ADMINISTRACION I

TEORIAS Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACION

La razn ms importante de estudiar esta disciplina es tener el inters por mejorar la forma de administrar las organizaciones, porque dentro de estas todos interactuamos con todos todos los das. Acaso no nos sentimos molestos al tener que tardarnos muchas horas en sacar el equipaje de una aduana? Alguien no se queda perplejo si al acudir a una tienda para hacer una compra nadie lo atiende? Como nos sentimos al saber que los gobiernos gastan sin controles o planificacin los recursos del pueblo?

RESULTADOS DE ADMINISTRAR
BIEN Las organizaciones bien administradas adquieren estabilidad, crecen y prosperan MAL Las empresas mal administradas decaen y muchas veces mueren o desaparecen Algunas logran recuperarse de su decadencia, porque utilizan recursos administrativos sumamente eficientes

Enfoques para estudiar Administracin

1. Como un Conjunto de funciones 2. Como una serie de papeles 3. Como la Aplicacin de ciertas habilidades especficas

TEORA
CONJUNTO DE CONCEPTOS E IDEAS QUE EXPLICA Y PREDICE FENOMENOS SOCIALES Y FISICOS UNA TEORIA DE LA ADMINISTRACION EXPLICA Y PREDICE EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Y DE SUS MIEMBROS

ENFOQUES DE TEORIAS
TEORIAS DE CONFIGURACION Desarrolladas por los propios estudiosos o aprendidas de otros o como resultado de experiencias propias TEORIAS CIENTIFICAS Han sido desarrolladas por medio de mtodos cientficos

Proceso para adquirir una Habilidad

TEORIA Definiciones Hechos relev. Conceptos Tcnicas Lineamientos Foros Seminarios ADQUISICION Integracin sistem. De la teora y de la prctica PRACTICA Exp. Sim. Casos Participar en evento especfico

Conceptos de la Administracin
Las diversas definiciones pueden ser clasificadas convenientemente en cinco categoras: 1. La escuela Funcional Henry Fayol, Mc Farland, George Terry La Administracin es un proceso claro que consiste en planear, organizar, actuar y controlar con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin

CONCEPTOS
2. La escuela de las Relaciones Humanas L.A. Aplley Considera que la Administracin es un proceso social, porque las acciones administrativas se refieren a relaciones entre las personas, ms que a dirigir actividades

Conceptos
3. La escuela de la Toma de decisiones Peter Drucker, Stanley Vance La administracin simplemente es el proceso de tomar decisiones y de controlar los actos de los individuos, con el propsito manifiesto de alcanzar metas predeterminadas

Conceptos
4. Escuela de los Sistemas Sostiene que las organizaciones son sistemas orgnicos y abiertos, que consisten en la interaccin y la interdependencia de las partes que tienen toda una serie de metas

Conceptos
5. La escuela de las Contingencias Afirma que la administracin es situacional, pues no existe un modo de proyectar las organizaciones y administrarlas. Los administradores deberan disear las organizaciones, definir las metas y formular las polticas y estrategias , de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el entorno

DEFINICION
Examinando las diferentes concepciones que cada escuela aporta, podemos concluir: La Administracin es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin Actividades Uso eficaz y eficiente de recursos Metas y objetivos organizacionales

II- Necesidades y aspectos de la Administracin

La administracin es necesaria siempre que varias personas trabajan juntas, por lo que se consideran las siguientes caractersticas: La administracin tiene un propsito La administracin se refiere a ideas, cosas y personas La administracin es un proceso social

FUNCIONES ESENCIALES DE LA ADMINISTRACION

1. 2. 3. 4.

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL

Niveles de la Administracin
A pesar de que todos los administradores realizan el mismo conjunto de funciones, son clasificados en distintos estratos de la organizacin, as: Administracin de nivel alto Constituido por la alta direccin o administracin, responsable del curso general y de las operaciones de la organizacin

Niveles
Administracin de nivel medio Conocida en muchas empresas como gerencias de departamento, rea o sector Administracin operativa o bsica Es la encargada directamente de producir los bienes o servicios. Constituida por los gerentes de operaciones, de ventas, de produccin-servicios y jefes de seccin

Factores que influencian el trabajo del Administrador

Naturaleza, filosofa y objetivos de la empresa Tamao de la organizacin Tipo de estructura Actividades y tareas Tecnologa y mtodos de trabajo Naturaleza del personal empleado Nivel de trabajo administrativo en la empresa

Tareas importantes a realizar en Administracin (Peter Drucker)

Observar la misin y propsitos de la institucin, cualquiera que sea su tipo Establecer un plan de trabajo productivo que deben realizar los trabajadores Administrar los efectos sociales y la responsabilidad social de la organizacin

