Tema 1

Estrategias Competitivas

Prof. Ing. Nery M. C. de Camacho

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Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva es la bsqueda de una

posicin favorable dentro de una industria.

Su finalidad es establecer una posicin rentable y

sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria.

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Seleccin de la Estrategia competitiva

Aspectos centrales:
El atractivo de los sectores industriales desde la

perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.

Los factores de posicin competitiva que ocupa dentro de

un sector industrial.

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Seleccin de la Estrategia competitiva

La estrategia competitiva se debe basar en los dos aspectos anteriores, los cuales son dinmicos: de manera constante cambia el atractivo de la industria y la posicin competitiva.
Por ejemplo, si en una industria sumamente atractiva: - Una empresa puede obtener buenas utilidades aun cuando haya adoptado una posicin competitiva deficiente. O tener una excelente posicin competitiva, pero desempearse en una industria tan pobre que no sea muy rentable, de poco le servirn sus esfuerzos tendientes a mejorar su posicin.
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La ventaja competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene respecto a

otras compaas competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
Difcil de igualar. nica. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones.

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Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente. Calidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costos. Posesin de patentes y copyright (derechos de autor). Monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente calificado.

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Estrategia competitiva: conceptos bsicos

La competencia determina el xito o fracaso de las

empresas. Establece la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeo como:
Innovaciones.

Una cultura cohesiva.

Una adecuada implementacin.

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 La ventaja competitiva nace del valor que una empresa

logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello.
El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar y el valor

superior se obtiene al ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces un precio ms elevado.

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Anlisis Estructural de las Industrias

El determinante fundamental de la rentabilidad de una

empresa es el atractivo de la industria.

La estrategia competitiva proviene de un conocimiento

completo de las reglas de la competencia, enfrentar esas reglas, modificarlas a su favor si fuera necesario.

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Reglas de la Competencia
Contenidas en cinco fuerzas de la competencia:

Michael Porter
La entrada de ms competidores. La amenaza de los sustitutos. El poder negociador de los compradores. El poder negociador de los proveedores. La rivalidad entre los competidores actuales.

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 La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad

de las compaas de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversin que superen el costo de capital.
La fuerza vara de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que

evolucionan.
Muchos competidores obtienen atractivos rendimientos en aquellos

sectores en que los cinco factores les son favorables.

En aquellos donde la presin de uno o varios factores es intensa

pocas compaas consiguen rendimientos interesantes a pesar de los esfuerzos de sus directivos.

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Creando ventajas competitivas

Significa poseer una ventaja sobre su competidor. Analizar y

definir:
Cul es mi mercado objetivo? Qu estoy vendiendo y a quin?

Hacer una lista de las compaas que estn tratando de hacer lo mismo. Cules son sus fortalezas y debilidades? Cules son sus estrategias y metas? Cmo ellos atraen clientes? Qu sucedera si algn acontecimiento los saca de la industria?

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 Usted no deber vivir con temor de la competencia,

pero usted deber conocer qu los hace a ellos atractivos.

Evaluando a su competidor ampliamente le ayudar a

encontrar una ventaja competitiva.

Una vez que usted ha desarrollado una ventaja

competitiva, mantenerla ser un reto diario.

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 Usted deber mirar en su bola de cristal y tratar de pronosticar las

tendencias y cambios que ocurrirn en su industria y qu su empresa puede hacer para mantenerse a la cabeza de sus competidores.
Usted debe dar seguimiento (tracking) continuamente a su

competencia y a los planes futuros.

Usted tambin debe reconocer, que a travs del tiempo las

necesidades de sus clientes cambian segn las circunstancias.

Su compaa tambin debe ser flexible y estar dispuesta a cambiar

segn las circunstancias.

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Determinar si su compaa tiene ventajas competitivas.

He definido el giro de negocios de mi compaa y mi mercado

meta? Quines son mis competidores? Cules son mis estrategias y planes para lograr el xito? Hago seguimiento regularmente, a los movimientos de mi competencia? Tomo ventaja de las debilidades de mi competencia? Qu he aprendido de los errores de mi competencia? Qu he aprendido de las fortalezas de mis competidores?

