‘conduct a identicada debe primero relacionarse con una competenciay hue fg0 com Is desriein def eonductarequerida para ese puesto. Se deicaré el ‘apitulo siguiente a exe tema, que también seri desarrollo en el cao que presenta en el capt 8. Dasergeoperconptensian 87 SINTESIS DEL CAPITULO > Detinicin de competencia sein Spencer y Spencer: compendia es wna ‘arate act ee id gu ed easnimeteacimada con un tinder de fetvda y/o erfornance reir en un abajo swan. > Los autores mencionadosen el prrafo anterior expican ls difcultades {que se presenta para evalua las competencias através de mavelo del iceberg, donde muy grificamente divden las competencias en dos gran- des grupos: as mis els de detctary desatoll, como las desterasy ‘conocimientos,y ls menos fics de detecar lego desarollar, como tl cancepto de to mismo, las acttades los valores ye deo mismo dela personalidad. En exe exquema las competencas son centrale y perficils(entindase superficial por estar en la superficie), > Pasos necesris para implementar un sistema de gesiin por competen- ‘2Definir vision y mision. ‘DDefinicin de competence por mixima direc del compa. ‘DP reba dels competencis ex un grupo de ejecutvs de la organize ‘DVildacién de as competencs ‘DDiscio de los process de recursos humanos. > Bvaluacin de desempeiio por competencias: as evaluaciones siempre esti en func de como sha defiido el pueso Sila compat traba- |jncon el eaquema de competeaca,ealard en funcién de las misnas. > Las competencias se fjan para la empres en su conju, yIuego por sea y nivel de poscin. En funcin de ells y del grado de necesidad fi jad para cada puesto se craluard@ a persona involucrada. Habitual ‘mente, as competencis te fijan sobre una escala de puntuaion Capitulo 3 Cémo analizar conductas LAEVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS: Como analizar las conductas. El concepto de conductas observables lanl de as conducts o comportamientos eel mud o el corbin del iste: sma de ealuacin de desempeia por competencas. Esa bate de odo, So se sealizaadecuadamente, se inalda ea parte de la metodologia. De acuerdo con Jnexpericuci,aportar ejemplos ela mejor manera de explcar exe aspect, Comenaaré ete capitulo narrando una historia que me wxcedis personal ‘mente, Una persona que conozea por haber partiipado en varias biequedas en ‘ni constr, solic una enteista através de una pequeta tiguisuela no di {Jovsrtamendee] moti por el cul la soitaba, Sele antcpé que dipondria de TS minutos ya que ee dia a agenda ea muy sobreeargada. {a pervoua en euestin, ala que lamaremosS, habia ingresae reciente. mente como gerente de venta deta prestigiona compaifanorteamericaa de seguros. Comienza la unin y entre sus primeras Fases esti la siguiente: Su nagenos fur stad ceo uals inhabited porary: Qu fsa cons fon- 4a? Mis otra serie de preguntas sobre edad, nimero y edd de hijo, con qui vivian, qué haan. Igual ipo de preguntas sobre mi espos y su fala, Abr ‘mada po el tenor dels pregunts,trdé unos minuto en teaciona. Lo inte umpo: Dilton, S, juste pete sender algo? ¥ me contest: Buea, 0 ‘camer, pn We arora fa 9 Ue pina v.. Lo interop eva mente explicndole que no tenia interés en comprar: La veunin ava sobre ‘ras consideracionesy comentarios, siempre sree! mismo tema, cada noe ‘poco, Sobre el fala reunin fue sempce muy crdial-S. me pregunta: Marthe, qe be avec wi prsentacin? Le respondi que no me habia sentido c&- moda al ieio, que en mi opin deberalegarse al tra por oto camino, no om él lo bia planteado, Ante mi sorpesa me cventa que fo que él habia he ho ea poner en prctca una etrvtura de entrevista de venta diseiada en Es tls Unidos y muy estos en ese pais. La flosfia aplicada se fandamenta en "poner en sitmacié sla persona’, en este caso, en situaciOn de pensar en st propia muerte o incapacidad e icomodala fo sufciente come para inducila a Ik compra de un seguro de muerte (nal lamado seguro de vida Alo cual le respond que, en mi opinin, ese enfoque no era apicable por nuestra idiosin- ‘ra ating, que, como cliente (no cliente en este as, ya que jaméiscompraré 102 _DeseuPeio POR COMPETENGIS, YALUAGIN DE 250" cosa alguna en estado de incomodidad) no me paeca wna buena ida, a pest de que a utlizara una mubinacional exo, Por qué la anéedot? Me permite explicar vais cosas. Esta compan que vende seguirs de muerte” eutena ydesrolla en sus vendedores a compen fia de inameadar aaa poo el uta a de imagine ropa mre deren ‘irl eran sear aa tal eestuadad Fst maP 2s incorrecto? Quiz no, desde la prspectiva del que vende. El vendedorintenta generat Ia necesidad del producto en el cliente ane la cre ra, rec vel aga rene oes ‘Se mura fronton para aender com rapide: al ite you tatoos uy oti Mun ngs or comer com united unt dew las ecard ine Evideatemente esta no esl definicidn de a competencia Orienteién a nen ts empresa le seguros eu acu rabaja el ei S, Mas alla dela co 1 Seren inn conga Gti pin Dias no sraar eta 109, pacidad de S para vender de a buena o mala entevsa que reali, desu ac: fd engaion al slic la entrevsa, suponiendo que quias no la obtendria ies sid, su suposicin era correcta, no doy ste tipo de entrevista a ‘losofia dela empresa dere de la dfinicén dela competencia Onentain cl, ‘nt, [No-es uuesro propéstosnaliear cull deinicin es a correcta, esti bien ‘o mal deni a eompetencia de una manera otra. Si es importante sealar ‘que las competencias we definen de mancra diferente sein la eeategia dela compaia sein esta defnicidn debenanaliare ls conducts De acuerdo con la dfinicién que nosotros dimos de la competence Imenciouado Sw la posce o no a ha desarollado, La competencia ens 8 ‘vel D (ais bajo e insatisfactorio) dice: “Proora quasi leas. Tene sa 0 deco de crue co vapid 0 sasfoer las wacsiades dl clint. Esta esta condhcta de. Por el contaro, sla competencia Oratacn a it dijera:incmadar @ toma pera al junta de imagine propio mur decd cans ‘impasse ensalda a conducta de .esaria de acuerdo con ‘ea detcripein, pero ~de todos mods no hizo sa wabajo lo sufcientemente ties, ya que wo log incomodarme lo sfeiente como para lograr que compre elprodeto EL caso aqui expuesto es veal, Je hemos quit parte de los detalles para ho abun al eetor, pero le aseguro que la restate informacin confirma totale mente lo expuesto Métodos basades en el comportamiento Ex el capitulo 1 se hizo referencia alo dinintos métodos de evalacin, ene ‘log lor métodosenrelacdn con el comportamiento. Los métocos bass en e comportamiento permiten al ealuador ident car de inmedia el punto en que cero empleado se alja de la ecala. Eos rmétodos se desarolan para desribr de manera especfica qué aciones debe- sian (o no deberian)exhibire en el puesto Por lo general, su maxima wldad ‘consne en proporeionar a los empleados una retoalimentacibu de desarrollo, 104 _DeSeUPeio POR COMPETENGIS.EVALUAGIN DE Sb" ‘Método de incidenteeteo Se relaiona con la conduca del eahado cuando esa origina un éxito o wn fac so poco ual en alguna pate del trabso. Una de a ventas de ete metodo ex ‘qu barca todo el perodo ealnado y de este modo se pueden liar el desro- lo yh astocralsacién por pare del empleado. Ahora bie, sino se consieran tanto aspects forables como desfavorables, la evaluacién puede ser incorrect, cident esta: aces poco sual que denota mejor o peor esempeiio det ‘empleado en alguna pare del wabajo, El esquema que proponemos seré una combinacion de a evaluac6n de los incidents crissy ls conducts en general. Nuestra sugerenca es analiza as ‘coudactsy los comporsamientos de nn indduo comparindolos con la des ctipcién de Ia conductao el comportamiento que desriba la competenca “Tambiu deberd tenerse en ventas exe comportamiento es habitual oslo se presenta muy ocasoualment. En el capialo 4 preseatamos el tema del aniss de a recvenca en la conducts La evaluacin de desempefio por competencias se basa en la cobservacién de conductas. Concepto de conducta observable Conducta observable ese comportamiento de una perwona fiente aun hecho rar ar onda noe pesble nk con el nombre de wa Compete ean iain praca ge > Las cond or ear dten econ co el omparanins ‘habitual de una persona. = > Las definiciones pueden diferir de una empresa aoa, pot lo tanto es preciso trabajar con la definicién de em empress en particular, > Noes poxble trabajar con la dea que caa persona posea de a compe- tencia sino la que esa empresa haja definido como tal. En el ejemplo planteado, s bien una persona puede tener buena modaldad de contac {o por su simpatiay buen manejo de lav, sus conductas observables no esaban de acuerdo con lo reer segin la descripcin dela con petencia > Conducta observable es el comportamiento de una persona en it he cho determinado, Mis alli del conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en reac con ete conocimient. Por ejemplo, ahs ‘iidad para razonar yanaliar un problema difere de cme ess misma persona pueda enfrentar y resoher una siuacin conflict, dscutir Petsuashamenteylgra un determina resto, > Los problemas mas comunes con relacén al andlss de conductasdev- ‘an de a poca difusin del concept. Si bien los especialsas conocen el tema, no siempre son adecundamente conocidos por los evahadores. Capitulo 4 La frecuencia en las conductas LA EVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS ste capiculo comprende: ‘2 Por quéel ands dela frecuencia 2D Método de correecionascendente ‘D Método de correcién descendente La ponderacién de la frecuencia en las conductas La exaluacion de desempeiio por competencias implica analirar/evaluar las competencs de una persona dentro del periodo exaluzdo, como se a visto en € eapitalo 3. Por lo tanto se debers comparar una conducta con la cortespo: tient defini de a competencia en esa computa en particular neste exquema de evaluacién del desempeio, el evaluadordeberdvalorar In eficienca del evaado en disintosaspecos,en condiciones normales de a+ bajo. Es decir en au cai, Para ls distnts formulas y casos que se pre- senan en esta obra se tomaron die eompetencia, cuatro cardinals sis expe ‘ies, Exo ex abitrario yvaiarden cada emprest ara una mayor efecvidad del sistema se sugiere una segunda valoracin © aprecacn sobre Ia conduct o el comporamiento del evalua, que tambiéa {evealza sobre las mismas competency, pero en condiciones especiales. Por ‘Gjemplo: ets plazos cots, trea de alta complejidad, frecuencia, et. Para hnesto trabajo eos cousiderado la frecuencia como la segunda valoracin © clement de ponderaio. La pouceracién de las competencias en condiciones de etés es muy us ada por diferentes consultores especialy, yes na buena opcién.Entende- tos que la ponderaci por I recvencautlizada por noir la comprende, jnque en un peifoe eiaado ~generalmente de un aio~e sone que la per Sona sea visto sometida a sinciones de es, al menos al exrés cotdiano tdevenido del normal tanscutso de lor negocios en un contexto compeitivo y ‘lbalizado como el que plates el siglo Evidentemente la observacin de Tefrecuencia ene comportaniento puede no incur stuacioues solamente textaordiarias Pero sexta son “abslutamenteextraordinarias” €s posible -a ‘yer que el evan tampoco pueda emir un juicio al respeto, Por extas ‘zones heinos opt por la frecuencia en nuestra metodoogia. Se trata de ev torque el eainador“ayponga” valoraciones i considera al esés como algo ex tratdinato yno sabe con certeza ss ii 0 no una instnca de ee tipo, ene ‘ila tendencia a“soponer”cémo acmaria el eraluafo en staciones de srs, El concepto de la fecuencia en I conduc ~en nuestra opinion y a de ‘tos especialtas~es fundamental en cualquier tipo de evaluacon de desempe- fio. yen especial cuada se et evauando el desempetto por competencias. Si Tie al lecior pd parecrle este un eapitulo corto, hemos separsdo el tema 120 _DESEUPENO POR COMPETENGIS.EVALUAGIN DE SE” ee) or la importancia que en en la metodologtay como una forma de subrayar surelevancia Suna perona tives una conduct extrardinaria (buena o mala) que no se correspondiera con su comportaniento habia, ete debeia ser contempla: do de alguna manera. Siuna persona silo espordicamentesecomporta de una ‘manera no es posble decir que ee es su comportamienta, Lo ex slo en deter rminadascireunsanciextraordinari, Nos hemos referidoen el capitulo 1 als stints evaluaciones del compo tamiento y hemos hecho referencia ala “scala de observacién del comporta- tient”, En esta variate el enfogue de erauaciin mide la fFeeuenca obser da en una conduca. La excala deberesar diseiada para medi a frecuencia ‘con que se observa cada una de as conducas, Los autores plantean dsintoseaquemas para ponderar Ia fecuenciao pars relaconar la feevencia del comportamient con i evaluaciu de desempeo Para nuesuo trabajo hemos sintetizado las diferentes opiniones juntamente con el resultado de nuestra prctica profesional en dos métodos que hemos de- nominador 2 Método de correc ascendente 2 Método de correcién descendents [Método de comeccién ascendente Laherramienta de ealuacion presenta una escala, por eemplo de Aa Do de 1a 41o dea 10, cualquiera de ells, y prev opciones intermediso puntnacién de- ‘imal para sumentar” Ia eaifcaign de ls evluacién cuando el eraad pre- sena con cert frecuencia comportanientos en reacin come nivel superior. jemplo: si una persona, de acuerdo con sus conducts obserables,tene habittalmente un comportaniento de tipo 8 en una ecla de a4 slo ave- ‘esse observa conducts den nivel superior en et cso nivel 4s le asgma ta puntuacion de 35, lejemplo expuesto puede observars ene grfico ajunta: Una forma de rlacionar I frecuencia con las conductas on una escala de 4a 1 (ascendents) Si por el contraria se extinct trabajando con una esa de grados del At D tal como plates ls competencias en nuestra obra Gs for competes: EL Diesionani, la ponvderacign ascendente podria darve de acuerdo con els sient cuadeo: En el grfico de In pga siguiente se representa la correccin de tipo a ‘endente para una commpetencaabiertaen eutr grados 122 _DeseuPeio POR CONPETENCIS.UALUACIN DE 260 ‘Una forma de relacionar la frecuencia con las cconductas (ascendente) EI método ascendente spin se plantea ex de apliacin seni pero mis Jmprecisa que el ag denominado Maco de crerndeendnt. Analizaro tener en exentael concept de frecuencia es acomtcabe aun en os casos en que fa herramientautizada no prevea Ta ponderacign de a cons ‘uct por frecuencia. Bs decir que, si bien la herramienta no indica ter fuente Ui een, el evaador deberé considera sila