Cinco operaciones bsicas en el trabajo administrativo

1. Establecer objetivos 2. Organizar las actividades, decisiones y relaciones 3. Comunicar y motivar al equipo humano 4. Medir y evaluar, mediante la determinacin de metas 5. Desarrollar a las personas

III- La organizacin como un sistema

Varios autores sealan los componentes de los sistemas operantes en toda empresa: Entorno Insumos Proceso de Transformacin Productos a)Bienes b) Servicios

Caractersticas ms notables de los sistemas

Interaccin con el entorno Sinergia Equilibrio econmico Equidad

Subsistemas de las organizaciones

El anlisis de una organizacin puede considerar Que las actividades de transformacin o conversin deben ser vistas como un Subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, conformados por sectores como: De produccin De mantenimiento De administracin

Modelo alternativo de subsistemas (P. Hersey y K. Blanchard)

Humano/social Administrativo/estructural Informativo/decisorio Econmico/tecnolgico

Enfoque socio-tcnico de subsistemas (E.L. Trist)

Subsistema tecnolgico Subsistema de la estructura formal de los papeles Subsistema de los sentimientos individuales de los participantes

Enfoque socio-tcnico de subsistemas (F Kast y J Rosensweig)

1. 2. 3. 4. 5. Metas y valores Tcnicos Psicosocial Estructura Administrativo

Enfoque de interaccin de subsistemas y ambiente externo (H J Leavitt)

Tarea Implica solucin de problemas y mejora del desempeo Estructura Son los patrones de la organizacin Informacin y control Las Tcnicas para controlar y procesar informacin Personas Involucra actitudes y relaciones interpersonales

Modelo de subsistemas de Mullins

Laurie Mullins, analiza el trabajo en las organizaciones e identifica subsistemas que garantizan el desempeo como un todo: Tarea Tecnologa Estructura Personas Administracin

IV- Las organizaciones y su entorno

El entorno de trabajo cambia muy de prisa debido a que el mundo tambin lo hace a esa velocidad. Lo anterior implica que el papel de los administradores y gerentes, se encamina cada vez ms al de : Facilitadores Orientadores Instructores Mentores

Organizaciones y entorno
Muchas fuerzas diferentes, externas e internas a la organizacin, influyen en el desempeo administrativo. Dichas fuerzas crean los Elementos del Entorno organizacional: a) Externo Entorno general Entorno de las tareas b) Interno

Elementos del Entorno Externo

A. ENTORNO GENERAL Elementos Econmicos Elementos poltico-legales Elementos socio-culturales Elementos internacionales Elementos tecnolgicos

Elementos del Entorno Externo

B. ENTORNO DE LAS TAREAS Clientes Competidores Socios estratgicos Reguladores Proveedores

Entorno Interno: LA ORGANIZACION

Propietarios Empleados Administradores Entorno fsico

Entorno de las Tareas

Este entorno juega un papel muy importante cuando se debe realizar la planeacin de la estructura organizativa, la administracin de los recursos humanos y las decisiones de control. Bajo las consideraciones siguientes: A. Organizaciones Simples y Complejas B. Entorno estable y cambiante

Entorno de las Tareas

1) Organizaciones Simples A. Entorno Estable Factores del Entorno: - Pocos - Muy similares unos a otros - Bsicamente los mismos a lo largo del tiempo Ejemplo: Distribuidores de refrigeradores

Entorno de las Tareas

1) Organizaciones Simples B. Entorno Cambiante Factores del entorno: - Pocos - Algo similares unos a otros - Constantemente cambiantes Ejemplo: Mercado de comida rpida

Entorno de las Tareas

2) Organizaciones Complejas A. Entorno Estable Factores del entorno: - Numerosos - No similares unos a otros - Bsicamente los mismos a lo largo del tiempo Ejemplo: Empresas de productos de alimentacin bsica

Entorno de las Tareas

2) Organizaciones Complejas B. Entorno Cambiante Factores del entorno: - Numerosos - No similares unos a otros - Constantemente cambiantes Ejemplo: Empresas de computadoras

Fuerzas de la competencia en el entorno de las Tareas

Las organizaciones, en cualquier actividad, son directamente afectadas por las fuerzas de la competencia, las que se interrelacionan. Estas fuerzas son: Poder de negociacin de los proveedores Puntos endebles de los bienes y servicios Puntos endebles de los nuevos concurrentes Poder de negociacin de los consumidores

Entorno Interno: La organizacin

Como hemos visto, la organizacin tiene un entorno interno compuesto por: Propietarios, empleados, administradores y el lugar de trabajoagregaremos otro componente: La cultura de la organizacin

Formas bsicas de reaccin de las organizaciones ante el entorno

1. Informacin administrativa Es el medio de respuesta al entorno que se apoya en la comprensin del mismo, y el monitoreo de las seales de cambio. Por lo que el anlisis del entorno consiste en vigilarlo activamente por medio de la observacin, la interpretacin, la lectura, etc.