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 Posee mi compaa una ventaja nica que la separa

fcilmente de la competencia? Pagara dinero por usar mis propios servicios o productos? Cmo se comparan mis precios con el resto de mi industria? Quines son mis clientes? Tengo una base de clientes leales? Soy sensitivo a las necesidades y requerimientos de mis clientes? Estn mis empleados entrenados en servicio al cliente?

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 Qu tendencias se perciben para mi industria en el

futuro? Tengo capacidad y recursos para competir en el mercado dentro de 5 aos, dentro de 10 aos? Cul es mi visin para mi compaa dentro de 5 aos, dentro de 10 aos.

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Tipos de ventajas competitivas

Liderazgo en costos. Diferenciacin.

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Estrategias genricas
Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas

que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

1) El liderazgo general en costos 2) La diferenciacin 3) El enfoque

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 De acuerdo a la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones:

ofensivas o defensivas

para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin

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 La base del desempeo superior sobre el promedio de

la industria es la base de la ventaja competitiva sostenible

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Ventaja competitiva: Liderazgo por costos

Lograr el liderazgo en costo significa que la firma se

establece como el productor de costos ms bajo en su industria.

Si ms de una compaa intenta lograr el liderazgo por

costo al mismo tiempo esto realmente desastroso.

Logrado a menudo a travs de economas de escala.

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Ventaja competitiva tipo2: Diferenciacin

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica

en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por sus compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas

las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto,

distribucin, ventas, comercializacin servicio, imagen,

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Ventaja competitiva tipo3: Enfoque

Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la

mejor en un segmento o grupo de segmentos.

Hay dos variantes:
Enfoque por costos Enfoque por diferenciacin

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Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo en costo es donde la empresa se propone ser el

productor de menor costo en su sector industrial. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.

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Estrategia de liderazgo en costos.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la

empresa. segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Puede incluir economas de escala.

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Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto

o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico.

Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores

en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

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Estrategia de diferenciacin

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
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Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en

la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector

industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los

consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

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Ventajas competitivas en costos

Elemento o caracterstica que hace superior a una empresa respecto a sus competidores.

Difcil de imitar por otras empresas nica frente a la competencia Posible de mantener en todo momento Netamente superior a la competencia Aplicable a variadas situaciones y mercados

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Ventajas Competitivas nicas

Conocer a la competencia. Si la empresa tiene muchos competidores luchando por lograr la atencin de sus clientes, hay un continuo bombardeo de mensajes, por diferentes medios por lo que su publicidad se deber enfatizar en promover que su oferta es especial a los ojos de su cliente. Comunicar su ventaja competitiva a sus clientes actuales. Para hacer que vuelvan a comprarle / contratarle, brindarle razones para que lo hagan. Seleccione una ventaja competitiva y vulvala su bandera empresarial. En una frase de impacto (ejemplo: Protegiendo a sus seres queridos, nadie vende ms barato, fresco siempre fresco etc.).
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Calidad en el servicio
Se refiere a realizar un servicio que satisfaga las

necesidades de los clientes, aportndole un beneficio que supere sus expectativas desde la primera vez y siempre.
Conociendo lo que el cliente requiere, valora y aprecia. Mostrando inters por sus necesidades e implicndonos

en su satisfaccin. Anticipndonos a sus demandas y teniendo detalles adicionales.

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Factores de la diferenciacin
Decisiones de poltica. Nexos.
Dentro de la cadena de valor. Con los proveedores. Nexos con los canales.

Oportunidad. Ubicaciones. Interrelaciones. Aprendizaje y desbordamiento (patentar el conocimiento). Integracin. Escala (numerosas sucursales). Factores institucionales (buenas relaciones con sindicato y gobierno).

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Sustentabilidad de la diferenciacin
Depende del valor percibido continuo por parte de los

compradores. Ausencia de imitacin por parte de la competencia.

Las fuentes de la singularidad incluyen barreras.