conduct s la habitual ‘0, porelconteario, no lo ey slo se presenta en forma excepciona Si bien pa rece una cuestin de sentido comin ~que no se evalaré la conducta por agin hecho aislado~ ls evluadores, en a pesa por completar ls formularos, inc en en ese tipo de error: aocin a conduc con ua hecho destacado y eligen tun nivel en relacign eon ese hecho en parila, sin preguntare si el etaluado sonprece a sen lgunar seasons. ‘Método de correccién descendente Al igual que en el método de corecién ascendente, se parte de na excala de Ja competencia aberta en grados per, al mutpicarse po ia fecuenci le calase reorte en camino descendene, de al el nombre del método. Latecinca nie conten 123 En ese método se pondera I conduc seg a frecuencia, por lo tanto el crahador debe responce a a pregunta sobtes ese comportamiento o conduct Se produce sempre, frecwentemente cure lamitad del tempo oe oasonal Siempre lena maniesa Sempre a conduct cual se drei en el grad seleaonad del comper tench sep ef dleonario de competence wk rao, Frente elu mais en el mayor nimero de los casos conduct tal cual sea describe en el grado selecionado. ‘Lamia del empo Elemis maniesa en la itd de ls oions| [conduct tl cua tf deseribe ene grado selec sonado Orasionat lead mania slo en canes a conde tat cial sea debe en el grad elesionado ste méto tene aspects favorables que analizaremos a coninuaciny, como contrapartida, requiere mayor tempo de procesamiento, por lo cual at rmenta su cose, (Los que extn en desacuerdo con el mismo generalmente adi ‘ce mayor cote y tempo de procesamiento.) Enirelsaspectos favorable que mencionams, uno de os mis importantes ‘sla posbilidad de ofecere al efaluador una mejor manera para evalua, para ‘bservar las conducts del evaluado Es freaiente qe los evauadores recuerden momentos eicos, tanto buenos como malas, y sobre esa hase determinen el srado correspondiente de a conduc. Aintroducir el concept def frecuencia, sTo obliga a "pensar dos veces" ‘Primero al selecconarel grid en segundo término, al ubicar a frecuencia, Eevaluador debera pensar en a conduca del evaluado, comparala con la des ‘cipedn dela competencia (defniin y apertura en grado) y decidir con qué fado se relaiona, A contnuacin deberspreguntarse: cesta conduct s pre ‘eta siempre, fecuentemente, la mitad del dempo u ocasionalmente? De este tmodo el andlsis divide en dos momentos y permite afinar mejor a evalu Cdn por competencias, 124 _DESENPENO POR COMPETENGUS. YALUACONDE Sar En Ia apertura de grados propuesta en esa obra, una competencase sans forma en la siguiente escla numérica: ‘Compa Relea mamta en Galo 100 Gro 1 Grado ” ‘cadoD 8 Ne dered 0 Si un evaluador entiende que la competencia se manifesta segin au des ‘ripen (defini de la competencia y i apertura en grados) en un grado B (75% de la competencia)y la misma se verificaen todos los casos, o ea “sem pre” (100%), e resultado final serd igual alo cbservado (Grado B) ponderado por a reeves, en este caso empre™ En este ejemplo fa resultant sera igual a7 (100% de 75). La competene ia observa en Grado B al ser ponderada po afecuencia “sempre, conse vast mismo grado, Gade | Graiowai | Fecomci |ecancinen | Podndin | Gnderesiane pepedeiia | =| sme | at 3 Si porel contro el evauador observara que la conducta del evaluado est comprendida dentro de a deseripin en el grado A (100%) pero que ext con dicta slo se manifesta en la mid de ls ocasiones (La mitad del tempo © 50%) el reultado final del ponderado de la competencia por la frecuencia seria el resitane de caleuare 50% de 100 La competenca ponderada seria de 5, por lo cual una competencia observa en Grado A.al er pouderad por la fre ‘suencia se tonta en grad C ‘Grate | Grdoeni | Fess |Fremadaai | Pondenion | Grado eat eepiercon Wwramaa] —C ~ || tonne | ogo Latent onde 125 En el gifico adjunto se muessa lo expleado anterormente Una forma de relacionar la frecuencia con las ‘conductas a partir de la conducta superior (descendente) Para a aplicaciu de este método, que se ular en os dos casos que se presentan en Tos capitulo siguientes sobre Brauacin de 360" y Eraluacion de 180", deben tenerse en cuenta dos elementos fundamentals: |. Clarida en el formularo de recolecin de informacin (ver forrmlae +o propuesio} y na adecuada explicacin ene instruct 2, Entenamiento a evahuadores A continuacin incluimos un modelo de formulavio que contempla a fe- cueaciaen a observacién dela conduca y que seréutizado en los casos pre- sentaos en os eapitalos 5 6 126 _peseueeio Pon CONPETENCAS, EALUACION DE at” emt Evaluacién por competencias anno Gage q a a qa ol — Q Q Q a a a Q a a a | =e il i oooces coco 6 000000 cCoO 000000 COCO} 900000 cCoClf es Q Q Q 3 Q Q 2 9 Q 3 ooceco coco coceco cooo a a a a a Es la implementacin de este formula se sogiere inclu la definicion de a competenca(ademés del nombre) Un comentario sobre ls formularos En esta obra utizamos wn formulario baado en la observacin de com- portamientos, metodologa que se explca en profundidad en varios caps. Sin embargo, el lector debe saber que noes la nica posfldad, ya que tiene ‘state difisin otra variamte, que podemos denominar 360” basada en cues Ellseio dle este enestionario debe reaizarse eatin las competencias de hidas para la empresa yl pest; no pede wilzarse un modelo estindar. Latesimas emis condcte 127 Al final de ee capitulo ycomo anexo presentamos un formalaro disci para el eso préctico de capitulo 8. Por cada competenca se plantean cinco ‘omportamientos ujetos 2 la opinin del eraluador. Asien, el formulaio pre- ‘ota a ponderaion por Frecuencia, SINTESIS DEL CAPITULO > Para una mayor efetvdad dela evaluacin del desempeio por compe: tenis (capitolo 8) se prevé una segunda valoracion 0 aprecacin sobre la conducta o comportamienta del evauado, que también se realzaso- bre ls mismas competencas, pero en condiciones especiales de es, plazos corts, area de alta compejdad, frecuencia, et. Para nuestro ttabajo hemos consderado a frecuencia como la segunda valoracién © clemento de ponderacén, > El concepto dela frecuencia en la conducta es fundamental en cuak aqier ipo de evluacin de desempei, en especial cuando set ev- Jando el desempeio por eompetencas. > Los métodos de corecin pueden ser diferentes, de tipo ascendente 0 descendente > En un método de coreccin ascendente Ia herramienta de evluacin presenta una escal, por ejemplo de AaD o de 140 de 41 o (para ‘aquellos que ulzan uaa esealalnverida donde 4 es el méximo de ln ‘competenca) evlquiera de ella, y presé opciones intermedia 0 pa tuacion decimal para “sumentar” a calificacin de a evaluacion cuando cf eraluado, con cierta frecuencia, presente comportamientos en rela con con el nivel superior. > En el método de correccin descendent se part dela conducta ta cual se la observa y se Ia ponder por la frecvena, por lo tanto el ealuador ‘debe responder als pregunta sobre 5 ese comportamientoo conduct curr sempre, frecuentemente, la mitad del tiempo ocasionalmente. > Al introduc el concepto de fa frecuencia se obliga al exaluador a ‘pen- sar dos veces, Primero al seleccionar el grado y en segundo témino al tubicar la frecuencia, El evaluadordeberd pensar en la conducta del eva 128 _DEseureio POR CONPETENCISEVALUACON DE 360 Latecuaca nie conttn 129 Tudo, compararla con su descrpci (definicin del competencia y su apertura en grades) y decidir on el de los raos se relaciona.Acom- Uinuacin deberspreguntase:gexta conductase presenta siempre, fre cuentemente la mit del tempo u ecasionalmente? De este modo el Andis se divide en das momentos y permite afinar mejor la evaluacién por comperencis, > Elmétodo de correcién dscendente et mis confable y-tambin= mis costos,requiee mayor entrenamiento de los evaluadoresy mayor cste de procesaniento § 3 age 4 a 5 gee |e $ yl) 2 ass he] 2 g2é $3 oe gs 8 Hp) 8 282 aes | & 883 gig | co ge Hig) § 222 a li ill 2 bo: Se ieee eee 6 8 a238] a 2) | (EERSTE | Sperm ot opend on | BIN i cea sara eens 1 to! ep o1epom v@ 2 7 Jayeduuos VUE a P eos 2 cpu | Cm our ewneoutur mee20N on = ¥ eppug “oquin> jo popijiqosdopy y eppag “04204u09 ap sapopijppoW @ epoug ‘souossad sp] ap ojjous0s2q Y oppug “odinbs ua ofoqoiy epoug ‘payout Y oppug “yusunremodury eu0z ep 93ue/06 un e1ed oprienbes Wed 190 _DESENPEHO FOR COMPETENCAS. EALUACIN DE a" Lateuncinentasconuetas 198 +82_DESEMPERO POR COMPETENCIS, EVALUAGONDE 260 nen) s0Be UoIDENIEAS “oquoquepocusoo jo Eeouiu _sBsued- a, s0penjens fe a bp se00n ap orouinu yo soUeIap Je UpVDENIEAS NE youBNoay | Jod wyouDlodu09 e| ap UO!DBIEpUOd E, eyouaNde45 e] 40d eJoUD}eduIO9 Be] ep UQ!DeJepUod ey Le ecuns entire 195 134 _DESEMPEHO POR COMPETENGIS.EVALUACIONDE 260 GO 08° man ey 8 2 me So man ev oe oe ee a oe GY oe me po oa mY Ge me G0 gS es cas ey me me ee a atouenenieconditae 137 ope 2p upPeNTeNT 198_Desewrefo POR COMPETENCIS EVALLACIONE 90° eo" eV Re GO de 138 _DeseuPeio POR COMPETENGIS. UALUACIN DE 2b” de 960" aa cxtratgia de recursos humans Capitulo 5 : | (24 acces : i} 8 é § i | J , |e Adil] S = eeetei S | mt 3 is HE s 8 HUE eg VR i" mY Ge Pe ge man GY Ge me oe ere 360° feedback o evaluacién de 360° Antes de inciar el desarrollo del tema convene que nos apartemos un momen to de los aspectos éenicos, para comentar una anéedota muy tara, Las tuacén se ha repetido nay otra vez la anéedotaes sempre I misma. En una dde ess ocasiones deb anticpar un cote programado en una dase para camar Tos dirs de los paticipantesy retomar [veo el tema con mis ranquiidad, ‘Ova ver, comentando el avance de este bro y Ta inclsin especial en el capi tulo 6 de una referencia sobre las ociedades de personas, como las grandes fir- nas de auditors uno de estos socios me planteaba sus dudas sobre la herra: Lasobjecones a la emluacin de 860° tendrfan como denomsinador comin Jos siguientes comentarios: ‘yo mimo ej «mis evens, me pode de acuerdo comely a ean se ner ‘yo lj es oahu las a mtn compromaios a enka de manera oni ‘un sco oun gente que aio mucha me gir como esau, no ei bin. En todos los casos a respuesta fuel mis Las eaions de 30" qu icone se dein ebro fo rel rls psoas fr ant a vk laf ego a iw Tran comes pre qu Loa ea oa aden ee Ge flares acne drop auc. ‘Las eauains de 360" sm hres ors gu las ones nor. Por toto sds he fe al vada ders neem jer ons onc de qu empiri gre Sil eres demas ft txluado no iene ess ein oe Ura fra qu haz ‘Belay sl le el csr exer que pros Us sions de 360, polo tot ne pte eproatia {42 _beSEPEfO POR COMPETENGHAS, EUALUAGION DE 8 El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360° 5 el desarrollo de las personas La ealuacion de 880" es una herramiena para el desarrollo de los recueos hi manos, S bien es una evasion conocda su tiizacén no we ha generaiado, Su puesta en prieica implica un fuerte compromiso tanto de la empress como ‘el personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de ls perso- ras come el principal componente del eaptl humano en ls organizaciones, Por elo la aplicacin de xs herramienta implica confianza yconfidenca- dad entre mus paticipaate, deal de rcuas humans comprende varios conceptosy compones tes El disor puede estar digo desde la empresa, cuando esta decide em prender aciones sobre una competencia en particular, o sobre varias, e imple ‘ment actividades de enrenamientoycapactacin sobre ems especcs. (va forma esa waves del ated eo significa quel persona se adm nist asi misma, con ajuda ono, certs accones para mejorar rendimiento Est iia open se relaciona con el concepto de carrera auodgia. En el avodrae con ayuda a empresa propone una guia para a relia 6m de accones con vistas a desarrolardeterminadascompetencas. Por ejem plo: jer wn determinado iro, ver una determinada pelicula Los interesados en gestionar su propio desarrollo pueden pedir sugeren is asses oa quienes, sn ser sus efs, son referents intemos en la materia, fen que se quieren dearrola Por imo, la herramienta 360 propone la autores. En eta, muchas personas se sobrecalfian y muchas ota son implacablesconsgo mismas. Ni ‘unos ni otros asumen el camino correco. Por el, analizar la mirada dels pe resy subordinados puede sr de gran ajuda para analiza su propia isn, Qué esa" carrera, “una” carer, “mi carrera? Como tants tts csi, ro e fo mismo para todas as persons, Para unos hacer casera puede ser Hegar aa presdencia de una empresay para ov0satmonizar tn tao interesante con otras acidades personales, co- mo puede sea fala o as areas comunitar, Por o tanto carmaes obtener ycongusar en mest trabajo lo que mis nos meres, Exo resupone sutsfacer las motiaciones que nos empujan a taba erat 900148 ‘Una definicin: hacer carrera e erecer en tna direcin hata Ls reales posbildades es dece creer asta donde sea productivo para la organizacion y fara uno msm, usando mediseicos profeioalsyeewtendoaarmas Fics como la sina competencia con sas objetivos. Los concetn ann 7 me concep de cre spon res nde ase PrT an a ae era op camera nt pertcnce, Distr ues sossenen qe oe ico sed presen aura arg a oe upon mister sin, Drees eno eee decarcnvar vcs en oi Ea oer baa cose aa conta deo ano gue cia de cre cecal eae eames ecru cron, dec mina deco de Sr eon dmc emp de rst nerpon emaso a pa Uenpre den dea mba epi En oe cn, rps lg se Deer compete un eal aoc Sumbo dela cares No necesariamente debe sera para unos ser una buena carrera trabajar sis aflosen una organizacion y pra tos To couvenient serian periods mas Tovtos No hay una sega ij. Tapco debe entender el lecor que estamos p= poniendo cambios de carer otabajo sno exien ranones para ello Hay fctoves externos que condicionan nuestra carrera, en un contexto ‘donde lo sinico verdaderamente coustante eel cambio, Por ello, sila carrera le pertenece 2 cada mia de ls personas usted wo puede esperar que la organize: ‘i “Te are" I carrera. Sicada uno pede hacer egy para mejorar su desarrollo, sgiiea que cada ‘uno es. prop autor. Dirge tu carrera tumentando su rendimient através fel sutodesrallo. et ps reguntase qo gure icon er propio aoe’ 8 vos ponent decins nets desist sero, Serator de aaa carer quite dct ie ie quer prs on Ch IE va delet iborly spre dell caren ode. , Jeo de die Para lo oy importante pen ead quero es sos Ves ono de de que evar Gen de dir ans ago que ace 2a arora or emp eo expec mera ona 144 _beseuPeio POR COMPETENCUS. UALUACON DE Set Qo ene empresa en ee proce? de fata dea care de su personal Dentro de ese rol de facitador las empress asu er, pueden tomar disintas posiones. Desde ls que planean una