Administracin del Desempeo

Las 14 estrategias de mejoramiento

ESTRATEGIAS DEL MTODO CIENTFICO
1. Recopilar Datos Utiles Esta estrategia se usa para identificar las fuentes comunes de datos inexactos e identificar como pueden ser combatidos. 2. Identificar las Causas Fundamentales de los Problemas Esta estrategia se usa para identificar y verificar las causas reales de un problema. 3. Desarrollar Soluciones Apropiadas Esta estrategia se usa para identificar los cambios que atacan a las causas fundamentales de los problemas 4. Planificar y Ejecutar Cambios Esta estrategia se usa para llevar a cabo los cambios fcil y efectivamente. ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE MEJORAMIENTO 5. Identificar las Necesidades y Preocupaciones del Cliente Esta estrategia se usa para describir maneras tiles de obtener informacin sobre los consumidores 6. Estudiar el Uso del Tiempo Esta estrategia se usa para identificar que actividades consumen el tiempo de la gente y para destacar oportunidades de mejoramiento. 7. Localizar los Problemas Recurrentes Esta estrategia se usa para identificar donde y cuando ocurren o no ocurren los problemas. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO 8. Describir un Proceso Esta estrategia se usa para identificar las mejoras obvias o para comenzar un estudio ms detallado. 9. Desarrollar un Proceso Estndar Esta estrategia se usa para incrementar la uniformidad de un producto o servicio al desarrollar procedimientos estndar que todo el mundo puede seguir. 10. Hacer un Proceso o Prueba de Errores Esta estrategia se usa para eliminar y prevenir los errores ms comunes que se cometen en la ejecucin de un proceso. 11. Hacer un Proceso ms Eficiente Esta estrategia se usa para eliminar lo innecesario de un proceso, reducir el tamao del inventario, acordar el ciclo de produccin, etc. 12. Reducir las Fuentes de Variacin Esta estrategia se usa para eliminar las causas de variacin ms obvias. 13. Llevar un Proceso a un Estado de Control Estadstico Esta estrategia se usa para hacer que un proceso sea ms predecible al poner la variacin bajo control. 14. Mejorar el Diseo de un Producto o Proceso Esta estrategia se usa para identificar y controlar los factores que tienen el mayor impacto en la calidad de un producto o proceso.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_1

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 1: RECOPILAR DATOS UTILES

Clarificar los objetivos de la recopilacin de datos Desarrollar definiciones operativas Planificar la consistencia y la estabilidad de los datos Comenzar la recopilacin de datos Continuar mejorando los sistemas de medicin

Propsito:
Recopilar datos tiles es una de las cosas ms importantes que debe hacerse bien, sin importar dnde trabajen. Los datos pueden ser errneos de muy distintas maneras: pueden no ser el tipo de datos que necesitan; adems es fcil combinar datos que no deberan ser mezclados; los que recopilan los datos a menudo usan procedimientos diferentes, a menos que se les haya enseado especficamente qu hacer; puede que haya sesgos en el proceso de los cuales no saben nada. Las posibilidades de cometer errores son interminables. As que siempre es bueno sospechar de los datos y de los procedimientos usados para su recopilacin, a menos que se pueda probar que son de confianza. Esta estrategia es una de las cuatro estrategias bsicas del mtodo cientfico.

1. Clarificar los Objetivos de la Recopilacin de Datos

Es fcil llenarse de datos intiles, especialmente cuando la recopilacin de datos se realiza sin un propsito claro. Por qu estn recopilando datos? Qu datos van a recopilar? Cmo los ayudaran los datos a satisfacer las necesidades del consumidor? A mejorar las operaciones? Imagnese que tiene todos los datos en la mano Qu les pueden decir estos datos? Qu harn con ellos? Qu harn despus de eso? Sera ms til otro tipo de datos?

2. Desarrollar Definiciones Operativas y Procedimientos

La mayora de la gente se acerca a la recopilacin de datos con un concepto que quisieran comprender medir; por ejemplo: despachos puntuales, facilidad, fuerza, longitud. Una definicin operativa traduce el concepto a procedimientos que todo el mundo puede seguir. Cul es el concepto que estn tratando de evaluar? Ejemplos: longitud, volumen, dureza, facilidad de uso, uniformidad, acabado.
Prodem -Modulo_2 Pag_2

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Qu datos le permitirn darle valor a este concepto? Con qu estndares o medidas lo juzgaran? Qu grado de exactitud debe tener la medicin para no considerarla defectuosa o problemtica?
Ejemplos: Significa a tiempo en unos minutos? Horas? Das? Qu grado de abultamiento hace que algo sea rugoso? Tienen muestras de los defectos para mostrrselos a la gente o las muestras no tienen defectos? Podran contar como defectos los errores tipogrficos, los espacios en blanco y la informacin incorrecta en la plantilla? Piensen en las maneras diferentes en que este concepto puede ser definido y vean cuales se acercan ms a lo que quieren decir.