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Errores y fallas en la diferenciacin

Una singularidad no valiosa. Excesiva diferenciacin. Un precio especial demasiado alto. Indicar la necesidad de indicar el valor con seales. Desconocer el costo de la diferenciacin. Concentrarse en el producto y no en la cadena total de valor. No reconocer los segmentos de compradores.

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Pasos de la diferenciacin
Averige quin es el verdadero comprador.
Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de su empresa en ella. Averige los criterios clasificados de compra del cliente. Evale las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la cadena de valor. Identifique el costo de las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.

Escoja la configuracin de actividades de valor que originen la diferenciacin

ms til en relacin con el costo de ella.

Pruebe la sustentabilidad de la estrategia.

Reduzca el costo de las actividades que no afecten a los tipos escogidos de

diferenciacin.

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Calidad en el servicio

Se han detectado ocho reas sensibles que deben tenerse muy en cuenta para cumplir las expectativas de los clientes:
Confiabilidad. Los clientes esperan que la empresa, sus productos, sus servicios y su personal, trabajen de forma y modo en como se comprometieron.
Respuesta inmediata. Los clientes requieren que el personal que los atienda est dispuesto y quiera atenderlos. Esperan obtener soluciones y que se haga lo imposible para resolver problemas o asuntos especiales. Presencia. Los clientes esperan que el personal tenga actitud profesional en su gestin y recibir la impresin de que estn bien atendidos. Esperan que el personal se vea como personas dignas de confianza.

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Calidad en el servicio
Accesibilidad. Los clientes quieren que los servicios y el personal estn disponibles

en el momento y el lugar en que los necesiten y quieran acceder a ellos y que el acceso sea fcil.
Preparacin. Los clientes esperan que el personal posea la habilidad y los

conocimientos necesarios para brindarles los servicios ofrecidos o bien que estn capacitados para brindarles el asesoramiento adecuado.
Educacin. Los clientes esperan que el personal sea amistoso y considerado y que los

traten con respeto, esperan que se consideren sus sentimientos, as como sus situaciones especiales. Quieren que se les trate como personas y clientes.
Servicios adicionales. Los clientes esperan que determinados productos le provean

adems del servicio que brinda en forma intrnseca, otros servicios que en mayor o menor medida hacen la definicin de la compra.
Claridad. Los clientes esperan que la empresa y su personal se comuniquen con ellos

de manera clara, concisa y comprensible.

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Defectos en la atencin al cliente

Se han identificado 7 defectos en la atencin al cliente que generan una mala calidad en el servicio:

Apata. Recuerde que cuando muestra una actitud de que no le importan sus clientes, ellos de inmediato buscarn otra opcin, donde s demuestren inters hacia ellos. Desaire. Cuando un cliente llega a nuestro negocio es porque est buscando algo, el mostrarle una actitud de nulo inters, generar una respuesta inmediata de sentirse desairado y humillado. Frialdad. Si el cliente no siente la atencin y calidez que l se merece, seguramente no volver a nuestro negocio por ningn motivo.

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Defectos en la atencin al cliente

Superioridad. En cualquier situacin, el hacer sentir inferior a una persona,

genera reacciones de enojo y molestia, el cliente se ir para jams regresar.

Negacin. El no buscar opciones para nuestros clientes, genera en ellos la

sensacin de que siempre decimos no a sus solicitudes y pueden irse en busca de otro lugar donde les digan s.

Robotismo. La misma actitud y las mismas palabras con todos los clientes,

los har darse cuenta que no son especiales para nuestro negocio, por lo que se irn con un mal sabor de boca.
clientes que no son lo ms importante para nuestro negocio, evadir sus necesidades, puede hacernos perder su preferencia.

Evasivas. No es necesario decir que no para demostrarle a nuestros

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 La falta de atencin al cliente genera una serie de consecuencias

para la empresa prestadora del servicio, que se traducen en:

Desperdicios tanto de tiempo como de productos. Rehacer el trabajo. Garantas. Prdida de negocios. Retrasos. Disminucin de la capacidad. Problemas de entrega. Prdida de clientes.

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Tarea Individual
Traer un ejemplo de una empresa que muestre la

estrategia seguida segn:

Liderazgo en costos. Diferenciacin. Enfoque.

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Muchas Gracias

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