carter abiert, método dande la persona ropone hacia dude quiere dri su carzera asta aquelas ora que planed la ‘carrera para todos los alos qu ea persona permanera en la organic, En snes carera antoigia ex una flo de vida labore ser proactt vw respecto de musta carer, Saber qué queremoslograryarbitar Jos medioa paraelo. Atraés de fa aplcacion de la evauacn de 860° una empresa u organiza ion le st proporcionan as personal tna formidable herramienta de auto dear, ‘Un sine de evaluacn de 360" requere de vvioe aos de pcan site mdse ara brindara ln empresayssinterants el maximo read. proceso no couche cindo se preteen lor ead de una cain de 360i después desu etry ands. La persona debe incorporay, compre drt aleanceyacepar ls reilaos de la eauai6n reid, A cominuai, realizar un trabajo personal de relleinparaheg encrar cones cones pareja ago ean | Feedback (informacién) tradicional alk empress y para el del desempefio anaes seas sachet : ame rand 957145 {Qué es una evaluacién de 360° sun exquema sofsicado que permite que un empleado sea ealuado por todo su entorno ees, pares y subordnados. Puede incur otras personas como pro- ‘eedoreso enter. Ea ia primera instancia se incl opiniones de diveros dutores sobre el Sal del capil, presetaremos nuestra props. {Qué es una evaluacién de desempefio. de 360°? sun siteia de evalacn de desempensofisicado ulzado-en general por grandes comps multincionales, La person es evalua por todo suentomo: jee, pares y sborinados, or ejemplo, «una person a eval su jefe -como en un esque tradicional adem el jefe del of, dos o tes pares y dos oes supervsados, et, Puede incur a otras persons, como poveedoes 0 ‘lentes, Cuatto mayor sexe alimero de evalndores, mayor ere grado de iabdad del sistema Las caluacione jefeempleado pueden ser ineompletas, ya que toman en consideracin nna sola fuente. Las fuentes mélples pueden proveer un marco nds rico, completo y relevant del desemperio de una persona Pr aadidura, ‘pueden cea tn clima de mayor claboracén ene abajo. Los empleados su- ‘en sus conductas con major responsabilidad y se preocupan por efecto en Jos demas. Si esto suede, efacible prever un ineremento ent productividad, “Tomaremos como referencia para ese tema a obra de Edvard y Even! que presenta ete modelo de ealucin del personal. Los beneficos son miiples el nds signiicatino esque la evan no queda seta silo aljicio det superior. La crahacin de 360" o S60" feedback es fa forma mis novedoss de dese rola la valoracin del desempes, ya que procua la sisfccin dels neces. Tats at Ry Bo An 357 Fh Ac, Aen Nignent Ano, No ‘et 146 _DESEMPEIO POR CONPETENGHS. VALUACIONDE S60 vain d360_ 147 dads yexpectativas dels personas, no so del jefe sino de todos aquellos que ‘eciben los servicios dea persona, tanto interaos como externos Bl coneepto de raluacin de 360" es aro y sencilla: canst en que wn grupo de personas valve a otra por medio de una serie de items factrespe- definidos Estos acres son comportamientos observables dela persona en el Aesarvllo dato des prétien profesional, camino que debe segue en un proceso de evaluacin de 360° ese niente: {2 Definicin de las competencas ano cardinals eomo espciias erieas ea organizacin y/o del puesto seg corresponda. Si una empres tiene implementado un sistema de evahzcin de desens peti, ls competencian factors debe ser los mismo, Brentualmente, pparalaeialuacin de 360, pueden tomarse un menor nianero de compe {ena enc cao so einen pars esta calc le competence cardinals (competenias generale 0 compen) 2 Disco de la herramienta soporte del proces, es decir el cuestionario 0 formlavio de eralsacin de 360" ‘2 Hlecein de las personas que van a intervenir como crauaores supe "ior, pares, coaboradores, clients internos de otras eas, clientes y pro- ‘veedores externos sta iltimos pueden incline 0 no, Es importante recalar qu estas evaciones son annimasyque as misma som ee ds por elevaluado, ‘ Lansamiento del proceso de eatin com ls intereadosy los evalua ores, ‘2 Relevamiento y procesamiento de ls datos de ls diferentes exaluacion nes, queen tods os casos debe realizar un conslorexterno para pre servar la confdencialidad de a informacié, 2 Comunicacin a los interesidos de los resultados dela evalua de 380, 2 Informes so al ewluao, La organizacién recbe solamente un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del cola vocralido,Veremon ete tema hacia el final de ete mismo capitulo, La herramienta de ealacin de 360" consse en un euestionario/ form loro de caricerandnimo en el que el evluadorralza dos aprediaciones: 1 Vr la liad del endo en dint pcos (como ls ez Compecis de ness co) en condones normals de ua. Es searensu dias di 2: ka segunda vaoracn eel amin wes misms compete tie oro en cones pec ee, plzs cor res Je al conga, fescni ee Fars mst hemos conser lt {feruen ome la seu ara ones de ponders Sigiendo alos autores mencionaos, Edwards y tts. presentamos un e+ quema explcav sobre quienes intervenen en un método 360° 360° feedback o evaluacién 360 “tradicional” Como surge claramente del grific, una persoma, ala que se denomina *yo" ex evalua por ocho sjetos diferentes: 2 mismo (autoevaluacién). 2 Glientesinernos. 'D Personas que le informan (subordinads) 148 _Desewreio POR COMPETENCIS. VALUACIOND 26 2 Clientes esteros. 2 Compaieros de trabajo, pares de su psicin, 2 Su mpersnor. ‘2 jefe del jefe, es decir nivel al cual notin ejte. 2 Ocas personas por ejemplo proveedore Para que el método nose torne burcriico, no evan tds a tos, sino aque eigen noo dos pares, das supervisados, dos tres cliente, ec, no - dos los involucrados en cada nivel. Es importante obserar que el emplead también se evaiaa si mismo. Un aspecio muy importane e a elec de los ealuadores,Debers ser analizado regin el exo, cnsiderando la empresa, el ipo de negocio y el mo- mento queen atriesando em empress en partial Los evanadores u observadores ser sempre elegidos por el evaluado. EL hecho de que los ealuadoces sean elegida pr el mismo eraluado ex uno de los puntos que mis sorprende cuando e implementa el proceso por primera vez, En una experiencia recent (de primera apicacii) me dcian algunos evalua hos: "Bg cma eal mis pores menor alee a x suborder que pen upon aorta Lares dr, cmo we forma deer alee ce em Hl, No ex cierto syponer que simprelosealuadores legrin a le que pe an dar wna mirada mis benévoe; habe personas que silo barén, pero no hay aque temer a este aspect. ara Ja trangia de todos hay que subrayar hasta el cansanco la conte encialidad del proces yalentar asia os evahuads a que eljan de manera int- ligeate como erluadores a personas que aporten un comentario vido sobre ‘imo estin haciendo la coma de eta manera e obiendrd ua reakado que si va de base para el desarrollo de ss competencis Si em es comprendida de e+ ‘te modo, la persona exardineresada en redbirinformacia completa diversay sincera sobre i desempeto. _Asevaloacin de 360° es slo para grandes empresas? En repetdasocasones hemos dicho que las buenas prctias de Recursos Hu ‘manos pueden ser aplicadas a empress de todo tamaioy tipo de organiza racine 140 La autora frances Claude Len»Leboer en su bro Fanlac de 360% comer ta la anéedota de una empresa pequia eyo director, deseo de implementar ‘cea ealaiin y-a su verde dare ejemplo entre sus directo, Ham a un ant> {goo eject def compa a read, que habia sido sa ee, para que con la Trajorobjetiad ponble To aluara, ja que lo tenia jefe o nivel superior. tgualmente debe descartarse el denominado “aust de cuentas’, comenta la sutor frances Si eso ocurieve puede ponerse un filtro en el ssema inform ‘co para deseartar agueliasealuciones que se dese demasiado dela media general, tanto para bien como para mal ‘Ouro antor plante wn exquema similar pero con una diferencia con Ed- ‘vad qu, entendemos, pede fesultar un aporte interesante o muy apiable = fin eo. Se ran de Sherman gue nsec el concept de egg, La ‘aluacn del equipo de trabajo esta extensin dela eahuacin de fs pares 0 ‘ompaietos. En un entorno de equipas puede ser muy dlc o cas imposble ‘Geterminar la contibuclon individual. Los defensores de este tema sostenen [queen esos casos a evaluacin def persona puede ser poco funcional 360° feedback considerando el equipo {Tar Baker Ae dame as Tams Ee Meo, 1% 180 _DeseuPetio POR COMPETENGIS. UALUAGIN DE" [Beneficosy comentarios de especialitas Por qué el feedback de 350" se et tormando tna herramienta para el desarr- io cada ver mis relevant? Opinan los colegas-yextamos de acuerdo que c- ‘mo fuente nia, lfedback provenente del jefe a veces noes acepado por el ‘empleado, specaimente si es diferente del que el empleado habia esperado. La credibildad también seve nfcrda i el participant ere que la evalua del jefe es parcial o que tiene agin grado de favoritism, En cambio, el grad de aceptacin del 360" Feeback es mis alto cuando la ‘value fn reali al menos ocho personas, Elector pods aprecar que hemes utzon nero mayor en el caso qu se inlue a final del capital. Cuanas nds personas se invlucren, mis alas ern fa contabiidad yla ered. Se fin opinin dels expecta, e eal incur cuatro pares, custo subording dos, ete e decir exam personas por grupo; de exe modo te logra un feedback ‘mis coufable y se asequra el anonimato de los paricipantes. En el caso se tomavoa tes pr categoria, nimero que ve considers el minimo indispensable Algunos jefe preiren que opin se sume aa de agin grupo. Los expe- «alias no ein de acnerdo on ete pnt. Alguaosopinan que nose resguarda 1 confidencialdad se presenta por separado y ote, por el conta, opinan «qe marie I infos de fe or vada yada a eat una cmuniain air 5 lon nse aa fl poripont Ene exo que exponemos aqui se presenta a ‘opin dejfes po separado porque se hn considerado dos nieles de supers sn, fues slo uno depender del ertero que cada empresa desee adopt {Quines paticipan como evaluadores? En primer Inger deben ser pertomas que de un modo u oto tengan oportini ad de ver al evaluado en accion como para poder estar sus competencas, De ‘se modo permitrin eomparar la anoetaluacin con las medion reaizadas porlos obseriadores (erluadores) Los ealuadores son elegidos por levaluado de acuerdo cols pata re cibidas pr los diseiadores de la herramienta. Ms adelante se presentarin dir tintos exquemas; desde ya que el evaluado tiene la Ubertad de elgi, por ej plo, a endl de au subordinsdos entegar los formularice de 60", pero no Dede diseiar el exquema a su voluntad. Esta perapectiva es fondamental, «3 Ertogeser_ 151 tao de los pias de a herramient y sabre todo en las primera apicaciones- tebe ser debidamenteexplicado a todos os intervinientes Posibiesetaluadores Chen xe proce daa opr scene iaterosy xtenoe dctenertoryroo ene poco de enlace Tapleado: prin en un proce ie ene un fert inpacio en it carey piss tparcaad ells puede de exe mo welecconat ep gar a perme Mcndros dlequps es muy importante, ya qu te po de elon permite ener resent lt equpsy merase. tres proces apa del sper Ve prmite ie puics bmn omenaeluenpo que liber erdacions indies Sanne sprit os ees tener aor orci sobre on aimee feonpeener meer ss foley dae, cone tals ane ee de oon arts Cal mage puede daa 4 ‘Mac que conidere mis efeita ELpapel de a cmpren is empress tartan mis ces al implementar eos pon a foacn mara foals ead y permite concer Sepia asec deter necedales de ensenamienta. maleace ms amplo Cae LeyLeboye prone a faiesy amigo ono obsevadorescoealscn de S00 Suen ara exe Seinra ance ence, no ncleos evan en nue tab, Nuestra propuesta en materia de evaluacién de 360° S51 bien nosttos no hemos itnentado el feedback de 360" presentaremos 8 108 lectoes el producto de nuestra experiencia profesional como una forma de mostra las buenas pritca en recursos humans Por lo tanto no hemos creado nuestra propuesta, es solamente fa presenta. cin en forma ordenadaysstemdtca de cin implementa con éxito un esque tna de evaluacon de 360" Ley aopeCl li 38Gt 10, Bare, 200 152 _DESEUPEO POR COUPETENOUS. UALUACIONDE SB rnd 90" 153 Presentaremos un esquema amplio 0 completo incluyendo clientes (pue den ser clientes externos, centesinternos o prveedores) yuego oso ms sen- «lo, pero iguamente con may buen pronésic en sa implementacién. Como dijmos, os cenes pueden se internos oexteros. Respecto de los extemos, tener en cuenta que pueden resular convenientes para una consult de cualquier ipo, de management o de as denominadas big ovr grandes es tudios de abogados naconaleso globles, donde I opnién dels clientes pe de se fundamental y estos conocen a todo el equipo de tabs, desde el socio a «ago de la cuenta hasta los aydantes (esal6n mas bajo en ls jerarquias dees te tipo de organizacones). Las claves para el éxito de una aplicacién de 360° De acuerdo con a experiencia profesional lo sguientes apectos representan as caves para un exitowo programa de evaluacion de 260% Claves para el éxito ¥ Laherranienta ¥ Una prueba plato 7 Entrenamiento a evaluadores y evaluados Los manucles de instrucién 7 Procesamiento externo ¥ Los informes Lo devolucién alos evaluados | | Y Seguiniento con los evaluados | | Y Continidad | eee Desarolaremos a coninuacin cada uno de estos aspects clave {mara nop hi aig Pc a Un adecuado cise de la heramienta La ena de 360" pe tne dt alec. tds sexe, ara qu uaa casera come na evn de 367, debe dae un sues como siguiente SS Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360° ‘Subordinado Si bien usted puede pessar que eas obio indicar fa reac del evalu do con el evaluado 0 definis a canidad minima de evaluadoes por cada nivel, ‘no queremos dejar dudae ni dar nada por sobrentendido.Igualmentecreemos importante marcar el ite minimo. No obstante, un slo par o un solo subor- dinado no eso ideal. Si bien la eraluacin de 360° es una herramiena de eralvacin del desem- peio con propesitos de desarrollo, es posible que erealicen esas evaluaciones para ottos fines, compo por ejemplo, esaluarpotenca. En esta obra s6lo nos > {eriemos aa evahuacin de desert {54 omornior course mtn tt | swan 18 En un esqueta ampli una evauacién de 360” pods esar repeseniada | En nuestra propuesta x consideran dos superiors, el jefe directo o super- por elsiguiene exquema: sisor el jefe del jefe. No by ua Unica posibiidad, Se debersanalizar qué es Inejr en cata caso. Cualquera sea a opcién elegid, la misma debe ser come hicadoa todos lo pasticpantes del proceso Evaluacién de 360° amplia: 12 planillas Este mismo exqueima puede realizarse en un diagrama mis simple