Cul es el plan para recopilar esos datos? Qu procedimientos usaran? Tendrn que tomar muestras los que van a recopilar datos? Con qu frecuencia? Cuntas? Pueden obtener las mediciones inmediatamente o habr un retraso? Escriban descripciones claras de la manera de medir la caracterstica. Sean especficos. Comparen los procedimientos posibles pensando en los lugares en los que van a recopilar los datos pueden cometer errores. Busquen procedimientos en los que no sea fcil cometer errores. Los procedimientos que dan resultados rpidos son usualmente una mejor eleccin, an si son menos precisos que otras alternativas. NOTA: Cuando tomen una muestra fsica, especifique el mtodo preciso de toma de la muestra. Por ejemplo, la temperatura de un bao puede ser definida como el promedio de dos mediciones tomadas en el centro del tanque, una a cuatro centmetros del fondo, la otra a cuatro centmetros por debajo de la superficie. Cmo se anotarn los datos? Practique usando cualquier planilla o procedimiento que desarrollen. Modifiquen las planillas si resulta necesario. Recopilan sus consumidores o proveedores el mismo tipo de datos? Qu procedimientos usan? Son sus definiciones, estndares y procedimientos comparables a los usados por los consumidores y proveedores? Si ustedes y sus consumidores y proveedores usan diferentes mtodos, los datos probablemente no sern comparables.

3. Planificar la Consistencia y la Estabilidad de los Datos

Los datos tiles deben ser tan consistentes como estables. Los datos son consistentes si dos personas cualquiera que midan las mismas cosas, obtienen esencialmente la misma respuesta. Los datos son estables cuando los resultados no muestran seales de causas especiales de variacin a lo largo del tiempo. Ignorar estos asuntos es una perdida de esfuerzos. Cules son algunos de los factores que pueden causar variacin en las mediciones de un mismo articulo? Cada situacin es nica, con un conjunto importante de factores que son nicos. Hacer una lista de los factores usando una lluvia de ideas y ordenarlos en un diagrama de causa- y efecto, es una buena forma de identificar las causas posibles de variacin en su proceso de medicin. Por ejemplo, si cada persona no sigue el procedimiento exacto, Cmo puede afectar eso los resultados? Si los instrumentos pierden su calibracin, Cmo puede afectar eso los resultados?
Prodem -Modulo_2 Pag_3

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Cmo pueden reducir el impacto de esos factores?. Por ejemplo, trabajen para eliminar las diferencias en las mediciones tomadas por ustedes y un consumidor o proveedor. Pueden reducir la variabilidad entre operadores haciendo que usen los mismos mtodos para medir o clasificar artculos. Calibren los instrumentos y reemplacen los materiales frecuentemente para combatir los problemas de decaimiento y desgaste. Hagan que todos los operadores entienden el proceso y lleguen a un consenso sobre los procedimientos.

4. Comenzar la Recopilacin de Datos

Expliquen los procedimientos a todos los que van a recopilar los datos, especialmente si hay algunos que no son parte del equipo. Hagan que todos los que van a recopilar los datos sigan los procedimientos que han desarrollado. Hagan que alguien que sepa lo que hay que hacer supervise e instruya a los que van a recopilar los datos.