Formas bsicas
2. Cambio estratgico Es un modo de reaccionar que implica modificar las estrategias presentes, o no hacer nada, para responder a los cambios del mercado o al crecimiento de la organizacin. Algunas estrategias pueden ser: variar los precios, enfocarse en otros segmentos del mercado, variar el giro del negocio, etc.

Formas bsicas
3. Fusin, adquisicin, alianza Estas respuestas consisten en unir organizaciones que tienen el mismo tipo de actividades o no. Fusiones: dos o ms empresas se funden para formar una nueva Adquisiciones: puede que la empresa adquirida deje de existir o pase a ser subsidiaria Alianzas: la empresas empieza una nueva actividad junto a la otra compaa

Formas bsicas
4. Proyecto de la organizacin Esta es otra forma de responder a las condiciones del entorno, directamente relacionada con el estado de incertidumbre, que consiste en contar con reglas bsicas, reglamentos, procedimientos y normas de operacin

Formas bsicas
5. Influencia directa Respuesta mediante la cual la organizacin influye en su entono de diversas maneras. Ejemplo: en las relaciones con los proveedores (sociedades, contratos largos de suministro), en la decisin de fabricar los productos que vende en el mercado. Muchas de estas acciones afectarn a los competidores y tambin pueden influir en sus usuarios.

Formas bsicas
6. Responsabilidad Social En un mundo en el que cada vez hay ms competencia, local y global, por conseguir clientes, apuntalar las expectativas de la sociedad puede ser beneficioso para todas las partes, a mediano y largo plazo. Los consumidores recuerdan a las empresas que no abusaron de ellos y a las que s lo hicieron

V- Evolucin del pensamiento administrativo

Los Sumerios Egipto Babilonia China Los Ejrcitos y la Administracin. La iglesia catlica Administracin medieval

Civilizaciones antiguas
Los Sumerios Los clrigos deban presentar cuentas al sumo sacerdote, prctica que significaba la fiscalizacin de labores administrativas. Esta rendicin de cuentas no poda ser apoyada solo en la memoria, porque los tributos pagados y todas las transacciones realizadas eran incontables. Las organizaciones o empresas religiosas eran consideradas inmortales, pero deban apoyarse en mtodos de hombres mortales para su administracin.

Civilizaciones antiguas
EGIPTO La construccin de la pirmide Keops involucr a ms de cien mil hombres durante veinte aos y la utilizacin de ms de dos millones trescientos mil bloques de granito de dos toneladas y media cada uno. Si pensamos en la planificacin, organizacin y control empleados en ese proyecto, podemos concluir que los mtodos administrativos que usaron no tuvieron su origen en el siglo xx.

Civilizaciones antiguas
Egipto Los administradores egipcios tambin reconocieron el valor de la planeacin y uso de consejeros, como lo ilustra parte de un manuscrito, en el que un padre da instrucciones a su hijo: Declara tu negocio sin encubrimientos ni disfraces, uno debe decir lo que sabe y lo que no sabe (llamado a la honestidad en los tratos administrativos), los jefes deben tener en mente los das que vendrn (necesidad de planear). Grande es aquel cuyos consejeros son grandes (valor del staff para la administracin)

Civilizaciones antiguas
Babilonia Durante el gobierno de Hammurabi, rey de Babilonia, las ciudades de todo el valle fueron obligadas a unirse para mantener la paz y elaborar leyes que regularan la propiedad, el comercio, los negocios, la familia, etc. Estas leyes conocidas como el Cdigo de Hammurabi representan el pensamiento administrativo del perodo 2000 a 1700 ac.

Civilizaciones antiguas
Babilonia, Cdigo de Hammurabi Algunos ejemplos de la visin administrativa Salarios mnimos: si un hombre alquila los servicios de un trabajador del campo, se le debe pagar 8 fanegas de cereal al ao Control: si un hombre entrega a otro plata, oro o cualquier cosa en depsito, debe mostrarlo en un testimonio, combinar los trminos del contrato y hacer el depsito

Civilizaciones antiguas
CHINA Antiguos documentos de Chow y Mencius, 1100 ac, indican que este pueblo ya aplicaba ciertos principios referentes a planeacin, organizacin, direccin y control. La constitucin de Chow, es un catlogo de todos los servidores del emperador, desde el primer ministro hasta los integrantes del servicio domstico. As pues, hace ms de tres mil aos China contaba con conceptos de matiz administrativo.

Civilizaciones antiguas
La administracin militar Ciro el Grande, fundador del imperio persa en el 558 AC, conoca y aplicaba en sus ejrcitos e imperio la divisin del trabajo, la unidad de direccin y orden. Reconoci que el trabajo en equipo, la coordinacin y la unidad de propsitos, eran necesarios en su organizacin. Al considerar que administrar un ejrcito era igual en muchos aspectos a administrar su imperio, sent las bases de universalidad de la administracin.