pero igualmente complet y efecto: | Evaluacién de 360° amplia: 8 planillas Por cada persona evaluaa se confecconarin doce plans o ealaciones: 1. Antocralacién, 2 Jeet | ee quem, por aap cna confecionrin acho plank eee 1 ERE pr cl pn ea consi ah he ic So ee 7s Preece a Tprenens oe +158 _DESENPEHO POR COMPETENCAS,EALUACIN DES” Muchas empresas prefer este exquema; si bien extaemaluacin es menos ‘completa que I anterior, los que la eligen sostienen que de ese modo no sal in fortmacdn fuera de Ta compa ‘Sobre qué tems evalua en un esquema de 360° (Como ya se ha expresado en el capitulo 1, la ealuacion de desempeio debe hacer en relacin con el puesto, por lo ano las competenciasdeben ser as r- queridas para el pues, ‘i una empresa ene implementaos los os ssteras ealuaciones de dese peioyeluaciones de 60" ls eompetencias para ealuar cm log esos objet ‘sdeben coinidir ya que en ambos cass sn as tequeidas paral puso, En el caso espectico de esahaciones de 360" puede exsir una excepién, que se verfiea cuando una empresa decide que las competenc por evaluat 22. ‘ede un exquema de Si” sein solamente as competes cardimales.Sise tiene Relacién entre las competencias de la evaluacién de desemperio (capitulo 1) y evaluacién de 360° vuain do" 187 ‘en cuenta que as competencas eardinalesconforman el puesto, la persona seri ‘aluada slo por las compecencias cardnaesy no por as expeciias. Como es ob- ‘io, fs primera (compeencas cardinals) sn as mismas en amas a evasion te desempeto, wsalmente igada al tena de compensacones,yeahuacion de 0, para el desarolo de competencias Diagrama del proceso de evaluacn de 360° Ls detalles administrativos de un proceso de ealuaciones de 960 son funda rmentales para gaautizar Ia confidenclidad del proces y para que la misma, admis de ser cal sea vista de eta manera, Agunas sogerencas de deals: > Recursos Humanos revia y define el formularo con el consltor exter: ro y se hace cargo de imprimie la cantidad necesariasegin el nimero de exlundos y de evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada cade en Tos formularios > Reeusos Humanos entega a cada evalua wt ote de formularios es pectivos, cada uno en un sobre con el nombre del consult, el domiciio Yyelmétodo de entrega (ademas del timbre posal. > Elevaluado se queda con el correspondiente ala autoealuacion y entre: {gaen mano os formilrios con ste robres a los evahuadores que slee- ions, Sise dese, y para evita errores, en este momento puede ponetle 2 cada uno el nombre del etalvador. (Recordar la confidencialdad del proces, en el cual se puede escribir el nombre porque slo lo eel con tsltor extern) Ova variant es identificarlo pr la relacin del evalua dor con el eralvado, por ejemplo: sperssad, cliente, et > Los eravaores completan ss respectivos formularios y Tos envian en ‘mano 0 por correo al consltor eterno > Los formlaros no son dewuetos ala empresa y son archivads por e consultorexterno, ai como los papeles de trabajo (plans de ccul y procesanient) > El consultor externo proces las evluacionesy elabora uno solo infor- sme de 360° que le entrega al eraluado en Ia reunién de devoluciin 0 4158_DESENPEIO POR COUPETENCS.EALUACIONDE 0" feedback. i hubiese wna stuacin especial se remiirs en sobre cerrado con uma inscripcin de privdoyvnfdencaly una firma a modo de ci ‘re involable > El constr exteruole presenta ala empresa un informe consolidado el grado de desarrollo de as competencias del colectvo ealuado SE Ena Diagrama del proceso de evaluacién de 360° eae ‘Una pubs loto La prueba plota se puede hacer de diferentes maneras, por ejemplo con un gr po de personas deseo dela organizacién yrealzando una experiencia previa {que convaide el formlrioy ls demas pata ijadas par la evaluacién En grandes empress se puede elegir un ea yaplicar primero en ella herraminta para lego extendetla a toda la organizacion Es uy importante a cleccin del ee, Algunos elementos que se deben tener en cuenta son: que he yun dina macro encanto arelacionesinerpersonales yen lo posible un ‘buen lider al rene ‘Ora opeién posible esi aplicacién lis y lana dela eraluaciin de 360" con él calectio que la empresi haya decdido como foc dela actividad yen los ‘isintoshiton de entrenamientoy evaluaién Se debe tener en cuenta que e primer aio de aplicacin es algo as como na “prueba piloto” Esto qué quie- Fe dec? Ques ben la puesta en marcha es eal, como esl primer ao de ap ‘icin todos los participants pueden opinar y portar ideas para deiner el ix tema defini dels empresa De un modo w otto es importante que empleadosy directv sepan que los sistemas de evacién de 36" necestan un periodo de adaptacin, que sem Drees superior aun ai, La impettaneia dl entrenamientoatoos ls eveunderes Si bien es un punto que no se dscue, no est debidamenteimplementado en fas empresas, por lo eval muy buenas herramientas pueden fracar 0 -al me- ‘noe no dat os rats espera, Lentrenamiento debe hace foco en dsintos puntos: 2 Las eompetencias, su apertura en grades, cémo debe interprets, los ejemplos. ‘D El uso del formulaio, Parece una recomendacion supertua, pero es Las manvales de instuccién Son muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen entre ‘namiento Eel capitlo 7 se desarrola el tern del entrenamiento als eau ores y se da un jemplo de manual de instruccin. Se sugere Io habitual de ‘alge instructivo, claridady srpliciad. Para este caso en particular es im portante fa clridad en los ejemplos. 180 _vesewresio pon oOMPETENCUS.EVALLACION DE 80" Procesamiento fuera de a organizacién ara garantzarb confidencalidad del proceso, el consutorexterno que lo le- sari 2 cabo, recibir en sobre cerrado ¥ por correo diectamente de manos del ‘clade cia uno de los formlariosconfecionados por los evaluadores. Informe de a ealuacion Debe ser claro y sfcientementeexpicatv por sf mismo, Sélo hab un een plarde informe de evahncin que er remit al paricipante por el consukor responsable del proceo de ealacin de 30" Elinforme debe inva la reflex personal, por lo cual contenido y re- sentain debea tanamiti los conceptos de manera cara. Slo el parsipante onoce la situa y los obseradores que él ha elegido; por lo anto él ese fico que pede interpreta analzar los resultados. La evolucin al participant ofesdack als eraluados ‘Nos hemos reftio aa importanca de Ia entrevista de evaluaciny, més al las herramientas slizada, aa comunicacin de los resultados del evaluacion como aspectn cave de cualquier proceso Estos conceptos son Discos y universes, apliabls también a la evalua cin de S60". Enviar l participane oe resultados por escrito no es una buena ‘ea, Una completa evaacién acompaiada por una guia de comprensién 0- bre 360" feedback puede ser muy Ht pero no sufciente. No reemplaa una eum explicati, Todo seri en vano sino se hacen tos los esuerzos para que el proceso sea cele; para cll los pariipanes deben estar seguros de la confidencai- dad del sstera y dela ereibiidad del consutor que hizo el procesamieuto, 7 Inhertamienta debe sels itil alos evaluados oan dean" 161 Los workshop de devalucin ‘Una adecnada comunicacin en una reunin grupal, bajo un exquema de work- shop pede incitar a cada participant a compart I informacion eon los ors. En tsa media jornada los parcpante serin capaces de comprender sus feed- back, rear planes de accién y compartir con otros en el workshop, El eqqema persons-persona puede ser muy productiv y focaizao,y ef ca para mejorar el desempeio individual A su vera esructrs persona persona es necesra para quienes atraviesan problemas conocidosy para ejectvos con pesicionesesratégicas dentro dela onganiacin, Estos métodos de evauncn, como fa de 60° ola de 10°, deben verse y analizarse desde una pica integral yuo separados del organizacin, Seguimionto con los evaluados Debe implements alguna istancia de seguimiento de proceso desde el rea de Recursos Humanoe ¥ ademsis- os superiores deben estar abies a recibir las inquietdes de us sbordinados en materia del evalacn de 360. Desde el dea de Recuttos Humanos se pueden instrumentar dos tpos de > Generales: cuando ua organizacin haya detectado qu toda cla et e+ jos de lo esperado en alguna competenca en particular (0 en varias de ‘eli, inchir dentro de los planes de formacin actividades para el des role de estas competencs La dzeci6n de la compaia recibir ein se expone a ial de ete capo, un informe global (consobdado) sobre elnivel de desrolla dels competencis del olectivoevauado > Particles: se deberin ofrecer 2 cada uno de os evasaos ideas ysoge- rena ara el sxtdessrolo Desde a Intranet de la empresa utiza fo eager ota variate de comunieacién interna, informar a los inte igrantes dela organiacion cémo se pueden desarrollar ls dstinas fompetenciae lecture sugeridas 0 otras actividades. gualmente los ev Tas deberan tener acceso alas competencias requerdas para su puesto ‘en comparacon cone eutado de as ealeacionesy-apedido- pod aceder alas competenca de un nve superior al prio. 462_EsEuPEiO POR COMPETENCUS.EVALUAGIONDE st" Continuidad de proceso Enna de nuestra tims experiencias en eraluaciones de 360, las duds mas frecuentes de los participants se eentraban sobre la continuidad del proceso, ‘expresadas en comentarios tales como: “Preguntas slo 360 shard todos ts ‘aes "Inco me ham dh qu ola prvi me acrdara de Uear la evauacin de (sea rei ra rempaerb sads” “Uwe de spots opin que ‘oie muy interzane compare ros es sguidas par analzar Ua exci de as comets, a ial que ha ls eons con ls eis denice” Mis all de ‘xox comentarios puntuales, la preoenpaci de estas personas sabre Ia cont ‘uidad del sistema ex Fundamental mos dicho en pirates anteriores que muchas vees puede tomarse el pr- mera de la puesta en prtica como ana “prucba pilosa que se requieren| ‘aris aos para que wa proceso de apicaion de 34" quede aanzado como si- tema. inconporado ala cltraorgaizzcionl. Desde la pespecia del eahuado vai vez muy tranqulzdor, ya que siente que el ema ene continua bien fl primer ao To vive com ciertaineridambrey sn saber my bien cOmo sequi, tiene en clato que un stern con continua resulta serio y confab {Cémo se integra la evaluacién de 360° con la estrategia general ‘de Recursos Humanos? dards Bxen hat elaborado wn griico para moar ls interrelaciones del método 360” con a exrategia def orgaizacion, que se presenta en una ver sin bre en pagina siguiente Como surge del custo, la evaluaién de 960° tiene una profunda relacion ‘om la clara dela organzacon. A su ver ene una profunda coherencia con Ia earategia de I empresa, con s politi extera respect dels clientes ein- temmamente con las costumbres que mis erelacionan con la estate 1s par nes de sucein ytd lo reacionado con el desarrollo de fas persona, el tabs jen equipo yelliderargo, Los cambios en ls compaias selen ser graduales Si una empresa no in plementa etaluaciones de desempein, no se recomienda inci un proceso de Fahaciones comencando por un esyuema 26"; no es lo més acousejable. La ‘nganizacin debe estar madura para apcar esta herramienta rssnoin det" 169 Integracién de la evaluacién de 360° ala estrategia de Recursos Humanos Aunque estos sistemas, como fa ealuacin de 360 se asocian con as gra des compas, as buenas ideas no fequieren necesaramente de una empresa de gran ama ypeden implementa en menor excala. ‘Unsalmente las compaiis que wsizan 860° feedback lo hacen en combi- hacia eon un esquemta de gesién por competencas,y esto esas porgue el ob- {eto fundamental de exe tipo de ealuacin ese desarrollo de las compete ‘Gas de sus participants, Suna empresa desearaimplementar un esquema de 360" y no ha aplcado vn exquema integral de gesiin de recursos humanos pot ‘ompetencia, deberi tomar an esque esndar, pero abr de hacerlo con Samo cidade, pues de alga modo tena que represenar ala empresa y 2s cata 164 _Deseureio POR CONPETENCIS. YALUACION DESEO” racine 165 Habitualmente se implementa evaluacién de 360° con gestién por competencias Qu procesa las evaluaciones y cémo Si bien pueden exsir otras opiniones, en materia de erauaciones de 860° hay tan consento generaizado sobre los siguientes puntos: 1, Debe se objeto de un procesaniento exten, 2, Debe genera onfinza en los evaluadres. 5, Los pracesndovesdeben ser de nivel gerencial (similar alos eraluados) [No ex posble ganar la confianza de los rauadoresw obseryadores de las competencies sas eraluaciones de 380" as ecb y proces el dea de Recursos Hiumanos de la empresa Ana cuando el fre tenga la mejor de las imagenes dentro de ls organizacién, debe ser un consltor externo el que reciba ia ev Juacin en sobre cerrado y “en mano” o por alguna via confable El evaluador debe saber que sus opiniones no recorren ningtn camino donde pueda exsir ‘uma itraci de informacién. Ls plans de ealuacin deben paar de la ma ro del evaluador aa mano del consulorexterno que ls proces. Quién debe procesar las evaluaciones de 360°? Coneutor (Oo elemento que nose debe desestimar esl dos los evluadores los consuoes que procesrin yrealiaran a enuaein, 1 consultor externo debe tener presigio profesional yrepresentatvidad, ya que en la mayoria de Tos casoedebera proces informacién y dar devolucio hes o feedback a personas de altos niveles ejecunos. Pr ello deberé tener un muy buen manejo del herranienta (en este cao del evauacn de 360") y Then nel ealtualyrelaciones con los dems, no por vlad, sno para un jr desetsobniento en as reuniones 418 _DESENPELIO POR COMPETENCIA. EIALUAGIONDE La carga de datos pede parecer una trea poco clifcaa, pero no esa Debe hacela una persona que “sntienda” Ia eraluaién, por lo tanto no se re quiere un dae entry sno un consltor, pues no alanza con destinar al area & {in eonsultor junior, sino ana persona con crterio yconocimientosténicos sobre a herramienta Interrelacion entre evaluados, evaluadores y consultor Evaluados o evaluadores Consultor © Lacxperiencia © Representatividad & imagen profesional © Lacperiencia © Los conocimientos (© Sus competencias (© Sucomportamiento © Sus arise <7 roerencias culturales sociales ‘A. yer, el consulor debe garantizarconfidencalidad, Su nivel y rexpetbi- Tidad en el mercado debe er ales que no queden dudas sobre su svi ca prfesiona. El consultor debe ser un “facitador, La elitacén” es necesaria cuando ‘ay interacciones sociales entre varios indvidves. Esto implica que el consultor presente ls datos en forma clara cide entender, y que se aconsje sobre as cones por emprender o sabre las deciiones que se deben toma, Muchas veces