5. Continuar Mejorando la Consistencia y Estabilidad de las Mediciones

Verificar continuamente la consistencia y estabilidad de los datos expone problemas que, si no se corrigen, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Son estables las mediciones? Si se puede, evalen la estabilidad de las mediciones al medir peridicamente el mismo articulo varias veces. Grafiquen los resultados en un grfico de control; acten si las mediciones estn fuera de control. Procedimientos ms elaborados puede que sean necesarios si tienen pruebas destructivas o estndares que se degradan con el tiempo. Son consistentes las mediciones? Verifiquen peridicamente la consistencia, haciendo que los que recopilan datos midan el mismo articulo (si las pruebas son destructivas, tengan una coleccin de artculos de la cual no tomen muestras al azar). Cunta variabilidad hay? Pueden reducir la variabilidad? Muestran los grficos de los datos alguna caracterstica extraa? Muchos patrones extraos pueden aparecer en los grficos. Por ejemplo, Se detienen los datos abruptamente como s ante una barrera? Si es as, es posible que los que recopilan los datos estn reacios a registrar los puntos que estn por encima o por debajo de cierto nivel (usualmente los limites de especificacin). Hagan que un estadstico, un asesor de calidad o alguien con experiencia en esta rea evale primero los grficos.
Cuando recopilen datos durante un periodo de tiempo o los que procedan de unidades diferentes, asegrense de que estn estandarizados de manera que puedan compararlos en puntos diferentes. Por ejemplo, las figuras monetarias deben ser ajustadas con respecto a un estndar que tome en cuenta las tasas de inflacin, las medidas de figuras trimestrales deben ser ajustadas para tomar en cuenta el nmero distinto de semanas por trimestre.

ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE LOS PROBLEMAS

Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_4

Administracin del Desempeo

Identificar las causas potenciales

Verificar las causas con datos

Verificar sus conclusiones

Actuar

Propsito:
Sacar conclusiones sin entender las causas fundamentales de un problema, conduce con frecuencia a una perdida de tiempo y de recursos. Muchas veces es mejor haber localizado la existencia de un problema antes de intentar identificar sus causas fundamentales. Antes de comenzar, asegrese de que todo el mundo est de acuerdo con las definiciones de los problemas. Es posible que necesiten resolver los asuntos relacionados con los mtodos de medicin, los instrumentos, los procedimientos, etctera. Esta estrategia es una de las cuatro estrategias bsicas del mtodo cientfico.

1. Identificar las Causas Potenciales

Consideren invitar a la gente que est involucrada a una reunin para discutir estos asuntos. Mientras ms reas del proceso estn representadas, mayor ser la probabilidad de poder identificar las causas reales. Cules son las causas posibles del problema que estn estudiando? Use la lluvia de ideas y/o un diagrama de causa -y- efecto para generar ideas. Escriban primero todas las posibilidades; despus pueden discutir y eliminar algunas. Una manera de llegar a las causas fundamentales es pensar cul podra ser la razn de cada causa posible que hayan puesto en la lista. Ejemplo: Si tienen retraso debido a que los materiales se estn acabando, descubran qu es lo que causa la escasez. Continen explorando las causas de las causas hasta que se encuentren con una pregunta a la que no pueden responder; investiguen qu clase de datos necesitan para responder a esa pregunta. Cuando hayan acabado, generen una lista de causas ms posibles. Cmo pueden detectar la influencia de esas causas posibles? Qu patrones esperan ver en los datos?

2. Verificar las Causas con Datos

Tienen datos que les permitan decidir cules son las causas reales de los problemas? Estn seguros que los datos existentes son relevantes al problema que se est estudiando? Los datos en las reas administrativas son generalmente pero no siempre- ms fiables que los datos en un proceso de manufactura. Consideren cuidadosamente la lgica que est detrs de los datos existentes.
Prodem -Modulo_2 Pag_5

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Aparece el problema siempre que una de las causas posibles a identificar est presente? Qu informacin adicional o datos necesitan? Cmo se pueden obtener? sta es usualmente la parte central del proyecto: observar el proceso, contar, medir, graficar datos, etctera. Recuerde el procedimiento para recopilar datos tiles que ya presentamos para que los ayude a obtener los datos que necesiten. Los experimentos diseados estadsticamente son con frecuencia tiles durante esta etapa; pueden necesitar asistencia tcnica para planificar y realizar un experimento diseado. Quin recopilara los datos? Cmo sern analizados? Siempre que sea posible, utilicen grficos, diagramas y otras formas de resumir la informacin grficamente.

3. Verificar sus Conclusiones Acerca de las Causas

Despus de recopilar los datos, mustrenles los resultados a gente con conocimientos del proceso. Est de acuerdo esta gente con sus conclusiones? Si no, Qu datos adicionales pueden obtener que contradigan o apoyen sus conclusiones?