Civilizaciones antiguas
Administracin militar La primera seal del uso del sistema de staff fue durante el reinado de Alejandro el Grande, 336 AC, rey de Macedonia. Los mtodos usados por Alejandro, la organizacin y administracin de sus hombres, influyeron en las prcticas usadas por Anibal, Julio Csar y Napolen. En los ejrcitos de Julio Csar ya se establecan diferencias entre las funciones operativas y de inteligencia.

Civilizaciones antiguas
Iglesia Catlica La Iglesia catlica romana, la organizacin formal ms antigua, fue una herencia del Imperio Romano. En s esta institucin plantea algunos problemas organizacionales muy interesantes, ya que en la medida que la fe cristiana se extenda, sus lderes reconocieron que era necesario definir con ms rigor: los objetivos, la doctrina y la conduccin de las actividades.

Civilizaciones
Iglesia Catlica El resultado de lo anterior fue la construccin de una enorme organizacin religiosa, cuya fuente de autoridad centralizada era el Papa. Esta corporacin sufri fuertes cambios en el tiempo, como el de la lucha por la descentralizacin, que tuvieron origen en las iglesias occidental y la ortodoxa (1054 DC) y ms tarde en la reforma Protestante (1520)

VI- Administracin Medieval

El Arsenal de Venecia Presentar el Caso

VII- Pioneros de los estudios administrativos

Adam Smith (1723-1790) Creador del concepto de la divisin del trabajo, para incrementar la produccin. Tres razones 1. Aumenta la habilidad de cada trabajador 2. Economizar tiempo 3. Inventar diversas mquinas para facilitar y abreviar el trabajo

Pioneros
Robert Owen (1771-1858) Fue uno de los primeros que llam la atencin sobre los problemas humanos de la industrializacin, desarroll un mecanismo llamado monitor silencioso, para obtener mayor disciplina y motivacin

Pioneros
Charles Babbage (1792-1871) Fundador de la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin. Adems es el inventor de la primera calculadora mecnica en 1822 y en 1833 empez a desarrollar el motor analtico que da origen a la computadora, desarrollada mas de cien aos despus por Howard Aiken en 1944

 Daniel McCallum ( 1815-1878) Trabaj en un sistema de organizacin que permitiera mejorar el desempeo. Segn el, la buena administracin estaba basada - Buena disciplina - Descripciones especficas de los puestos - Salario y promociones basados en mritos

 Henry Poor (1812-1905) Entre sus recomendaciones, extremadamente avanzadas en su poca tenemos: - Contar con un sistema administrativo que tuviera estructura organizacional Concibi la ciencia administrativa en 3 principios 1. Organizacin 2. Comunicacin 3. Informacin

Pioneros
Henry Poor Habiendo nacido en EE.UU. Fue uno de los que ms aportaron al pensamiento administrativo. Mucho antes que Taylor, recomend un Sistema, Mucho antes que Mayo pidi que se reconociera al factor humano y mucho antes que Argyris, clam por un liderazgo que eliminase la rigidez de la organizacin formal.

VIII- Perspectiva Clsica o tradicional de la Administracin

Es la ms antigua y quiz la ms aceptada de la administracin, que se divide en tres escuelas, ramas o corrientes principales: 1. Administracin burocrtica 2. Administracin cientfica 3. Administracin gerencial o Escuela Administrativa Surgen durante ms o menos el mismo perodo, finales de la dcada de 1890 y principios de 1900

Administracin Cientfica
Fundada por Frederick Taylor (1856-1915 EE.UU) Creador del concepto de tiempos y movimientos Sostena que la motivacin nica de los trabajadores era la de ganar dinero, por lo que asuma que los obreros seguiran las ordenes de la administracin para producir ms, en respuesta a incentivos financieros

Administracin Cientfica
Los seguidores de Taylor Frank y Lillian Gilbreth Frank ide el uso de pelculas, para estudiar los movimientos de un trabajo y as reducir estos para aumentar la produccin. Lillian, preocupada por el lado humano de la ingeniera industrial, defendi la idea de descansos programados, perodos de almuerzo normales. Su trabajo influy a reglamentar el trabajo infantil as como la seguridad industrial.

 Henry Gantt (1861-1919) Fue asociado de Taylor y se enfoc en los sistemas de control para la programacin de la produccin. Las grficas de Gantt an se usan para planear fechas lmite de proyectos y han sido adaptadas para aplicaciones de programacin de computadoras. Gantt tambin diseo un sistema de cuotas y bonos para los trabajadores que excedieran sus metas.