las empress que contratan un consultorexterno para pro- cesar ls eralvaciones le asignan 2 este un papel de mero receptor yprocesador 5 ey ceca eratacknsoor_167 {ae las crauaciones de 360", Exo esti bien, pero es insuiciente. ES consultor ‘debeia ser contatado para mucho mis. A pari del momento de las devo Clones o dela entrega dels informes alos evaluadosdebera crearge un nexo donde el constr externo fete un coach 0 entrenador de fs competencias elo evalua. Aguas empresss pon decir que sus presupusts son insficentes para ‘este servicio. En ese eat e depatamento de Recuryos Humanos deberé amit fl rol con agin represeitante lo sufcentementecapactado para hacero. De todos modos ambien debersacarare als ealuads como se expuso al inicio de este capitulo que ells sempre estarin al rene de ss carreras pofesions- Jew ni el eonsutorexterno com coach ni un entrenado fancionario del érea de Recursos Hiumanos pod desarzllarcompetencias sin el acuerdo y ele aero del involuerado, Forma parte del rl del fcitador, también, lograr que el evalua enti da bien el verdadero significado de laevauacén, que logre poner en stacion yrperspectva los resultados Algunas personas son mis recepias que ota. Re- ‘Gerda el caso de un joven que me Iams dias después def entrega de un infor ‘me pars deirme que haa cms cm vrs deus exalaaos y quests no ho Han comprendio as cnsgnas, sno ee sl que me recor os formulas. Le ‘explique nuvamente el sentido de as exaluaciones de 36 y que el nico ejem plar dela sya er el que el tenia en ses mane, por lo tanto no era necesito e- procesrla, que debia manejarse con ls resuladosyconcentareen el desaro- Ho de sus competencias, Creo que no logré coavencelo, él queria de todos modos ver tlejado oto resaltado en los papeles {La manera de recibir las evaluaiones es divers. Hay personas que honest mente recben los resltados eonceteindose en sus puntos fuerte y dies, y ‘tas, como el ako que expusimos mas arriba, donde concentran sus esuernos fn “auitar los resultados, En general son personas que no saben escuchar. De todos modo Ia confianoa ene consultor es fundamental, sta confianza se mejor frtalece cuando se ofrecen al evalua ideas para mejorar su desempei (tro factor importante es deters alguna competenca no le parece ime portante al evauado, Sesto et as, aun cuando es equiocado no la moras ho importa eul haya sido el resultado de ax ealuacién, el seguir pensando ‘que noes importante mejora, Cuando un coasulor detect eta form de pet 468 _DESENPEHO POR COMPETENGIS,EVALUACIONDE SEO” sar deberd destnar eGueros a este punto, expliear por qué rgones es compe: tencia es importante ye6mo lo benefciard que la mejor. Otro aspecto del pape de facltador del consltor es fa explicacin numé- rica del evalacin, Muchas vees para notoro el cleolo puede se sencillo 0 fnuy couorido, pero dil de comprender para los demi. Muchos eralados fo recuerdan ls formularios ni sus pontuaiones. Sel lecor ha pesado aten- {Gn hemos inluido conceptos numérics en los formularis; eso surge de hhuestta experiencia ys telaciona con este comentario en particular. Muchos Paticipantes nos hat expreside que no feaien en dar cima inca la erence 0 ho compres gud our mais ew grado AB Para tos ellos heros pre- prado ejemplos yfrmnularios que se explican po mismos. '¥poréitimo, el consutor deberdinducir a que el evaluadoanalice sa a0 tocvaltacién. No siempre as estimaciones etn por sobre la realidad, aunque ‘tos verficn en muchos casos. Ayuda a reflexionar sobre esta cuestn puede Ser'on punt de partida para el desatllo de as compeencis Las multinacionales que aplican un esquema lisefiado por la casa matriz CGnando alguna empress forma parte de na red internacional y eta rabgj.con competercistende aplicyelsistema tl como llega desde ls casas matrices. [No proponemos hacer algo diferente peo st uilzr un matic diferencia. En nuestra opin, deriada de a experiencia de consulora, la definicion «de competencias wl dcconariog- debe ser revisa, asi como ls distintas he- rramientas de Recursos Hummanos Cuando se traaja solamente con competencas cardinals (generals 0 ae ‘mpeencs) es mis sencillo que cuando una empresa desea tener en cuenta Competencias eardiales y competence especiica para el puesto o familia de estos De torts modos, en no w ts cso, recomend la resin de as com petencasy Ia herramienta de 960" considerando la cultura onganizacional co- fo un elemento fundamental en este tema, Ercn dh 907169 Las multinacionales que aplican un esquema desarrollado por la casa matriz Los problemas mas comunes y cémo solucionatlos. Sibien parece ut tema demasiado obo, es muy importante que en los form Javos conse el nombre del evaluado. EL primer punto a tener en cuenta en la aplicacion de una ealuacién de {460" es que debe cotsiderarte el primer aio de prietca como si fuese una prueba plo. Esta fuerte el cambio cultural, que no es posible evalar el re Sulla del proceso completo analzando slo ls resultados dl aio inci. La ‘experiencia indica que las orgaizaciones necesian varios afos de funciona: Imiento para logra in Spimo resultado, Por lo tanto, as debe analizarsey con sideraee el primer aio de aplcaion, rrores involuntaios En un caso prctico que proceso en nuestra consltora l 692% dels for Imultios se lenaron con errors; los etalvadores equivocaron la identificacén 470 _ESENPEIO POR COUPETENCEAS, EVALUAGION DE OH de su lain con el eahuad, Es my importante destaca que eto aecta a ab {guos de lo grifcos relacionados con la exauacién de 860”, pero noel resulta sofina, Los fornilaiosdeben ser muy ares; le sugerimos ver cbmo se propone ste aspect en el frrnulario paral evaluacién de 860" que hemos preparado en esta obra, tas ideas vbre este aspeco: 2 En el momento de repartr los formlaros, el mismo evaluado puede sare la elacin que tiene con el evaluador ' Dejar un espacio para que en palabras se indique la elacin con e eae ado: pat, ssbordinado, superior, ete. No se dscarta indica, emis nombre del ealuadoru obserrador exo se puede hacer si ha quedado ‘ebidamente en caro el tema de la confdencialidad 2 Los espacios en blanco tanto en ponderaciones de frecuencia como en el grado de las competencas, ya que estos incde en el resultado final ‘2 Protegias por el anonimato, las personas pueden evalua incorrect ‘mente paa desacreitar #1 siema. Exe mismo anonimato permite Ta ranqueza dels pessoas compromesida con so gest. ‘2 El esfuerzo realizado tanto en entrenamiento como en la preparacion de los ejemplos, de gran ayuda para la coneecin de las evauaciones, precera qu nese sufcent.Laimplementacin de sstemas que se basan en opiniones anénimas, como en el caso de ls erauaciones de 190" y 960", pueden tener dos efectos, contraris ¢igualmente proba ‘bie, Postvls persouas pueden expresaselibremente, Negato: sak fgunas personas desean por una w ota raxénsabotear un sistema, wir Zan el anonimato como escudo. La tnica solucién a los aspectos ‘nation esti daa por a persitenciaen a puesta en prctica del site ‘ma. Por lo tant, luego de inc eecicis de apliacién de evaluaciones ‘de 360” =y slo sobre la base de exadisticas, la cultura de la organiza ‘intend Ia herramienta totalmente asimlada y formar parte de eli Tanto Jos aspects postive como los negatios sein facores que no deban tomar en cuenta. Bractn doar 171 {2 Oto problema fecuente es el rtraso en la entrega de los formularios por parte de los eraundore, lo cual provoca demoras en a entrega de Tov informes El evaluado deberé colaborar en este aspecto recomend da las personas que él eligié como evaluadores sobre la imporancia del ‘campliniento de Io plazas y cventualmente~ haciendo un seguimiento para que los retsadosentreguen a tempo su formularios. La entrega Seber ener una fee inte Desde a, esa fecha debe define con un plo scent para que pueda ser umplia por todos, FErorescomunes en las multnacionaes Un error comin en ls empress mulkinaconals, que son por otra parte las ‘que mis uz este tio de erauacones sa fulta de revision yadecucion de Iiherramienta, Nos emosreferido en prafos anteriores et tema. ‘Un eonsejo revs los formularos, con mis razdn cuando esos son en cuestas con preguntas tal como proponen LeypLehoye yoo ators. (Hemas presenta tn ejemplo al final del capitulo 4) Es fundamental que ls formula os tengan que rer con la idiosncraia del pas donde se implementaré la en ‘cesta con Ia cltra de la orgnizaci. Presentacién de informes A cada evaluado Se confeccionari un nico ejemplar de ealuain de 860" por cada persona traluada, que le ser entegado ex mano, Si por alguna raz6n no la puis rei ‘ir persnalente, ser remitida en sobre con una clara leyenda de ‘pvado y confidencil™. Poneréufasis en este aspecto de la metodologa es de wit importancia, ya aque de exe modo se garantia la confidencaidad del sistema i hego trascem Ae alguna informacion sei silo responsabilidad del ealuado, ya que ese ink co quelarecibe linforme debe ser claro, com una breve resea de cui fue la metodoogia uslizada,y ajuntargfcosexpictvs dl resultado, como se incayen nel 172 _DESEUPSIO POR COMPETENCIA. VALUACON DES" caso que preventamos al final del capitulo. Asimismo debe acompaiarse con ‘un breve explicici sobre ls competenclas que el evaluado debe mejorar. Sobre el final de ext cpio el lector encontrard un caso completo de uaa evalaci de 360° que Hemos dado en denominar “ampli” (12 formulae Fos) Los grfics qu se presenta son la comparacion de la evaluacién de 360" ‘on a erauacin de 360" ponderada orf freevencia yen comparacion con su tutoealuacion, con Ia mirada desis speriores (silo dos aunque se recomien- ‘aun minima de tes por cada categoria), de los subordinados, de los pares y de los clients. Las panllas de cleuloo papeles de trabajo, como los que tam- bm se inclayen en el cjernplo, uedan en manos del consltor extern eleva Jado sélo recbe el informe explicatvo y los guficos por categoria donde se compara la antoeralacin con la pain de los evaluadores de la categoria. [A modo de eemplo se ineluye el siguiente grin: Ejemplo de una pagina de informe de resultados “Rowan vos pe ncn 90" 179 En el bro Fea de 30°, LeypLeboyer presenta un manera diferente de comparar Ins evaluaciones: compara competenca por commpetenca las dsintas ‘iradas sobre el etaluao, como se muestra en el grfico siguiente: Ejemplo de una pagina de informe de resultados segin Claude Levy-Leboyer Competanca: Toma de ecisiones Puntuasionas| [Al irectris un informe global (onsolidado) sobre el conjunto de personas cealuadas (colectivo evaluado) Hl diectovio, conse de adminisracin 0 Sard, cualquiera sea el nombre que tenga en su empresa o pais el grapo de personas que conducen una emprest, debe veciir del consullor un resumen de lo actaado.Bisicamente debe sri formado sobre el resultado final consolidado de la evaluaciones de 360° en relacign con las competencias cardinals (competencias generals, genércas 0 core cempeten). 174 _DESEUPEIO POR COMPETENGIS, EUALUACION DE 200” En las competencis especifias ex posible elaborar un informe por faiia ‘de pucsos, donde nm grupo de personas deben reni as mismascompetencias Los informes al directorio ‘2 Informe consolidado, Suma de todos los resuitados y promedio simple de los mismos. Enel grifico que se incluye en a pagina siguiente se comparan los resultados con el nivel requerido. ‘2 Las competencias “una a una” con un ani similar Nivel requerido, evaluacién de 360° ‘consolidada y evaluacién de 360° ponderada por la ‘frecuencia consolidada. ‘2 Los informes consolidados pueden prepararse para las denominadas competencias: cardinales. Para las especficas pueden consolidar familias do puestos con las mismas competencias. | Si bien a informacin de a evaluacén de 360" esconfidencal y debe com- feccionarse un solo ejemplar de la misma, seré de mucha uiidad para la direc: ‘dé dela compaiia recibir un informe conslidado dels evaluaconeseectua tds Esto no aeca la confdencialdad del proceso y puede ser de wiidad para Ja toma de decones. Sina empresa observase en un informe consoidado de tvaluaciones de 360° que una o més de las competenciasevaluadas tienen wn Inj desarrollo o menor que el esperado, contri con una amada de atencin para evisu poiicas para promoveraccones de desurolo, Lo informes com- {oldados son especialmente es para tomar aciones bre competencas ca finales (competencas generale o coe compen a relaciu con las competencaeeapeciias es recomendable ete tipo de informes para grandes colectvos, por ejemplo, la fuerza de ventas. Para la xm ning 20175 pres SUPE DEscUENTO cl caso presenta en exa obriv, que cuenta con una fhumeros red de tendas, seria muy sti un informe consliado de las compe tencias de susintegrantes. 