UNIDAD 7:

Inteligencia Competitiva: Benchmarking

Investigacin de Mercados Carla Or Tejada

INTELIGENCIA COMPETITIVA

Consiste en crear un sistema de inteligencia que ayude a la gerencia a evaluar a sus competidores y a sus proveedores, con el fin de transformarse en un competidor mas eficiente y eficaz. Consiste en el anlisis de informacin y se transforma en inteligencia para la toma de decisiones cuando tiene repercusiones en la organizacin.

VENTAJAS
A los Gerentes les permite: Valorar la competencia y sus proveedores. Predecir cambios en las relaciones comerciales. Identificar oportunidades en el mercado. Protegerse contra las amenazas. Pronosticar estrategias de la competencia. Descubrir competidores nuevos o potenciales. Enterarse de los xitos o fracasos de otras Cas. Determinar cmo afectarn las nuevas tecnologas a su empresa.

ES DECIR...

Favorece a la Toma de decisiones efectiva y eficaz. Permite predecir cambios Comerciales e identificar oportunidades en el mercado. Ayuda a evitar riesgos innecesarios y mejora las posibilidades de xito.

ACTIVOESTRATEGICO ESTRATEGICOA ALARGO LARGOPLAZO PLAZOPARA PARA ACTIVO LAORGANIZACION ORGANIZACION LA

EN LA ACTUALIDAD...
Las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por ello que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.

Una

de

estas

herramientas

frmulas

es

el

Benchmarking.

ES UNA HERRAMIENTA...

...que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administracin de la organizacin.

FUENTES EXTERNAS DE IC
No basadas en la computadora: Expertos. Expertos. Consultoresde deIC. IC. Consultores Dependencia Dependencia GubernamentalesGubernamentalesArchivosde decdigo cdigo Archivos comercialuniforme uniforme comercial registrado. registrado. Proveedores. Proveedores. Fotografas Fotografas Peridicosyyotras otras Peridicos publicaciones. publicaciones. SeccinAmarilla. Amarilla. Seccin Exposicionescomerciales. comerciales. Exposiciones Conferenciasde dela la Conferencias Competencia. Competencia. Vecinosde dela lacompetencia. competencia. Vecinos Comitsde deorientacin orientacin Comits

USO DE INTERNET Y DE BASES DE DATOS PARA IC

Se puede emplear la Base de Datos para responder lo siguiente:

Quartculos artculosse serefieren refierenaaeste estemercado? mercado? Qu Qu compaas compaas estn estn asociadas asociadas con con este este grupo grupo de de Qu productos? productos? Cules son son las las principales principales revistas revistas oo textos textos de de esta esta Cules industria? industria? Cuntas Cas. Cas. Trabajan Trabajan en en el el mismo mismo campo campo de de la la Cuntas industriayyde dela lacompaa? compaa? industria quposibilidades posibilidadeshay hayde deencontrar encontraralgo algoimpreso impresosobre sobrela la qu compaameta? meta? compaa

No hay base de datos que pueda considerarse como la mejor para obtener informacin de IC.

BENCHMARKING

Proceso continuo continuo de de medir medir la la propia propia organizacin organizacin Proceso contra los los productos, productos, servicios servicios yy prcticas prcticas de de sus sus contra competidores ms ms fuertes, fuertes, o o de de los los lderes lderes competidores reconocidosde dela laindustria. industria. reconocidos

LA CLAVE...

ANALISIS!!!! ANALISIS!!!!

COMO?...

1. En Enqu qureas reasmejorar mejorar Misin 1. ::Misin 2. Qu Qucompetidores competidoresemular emular 2.

TIPOS DE INFORMACION

1. Mejores Mejoresprcticas. prcticas. 1. 2. Perfiles Perfilesde delas lasmejores mejoresCas. Cas. 2. 3. Experiencias Experienciasfuncionales funcionalesde deservicios serviciosa aclientes. clientes. 3. 4. Estudios Estudiosyyartculos. artculos. 4. 5. Medidas Medidasde dedesempeo. desempeo. 5. 6. Herramientas Herramientasdiagnsticas. diagnsticas. 6. 7. Definiciones Definicionesde deproceso. proceso. 7.

EJEMPLO: SOUTHWEST AIRLINES

La idea creativa de Benchmarking

Southwest Airlines El mayor problema al que se enfrentaba la compaa de aviacin americana Southwest Airlines en los aos 90 era el de los largos tiempos en tierra de su flota, es decir, el tiempo necesario para la carga y descarga, repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus aviones. Aplicando la tcnica de Benchmarking consiguieron reducir drsticamente dicho tiempo en tierra. La solucin la encontraron fuera de su propio sector.

EJEMPLO: SOUTHWEST AIRLINES

La idea creativa de Benchmarking

Frmula 1

En carreras tipo Frmula 1, el servicio tcnico altamente cualificado tiene que ser efectuado en el menor tiempo posible. Es uno de los factores clave para el xito en este deporte. Southwest Airlines estudi los procedimientos de las paradas en boxes (donde se realizan trabajos bajo una extrema presin de tiempo y rigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos. El resultado de este benchmarking fue una reduccin del 60 % del tiempo en tierra de sus aviones.

CASO: XEROX
Robert Camp, el ex ejecutivo de Xerox considerado el padre del benchmarking, cuenta que el proceso naci por una crisis de competitividad. Un domingo, a fines de los '70, un importante directivo de la compaa qued perplejo al leer en el diario un aviso en el que un competidor ofreca fotocopiadoras a un precio sustancialmente ms bajo. La preocupacin llev a la alta gerencia a buscar dnde estaba la diferencia. Primero siguieron el camino tradicional: revisaron todos los procesos internos. Pero no se conformaron con eso. Una visita a una empresa extranjera asociada (Fuji, de Japn), les permiti descubrir lo que estaba pasando: las diferencias operativas hacan que el costo de produccin fuera 50% inferior. Tomando esta referencia, comenzaron a mejorar sus propias prcticas. Los resultados fueron tan notables que la tarea de comparar se volvi permanente y se extendi a todos los sectores de la firma. Con los aos, el benchmarking se ha vuelto un proceso sistemtico y continuo, utilizado por las organizaciones para evaluar el desempeo de otras unidades de negocio ms exitosas y poder cotejarlo con el propio.

QUIENES LO PRACTICAN ...

...lo practican algunas grandes compaas, fundamentalmente subsidiarias de multinacionales. "El principal factor en contra es nuestra idiosincrasia latina. Nos cuesta trabajar en equipo y compartir informacin. Adems, nuestros directivos tienden a creer que lo saben todo, y para hacer benchmarking hay que ser muy abierto", seala Rodolfo Kullmer...

LO QUE NO ES...
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y til en el mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de BM. BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la empresa. BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor.

LO QUE NO ES...
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos. BM NO ES una obtencin rpida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorar la actuacin en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos del proceso. BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en ello. BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM se debe tratar como si fuera. de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.

TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. COMPETITIVO : Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa. FUNCIONAL: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

TIPOS DE BENCHMARKING

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Identificar a los clientes

Recursos humanos
Benchmarking Benchmarking

Formar un equipo

Recopilas Y analizar

Identificar a los socios