4. Actuar
Existen cambios obvios que podrn eliminar las causas fundamentales de los problemas? Arreglen los problemas obvios inmediatamente; vigilen sus soluciones para estar seguros de que funcionen. Cules pasos deben darse ahora? Es posible que ahora necesiten desarrollar soluciones apropiadas , tal como se explica ms adelante.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_6

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS

Describir la necesidad

Definir metas y criterios

Identificar restricciones

Generar alternativas

Evaluar alternativas

Seleccionar la mejor solucin de todas

Seguimiento

Propsito:
El propsito fundamental del mtodo cientfico es desarrollar soluciones que resuelvan realmente los problemas. A lo largo de un proyecto, deben hacer cambios obvios que sean fciles de llevar a cabo y que tengan poco o ningn efecto secundarios. Pero se requerirn cambios sustanciales para resolver la mayora de los problemas y la nica manera de solucionar realmente los problemas de una vez y para siempre- es eliminando sus causas. La estrategia Identificar las causas fundamentales de los problemas" les permitir localizar la causa si es que todava no lo han hacho; despus pueden utilizar esta estrategia para desarrollar maneras de eliminar estas causas. Esta estrategia tambin funciona cuando las causas principales de un problema no se conocen o no se pueden conocer. Por ejemplo: pueden que no sepan todas las causas de las ordenes incorrectas de compra, pero an pueden mejorar el proceso de compra. Sean pacientes y recopilen datos en una variedad de alternativas. No se lancen adelante con la primera idea que se les ocurra. sta es una de las cuatro estrategias bsicas del mtodo cientfico.

1. Describir la Necesidad
Qu problema, necesidad u oportunidad estn considerando? Qu personas o departamentos estn participando? Qu problemas estn teniendo los consumidores (internos y externos) a causa de esta situacin? Qu definiciones operativas se ajustan mejor a este problema, necesidad u oportunidad? Ejemplo: Qu es un periodo de espera excesivo?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_7

Administracin del Desempeo

2. Definir Metas y Criterios

Dada la necesidad, el problema o la oportunidad, Cules son las metas de su solucin? Cules son los resultados esperados? Desarrollen una declaracin que describa esos resultados o metas. Cules son los criterios o caractersticas de una solucin ideal? Ejemplos: Que sea barata, fcil de levar a cabo y que aumente el rendimiento sustancialmente. Para ms detalles refirase a Desarrollando Criterios para Soluciones Ideales , que se muestra en la pgina siguiente. Qu criterios se DEBEN satisfacer para que una solucin sea considerada seriamente? Las soluciones propuestas que no satisfacen los criterios DEBIDOS son rechazadas automticamente. Qu criterios son tan slo DESEOS?
Los DESEOS son criterios deseables, pero no necesarios. Pueden asignarle una puntuacin a los DESEOS para reflejar su importancia; por ejemplo: 3 puntos si es muy importante, 2 puntos si es moderadamente importante, 1 punto si es menos importante.

3. Identificar Restricciones
Las restricciones son aquellos factores que no se pueden cambiar, que limitan las opciones que pueden considerar realsticamente. No sean demasiado pesimistas ni demasiado optimistas. Antes de aceptar un factor como inalterable, realicen algunos ensayos. Los factores inalterables son usualmente ms flexibles de lo que la gente cree; pero prestarle atencin a las restricciones reales los ayudara a evitar las soluciones fcticas y a perder el tiempo. Cunto dinero podrn realmente usar? A qu nivel de gastos se podrn nerviosos los que controlan el presupuesto? Qu reglas, tanto escritas como no escritas vacas sagradas o tabs- pueden hacer que una solucin sea ms fcil o difcil de llevar a cabo? Qu limitaciones existen en el nivel tcnico actual de los miembros del equipo y de otras personas que participan en el proyecto? Cmo puede cambiar esto en un futuro cercano? Existen facciones, rivalidades o conflictos entre individuos o grupos que deben ser considerados?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_8

Administracin del Desempeo

Desarrollando Criterios para Soluciones Ideales Para guiar cualquier decisin importante, deben tener en cuenta las metas correctas y saber qu criterios y acciones apropiadas deben ser satisfechas. Hay cuatro categoras de criterios que deben ser evaluadas y ponderadas cuidadosamente: Organizativas / Culturales

Tienen los sistemas necesarios para apoyar los cambios? Sern estos cambios apoyados por el medio y la cultura de su organizacin? Hay campeones que defiendan los cambios? Estn los cambios apoyados por la direccin? Seguridad / Salud / Medio / Ambiente

Qu factores de la decisin afectaran probablemente la seguridad y la salud de los empleados? Existen regulaciones ambientales o preocupacin en la comunidad a las que tienen que atenerse? Conocen lo suficiente acerca de estas regulaciones o preocupaciones como para poder hacer juicios razonables? De Desarrollo / Educativas

Qu habilidades, entrenamiento y educacin tienen los operadores y el personal involucrado? Limitara esto sus opciones de alguna manera? Tienen asesores capaces con habilidad y entrenamiento adicional? Tienen los recursos suficientes para proveer el entrenamiento o la educacin si es necesario? Sistemas / Operativas