1 informe consoidado se complementa con un andi de ls dstinas competencias, Puede peparare en todas ls competenciasevluadas 0 en algir tna de elas Nuestra serena esque te aalicen una por una todas las compe tencia sobre las que se confecione et informe consoliado, eso es clo compe- teacias cardinals o especies, seg se haya defini en cada caso. 176_peseureio Por couPeTeNcis, VALUACONDE S- CORIENTACION AL CLIENTE| 100 a0| ne 8 6 49) 20 0 aaa r 1 ese SINTESIS DEL CAPITULO > La enaluaciin de 360", también conocia como 360° fete, es un ex [quema quid sn sofia que los tadiionales ypérmite que la per Sona sea evalua por todo sb entorno: jefe, pares ysubordinados. No todos evan a todos, sino que a una persona la evan el jefe, el jefe del jefe, dos o tes pares y do o tres supervsados. Puede incuir otras personas como proveedores o clientes, Cuantos mis eraluadores partic: pen, elsitema adquiere mayor objeidad > La evaluaci de 360" ea forma mis nowedoss de desrolla a valor cn del desempero ya que drige als personas hacia a satsfacién de las necesdacesy expects, no slo des jf, sino de todos aquellos {que reciben sus Servicios, anc interns eno exteros. rsa 967_177 > Elconcepto de evalacin de 360 es aro ysencilo: consist en que un ‘grupo de persoas alorena otra por medio de una sere de items ofac- torespredefinides Eos factores son comportamientos observables de fa pevona en el desarcllo diario de su prictica profesional. de S80" por cada perso- > Se confecciona mn Gncoejemplar de evalua ‘na evaluada, que slo seréentegado en mano. énfasis en ete aspecto dela metodologa nos parece de ital impor tancia, ya que de exe modo se garantiza Ia coufidencilidad de! sistema. Si luego trascende alguna informacion, seri sélo responsabilidad del coal, ya que esl nico que ecibe el informe, > La prueba pilotoes oto aspcto vital ys puede hacer de diferentes ma ners elgiendo un grapo de personas dentro dela orgnizacion y rel ‘Emdo una prusba iota que valid el formularoy ls dems pastas fi das para la evaluacion > Elentrenamiento es fundamental y debe hacer foo, entre otros puntos importantes, en ‘Las cometencis su apertura en grads, cbmo debe interpretare os cemplos, 'D El uso en side formlavo, Parece una recomendacinsuperua, pe oes muy neceara > Debe exsti usinicoejemplar de Ta etauacion que se entregard “en ‘mano’ al evaladoy sera poeesado por un consult externo > Otro elemento que no se debe desestimat es la interelacin entre as terahuados, los evaladoresy los consltores que procesarn y realizar Te evanaién. La carga ele datas puede parecer una trea poco ealifca da, pero no ea. Debe hacera una persona que ’enienda” featur ‘in, por lo anto no 4e require un data entry sino un consutlor que realice la carga de daton no aleanza con desinar ala area aun consi tor joni sino a-una persona con crite y conocimientos tecnicos 3- ‘be la hervamienta > Informes: 'D Al evaluado: como ya se mencion6, se confeccionari wn ‘nico eem plar de evauain de $50" por cada persona evalua, que ser entre- {ado on mano Si por alguna ran no la puiese recibir personales 47 _BESENPEIO POR CONPETENGAS,EALUACION DE 80" sr emo en are cn needa “prado con dencial sees teat haan Ea informe debe ser clr, con una reve esa de le eto olga ida y gic exleats del reads como ene Jor en ele que praca al al el pt mimo debe lumps con unt brew expcaan be hs competenes que debe mejorar. : . : ‘2 Al directorio: cl directorio, comseo de adminisacin 0 ban, cual ‘quiera ea ef nombre que tenga en su empresa o pais el grupo de per senas que conducen una empresa, debe recibir por parte del consi tor un esumen de lo actado, Bascamente debe ser informado sobre cl rent fia consoldado de Las eauaciones de 360" en relacién ‘ot las competency cardinales(competenias generals, genérics 0 orecnptn). . cin on_179 PREGUNTAS, RESPUESTAS Y COMENTARIOS! Como cierre del tema tratadoy como una sitess de as inquitudes acerca {de ia tematica de este capital, se incluye a comtinuacion una serie de pre {ganas y comentarios realizados por un grupo de expecalistas en Recursos Flumanos, tanto de empress nacionales como internacionales, sobre la eve Iuacién de 360° Las respuesas” se corresponden con opiniones vertidas por la autora de cexaobra Pregunt: Para implementar un exquema de 260° se reqiee alin tipo de cults en particular? Paece importante considera laelacién ente la cultara deta organza yl posidad de instramentar con éxito un exquera de 960". Respuesta: No hay una inca ponbilidad i ben es certo que no todas lx cmpress etn lstas para implementa eebaciones de 360, pueden apicarse ca at en diferentes ests de emprews. Si es certo que una empresa n0 tli ning ipo de evaluacin de desempito no ser na buen idea comen {ar aplieando un exquema S6t; debera hacer una insereién gradual de metodo- logis ‘Progunta: El temor esque después de un gran exer, como es para una ropret plicarun equema de 360", todo quede en manos de eva. Respuest: Puede ser un engo, per hay que tener en cuenta aia coms Primero’ el reultado de cuslqiersstema de evaluacion de desempeio ye epee n esquetn de 80" requi de vros fos para er us rato, Se ‘undo, no queda totalmente “en manos del evalua"; la empresa recibe unin nme conaaidado donde puede ver qué competencas debe mejorar es con- junto el colectv evahuado, Po timo, ila empresa abaaapicando meworing bien cl mismo constr ase el papel de coach de los ealuados, eas poe ten gular leando en el dearollo de ss competencs, Cuando una pre same cacnta con ninguno de es do ols, levaluado puede ~eventualmene te consular 2a jefe o al responsable de Recursos Humanos. En sintsis, then os ierto que se cote cierto riesgo et no estan ast en las eiferentes em ress que lo aplican TT eqn cman rene ma ep y ep cn et TREE erases ce agen 0 Danes ies 180 _DESEMPERO POR COMPETENGIS.YALUACON E36” Pregunta: Si silo recibe I ealuacin el propio evauado o por agin mot vw no se puedan tomar decisions lego de ls 360", como por ejemplo dspedir ‘una person, cel eel sentido de realizar un esuerzo tan importante? Respuesta: Es importante recordar eles el abjetv: el desarrollo de as personas. Por lo tanto, las evuaciones de $60" no estin disciadas para que Jas empresas "omen decones sobre los empleaos" sino para que ls empleados “omen deciones aetien sobre us arers desrrllndo sus competent’ regents: En nuesra empresa la ealuacioes de 960" no son confidencia- les es mis, Recursos Humanosy el ee reciben una copia, ya que se utlizan co- to input dl sstema de remuneracione, prac ilculo de variables. Respuesta: Enel cso que plate, ki herramienta tien otro objeto y se pierde un aspect fundamental de la metodologa: la opinién andnima sobre el eraliado, Preguna: Ea nuestra empresa se presenta un problema derivado de I alta rotacin de algunos ejecatives, por fo tanto muchos de ellos evan personas ‘que apenas conocen; io es fecuente pero sucede Respuesta Seria ideal que fs personas ~y asi se lo recomendamnos a nue ‘toe clientes conorea ls etaluados. sla base dela metodolgia, no slo de caluaciones de 360", sino de todas las evahaciones de desempeio por compe tenia. Muchas empress proponen un Gempo minimo, genralment seis me ses, de reciente el evaliado ys evaador. Preguntas En nuestra empresa ulzamos erauaciin de 180° yen mi opt ig tina herraientaasociada alas generacones mis jovenes.. Respuesta: Es punto de vista interesante pero no excuyent,y creo que tiene que ver ms conf cultura del empresa que con las edadesconoldgics, Preguna: .Qvé reac se puede estableer entre ls competencias dela craluacion de desempeio tradicional con la evaluacién de 360°? Se puede rea Tiraralgin Spo de eanliacén? Respuesta: Las competencias por evauar deben ser las mismas. Una dif reacia qe eventualmente puede exis sda en leas de que una empress im plemente la ealuaisn de 360° coniderando slo ls competencis cardinales {competences generaes o are conten) y para la evaluacin de desempeio considere las competencias del puesto e dei ls competencias cardinals mis Tas competenciasespecifin. ruaséngeoen_ 161 ‘regunt; En nuestra cmpresa, que iene muchos empleados, se apican cahuaciones de 360 slo gara grupos de alto poten. Respuesta: Los colectios por erauar pueden diferir de una empres a ‘otra. Se sigiere si que hiya homogeneidad en i lecién. Por ejemplo: todos Ton dicetios hasta un determinado nivel, los jovenes qu ingresan a wavés del programa de jens profesionaes, et. Debe ser claro no so para los pati antes sin pra el resto def organizaci, Pregunt: Casino tempo leva el proceso completo de um equema de 360°? Respuesta: Entre dosy tes meses, Hay que tener en cuenta que como mini mo los etaluadores deben tener un mes para completar ls panillas. Luego de be disponerse de iepo paraasdevohucones -Pregunta: Se conoce agin tip de psicin sindica al respec? Respuesta: Es un buen puto, No, en general nose conoce, ya queen ae perienein sobre evaluaciones de 360" el exquena ex generalmenteapicado 2 Prtetvos de los denominados “era de convenio” o sea grupos de personas {que no pertenecen a Tos sndeatos. Sn embargo hay eto peronal de alto ran- fh que est agrupacoen sndicatos, como los greios dels compaiis de ae- onmegacisn, que podran presenta alguna partcipaci de las asocaciones indices xa: {Convo se construe ycSmo se entrena en una aplcacin de ea: Iuaciones de 980°? Primero definiendo el aleance dela ealuaion ylueg el exque- sma admitatve de [a misma, Los deals son muy importantes, ya que repre- Tentan a imagen el proceso. Por lo tanto hay que cuidar cada punto, entegar Sef en mao ats ands que exes jana aldose petando el esquera general defiido, es decir qu ila empresa determing, por empo, dos ffs, res pares, es subordinadosy es clientes, el evahuado no fade deci unatramenteentregar ls formulas a dos ees, ds pres, {fs subordinados y cinco lentes, ingue la suma més su propia autoevalay Gon dé doce formulties en ambos cos. Por dlimo, el procesamiento lo de- ‘Se rvalizar un consultorexterno, que también debe entrega as devoluciones © feedback cada evaluado En cut al entenamient, es defintri; ino es ‘bueno, el sizema no tendra xo. rogunta::Quién debe hacer el entrenamiento, Recursos Humanos 0 el consutorexterno? 182_DESEUPEO POR COMPETENCUS. ELUNCIONDE 260" Respuesta: Convene que sea el mimo consltor que proces las evalua cones y Inego dari el feedback o las devolucones. No quiere dec la misma ‘persona, sin I misma firma. Si eso fee muy costso para la empresa, una a tematva de menor coste seria que Recursos Humanos #entrene con el consul tory luego impart las actividades de entenamento Pregunta: {Co se arma ycimo sews la entrevista de devolucion o feed. ‘back para lager un efetivo desarrollo? (Como primers medida el consltor debe aegurare qu el ev Fuad comprendiscarament a evalua y el informe. Luego debe revi su autoeaacin con las disintascuras de opinin sein el es; pr ejemplo, ‘si autoevaluaciéa en relacin com Ta opinin de sus subordinados. Luego se smalizarin fs competencias fuertsy as que requeren desarrollo. Por shimo se flee dar algun gui para el desarollo dele competence, Las empresas, en general, tenen guias predefinias para el desrrollo de las competes, el eaade debe poner de la inguietod de consutaras para ‘propio desarrollo, Pregunta La craluacién de 10°, también conccda como 180" feedback, es une ‘quema mis sofisicado que los taicionalesy permite que fa persona sea evaluada or todo su entorno jefe, pares yeintes No tos err lam a fdos, sino que 2 una persona a eral el jf, el jefe del jefe y dos o tres pares. Puede incuir otras personas como proveedores © ‘lentes, Guantos mis ealundorespatcpen litem aguiere major objetnded. > Para el caso propuesto de evluacin de 180" (para vcios de empresas de personas, a evaluacion se aplicar a socos, subordinadosy chentes, dems de ia autoevalvaién como en todos los ato. Aqui se denon na evaacibn de 180° porque no existe nivel superior (fe) > Entre los puntos que aseguran el éxito de esta herramienta se debe rmencionar un adecuado dsc yb wtzaién junto con un sistema i> tegrado de gen por competenciae. > La prueba ploto es ovo aspeto vial y se puede hacer de diferentes manera, elgiendo un grupo de perionas dentro de la organizacién y realrando una experiencia previa que convalide el formulaioy ls de- ns pau fads para la evaluaci, > Elentresamient es fundamental y debe hace foc, entre otros puntos importantes, en ‘Das competencas, su apertura en grado, cémo debe iterpretare, os ejemplos ‘DET uso del formula, Parece una recomendacin superflua, per et muy neces, > Debe exit un nico cjemplar de la evaluacion que se entrar n me: ‘wal exauado y sera procesad por wn conslor extern, > Oo elemento que no se debe desestinar esl inereacin ene los ‘exauados, los evaluadares y ls consultores que procesan y eaiarén Ta ealuacin. La carga de datos puede parecer una area poco ealifice a, pero no esas, Debe hacerla una persona que entenda" la elu ahaconge 00" 227 cin, por lo tanto no se requere un date ety sno un conslor, pues 0 leanza con destinar ala area un consults junior, sino a una persona ‘con criteroyconocimientos tices sobre la herraient. > Tiene muchas snide com la eran de 36°, pr ll aspects t Jes como “informer a presenta” son smiares Ver capitulo 5 SSE Presentacion de un caso completo con 9 evaluaciones (formularios) y su procesamiento rsuacin e180 Perino 201 20_DESEUPENO POR COMPETENCIA. EVALUAICNE 0? Vv epDag “o1quiDD |p Popiliqoydopy v oppug “0j904U09 2p sapop!|vpoW @ opoug “souosuad sp] ap ojjo4u0s2q Y oppug ‘odinba us ofl =: Vv epoig “soppyinsau so] D UpIDDJUAIO 8 opoig “atuay/2 DUpI2DIUAHIO odes SejoUszedMIEs Pp SBOLE y oppag “DADIOIUT V oppug “yuauitomodui3 @ opoug ‘o6zDuapr7 y opoug ‘poplibajut ©: euoz ep 9}u0106 un eied oprianbeas jad | eit sejjueid ¢ :eyjdwe .og) ugioenjeag £252 _DESEWPENO POR COMPETENCIA. VALUACEN DE Sat 000000 000000 892989 ooga00 oqq990 oo9900 220982 oogoqca EVALUADO: Guadalupe del Sol Evaluacién 180° EVALUADO: Guadalupe del Sol Evaluacién 180° 000000 000808 880080 008000 oog009 oogq0900 ooog0a ooonaq gg0000 Te 234_eseureio POR COMPETENCIS EVAN DE EO 008888 000000 000000 008088 000000 000000 ‘ @80000 10 880800 os0c00 onogoq5 ooggo00 008099 oo0gda8 onqa8 3 30000 ; B ogo2 gs90000 3 a aaggaag at a gon9 ooadca =i 7 | : ge ‘All i tit §8 i a 38 JSR 8 2 3 ail Hh i 3 : il HI BU 28_ESEUPEO POR COMPETENCUS, VALUACION Dee Ftacind 0 rouindownce 257 000000 10000 000000 000000 0000 000000 000000 [ieses eenese ARARRE fifjo000 000000 oscq000 i o909 999009 aqqoq0 : a B goo0 godd0q g99900 ! B oo90 990000 : . i 3990 Ono908 : i ; 8 Ogg@q oo99000 aj A i 5078 388089 HT i dl 8 8008 sa28e8 i ile i HAAN i 238 _DesewPeo POR COMPETENCUS,EVALUACION DE 2b Enocinde Wo. Prononseincte 239 000000 fioooo 000000 000000 Boo00 000000 008888 1008 008800 880000 Fieea0 8280088 if qqq9090 B 8 ag990 god000 g9q9990 ees | B good oooac9 gq999900 |" 8 oo80 cosas : qgoads 3 . B gada oqocaa re agaaoao 3f a a A if i lh | i i Hi aa 240 _DesewPeho POR COMPETENGS.YALUACEN Det? ain e180 Paseo douncao_ 241 INFORME PARA EL EVALUADO 008800 000008 Guadalupe del Sol 000080 9808 880000 ooosco00 aq0008 ooag00 aaoo0q0 oogda0 | a Mi i t U EVALUADO: Guadalupe del Sol Evaluacién 180° ota eS Paces 288 212 _esenreto on conPeTeNcus EULUACENDE SH = SS | FSS Se | eran 05 j9p odnjepens ahi de 60 Presta de incaso 245 244_rseuPeio on COMFETENCAS, ULUAOG 0 Guadalupe del Sol 108 1ep ednyepen ata de. eetatn denne 267 246 _DesewPeto POR COMPETENCIS EVLUAGIN DES log lap edniepens ep ,0gt 9p ugtoENIEAe e| 9p OINDIB9 OP efOH log [ep ednjepeny ep .ogt ep uo!oen|ens | ap ond|"9 ep efoH Capitulo 7 Entrenamiento a evaluadores LAEVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS ste apilo comprende: ‘2 Qué aspects tener en cuenta en el entenamiento a evaluadores 3 Laimportancia dl entrenamiento 2 Gime ener sobre conduc observables la reacin con recent ‘2 Hrentrenamiento den entrevista de evaluacin ' Qué aspect deben destacarse ene entrenamiento en ls evauacones de desempeo por competency ls etaluaiones de 360 (ode 180") ‘2 La importanca de los manuals de instruecién os ejemplos El entrenamiento de los evaluadores Entrenar a todos los que intervienen en el proceso Dada la relevanca del entgenamiento para una corzectaapliacén de Ja meto Aologa