Organizacin y Procesos

Dra. Laura Cez lecanez@imp.mx

Factores que Afectan Estrategias Globales

Estructura Organizacional

Procesos

Habilidad para desarrollar e implementar una estrategia global

Cultura

Gente

Objetivos
Introducir conceptos de organizacin y

estructura organizacional
Entender las dimensiones de la organizacin
Revisar los tipos de control organizacional Entender el rol de los procesos en la

organizacin
Ilustrar con casos prcticos los conceptos

revisadas durante la sesin

Organizacin

enditidad social con un meta definida que estructura sistemas de actividades internos de acuerdo a las necesidades del medio ambiente

Estructura Organizacional
Son las relaciones formales de reporte dentro de una organizacin

Dimensiones de la Organizacin
La Organizacin

Estrategia & metas Medio ambiente Tamao

Cultura

Estructura Formalizacin Especializacin Jerarqua/autoridad Centralizacin Profesionalismo ndices de personal

Tecnologa

Dimensiones Contextuales
Tamao magnitud de la organizacin reflejada en el

nmero de personas en la organizacin

Tecnologa herramientas, tcnicas y acciones usadas en

la transformacin de insumos en productos

Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera

organizacional tales como: industria, gobierno, clientes, proveedores y comunidad financiera

Estrategia y metas define el propsito y tcnicas

competitivas de la empresa
Cultura

organizacional son los valores, creencias, entendimiento y normas que comparten los empleados

Dimensiones Estructurales
Formalizacin documentacin escrita (manuales,

procedimientos, polticas, descripciones de puesto, etc.)

Especializacin el grado en el que las actividades de la

organizacin estn subdividas en trabajos separados

Jerarqua de autoridad describe las lneas de reporte y el

control de cada gerente

Centralizacin se refiera al nivel de jerarqua de la autoridad

para tomar decisiones

Profesionalismo es el nivel de eduacin y capacitacin

formal de los empleados

Indices de personal se refiere a la proporcin de unas

funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal indirecto

Caso Prctico W.L. Gore & Associates

Evaluacin de las Dimensiones Estructurales

Muchas reglas escritas
1 2 3 Formalizacin 4 5 6 7 8 9 10

Pocas reglas Translape de tareas

8 9 10

Actividades y roles separados

1 2 3

Especializacin 4 5 6 7

Mucha jerarqua y autoridad

1 2 3 4

Jerarqua 5 6 7 8 9 10

Jerarqua y autoridad plana Servicio

8 9 10

Producto
1 2 3

Tecnologa 4 5 6 7

Estable
1 2 3

Medio ambiente 4 5 6 7 8 9 10

Inestable Normas y valores ambiguos

Normas y valores claros

1 2 3 4

Cultura 5 6 7 8 9 10

Alta capacitacin al personal

1 2 3

Profesionalismo 4 5 6 7 8 9 10

Poca capacitacin al personal Metas no definidas

Metas bien definidas

1 2 3 4

Metas 5 6 7 8 9 10

Pequea
1 2 3 4

Tamao 5 6 7 8 9 10

Grande Sistema biolgico

10

Sistema mecnico
1

Paradigma de la Organizacin 2 3 4 5 6 7 8 9

Trabajo en Equipo
En equipos escoger 2 compaas de los

participantes
Evaluar las dimensiones de la

organizacin
Discutir resultados

Presentar resultados y discusin al grupo

Paradigmas de la Organizacin
Paradigma de un Sistema Mecnico Paradigma de un Sistema Natural
Estructura horizontal

Estructura vertical Tareas rutinarias

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Estructura rgida

Empowerme t

Cultura adaptativa

Sistemas formales

Estrategia competitiva

Info compartida

Estrategia colaborativ a

Ambiente Estable Desempeo eficiente

Ambiente Turbulento Organizacin que Aprende

Cambios del Paradigma

De una organizacin vertical a una horizontal De tareas rutinarias a empowerment De sistemas formales de control a compartir

informacin
De estrategia competitiva a colaborativa De una cultura rgida a una cultura adaptativa