Dentro de que proceso tienen que encajar la solucin? Cmo afectaran los cambios al proceso actual? Sern capaces de cambiar sus procedimientos, equipos o montaje si fuera necesario? Qu procesos para suplir materia prima e informacin sern afectados? Qu procesos para manejar y despachar los productos finales o servicios estn involucrados? Qu aspectos de estos procesos no se pueden cambiar? Estn seguros? 4. Seleccionar la Mejor Solucin de Todas Comparen las soluciones propuestas y escojan varias de las alternativas ms probables. Obtengan informacin de cualquier persona que tome parte o sea afectada por los cambios. Los cambios deben ser bien simples de realizar y mantener. Concntrense en los cambios que consideran las causas fundamentales de los problemas. Si es factible, eviten los cambios que aumentan la cantidad de trabajo o la complejidad del proceso.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_9

Administracin del Desempeo

4. Generar alternativas
Usen las tcnicas de lluvia de ideas para estimular la imaginacin de la gente. Cules son las soluciones menores (las menos perturbadoras) que pueden llevarse a cabo de una vez? Cules son las soluciones ms convencionales? Cules son algunas de las soluciones factibles que supondrn un cambio sustancial del sistema actual? Cules son lagunas de las soluciones no convencionales? Presten atencin y desarrollen las ideas descabelladas de los miembros del equipo. Aun cuando parezcan totalmente intiles al principio, pueden darse cuenta ms adelante que partes de estas ideas pueden ser usadas.

5. Evaluar Alternativas
Desarrollen una lista de los candidatos finales. Procuren que sea variada. en Busquen maneras de combinar las ideas generadas en los pasos anteriores. Tengan en cuenta por lo menos dos o tres rrecomendaciones bsicas, cada una con variaciones menores. Con frecuencia, las opciones incluyen caractersticas tomadas de las ideas descabelladas o poco convencionales que fueron propuestas en la lluvia de ideas. Qu soluciones se relacionan directamente con las causas fundamentales del problema? Qu soluciones son las ms fciles de introducir, llevar a cabo y mantener? Pueden hacerse los cambios mayores por fases? Qu soluciones son las que aumentan menos el trabajo en el sistema? Las que ms lo aumentan? Cules son las desventajas posibles, las consecuencias negativas u otras debilidades de cada alternativa? Qu hara que cada alternativa fuese mal entendida, no bienvenida, no apoyada o fracasara? Qu probabilidades hay de que esto ocurra? Cmo pueden revisar las soluciones propuestas para evitar o minimizar estos factores? Esta evaluacin es importante, ya que puede abrir sus ojos y transformar una solucin mediocre en una muy deseable. De qu modo se compara cada candidato con las metas, criterios y restricciones que identificaron? Eliminen cualquier candidato que no satisfaga el objetivo y los criterios DEBIDOS o vean si pueden modificarse para hacerlos satisfacer estos criterios. Ordenen los otros de acuerdo al nmero de DESEOS que satisfacen, adems de los criterios DEBIDOS. Pueden las mejores soluciones combinarse o ser usadas simultneamente? Si es posible, desarrollen una red factible de soluciones.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_10

Administracin del Desempeo

5. Seguimiento
Qu cambios deben ser llevados a cabo inmediatamente? Documenten cmo hicieron su eleccin. Si su equipo esta autorizado para actuar, procedan inmediatamente con la estrategia "Planificar y Ejecutar Cambios , la cual los guiar a travs de la planificacin cuidadosa y la ejecucin de las soluciones que decidieron probar. El xito depender de lo bien que anticipen los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio, de cuanto entrenamiento y preparacin recibe cada persona, del apoyo lideres principales, etctera. Si su equipo no esta autorizado para actuar inmediatamente, escriban sus recomendaciones de cmo debe hacerse el cambio y notifquenlas al equipo gua o a cualquier otro grupo adecuado. Qu soluciones posibles necesitan revisin o desarrollo adicional? Idealmente, ustedes estn buscando cambios permanentes que prevengan la recurrencia de un problema. Sin embargo, puede ser necesario que usen soluciones temporales o "vendajes" mientras se desarrollan soluciones a largo plazo.