Administracin Cientfica
Contribuciones: Tiempos y movimientos Eficiencia Aumento de productividad Sealamientos: Olvidar el lado humano del trabajo (condiciones sociales, condiciones de laborales y satisfaccin en el trabajo) Creer que la persona solo est motivada por el dinero

IX- ADMINISTRACION BUROCRATICA

Fundada por Max Weber (1864-1920) Historiador social alemn. Esta corriente se refiere al uso de reglas, una jerarqua fija, divisin del trabajo y procedimientos detallados. Toma su nombre de los estudios de Weber de la burocracia gubernamental de Alemania. Estaba interesado sobre todo en los problemas sociales y econmicos amplios que enfrenta la sociedad. Sus estudios representan slo una parte a su contribucin a la teora social.

Proporciona un panorama de la forma en que la organizacin completa debera operar, basado en siete caractersticas: 1. Sistema formal de reglas Lineamientos formales para el comportamiento de los empleados mientras estn en el trabajo. Pueden ayudar a proporcionar la disciplina que necesita una organizacin para alcanzar sus metas.

2. Impersonalidad Significa que los empleados son evaluados de acuerdo con reglas y datos objetivos, como las ventas o las unidades producidas. Aunque la palabra impersonalidad tambin puede tener connotaciones negativas. Weber crea que este enfoque garantizaba imparcialidad para todos los empleados

3. Divisin del trabajo Se refiere a la distribucin del trabajo en puestos especializados, permite usar los recursos de personal y de capacitacin en el trabajo de forma eficiente. Los gerentes y empleados se asignan y desempean deberes de acuerdo con su especializacin y experiencia 4. Estructura jerrquica Clasifica los empleos de acuerdo a la cantidad de autoridad que estos tienen (el derecho a tomar decisiones en cada empleo)

5. Estructura de autoridad detallada Se refiere a quin tiene derecho a tomar decisiones de importancia variable en diferentes niveles de la organizacin 6. Compromiso de carrera de toda la vida Consiste en garantizar la continuidad de trabajo en la organizacin y desarrollo de carrera en el empleado 7. Racionalidad

Administracin burocrtica
Beneficios esperados Eficiencia y consistencia La burocracia funciona mejor cuando necesitan hacerse muchas tareas rutinarias. Los empleados de nivel inferior pueden manejar el grueso del trabajo con solo seguir reglas y procedimientos. Los frutos del trabajo debieran ser de calidad estndar y producirse a la velocidad necesaria de acuerdo a las metas de la organizacin

Inconvenientes, imprevistos, de la administracin burocrtica

1. 2. 3. 4. 5. Reglas y trmites rgidos Proteccin de la autoridad Lentitud en la toma de decisiones Incompatibilidad con la tecnologa cambiante Incompatibilidad con los valores de los trabajadores

X- ADMINISTRACION GERENCIAL o Escuela Administrativa

Fundada por Henri Fayol (1841-1925) Industrial francs. Esta corriente se enfoca en el gerente y las funciones gerenciales bsicas. Atribua su xito como gerente ms a los mtodos que usaba ms que a sus cualidades personales. Crea con firmeza que para ser exitosos los gerentes solo tenan que entender las funciones gerenciales bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control.

Como los otros tradicionalistas, Fayol enfatiz la estructura y los procesos formales, creyendo que son necesarios para el desempeo adecuado en todas las tareas importantes. Es decir, para que las personas trabajen bien necesitan una definicin clara de lo que tratan de conseguir y la forma en que sus funciones ayudan a cumplir las metas de la organizacin.

Los gerentes actuales todava usan muchos principios de administracin de Fayol, por ejemplo, el de Unidad de mando, el cual establece que un empleado deber reportar a un solo gerente. La razn, evitar que un empleado recibiera expectativas de trabajo conflictivas de dos personas diferentes.

Caractersticas de la Administracin Clsica o tradicional

Burocrtica Reglas Cientfica Capacitacin en rutinas y procedimientos La mejor manera Motivacin Financiera Gerencial Definicin de funciones gerenciales Divisin del Trabajo Jerarqua Autoridad Equidad

Impersonalidad Divisin del Trabajo Jerarqua Estructura de autoridad

Caractersticas de la Administracin Clsica o tradicional

Burocrtica Enfoque Organizacin
Beneficios: - Consistencia - Eficiencia Desventajas: Rigidez Lentitud

Cientfica Empleado
Productividad Eficiencia Pasa por alto nec. sociales

Gerencial Gerente
Estructura clara Profesionalizacin Enfoque interno Enfatiza en exceso

XI- Perspectiva Humanista de la Administracin

Sobresalen en esta corriente las siguientes escuelas: De las relaciones humanas Del comportamiento Conductista

Escuela de las Relaciones Humanas

Este movimiento represent un esfuerzo de profesionales y tericos, para aumentar la sensibilidad de los administradores hacia las necesidades de los empleados. Fue resultado de las circunstancias de la primera mitad del siglo xx. Se considera que tres corrientes originaron este movimiento: 1. Filosofa del humanismo industrial 2. Estudios de Hawthorne 3. Deterioro del sindicalismo

Relaciones Humanas
En la dcada de 1930, Elton Mayo y Roehtlisberger realizaron sus famosos estudios de Hawthorne en la Western electric de Chicago, los cuales demostraban como afectaban los factores de entorno en la productividad del trabajador. Kurt Lewin, realiz estudios que representan el trnsito de las relaciones humanas hacia un movimiento nuevo: la psicologa industrial

Relaciones humanas
Kurt Lewin Dcada de los 60, en su libro Resolucin de los conflictos sociales, define al grupo, como el campo de las acciones, las percepciones y los sentimientos humanos.