Casos Prcticos: Cisco

Estructura Organizacin
Designa

las relaciones formales de reporte incluyendo el nmero de niveles en las jerarquas y span de control de gerentes y supervisores la agrupacin de individuos departamentos dentro de la organizacin en

Identifica

Incluye el diseo de sistemas para asegurar

comunicacin efectiva, coordinacin e integracin de los esfuerzos a travs de los departamentos

Principales Tipos de Estructura Organizacional

Estructura funcional
Estructura divisional Estructura matricial

Estructura Funcional

Info-Tech Presidente

R&D

Manufacturing

Accounting

Marketing

Fortalezas de la Estructura Funcional

Permite economas de escalas dentro de los

departamentos funcionales
Permite conocimiento profundo y desarrollo de

habilidades
Permite a las organizaciones cumplir con metas

funcionales
Es mejor con nicamente uno o pocos productos

Debilidades de la Estructura Funcional

Tiempo de respuesta lento a cambios en el

ambiente
Puede causar que las decisiones se acumulen en

la alta gerencia (overload)

Coordinacin horizontal pobre entre

departamentos
Resulta en menor innovacin
Involucra una visin restriginda de las metas de

la organizacin

Estructura Divisional
Info-Tech Presidente

Electronic Publishing

Office Automation

Marketing

R&D

Mfg

Acct

Mkt

R&D

Mfg

Acct

Mkt

R&D

Mfg

Acct

Mkt

Fortalezas de la Estructura Divisional

Apropiada para cambios rpidos en ambientes

inestables
Conduce a satisfaccin del cliente porque las

responsabilidades de producto y puntos de contacto estn claros

Involucra alta coordinacin entre funciones

Permite a las unidades adaptarse a diferentes

productos, regiones y clientes

Descentralizacin de la toma de decisiones

Debilidades de la Organizacin Divisional

Elimina economas de escala de los

departamentos
Coordinacin pobre entre lneas de productos Elimina especializacin y conocimiento profundo Hace difcil la integracin y estandarizacin entre

lneas de productos

Estructura Matricial
Presidente

VP Mfg

VP Fin

VP Mkt

VP Ser

VP Vta

VP I&D

Producto A

Producto B

Producto C

Fortalezas de la Organizacin Matricial

Logra la coordinacin necesaria para cumplir con

demandas duales de los clientes

Flexible para compartir los recursos humanos

entre productos
Adecuada para decisiones complejas y cambios

frecuentes en un ambiente inestable

Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades

funcionales y de producto
Mejor para empresas medianas con mltiples

productos

Debilidades de la Organizacin Matricial

Doble autoridad lo que puede ser frustrante y

confuso
Los participantes necesitan buenas habilidades

interpersonal y mucha capacitacin

Involucra juntas frecuentes y sesiones para

resolver conflictos
No sirve si los participantes no entienden la

operacin
Requiere gran esfuerzo para mantener balance de

poder

Evolucin hacia una Estructura Global

Domstica Orientacin estratgica Etapa de desarrollo Estructura
Orientada al mercado domstico

Internacional
Orientado a exportaciones, multidomstico Posicin competitiva

Multinacional
Multinacional

Global
Global

Involucramiento inicial con el extranjero Estructura domstica, departamento de exportaciones Moderado, principalmente domstico

Explosin

Global

Estructura domstica, divisin internacional

Geografa mundial, producto

Matriz, transnacional

Potencial del mercado

Grande, multidomstico

Muy grande, multinacional

Todo el mundo

Hbrido de Estructura Domstica con Divisin Internacional

Chairman

Human Resources

Corporate Finance

Research & Development

Electrical Products Division

Scientific Products Division

Medical Products Division

International Products Division

Europe Sales Brazil Subsidiary Mideast Sales Staff (legal, licencing)

Estructura Global Parcial por Producto

Chairman

Law & Corp Relations

Eng.

