INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CALKINI, EN EL ESTADO DE CAMPECHE

INGENIERA EN INFORMTICA

MATERIA: COSTOS EMPRESARIALES

MAESTRO: M.C. JOSE RUBEN BACAB SANCHEZ

CALKINI, CAMPECHE 2011

3.1.- PRESUPUESTO MAESTRO

La mayora de la gente asocia la palabra presupuesto con limitaciones al gasto. Por ejemplo, los gobiernos suelen aprobar presupuestos de gastos para sus diversas dependencias y entonces esperan que stas mantengan sus gastos dentro de los lmites prescritos. Por el contrario, la mayora de las organizaciones empresariales usan los presupuestos para enfocar la atencin en las operaciones de la compaa y las finanzas, no slo para limitar el gasto. Los presupuestos destacan los problemas potenciales y las ventajas por adelantado, lo que permite a los administradores emprender acciones para evitar problemas o usar las ventajas con inteligencia

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Es la representacin monetaria de un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin

Funciones del presupuesto

Al ser la representacin monetaria del plan, permite el control financiero de la organizacin. Permite monitorear la ejecucin monetaria y fsica del avance de lo programado y tomar medidas correctivas en el tiempo. Permite conocer las necesidades de efectivo en el tiempo (capital de trabajo) y determinar las estrategias para cubrir dficit o colocar supervit. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de la organizacin conozcan el desempeo de las tareas programadas.

Un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores en sus funciones de planeacin y de control. Los presupuestos ayudan a los administradores a planear el futuro. Sin embargo, los administradores tambin los usan para evaluar lo que ha sucedido en el pasado; los utilizan como punto de referencia (una medida del desempeo estimado o deseado) contra el campo de ftbol o en la sala de juntas, y los presupuestos proporcionan los estndares para evaluar y calificar a los jugadores de la compaa.

Ventajas de los presupuestos

EL presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin. Un presupuesto es un ejemplo de un plan formal de una empresa; algunas veces los planes son informales, incluso no estn escritos. Algunos de ellos pueden funcionar en una organizacin pequea, pero, conforme sta crece, la planeacin improvisada resulta insuficiente. Entonces es necesario un plan ms formal (un sistema de presupuestos).

Entre los beneficios principales de la elaboracin de presupuestos se pueden mencionar los siguientes tres:

1. Estimulan a los administradores a pensar hacia delante al formalizar sus responsabilidades para la planeacin. 2. Proporcionan expectativas definitivas que son el mejor marco de referencia para juzgar el desempeo subsiguiente. 3. Ayudan a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de manera que los planes de las sub-unidades de una organizacin alcancen los objetivos de la compaa ltima como un todo.

Formalizacin de la planeacin. La elaboracin de presupuestos fuerza a los administradores a pensar hacia adelante (anticiparse y prepararse para las condiciones cambiantes). El proceso de elaboracin del presupuesto hace de la planeacin una responsabilidad explcita de la administracin.

Marco para juzgar el desempeo. Las metas presupuestadas y el desempeo son, por lo general, una mejor base para juzgar los resultados reales que el desempeo anterior

Comunicacin y coordinacin. Los presupuestos les dicen a los empleados lo que se espera de ellos. A nadie le gusta deambular sin saber lo que el jefe espera o desea alcanzar. Un buen proceso de elaboracin del presupuesto comunica de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Los planes y los presupuestos a largo plazo le dan direccin y metas para el futuro a la compaa, en tanto que los planes y los presupuestos de corto plazo sirven de gua para las operaciones diarias.

Los administradores que ponen atencin slo a los presupuestos de corto plazo pronto perdern de vista las metas de largo plazo. De forma similar, los administradores que slo ponen atencin al presupuesto de largo plazo podran terminar administrando mal las operaciones diarias. Debe haber un punto medio que les permita poner atencin a sus presupuestos de corto plazo mientras mantienen un ojo en el largo plazo. Aqu entra el presupuesto maestro.

El presupuesto maestro es un anlisis exhaustivo del primer ao del plan a largo plazo; resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin (ventas, produccin, distribucin y finanzas).
Tambin califica los objetivos de ventas, las actividades causantes de costos, las compras, la produccin, el ingreso neto, la posicin de efectivo y cualquier otro objetivo que la administracin especifique. El presupuesto maestro expresa los montos en la firma de estados financieros pronosticados y de programaciones (o cdulas) operativas de aporte. Estas programaciones proporcionan la informacin que es demasiado detallada para aparentar los estados financieros reales.

En las decisiones relacionadas con: La fijacin de precios, Lneas de productos, Programacin de la produccin, Gastos de capital, investigacin y desarrollo SISTEMA CONVENCIONAL DE PRESUPUESTO MAESTRO Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo anterior ms las expectativas del periodo prximo.