Teora de la Motivacin
TEORIA DE LA MOTIVACION: Se ocupa bsicamente, de las razones por las cuales las personas se comportan de cierta manera. En trminos generales se describe como la direccin y la perseverancia de la accin. Se refiere a una eleccin de las personas, que optan por un curso de accin en lugar de otro

 T.R. Mitchell En 1982 present una revisin a la teora en su obra: Motivacin: Nuevas direcciones de la teora, la investigacin y la prctica. Identifica cuatro caractersticas para definirla: La motivacin se define como un fenmeno individual: cada persona es nica y todas las teoras importantes as lo consideran

Teora de la Motivacin
Caractersticas: La motivacin se describe, generalmente, como algo intencional: se supone que est sujeta al control del trabajador y que, cuando influye en los comportamientos, equivale a elegir una accin La motivacin es multifactica: los factores de mayor importancia que la componen son: 1. Los que mantienen activas a la persona (estmulo) 2. La fuerza de un individuo para adoptar el comportamiento deseado (eleccin de comportamiento)

Teora de la Motivacin
El propsito de las teoras sobre la motivacin es predecir el comportamiento: la motivacin no es en s un comportamiento y tampoco es un desempeo. Se refiere a la accin y a las fuerzas internas y externas que influyen en la eleccin de una accin por parte del individuo

XII- Administracin Conductista

Herbert Alexander Simon Fue uno de los ms destacados exponentes de esta corriente, cuya meta principal fue tratar de desarrollar una ciencia del comportamiento humano, libre de la consideracin de los valores. La corriente se presenta como un nuevo patrn de la teora y la investigacin, que intenta liberarse de la ideas preconcebidas de la dinmica de grupo y que desarrolla una visin propia.

Teora Conductista
Concepto: El Conductismo puede ser definido como una doctrina psico-socio-filosfica, que pretende explicar los fenmenos sociales por medio del comportamiento de los individuos y del estudio de las causas que influyen en este. Para algunos estudiosos, la gran importancia del conductismo para la teora de la administracin, reside en el rompimiento con los ingenuos enfoques prescriptivos de las dems corrientes.

Teora Conductista
Dentro del Conductismo se sealan dos corrientes, ligadas a ciertos autores: A. Importancia del aspecto sociolgico Chester Barnard, Herbert Simon, Philip Selznick B. Importancia del aspecto psicolgico Elton Mayo, Chris Argyris, Amitai Etzioni Al parecer, gracias a esta escuela se incorpora el estudio de la sociologa de la burocracia a todos los tipos de organizacin.

Teora Conductista
I. Importancia del aspecto Sociolgico Los estudios de Herbert Simon Al inicio de su carrera, en el terreno poltico, se referan al campo de la administracin pblica. En los cuales destaca el concepto de hombre satisfactorio, con el que quera significar que el objetivo de la administracin no debe ser maximizar u optimizar la actividad, sino alcanzar una condicin que satisfaga, es decir, adoptar un curso de accin que sea bastante bueno, desde todo punto de vista.

Teora Conductista
Contribuciones de Barnard Chester Barnard (1886-1961) estudi economa en Harvard. Al convertirse en presidente de New Jersey Bell, hizo dos contribuciones importantes a la administracin, las cuales se detallan en su libro The functions of the Executive.

Teora Conductista
Contribuciones de Barnard 1. Vea a las organizaciones como sistemas sociales, que requeran la cooperacin de los empleados para ser efectivos, lo cual significaba comunicarse en forma continua entre s y defini que las funciones principales de los gerentes son: A. Comunicarse con sus empleados B. Motivarlos a trabajar duro por las metas

Teora Conductista
Contribuciones de Barnard 2. Propuso la teora de la Aceptacin de la autoridad, la cual sostiene que los empleados tienen libre albedrio y por tanto eligen si siguen las rdenes de la administracin, de acuerdo a: Entienden lo que se requiere Creen que las rdenes son consistentes con las metas de la organizacin Ven beneficios positivos para si mismos al ejecutar las rdenes

Teora Conductista
II. Importancia del aspecto Psicolgico: Contribuciones de Hawthorne (Elton Mayo) El apoyo ms fuerte para este punto de vista surgi de estudios realizados entre 1924 y 1933 en la planta Hawthorne de la Western Electric company en Chicago.