President

Finance & Admin

International

Regional Coordinators

Global Automotive Components Group

Global Industrial Group

Global Instruments Product Group

Global Materials Handling Group

Global Truck Components Group

Estructura por Divisin Geogrfica

CEO

Pacific Division

European Division

Latin American Dvision

Canadian Division

Corporate Staff

Long-term planning

Product Coordinators

Estructura Matricial Global

International Committee
Germany Business Areas Power Transformers Norway Argentina/Brazil Country Managers Spain/Portugal

Tranportation

Industry

Respuesta Organizacional
Baja Incertidumbre 1. Estructura mecanista, formal y centralizada 2. Pocos departamentos 3. Roles no integradores 4. Enfoque a la operacin actual Alta-Moderada Incertidumbre Inestable 1. Estructura orgnica, trabajo en equipo, descentralizado 2. Pocos departamentos 3. Pocos roles integradores 4. Enfoque a la planeacin Baja-Moderada Incertidumbre 1. Estructura mecanista, formal y centralizada 2. Muchos departamentos 3. Pocos roles integradores 4. Algo de planeacin

Cambio Ambiental

Estable

Simple

Alta Incertidumbre 1. Estructura orgnica, trabajo en equipo, descentralizado 2. Muchos departamentos Diferenciados 3. Muchos roles integradores 4. Planeacin extensiva, pronsticos Complejo

Complejidad Ambiental

Caso Prctico: GM

Control Organizacional

los sistemas de control se definen como la formalizacin de rutinas, reportes y procedimientos para mantener o alterar los patrones de actividades en una organizacin

Estrategias de Control Organizacional

Burocrtico
Reglas, estndares, jerarqua, autoridad legitimada

Mercado
Precios, competencia, relaciones de intercambio

Clan
Tradicin, valores y creencias compartidas, confianza

Balance Scorecard

Es un sistema de control administrativo que balancea las medidas financieras tradicionales con las de las medidas operativas relacionndolas con los KSF

Perspectiva del Balance Scorecard

Financiera Las acciones contribuyen a mejorar el desempeo financiero? Ejemplos: ganancias, retorno sobre la inversin

Clientes Qu tan bien atendemos a nuestros clientes? Ejemplos: satisfaccin del cliente, lealtad del cliente

Misin Estrategia Metas

Procesos de Negocio Internos La cadena de actividades y procesos internos da valor agregado a los clientes y a los accionistas? Ejemplos: ndice de cumplimiento de ordenes, costo por orden

Aprendizaje y Crecimiento Estamos aprendiendo y cambiando? Ejemplos: mejora continua de procesos, desarrollo y retencin de empelados

Beneficios
Ayuda a los gerentes a concentrarse en

las medidas estratgicas clave que determinan el xito de una organizacin

Procesos

...una serie de actividades que tomadas en conjunto, producen un resultado de valor para el cliente

(Hammer y Champy, Reengineering the Corporation)

Procesos

El objetivo de una empresa es satisfacer sostenidamente al cliente, y los procesos representan el mecanismo por el cual lo logramos.

En todo negocio existe al menos un proceso que representa el flujo principal de la actividad de la empresa

Procesos en las Organizaciones

Los problemas a los que se encuentran actualmente las organizaciones son:
Reducir costo de actividades que no agregan valor
Incrementa el valor para el cliente

Incrementar flexibilidad y agilidad de respuesta

Para incrementar la satisfaccin del cliente

Aumentar calidad y precisin

Para permanecer en el juego

Comprimir tiempos de ciclo

Para optimizar recursos y estar preparados al cambio

Incrementar valor agregado

Para distinguirnos de la competencia y ser ms rentables.

Caractersticas de Procesos de Alto Desempeo

Simples
Los problemas crecen con la complejidad

Concretos
Con un mnimo de actividades que no agregan valor

Flexibles y orientados a resultados

Su diseo permite manejo de situaciones especiales y circunstancias

cambiantes.
Enfocado a los consumidores
Su objetivo es la satisfaccin de los consumidores ms que un producto

formal
Integrados y holsticos
Se evita su fragmentacin y cambio de dueo

Diseo funcional
Formados para cumplir objetivos especficos

Procesos
Procesos habilitadores

Proveedores

Procesos que agregan valor

Clientes

Bienes

Procesos generadores de bienes

Procesos coordinadores

Entorno

Gracias por su Atencin

Dra. Laura Cez lecanez@imp.mx