se desinaré un capitulo especial a este aspect, El entrenamieato debe ser impart 3 todos los que de un modo w otro partcpan en un proceso de ‘rauacién dl personal, abarcando todas as intancias det subsstea de evalua cn del desempeio, En a ltroduceisn comentamo, al referims allan ene os sstetas de emacin del devempeto ya la esrategia de negocios para quests eguenas fonconn deen payne compris de ods, cis yenlais el propio (ie serel dra dl empl comer faci de jis, sunin duraie {ao (caching) coe comentvss qu erin ema mo sé rain (- Tk evan fra a ea a Laentvis de evlacin de fc fortes yen as msde mor esa sn ddr lr ites de ars del eauade, Po eo whe sls sn eal sn wna pala cament “eels aaa, se em orc Ign es acai ue a organisa rvs pls cial de dear 1 pra empladas dea tenia Un elemento clave en cuslguier proceso de esaluaciin de desempeio es Ia capacitacign de loeevaluadores Ese, en nuestra opinin ysegin nuestra ex erence mayor mio de erroresen los procesos. Establecimiento de un plan de entrenamiento entrenamiento debe incr lineaments generale sob la metodlogia que se aa utilizar pra la ealuacin del desempei ys objesves. Por ejemplo: ‘a eraluacon se tlina 0 n0 para decisiones de compensacién y/o con propés- ‘os de desatrollo,Asmismo debe explicate la mecinica dl sera de punt clon, ineluyenda la frecvencia con que Se realzan ls ealacones, quién Is eect y ces son as normas del dsempeio, 252 _DESENPESO FOR CONPETENCAS,EALUACON DEF Lacapuciacin sobre sstemas de eraleacign dee aterare cone nisis de las deidacesy as fortes de oe stemas de evalu, afin deers ss ara. Los evaluados yo erluadoresdeberin tener un apa para opinars- ‘el metodolgia,aportar ideas y sigerencis quiz no todas puedan ser toma Cémo se coneca la eauacién de desempeiio con el subistema de compensaciones 0 pago, 2 Laentrevia de evaluaion (retroalimentaci ofedback) > Objetes > Preparacin previa > Huabldads de comuniccin, > Roleplaying Seha comentado y ejempliicado cada uno de estos aspects lo Ingo dela obra, Entrenamiento a evaluadores: Puntos fundamentales en el entrenamiento de ls evaluadores En sites, los aspects fandamentales en un proceso de entrenamiento a ex Jadoresen wn esquems como el planteado ene capitulo Isom Uso de in herramiena. Ademés de un buen manual instructive ~que desde ya es imprescindble, debe imparre entrenamiento ywia pe sona de Recarsos Humans debe estar disponible para evacia consas dod {Los aspects principles del entrenamientoen cuanto al wo de a herr > Rian de objeto yu evluaci lin dl eee > Andis de conduc y su evencia, > Céimolegara ana nota o each juntos fundamentales . aA ncn ae non | | anermist et | eens Giz escent Pirweroetch , Presanclea preva Cocoon “foie 258_DESEMPERO FoR CouPereNcis EVALUACOH DES Aspectos que deben tenerse en cuenta en el entrenamiento de evaluadores Entrenamiento en el aso de evalusciones de desempeto or competencias Si bien es cierto que todos lo stems de erluaci de desempeiio tendrin ‘miso menos éxito set Ia inversn relzada en entenamiento, enc caso de Ja aplicaci de etalvaciones de desempeio por competencas esto adquiere ‘un importa capital, ‘A continaci6nexponremos algunos de fos aspects fundamentals alos que se debe otorgatreletanciaen el enrenamiento a erluadoes cuando las ‘rluaciones de devempeio se reaizan bajo un equema de gestion por compe: > La evanacon de desempeto por competence relaciona con el desarrollo SS bien en el planteo de a herramienta del capital Ia luacén por compe- vencias intega a eraloacion final dl candidatoy en algunas empresa se rel ‘ionaevaluain de desempeio por competencis con pag o remuneracions, ¢l principal objetivo del ali de le competencies evalua se relciona on fa fouein de desarll de personas odesurolo dels recurs humanos ce aspect debe ser debidamenteexplictado en las actividades de ente- ramen y selina manera en ques desrolan en cada empresa que ls leva aeabo, ‘También efondamenta explicar la importanca de ets dos sapetos an to x evaladores como a posites evahuados. Témese en cuenta que lis personas nicas wees eeren los do oes al mismo tempo. 2 Desurollo de competencias indvduales como resultado de ls erase cones de desemmpetio por competencias i como restate de fa evalu cn de dexempeii por compecencias una persona logra mejorar sus competeacias, esto ser producto paral zumentarésuempleabiiad, por lo ano, et diectamenterelacionado con carer profesional Morar as competencisindviduaes ene relacin con el éxito ind dual Enrenamio aerate 250 ‘2 Desarollo desde fa perspecra de Ia empresa: sel personal ogra un mayor dearvollo de sus competency s fueron definida de acverdo con la esatega de negocio de la organizacién, esta se beneiia de ma era directa ys orienta hacia el ita ye loro de los abjetios organi racionale, Para ello es fundamental que las organizaconestengan los poestos def dos por competency que esén relacionados conf esvatgi, como se explicd en I ted, Mejorar las competencias indviduales, cuando extn alineads con ae tralegia de negocios, devieneen éxito para a onganzacién, ye refleja generalmeate en un major logo de ss abjetnos Por ell l desarrollo de eompetencas, coms explich en Ts peas pre- cedentes es siempre un esquema “ganar ganar” para empresa yempleados, > Cémo anlar conductas Exe tema, que parece icimente comprensbe, es uno de los que mayores it ‘alades present; por ello, en el capitulo 8 se ftece un ejemplo completo, con cl objeto de expicarcémo se analizan as conducts respect deh compete as ai como 5 rela con ls grads Sibien no se tratrien este libro el tema dels remuneracone, a autora Joa desarolladoen otra obra! > La frecuencia ena observacin de as conductas ‘La metodologa propuessa en ea obra incaye la pondesacin por la reevencia ‘nla observa dels conductasy se ha dedicado un epito. Pr lo want, Sila metodologia adopada por la empresa inclaye este concept, el enema miata deberd inch con easoeyejeriins prcticos. (Vase capitulo.) Aunque Ia metodologiammplementaa no comprenda ese concept, ss tee incur exe tem en el plan de eutrenamientoy como concept en elma 1 eg Mata A Dirt do wan, at cco ona Shee mn i ih 97 200 Deseo Pon COMPETENCIAG EVALUAGIN DES nual de instruct, ya que os exaluadores deberin incorporaro en a observe ‘ia de agin modo, sto se propone para evita adn ded de 1. Recordar los ikimos hechos, 2 Recordar solos echos sents (incidents crows) para bien o para mal peo no represetatios dea canduct en es ease ponra una evalua alta o baja, sein correxpondiera, pero no seria a conducta mds recvnte del evauado, Entenamiento para evauacone de 360° de 180") Par el disefo del entrenamiento de exluaciones de 360° (ode 180") se deberé tener en evens que ets van de fa mano con la evaluacin de desempei. Aden de wabau soe lea de competenias, quid pueda incre una ‘apaciacion soe eluacones de 360 (ode 180"), sobre todo cuando simple rmenta por primera ver, desenbiendo detlladamente el métado y ss tapes, segin el mnétodo de Claude LenpLeboyer preparindowe para conteaar (on tractors) y contests as misos (los particpanes) ks guentes preguntas 1. Por qué hablar de evaluaisn de 360°? Por qué y para qué se aplica? 2 Objetvos del eraluacin de 360° desde I perspectva del organi con y dl indidve el desarrollo de personas > Saber fm ee esque en todos sus deals adminitratiosy pric ‘cot slo trangia, le da seriedad y wanspaenciaal sem, > Céimo se realizalaeleccién de los eauadores. > Los oles de cada tno de los que intervenen: la empresa os eal os, los ealadores el onsltorextero, los informes, > La desconexin de esta evluacin com el subsite de compensator reso pag. > Laconfidencialidad. > Anil de conducta ys frecuencia La ents de eacn retralimentacion 0 feedback) relia por un mcr eens > Objetos > Desde la perspectiva dl evauado mo aprovechara mejor. > Después de lis erliaciones: coaching y avtodesaroll Se a comentado yejempliiado ca uno de estos aspects ao Iago dela bea Entrenamiento a evaluadores en procesos 360°: puntos fundamentales. -264_DESEUPEIO POR COMPETENGIAS EVALUAGIONDE 36” Eran sera 285 ‘Obsracin de conducts. Frecuencia, Cafinuidad de os process Eos tres puntos deben er consideradosexpecalmente en los programas de em Uno de ls ciscos problemas de los procesamients de eralaciones de 360" esque los eraluadores deben profunizar su entienamiento en la obser tn de condactas de los ealuados yen obmo objtar las eauaciones.Enten- ‘demos que hace falta enrenarseen el concept de as ponderacones yen c& ‘mo estas inciden en el resulade fina. Igualmente, aunque paezca obvi, es importante enfazar la mportancia de no de tems in evalua datos en Blan coen los castes, Los evauadores (yo elas) deben saber cme es raiment el ster, hay que excares qu es ealmenteconfidencial,y cul ser su cominuidad. En un proceso de devolciones de resultados en un prime ao de aplicacin del ste ‘ma ca todos manietronsrpesa pr la coufidenialidad del proceso (pasta) ‘yeas todos, también, preguntaron ls aan de 360° ha tds ss. In- ‘uso uno de ellos sob que el eonsutorsacdaa ela rine de lero Tuan de aoa revi fre compra bs sue. Un economist opind que sera my interesante comprar varios fs seguids para anazar la evelucén de lascompetencia, Los juegs ditions [Nacsa consultora, con caso lave a los presentado en exa obra, ha dise- Tiado una sere de egos ddcticos par el entrenamient de diferentes temas en elacin con I insrumentacén de un stem integral de Gestion de Recur ss Humaos por Competenias? a relacén con exa obra espcifcamente, el denominado Jug de las co dutas permite a gerentesy eects formalzar un proceso de obseracon de ‘condictaryrelacionarls con fas competenciasysus radios. fond gen ce Cpr Compete ifort pa nl roeoe mal arcmin anne be ‘npc romper ome, + Eipptinygeaangaes econ ora por catenin + pte Semin onc oi De un mode simple a avs de un juego~l que participa de se famiia- ria con I erhucin por competenis,y puede rlacionar,priero, los com portamientos o conductas con las competency, lego, con el grado cores pondiente. Ese punto fue tatadoen el eapitulo8 La importancia de los manuales de instruccién En genera, odas ls empress que han implementado erauaciones de dese pet por competenciasyevalsaciones de 360" (ode 180") preparanadecvada- Iente sus manvales de msruecén; de todos moos, es importante recalcar ta ‘convenienca de una buena eapaciacin yun buen entenaniento Se deben tener en vent aspetos menores como, por ejemplo, importa cia de lena o completa todos los items y las conseeuencas que -eventuamen- te-tendtia hace, Por ejemplo, que el sixema automdicaente ami una leterminada frecuencia o cme se peocesa a aka de opinn enna competen- ti, En exe speco, podemos menconar un caso que poriamos denoninat par Aligmitico en un proceimiento de evaluaiones de 360°. En wa atoeasciin lun persona no inde recaencia en sus condos por lo cual lec seria que {mimo no pede eva cs, por ejempl,integro sempre, recentemente ‘casionalmente, Alzado et exo mis en prafundidad y pr wna comparacin ‘de mares se pudo determina que ea persona no habia completa ls recue- ‘Sasen niguno de lo ottos formulas que corespondia que ena, En la entre de devon se pregunt6 in dare mucha tascenden- inal tema por qué no habia completa las reevencias en sv antoerhacin Jy por el tenor de sa respuesta, la conlusin ala ual earib esque no habia ‘omprendido cabalmente el lence del tema Modelo de manual de instruccién Alfinal de capital ve inluyen algunas hojas de un anual de insrvecién que preven ejemplos de conducts por eompetencias Los ejemplos brindados son slo para una competencia,deberian inchise ‘on un diseio anlogo toda ls competencia que evan a eval 288 _DeSEUPERO POR CONPETENGAS.EVALUACONE 9" ‘Se sgiere lo habitual de cuaiguier manual insrutv: caida y simple dad. Para este caso en particular es imporant acrid en los ejemplos SINTESIS DEL CAPITULO > La inven reals en entenamientoseré muy importante en ct ‘qier puesta en marcha de un stem de evaluacion de desempeio, De ello dependerasitendré éxito ono. > La cpactacin sobre sistemas de eakaciin debe akeraree cone and Tiss de las debiidadesy bas fotaleas de los sistemas de eran, ain de eval osolacionarlos,Eraluads yevaluadoresdeberin tener un ‘spicio para opinar sobre la metodolopa, apota ideas y sgerenciss pues, aunque qui so todas puedan ser tomadas en cuenta, hay que ‘aries los participants la posbildad de expresase. El entrnamiento serk deinitrio y vital en el cso de fa evalacién de desempeio por competencias, stnciado © no aun evakuacén de 360" ode 180", > sGuindo realizar el entenamiens? Debe realzarsecvando ve modifica ‘ua herramienta os implementa una nueva, ambién cuando nuevos cralaores se incorporan als area, por ejemplo, al promocionar a una ‘persona a incorporae un nuevo manager osupevio, et > Foeaar el entrenamiento en a erramienta de evauadin y en Ia em ‘revista de evaluacin del detempeio. Aunque los ees con experiencia suponen que fo saben todo en materia de manejo del personal, no sex precsas, Menor ain sademés sea implementado la ealuacin de de ‘empeio por competeacis, Un exquema de entrenamiento debra xt completo, o sa, har de tener en enentacémo se eka y cme sec ‘munizan ls resultados. El fedhack al superviado es fundamental, > Cémo analiza la eonducas es uno de los veras msde en elem twenamiento de eraluadores i bien parece fiiimente comprensble todos los esuertos de entrenamiento deben cenrare en este punto ‘cuando se implementa un sistema de evaluacin de desempeiio por comperencias Eneraninios eke 257 > La metodologa propuesa en exta obra ince a ponderacén por bf ‘encia en la observacién de fas conducts yeh dedicado un apo a 1 explcacin, Pr lo tanto, la metodologa adopada por la empresa ince ete concepto el entzenamiento debra incorporal, an inclu ‘on east ejerccosprcicos Sino esa, gualmente hari que tratar tema ene entrenamiento, ya que infu en el resaado fal Ejemipo de algunas hojas de un rmanval inetructivo DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Paral evaluain de 360" uted deber uizar el sguionte Geena, conde encontard is dss competencas qv se han Ge evar, conlasdefriconesytpos de condutas ve eeplfcaren i ‘Anlecuslur cua na dje de comunicarse con a geencia Recursos Huanos. 