XIII- Teora Estructuralista

Esta teora administrativa toma su nombre de los conceptos de autoridad, poder y organizacin. Nos seala que dichos conceptos dar lugar a las estructuras de toda empresa, que al conjugarlos forma los entes ms complejos, como son las Organizaciones Algunos exponentes de esta corriente: Amitai Etzioni, Peter Blau y Richard Scott, aunque Max Weber (burocracia) tambin hace aportes

Teora Estructuralista
Amitai Etzioni Desarrolla una tipologa de las organizaciones y estudi como la participacin individual y el tipo de poder que predomina en su interior interactuan y explican el por qu de su sometimiento al poder. No enfoc la autoridad en el sentido tradicional sino ms amplio, como parte de la idea de la estructura.

Teora Estructuralista
Etzioni distingue tres tipos de poder en la organizacin: Coactivo Se basa en sanciones fsicas como las amenazas Remunerativo Se fundamenta en el control de los recursos econmicos como salarios, comisiones, prestaciones, los servicios y las mercancas, Normativo Radica en la manipulacin de recompensas simblicas, como la asignacin de liderazgo, estima, prestigio.

Teora Estructuralista
Blau y Scott Sealan que existe una relacin de dependencia recproca entre conflicto y cambio organizacional, ya que los cambios generan conflictos y estos a su vez originan innovaciones. Las innovaciones por su parte, producen alteraciones y provocan enfrentamiento.

Teora estructuralista
Blau y Scott Sealaron que en el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema. Dilema: significa elegir entre alternativas, en cuyo caso un objetivo muy importante es despreciado en beneficio de otro.

Teora Estructuralista
Para Blau y Scott hay tres tipos de Dilemas bsicos en toda organizacin: Dilema entre la coordinacin y comunicacin

Dilema entre la disciplina burocrtica y el conocimiento profesional

Dilema entre la necesidad de una planeacin centralizada y la necesidad de una iniciativa individual

Teora Estructuralista
Conceptos de Organizacin: Max Weber Es una relacin social que aplica reglas para limitar la administracin a extraos, toda vez que la accin de individuos especficos imponen su orden. Podemos apreciar que esta definicin involucra relaciones sociales, es decir, las personas interactan dentro de ciertas fronteras

Teora Estructuralista
Chester Barnard La organizacin es un sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas, conscientemente coordinadas para alcanzar un objetivo comn. Lo relevante de esta definicin es la coordinacin consciente, deliberada e intencional de los individuos.

Teora Estructuralista
Amitai Etzioni Las organizaciones son colectividades que fueron constituidas para perseguir objetivos, relativamente especficos, de forma ms o menos constante. Tienen su propio carcter adems de los objetivos especficos y de la continuidad.

Teora Estructuralista
Definicin de Organizacin Organizacin es una colectividad que tiene una frontera relativamente identificable, un orden normativo, escalas de autoridad y sistemas de coordinacin; adems existe de forma relativamente contina en un entorno, y por lo general, se dedica a actividades que se relacionan con un conjunto de objetivos.

XIV- Sistemas de informacin administrativa - SIA

Concepto: Sistema de informacin administrativa es el proceso de transformar los datos en informacin de calidad, que permite a los administradores tomar decisiones, resolver problemas y cumplir con sus funciones u operaciones en forma eficiente y eficaz.

Tipos de Sistemas de informacin

Los sistemas de informacin forman una jerarqua que se basa en el hecho de que las decisiones tomadas en cada nivel tienden a pertenecer exclusivamente al mismo. Esta jerarqua est constituida como sigue: 1. Sistema de procesamiento de transacciones SPT. Una transaccin es un hecho que afecta al negocio. Su procesamiento es vital para que cualquier actividad sea viable

Tipos de sistemas de informacin

2. Sistema de apoyo a la decisin SAD Ayuda a los administradores a tomar decisiones que estn relativamente desestructuradas, al compararlas con aquellas de un tpico SIA 3. Sistema de apoyo al ejecutivo SAE Est constituido por la informacin proyectada para auxiliar a que el nivel mas alto de la administracin adquiere, manipule y use la informacin que necesite

Tipos de sistemas de informacin

4. Sistema de informacin administrativa SIA Como ya describimos al inicio, es el proceso de transformar los datos en informacin de calidad. Componentes: Entradas Procesamiento Salidas Retroalimentacin

Componentes bsicos del SIA

Entradas: Datos obtenidos de fuentes internas y externas. La fase de entrada es permanente porque los datos nuevos se suman continuamente al sistema. Procesamiento: Fase durante la cual los datos reunidos son transformados, organizados y archivados

Componentes bsicos del SIA

Salidas: Relatos, diagramas, cuadros, displays o resmenes escritos compilados y producidos durante la fase de procesamiento. Las salidas sirven para la toma de decisiones. Retroalimentacin: Mecanismo de verificacin y ajuste que ayuda a los administradores a determinar qu informacin es necesaria.