PRESUPUESTO DE BASE CERO En un sistema de presupuesto de base cero, el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo de la gerencia. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compaa estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un carro para movilizar la compaa en la direccin deseada. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

PARTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto de venta

Presupuesto de produccin

Inventario final de materiales directos

Materiales directos

Mano de obra directa

Gastos indirectos de fabricacin

Costos de manufactura (costos de los artculos vendidos)

Inventario final de artculos terminados

Gastos de ventas Gastos administrativos Presupuesto de caja Estado de ingresos presupuestado Estado de Flujo de caja presupuestado Balance general presupuestado

PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO OPERATIVO

PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE COMPRAS PRESUPUESTO DEL COSTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS

PRESUPUESTO FINANCIERO

PRESUPUESTO DE CAPITAL PRESUPUESTO DE EFECTIVO BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

PRESUPUESTO DE VENTAS

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Cada compaa elabora el pronstico de ventas como establece la gerencia, el establecimiento de polticas de mercado elaborado en forma coordinada, etc..

Por ejemplo, Se tiene el siguiente pronstico de ventas y el siguiente presupuesto de ventas para un trimestre, a un precio promedio de ventas de $ 33*.

* Tomado de Polimeni Ralph et al. CONTABILIDAD DE COSTOS. CONCEPTOS Y APLICACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES. 3ra. Edicin. Mxico 2003.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. El presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario.

Se tiene la informacin siguiente: Se desea tener un inventario terminado para el 1 de enero de 2140 unidades, 31 de enero de 2050 unidades, 28 de febrero de 2175 unidades, 31 de marzo de 2215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de produccin del mes siguiente.

Informacin necesaria: Presupuesto de ventas, unidades Inventario final, unidades Inventario inicial, unidades

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS ste es uno de los primero presupuestos de costos en prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente para que los materiales directos estn disponibles cuando se necesiten. Por ejemplo, se ha establecido que el inventario de materiales directos sea igual al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Por otro lado la hoja de costos estndares de la compaa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de $ 8.50 por unidad hasta el 1 de marzo y posterior a ella ser de $9 la unidad.
Informacin necesaria: 1.- Presupuesto de produccin, unidades 2.- Inventario final, unidades 3.- Inventario inicial, unidades 4.- Precio de compra por unidad

Compra de materiales directos requeridos Formula: = Presupuesto de produccin x Materiales directos requeridos por unidad + Inventario final deseado, unidades - Inventario inicial, unidades = compra de material directo X Precio de compra por unidad

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS Este presupuesto es una herramienta til en la planeacin de las actividades operacionales.

Se requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto terminado. El costo unitario es de 48.5 para enero y febrero y de $9 para marzo.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa estndar por hora es de $ 3 al 1 de enero se espera que aumente a $3.5 al 1 de febrero
Informacin necesaria: 1.- Presupuesto de produccin, unidades 2.- Horas de mano de obra directa, unidades 3.- Tasa por hora de mano de obra, unidades

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Por lo general, el jefe de departamento prepara los presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado.

Informacin necesaria: 1.- Presupuesto de horas de mano de obra directa 2.- Costos fijos 3.- Costos variables Presupuesto de costos indirectos de fabricacin: = Costos indirectos fijos totales + (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa x Tasa de costos variables por hora de mano de obra directa)

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES Se emplea el mtodo PEPS para el inventario.

Formula: Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x costo estndar por unidad

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTCULOS VENDIDOS

Informacin necesaria: 1.- Presupuesto de consumo de materiales directos 2.- Presupuesto de mano de obra directa 3.- Presupuesto de costos indirectos de fabricacin 4.- inventario inicial de artculos terminados 5.- Inventario final de artculos terminados Formula: Presupuesto de costo de los artculos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricacin + Inventario inicial de artculos terminados - Inventario final de artculos terminados

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

Estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciaciones; los principales gastos variables como comisiones y publicidad se basan en cifras de dlares o pesos por conceptos de ventas, variando con stas ltimas. Los gastos variables de ventas por comisiones de 3% de las ventas brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crdito. Ventas a crdito de 92115 para enero, 96925 para febrero, 102060 para marzo.

Informacin necesaria: 1.- Ventas en dlares 2.- Gastos fijos 3.- Gastos variables

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Informacin necesaria: 1.- Gastos fijos Formula: Presupuesto de gastos administrativos= suma de los gastos fijos

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. All se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado.

PRONSTICO DE ENTRADAS DE CAJA

El 10% de la venta a crdito del mes se recaba en el mismo mes, el 80% de las ventas a crdito del ltimo mes se recaudan en este mes, el 8% de hacen dos meses se cobran este mes y el 2% son cuentas incobrables.

Las ventas totales de diciembre es de 95040, enero de 97515, febrero 103125, marzo 109560. Las ventas de contado son, diciembre de 4200, enero de 5400, febrero de 6200, marzo de 7500.

PRONSTICO DE SALIDAS DE CAJA En la preparacin del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a las entradas de caja estimadas para mostrar la cantidad esperada de dinero disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para determinar el superavit o el deficit de caja al final del mes.

ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA Un estado de flujo de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja. Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras. Informacin necesaria: 1.- Saldo inicial en caja 2.- entradas presupuestadas en caja para el periodo 3.- Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Formula: Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo

El saldo inicial en caja es de 20137. Las compras de materiales directos se han convertido a una base de caja. ISR es para enero de 7183, febrero de 5706, marzo de 6453. compras de equipo son para enero de 22000, febrero 10000, marzo de 7500. La gerencia desea mantener un saldo en caja de 20000 para propsitos operacionales.