210 _OSSenPE0 FOR COMPETENCE EALUNCION DES iain araados iaetvo_ 271 | ¥ eyainves oe | GOMDUETAS comPeTENCIA | MODALIDADES DE CONTACTO 19 Pewter decontacto - Seta ape ‘tac: SOPERDESCUETO bs ‘min ogra ear tone. imp pa o i S masnye (fein dena on nares 7 aE fempoe ,| Pr ates =m _ a “gues / | Serene ei | | Rese as prestcnes on et ‘naked mgs sles siempiode | Snnintey rons cecamonnawtioco | Fal yy Grreucaen ) | Stetant Sutenamsen ec ‘A008 poseramcadomene amped peels eran de clo, Sees co mee eee / | ene ‘ha ae ema ce a it ‘Su manos sings en aan Ses) Eeveieetars Rs ae Re ee L Capitulo 8 Caso practico LA EVALUACION DE DESEMPENO POR COMPETENCIAS cwopeictio 275 ge? desempefio por competencias sobre la base de conductas | observables | Caso practico: Evaluacién de | ° ow go oe oe gh | |Las competencias y los conductas asociadas en un proceso de evaluacién de! |e hb .276_veseupeiopon couPerencins esLutién 06 sn" capri 277 SUPER DESCUENTO ‘SUPER DESCUENTO es una cadena deena de as deromnades "de descueno. En Lanoaméica poss mas de 10.000 tends, Hasia el momento han abioro120 eae teen royectad fegar 12500 tendas on cnco afos lcaleadasen odo pls, La errgresa de cape nacional pro de perfil mutnaconal, sere ha sosenido cue le inpora aero, o sto sus empleo, sino acomuniad toa, sents yprovoadores No obetat a plea con proveesores de SUPER DESCUENTO fs muy dura rico camo qu ha enon para rarfener une pola de precios bags. imagen de negocio de descuents ncyelacales despoades, cas "agin seri paraal tet, pecutes de at caida, ro Sofsiedosy de bao precio. Los cine de SUPER DESCUENTO {on ptonas que contoan is gates y ein un tise En cade nda tajan de § 26 personas, y se splcan cari de pifunconsided: todos saben hacer de ed, Uno de elas le Ua estucura cnial compende aededor dl 105% 6 bs eneados elas bones, Ausorad en oda sei ella, Los emieados des tordas son en genet veneration ¢an ler ro fanoenfuncién de pec als slates, sno retvads pra "raga’ de abla en SUPER DESCUENTO, ‘SUPER DESCUENTO Laclertla de SUPER DESCUENTO contola sus gastos ypivegia nesta sencilo de vida Ente aos proyectos, SUPER DESCUENTO est evaluendo un proyecto para ngresar a Iiemet Sibi el proceso do evaluaion de desempeto se he relaaco pars toda organza, uted bene a su caro la oorinacin ya prosesamerto dela evaluat dels gerertes de zona. Decade) (ereta de zona dependen ers 20 90 tendas, sepin al tea ast can. ‘Siguindo fas insuclones radia, las evalacones de desampeto ean reaizado sores base de competecisy de canductns fbvonvates Les istntos evalusdores registro odo mater en fohas Usted er esponsbl or! endl de lo reid y de camaractn delainfracén disponble cone perf queria pala poscén ; A contnuacin presentareos el estado del abso 278_DESEMPENO FOR COMPETENCIAS. EVALUACION DES" @ ‘SUPER DESCUENTO ‘Otra informacién disponible Enel ao que se aalizé existieron algunas situaciones especiales, consideradas durante las evaluaciones: * Lanzamiento de nuevos productos, en todas las zonas del pas + Un problema (denuncia) respecte de un gerente, Esta situacign se ha verificado en las ‘onas de los tres evaluados que se anlizan. + La empresa esté trabajando en un proyecto de Internet que, cuando se aplque, cambiardé |e. metodologia de trabajo actual : ty ‘SUPER DESCUENTO | Escala para la apertura de la | competencia 200 _DESEMPERO POR COMPETENGIAS EVALUACIONDE casopricteo _281 |Perfiles a evaluar el desempefio: gerentes de zona a cargo de entre 20 'y 30 tiendas cada uno CCompetenciascarinales (cor competences ocompetonse Perfil de un gerente de zona teres Integridad. Grodo A Liderazg. Grado 8 Empowerment. Grado A Tnicitiva, Grado A Competenciasespecfias del puesto 0 ecoue Orientacién al eliente, Grado 8 Orientacin alos resultados. Grado A “Trabojo en equipo. Grado A e Desorala de es personas. Grado B ‘Modblidades de contact, Grado A ‘Adoptabilidad ol cambio, ado A | Perfil a evaluar: gerente de zona © Arrais de un problema con un subordinado se puso cen dua su intogridad o su honestidad. 282 _eseureo POR COMPETENCUS, VALUAIGNE 20" cpio 258 TEE Bat pc aca en ' canna conta qe 04 cners inpe tee cours scons eet ety dete | {Len act co bene nc eo neeciine te con | Las conductas asociadas | Quam ac eve cmcep culate icles como| | fee haa gue dp promo go began chen mice mage ' om scroonoL Ua [ee inna Sceesceesrae esse anes ad tore ee See soe heel Pee ree eee rem ae apie ne erat eorand ‘ (== “Nou en nt rng GRADO Di ais BS Sogdian etal mining ene: Goi por epi: Finan 264 _DESEHPEROPOR COMPETENGIAS EVALUACIONDE S80 cxopetetin 205, Las conductas asociadas José Antonio | | Las conductas asociadas Maria Celeste | La denuncia sobre un gerente de tienda conmocionéo todos, tanto gerentes de zona como responsables de tiendas. En oquella ocasién, cuando fa denuncia tomé estado publica, José Antonio se preocupé por alarar los hechos, dispuesto a reconacer sus errores y/o los del resto dels involucrados.. Hace unos meses se presenté una denuncia sobre tn gerente de tienda y la mayor preacupacich de todos fue "que no se tratara de su zona’. Cada gerente de zona traté de dejar su responsabilidad en clare. En cquella ocasién Maria Celeste, cuando fue ‘conocida la denuncia, obré preacupada por dejar ‘asalvo su propia imagen sin utilizar tedes los ‘medios a su aleance para asegurarse sobre Ja honradez del involucrade cmopriceo 257 288 _DestUreNo POR COMPETENCIA. UALUAGONDE 80" { Comparacién de eval luados | Perfil a evaluar: gerente de zona Competencia: Integridad { = Ellarcamiento de nuevos productos en la red de 288 _DESENPBIO FoR COUPETENCIAS.EALUACION DES" cosopitio 209 1a capaci pre dig a m grip oeqio de tj. npn dec de aor emt oe rer creo ima de nega compomio comisn [vs dea epee aps omar eid. 2 “pip” debe cone ewe api an cage apo equ pron ae! apd deer coe secireensecanec omnes wa aie hs Ew exc pal een | Stent cen ini sets Senta mentee ose ‘twa te Noten tango GRADO Do ad mead ee coe, in gue ot doses en eae nines fe npr mp Drin Las conductas asociadas Maria Coleste a“ Ellanzamiento de los nuevos productos fue uno de Jos temas més importantes y motivadores para ‘odes ls integrantes de la zona de Maria Celeste, CCompenetrada con los objetivos de la ongarizacin, condujo a todo su equipo con ‘entusiasmo en la instrumentacién de todos los pasos necesarios para el lanzamiento de ls nuevas productos y logré que cada gerente de tienda ‘actuara del mismo modo con el equipo a su cargo. ‘Be acuerdo on ls conducts obser iderazg0” Gatto 290 _DESENPEIOPORCOMPETENGAS ALUACINDESE A) Las conductas asociadas José Antonio | | nla zona de José Antonia e lanzemiento de productos e lewé de acuerds con lo preestablecide Sin mayores sobresaltos, Su estilo de-condccin del equipo a su cargo hizo que se siguieranias ‘responsabilidades asignadas sin aporte personal. Las tareas de rutina fueron supervisodas : correctamente. Si bien est siempre atento alos requerimientos del grup de gerentes de tienda a 4 cargo, no les oporta especiales lineamientos para. el management de sus respectivas dreds. coprictco 291 Las conductas asociadas Fernando Javier El anzamiento de productes se lievé a.cabo ‘en todas las zonas.de acuerdo con lo, previsto: en el caso de la zona a cargo de Fernando Javier, condyjo a su equipo en funcién de las responsobilidades es ssinaporte personal. ‘Ademés, su estilo de conduceign no le permite transmitir al grupo degerentes de | ‘tienda a su cargo lineamientos para el * management de sus respectivas Greas. DESENPEHO POR COMPETENCAS.EVRLUASICN DE 90° cx rite 258 Comparacién de evaluados Competencia: Liderazgo Perfil a evaluar: gerente de zona © Ellancamiento de nuevos products en la red de tiendas 284 _DESEMPERO POR COMPETENCIAS EVALUACION DES" ‘aap bien gp des ep pn pu ] a ats macs at pag eon ‘ropa pee Se Bese oes ed a Las conductas asociadas oes eels eanane Maria Celeste Maria Celeste es considerada, dentro dela onganizacién, un referente en materia de desarrollo de personas. Luego de onalizary evluar los fortalezasy debilidades de su equipo. propuso un programa especial de entrenamiento que fue aprobadh y, ado su bxito, se oplicé en otras zonas Delega autoridod y responsobilidad entre sus _sibordinados, lo que les permite desarrollar sus | capacidades. 3 ‘Asimismo, es un referente consultado por pores ¥ subordinados en materia de coaching 286 sero Pon COMPETENCS, AALAGEN DE capri 287 . 6 Chey Las conductas asociadas Las conductas asociadas | José Antonio Fernando Javier La zona de Fernando Javier tiene, en general, un El drea cargo de José Antoni ro tiene mayores buen concepto en materia de entrenamiento del problemas y en general todo funciona bien por all personal, En su zona so se implementan los programas de En su zona se implementan todos los programas capacitaciny entrenamiento que son de copacitecién y entrenaniento que le sugieren sugerides desde cosa central y por sus sus superlores lacasa central. superiors. Ls responsable de as tiendas y sus cempleades se muestran muy interesados en recibir Cuando puede, apoya el desarrollo de las | entrenaniento cuando son convcados. copacdades de sus subordinades, quienes José Antonio nose preocupa por desarroller reconocen esa coracterfstcn de su jefe como las copacidades de sus subordinados, | positiva De scuerdo‘con leans edo "Antonio la competencia poliae iene sys cetaiais = 298 _DESENPERO POR COMPETENCIS EVALINGION D260 capitis 208 Comparacion de evaluados Perfil a evaluar: gerente de zona | © El lancamiento de nuevos productos en la red de tiendas {00 _DesereHO FoR CouPeTENCUS EALUACEN DES? g es Seep am pace poi mn ela. de aa Ler wer dace cures aa po lsala iq de oueus opus ents deka pena owe ceareoe AcOH ‘Stes bcs on ai as a a pT Stn ee ey vs re ee ee pete a Sone eaten at nth open wine ‘Sst gp os wap searecmeaee ae B ie tsteicmss arin ica to Siena ‘ones ta ‘ein arm ci, Se Se Ct Noten stag el GRADO Dl ser epi ‘in gue derail el sine peepee Las conductas asociadas Fernando Javier Desde que tomé conocimiento del proyecto y durante su eplcacién, Fernando Javier apoyé con entusiasm el lanzaniento de las nuevos productes, aporté su vision respecto del corriente ao y considers la contingencas que podrion presentarse en aflos venideros, Propuso -y fue aprobade- un plan alternative a una de Jas ruevas linens frente a un posible cambio de rormas vigentes. Preparé ejemplos, relacionados con los nuevos productos, cplcables a su zona, poralograr la maxima. penetracin y rentebilide. ‘De acuerdo con | ervadas en Fernando “lverla compete e540 a Yoquerido para el pu {2_DESEuPERO POR COMPETENCIAS EALUACIEN DES" as 11 | ‘| | Las conductas asociadas | | Maria Celeste Las conductas asociadas 1 José Antonio ‘José Antonio no se enteré en un principio de proyectos, a diferencia de otros gerentes de ‘Maria Celeste, preocupada siempre por el equipo ‘Zona que mantentan in contacto mds esi de personas a su cargo y por su desarrollo, en asa central. ccasién del lanzamiento de nuevos productos ‘Luego, cuando tus lugor el lanzamiente de. : 6 adelante el plan camo fuera dseido por la productos, relizé estrictamente los pasos levé adelante lp 2 e aa casa central, cumpliendo cuidodosa y : rnc ee Gevladanert eos ls pssy neers 2 Los plaod se oiiplcrenide aavemie const elgunos aspects senin las corcteristias de previsto, zona, 304 _pesewreno Pon cowmerENcis EULUACION DE sor pis 206 Comparacién de evaluados Competencia: Iniciativa } Perfil a evaluar: gerente de zona | || = teense ta tiendas Requsio pore fi .05_DEsENPERO POR COMPETENCAS. EVALUACOU DE 90° coeicteo S07 Inia el deo de goa ose ao ents, de seer esis Cone Heo eae por cone coke ks pole delete. Hence Se “Sei min op cage poe ee Las conductas asociadas | Maria Celeste | ‘Ss i a 3s pm a a aa aaa Series can pol te A iepnanpe cmap Soe ‘Mari Celeste maniiest siempre una clara preocupacin por los clientes ¢ insta a su equipo a actuar de misma modo. Enocasién del anzaniento de productesrealizé actividades con los clientes de modo de exponer las bondades de las nueves productos y comprobar si les mismas se correlacionaban con los necesidades del cliente. Verificé personeimente olin caso donde un cliente cexpresé didas e inst ol equipoa que precesiera de Ja misma manera i $e presentara un caso similar. Noa ste eget GRADO in ic este equ od aaonsn dean e: Fac: Ga por empiasEisinria 200 _DeseMrERO POR COMPETENCIS EVLUACIN De 0° cxsopteo 900 Las conductas asociadas | Fernando Javier Las conductas asociadas José Antonio Fernando Javier tiene en claro que las clientes son importantes y que de ellos depende el éxito de la empreso, En ocasin del lanzamiento de productos realizé las presentacones esténdar sugeridas desde a casa central, sn tomar en cuenta si as mismas se odoptabon o oa las necesidades | del cliente, Supuse que asi seria si SUPER DESCUENTO habia decidido su aplicacién “José Antonio, asi como todos las responsables de tiendas de su zona saben (y lo repiten con frecuencia) que los clientes estén primero Tgualmente todos creen entender y comprender las necesidades de su zona. ‘Todo e! plan de instrumentacién del lanzamiento de nuevos productos fue sequido conatencién, En ocasicn del lanzamiento de productos realizé las presentaciones sugeridas desde la cosa. central con algunas adaptaciones, en funcién de laclentela de las sucursales a su cargo. Javier la competenc a t00 nace regulon {10_DESENPERO POR CONPETENGIS EVALAIONDE | cupric S11 Comparacién de evaluados | Perfil a evaluar: gerente de zona Competencia: Orientacién al cliente > Ellancamient de nuevos products en la red de | 312 _ESEAPERO FOR COMPETENCAS, VALUAGIN DE Se" casio 313 ‘ronan a Js ould sta capaiad para acta con liad sia de wget cuando sn neces sare pct pr capt paso erat ei sei ch rh, ae esas meee aa geo inerrant seni de eden cue ARSON ACEH En hc tt le pcs ep man ei ple en fs ‘Sr asc ibe cee cote ln oe ‘i tars opr sep ae ‘hou nga ceests s p est sfc on si el ‘ev nono en Sete b h wseoioin a nn ce saa ren doe es te ‘oe ses ae ‘Spat ent ar ‘Novant ano el GRADO Die ase da cnt, sin ur st desl eee inn, [acme Goin or mpi TDi ane alg SW rn eb lan Oe Eee ees | Las conductas asociadas Fernando Javier i Desle que ingresé a SUPER DESCUENTO, Fernando Javier se ha caracterizado por conseguir todo lo que se propone. Cuando se realizé el lanzamiento de los nuevos productos no sélo apoyé la puesta en ‘marcha de las propuestas de la organizacién, sino que ‘ademés ploneé nuevas posibilidades y curses de accién para él y su equipo, con el objeto de lograr la méxima penetracién y rentabilided en su zona. 384 _DESENPERO FOR COMPETENCUS.EUALUAGIONDE 80" cas peictn _ 818 Las conductas asociadas Maria Celeste Maria Celeste demosteé preacupacin por ios

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