Elementos del SIA

Modelos: combinacin de referencias lgicas, procedimientos y matemticos que manipulan las entradas y almacenan los datos Tecnologa: consiste en reunir datos, orientar modelos, almacenar y acceder a los datos y la produccin y transmisin de salidas Datos bsicos (archivo): conjunto de textos, nmeros o imgenes que pueden no estar computarizadas, usados por diversos usuarios

CASO DE ESTUDIO
APLICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMATICA A LOS NEGOCIOS

XV- Teora de la Calidad

La Calidad: Se define como lo bien que un producto o servicio hace lo que se supone debe hacer, de qu manera tan estrecha satisface las especificaciones con que se construy o provey. La calidad en los productos o servicios son una ventaja competitiva para toda empresa.

Teora de la Administracin de la Calidad

Concepto: Es el proceso continuo de asegurar que cada aspecto de la produccin le agrega calidad al producto o servicio. Edwards Deming (1900-1993) Es el padre del movimiento por la calidad. Al principio los gerentes estadounidenses rechazaron sus teoras y no fue hasta que stas ayudaron a reconstruir el podero industrial japoneses, luego de la segunda guerra, cuando fueron aceptadas en Estados Unidos.

Teora de la Calidad
Importancia de la Calidad: Ofrecer con xito alta calidad en los productos y servicios al cliente, de manera tpica, produce tres beneficios para la organizacin: 1. Imagen positiva de la empresa 2. Menores costos y mayor participacin en el mercado 3. Menor responsabilidad legal

Teora de la Calidad
Edwards Deming Ense a los vidos gerentes japoneses como usar la estadstica para evaluar y mejorar la calidad. En 1951 Japn estableci el premio Deming a la Calidad. Deming crea que la mala calidad es un 85% un problema administrativo y un 15% un problema obrero.

Teora de la Calidad
El proceso de la Calidad: Se enfoca en medir los INSUMOS (incluidas las expectativas y requerimiento del cliente), las Operaciones de transformacin y los Productos. Los resultados de estas mediciones permiten a los gerentes y empleados tomar decisiones acerca de la calidad del producto o servicio, en cada etapa del proceso de transformacin

Teora de la Calidad
El control estadstico en los procesos: Es una de las frmulas clave de Deming. Este consiste en el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de transformacin se estn realizando de forma correcta, para detectar cualquier desviacin y, de haber alguna, encontrar y eliminar sus causas.

XVI- ADMINISTRACION Y GERENCIA

LOS PUNTOS DE ENCUENTRO DE ESTOS CONCEPTOS SON FACTORES COMO:

FUNCIONES DE DIRECCION FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

NIVELES DE ADMINISTRACION
Personal no gerencial Gerentes de primera lnea Gerentes o administradores de mandos medios Gerentes o administradores de primer nivel

Gerencias
TIPOS DE GERENTES Hay diferentes tipos de gerentes y muchas formas en las que difieren entre s las labores administrativas. Una diferencia es el alcance de las actividades por desempear. Los Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un rea, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, produccin, mercadeo, etc.

Gerencias
Tipos de Gerentes Gerentes Generales Son responsables de las operaciones de unidades ms complejas, como una empresa o una gran divisin. Ellos deben tener una amplia gama de competencias bien desarrolladas, que son indispensables para desempearse, mientras los gerentes funcionales no.

Funciones administrativas generales

Todo tipo de Gerente o Administrador realiza las cuatro funciones administrativas bsicas: PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL

Las Competencias Gerenciales

1. 2. 3. 4. 5. 6. COMUNICACIN PLANEACION Y ADMINISTRACION TRABAJO EN EQUIPO ACCION ESTRATEGICA GLOBALIZACION MANEJO PERSONAL

Las Competencias Gerenciales

1. COMUNICACIN INFORMAL FORMAL NEGOCIACION

Las Competencias Gerenciales

2. PLANEACION Y ADMINISTRACION Recopilacin de informacin y anlisis Planeacin y organizacin de proyectos Administracin del tiempo Administracin del presupuesto y financiera

Las Competencias Gerenciales

3. TRABAJO EN EQUIPO
Diseo de equipos Creacin de un ambiente solidario Administrar la dinmica del equipo

Las Competencias Gerenciales

4. ACCION ESTRATEGICA Comprensin de la industria Comprensin de la organizacin Emprender acciones estratgicas

Las Competencias Gerenciales

5. GLOBALIZACION Conocimiento y comprensin cultural

Apertura y sensibilidad cultural

Las Competencias Gerenciales

6. MANEJO PERSONAL Integridad y conducta tica Impulso personal y resistencia Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida Conciencia de s mismo y desarrollo