Qu otros grupos o gentes necesitan participar en las acciones futuras?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_11

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 4: PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS

(Planificar Ejecutar Verificar Actuar)
Desarrollar conciencia entre los lideres

PLANIFICAR el cambio

EJECUTAR el cambio

VERIFICAR el cambio

ACTUAR para refinar y estandarizar

Propsito:
La meta es llevar a cabo los cambios fcilmente y aprender como hacer que los cambios sean an ms fciles. Una herramienta de planificacin que puede ayudarlos a llevar la cuenta de la informacin generada, es la matriz de planificacin, que se describe en el Anexo . Esta es una de las cuatro estrategias bsicas del mtodo cientfico.

1. Desarrollar Conciencia Entre los Lideres Principales

Sus soluciones servirn muy poco a menos que la direccin de su compaa se preocupe por el problema o Quien debe ser informado de la existencia del problema? Cmo podran llamar su atencin? o Qu lideres apoyaran los esfuerzos para resolver el problema o considerar la necesidad? Qu debe hacerse para desarrollar un grupo de lideres que respaldaran el esfuerzo y brindaran su apoyo y su direccin?

2. Planificar el Cambio
o Qu cambios se va a hacer? o Cmo saben si el cambio planificado es adecuado? Se han explorado otras alternativas? o Si no se han explorado otras alternativas, quizs quieran trabajar en la estrategia desarrollar Soluciones Apropiadas. o Qu secuencia de pasos principales se necesitan para este cambio? Cules son los subpaso principales de cada paso? o Grficar el nuevo proceso en un diagrama de flujo . o Quin estar comprometido directamente en llevar a cabo cada paso y subpaso? Quin tendr que ser consultado? o A quien afectara el cambio? Quines necesitaran cambiar la manera en que hacen sus trabajos? Cmo sern entrenados? Cmo obtendrn instructores calificados? Cmo se verificaran los efectos del entrenamiento? No sorprendan a la gente con el cambio. Informen a todos antes de que oigan rumores. Busquen la participacin de todos aquellos que van a ser afectados por el cambio. Expliquen el cambio y expliquen como los mantendrn informados. Pregntenles qu es lo que necesitan saber para sentirse cmodos con el cambio. Incorporen sus sugerencias al plan, si son razonables.
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_12

Administracin del Desempeo

Cunto tiempo transcurrir hasta que se produzca el cambio? Cunto tiempo tomara cada paso y subpaso? Cmo sabrn cuando se ha completado cada paso? Qu indicadores de progreso habr? Cul ser el producto de cada paso o subpaso? Cmo vigilaran la efectividad del cambio? Qu puede salir mal al llevar a cabo el cambio? Qu efectos secundarios habr? Cmo podrn verificar o evitar esos efectos?

Imagnense que ha pasado un ao y que el cambio no ha sido completamente exitoso. Cules fueron las causas ms probables de los problemas? Presten mucha atencin a la gente involucrada, a su comprensin, a su grado de compromiso, a su entrenamiento y al cmo tendr que ser redistribuido su tiempo. Imagnense cmo se vera un cambio exitoso despus de un ao: Cmo se explica el xito? Qu constituye una grado razonable de xito al cabo de un ao? Qu harn con los problemas inesperados? Quin tendr la autoridad para actuar? Tomando todos estos factores en consideracin, Qu puede hacerse para aumentar la probabilidad de xito? Cmo vigilarn y verificarn el progreso del cambio? La efectividad del cambio? Cmo medirn los beneficios del cambio? Cules son los puntos principales que deben vigilarse para determinar si el cambio est procediendo como se esperaba? Cmo recopilarn, revisarn y actuarn basndose en esta informacin?

3. Ejecutar el Cambio
Usualmente, es mejor llevar a cabo un estudio del cambio en pequea escala, antes de hacerlo globalmente. Entrenen a aquellas personas cuyo trabajo cambiar. Supervisen personalmente la ejecucin del cambio.

4. Verificar el Cambio
Vigilen el progreso y la efectividad del cambio de acuerdo con su plan. Recopilen informacin sobre los puntos principales. Hagan constancia de que no haya efectos secundarios o retrocesos.

5. Refinar y Estandarizar el Cambio

Qu les dice la informacin que recopilaron sobre la efectividad del cambio? Qu puede hacerse para que el proceso sea a prueba de errores? Cmo puede refinarse el cambio? Efecten otro ciclo Planificar Ejecutar Verificar Actuar s los refinamientos son sustanciales. Estandaricen los nuevos procedimientos. Transfieran la responsabilidad de vigilancia y mejoramiento a los operadores y supervisores de todos los das. Qu necesitan hacer para completar la documentacin del cambio? De las lecciones que se aprendieron aqu acerca del nuevo procedimiento y la implantacin del cambio, Cules se pueden aplicar en otra parte? Cmo se pueden comunicar estas lecciones?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_13

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 5: IDENTIFICAR PREOCUPACIONES DEL CLIENTE

Especular acerca de los resultados Planificar como recopilar informa cion Recopilar Informa cion

LAS

NECESIDADES
Verificar la validez de sus conclu siones Actuar

Analizar los resultados

Propsito:
La meta debe ser exceder las expectativas del consumidor, en vez de tan slo satisfacerlas. Sus consumidores deben jactarse de los mucho que se benefician de lo que hacen por ellos. Para alcanzar esta meta, deben recopilar informacin fiable acerca de lo que ellos necesitan y quieren de su producto o servicio. Al hacer esto, comprobaran si sus procesos estn dando en el blanco. Esta estrategia puede ser usada para identificar los proyectos potenciales de mejoramiento o simplemente para clarificar las metas de un proyecto.

1. Especular acerca de los resultados

Verificar sus suposiciones iniciales con la informacin recin adquirida, es una buena de llevar la cuenta de lo bien que conocen a sus consumidores. Qu creen que los consumidores dirn acerca de su producto o servicio? Qu creen que hallarn acerca de sus necesidades?

2. Planificar Cmo Recopilar informacin

Acerca de que consumidores buscaremos informacin? Acerca de que consumidores potenciales? Qu clase de informacin buscaran? Cmo permitirn al consumidor comunicarles lo que se necesita? Planifique reuniones en las que los consumidores puedan exponer sus preocupaciones y no limitarse a responder preguntas especificas. Una pregunta til que se le puede hacer a los consumidores es: Cules son las tres cosas que podemos hacer para mejorar nuestro producto (servicio)? Las discusiones personales con los consumidores, como individual o en grupos, son las mejores. Los cuestionarios con categoras fijas de respuesta casi nunca son tiles. Cmo usan los consumidores su producto o servicio? Observar como los consumidores usan su producto o servicio, es una manera rpida de descubrir reas susceptibles de mejora y de ver como ellos le pueden sacar ms provecho a su producto.
Prodem -Modulo_2 Pag_14

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Qu problemas tienen los consumidores an cuando su producto funcione bien? Es probable que puedan introducir cambios en su producto servicio, y que estos cambios resuelvan problemas que son causados por otras razones. Cmo se recopila la informacin? Quin lo har? Cmo se analizara la informacin? Quin lo har? Revisen las sugerencias que se dieron en Recopilar Datos Utiles.

3. Recopilar Informacin
Un estudio piloto es til a veces. Recopilen informacin de unos pocos consumidores; luego revisen su plan antes de recopilar ms informacin.

4. Analizar los Resultados

Qu mejoras sugirieron los consumidores? Cmo se compararon stas con sus previsiones? Qu problemas tuvieron los consumidores? Cuntos consumidores tuvieron cada clase de problemas? Si es apropiado, construyan grficos y otros compendios para facilitar la comunicacin. Cundo observan a los consumidores usar su producto o servicio, Qu problemas notaron? Cmo se relacionan las necesidades del consumidor con su producto o servicio?

5. Verificar la Validez de sus Conclusiones

Estn los consumidores y y otros miembros de la organizacin de acuerdo con los cambios?

6. Actuar
Hagan los cambios obvios inmediatamente. Planifique las maneras de considerar los asuntos a largo plazo. Planeen tener contacto regular con los consumidores de manera que puedan mantenerse al tanto de sus problemas e ideas. Dganles a los consumidores lo que han odo y lo que piensan hacer. Hagan un seguimiento.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_15

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 6: ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO

Actuar en base al anlisis

Disear el estudio

Recopilar datos

Analizar los datos

Propsito:
Usen estas estrategias para descubrir que actividades consumen el tiempo de la gente y cules no aaden valor a su producto o servicio. Este conocimiento destacara las oportunidades para mejorar, haciendo esta estrategia til en las primeras etapas de los proyectos. Es particularmente efectiva para los procesos administrativos o de servicio, aunque tambin tiene aplicaciones en el rea de manufactura. Nota: Cuando ms tema la gente que los resultados vayan a ser usados en su contra, menor es la probabilidad de obtener datos exactos. Trabajen duro para eliminar el miedo. Concntrense en el mejoramiento de los procesos y sistemas y en la eliminacin del trabajo innecesario y las molestias -no en la evaluacin de la gente! Trabajen slo con los grupos que sean receptivos: no fuercen el estudio en ningn grupo que no este convencido de su propsito. El xito y el mejoramiento con los grupos receptivos, ayudara a convencer a los grupos cautelosos a que lo prueben. Esta estrategia se usa para identificar las necesidades de mejoramiento.

1. Disear el Estudio
Qu esperan lograr? Explquenle esto a la gente que participa en el estudio. Hganlos tomar parte en las planificaciones del estudio. Cunta gente participar? Cmo se recopilaran los datos? Hay varias clases de datos que reflejan como la gente usa su tiempo. Con frecuencia, la gente programa un cronometro para que suene a intervalos regulares y escriben lo que esta haciendo cuando ste suena. Por ejemplo, el cronometro suena cada 47 minutos y la gente anota lo que estn haciendo. Hagan que alguien con entrenamiento estadstico los ayude a mirar diferentes formas de recopilar datos y decidan cul es la que mejor satisface su propsito.

Qu planillas de recopilacin de datos se usarn?

Prodem -Modulo_2 Pag_16

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Al comienzo, las planillas sin categoras fijas son las mejores. Despus, se pueden usar las planillas con categoras fijas como investigar un error o buscar los repuestos. Quin necesitara ser entrenado para realizar el estudio? Cmo sern entrenados? Qu creen ustedes que ser lo que ms tiempo consume?

2. Recopilar Datos
Revisen las sugerencias que se dan en Recopilar Datos tiles. Recordatorio: un estudio piloto es con frecuencia til. Qu problemas tiene la gente al recopilar datos? Entiende la gente los procedimientos? Las planillas? Perfeccinenlos si es necesario. Les dan los resultados la informacin que quieren? Si no, qu cambios son necesarios?

3. Analizar los Datos

Est la gente utilizando el tiempo en las cosas apropiadas? Se les ha dicho en que actividades deben utilizar el tiempo? Qu tareas serian innecesarias si el proceso trabajase sin defectos? Hay problemas en su rea que fueron heredados de otras reas? Cmo pueden ser considerados? Hay problemas que surgen de otras operaciones en su rea? Qu pueden hacer al respecto? En que categoras caen las observaciones? Cuntas observaciones hay en cada categora? Dnde se utiliza el tiempo? Ordenen las categoras por frecuencias, de ms a menos. Mustrenlas en su grfico de Pareto.

4. Actuar
Qu problemas pueden resolverse inmediatamente? Qu problemas necesitan estudio adicional? Qu otras recomendaciones pueden hacer?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_17

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 7: LOCALIZAR PROBLEMAS RECURRENTES

Definir los problemas recurrentes Evaluar el impacto de cada problema Localizar cada problema principal Discutir las conclusiones con los jugadores principales Actuar

Propsito:
Para definir claramente los problemas recurrentes, deben aprender precisamente cundo y cmo ocurren. Este conocimiento es esencial para poder hallar las causas principales de estos problemas. Estrategia puede ser usada en dos contextos: 1. En las primeras etapas del proyecto, para identificar donde concentrar el esfuerzo. 2. Despus, para sealar la ocurrencia de un problema. Esta estrategia se usa tanto para identificar una necesidad general de mejoramiento dentro de un proceso, como para sealar un problema dentro de un rea general.

1. Definir los Problemas Recurrentes

Con frecuencia, uno tiene una idea de los problemas que quiere eliminar, pero para poder hacer mejoras, necesita definiciones muy claras y precisas.

2. Evaluar el Impacto de Cada Problema

Con qu frecuencia ocurre este problema? Qu grado de severidad tiene? Tienen algunos datos sobre su impacto? Serian tiles otros datos para determinar su impacto? Cmo pueden obtenerlos? Concentren aqu sus esfuerzos de recopilacin de datos para determinar el impacto del problema.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_18

Administracin del Desempeo

3. Localizar Cada Problema Mayor

Recopilen datos sobre la ocurrencia del problema. Usen las siguientes preguntas para ayudar a enfocar la recopilacin de datos. o Cundo ocurre el problema? Cundo no ocurre?. Si no lo han hecho, determinen qu proceso o procesos estn asociados con el problema. o Dnde ocurre o donde se observo primero? Dnde no ocurri? Con menos frecuencia? o Cules materiales y maquinas tienen el problema con ms frecuencia? Con menos frecuencia? o Existen otros problemas que siempre ocurren conjuntamente con este problema? Podran estar relacionados? Existen problemas que esperaban ver pero no ven? o Quin tiende a tener el problema con ms frecuencia? NOTA: Sean cuidadosas y eviten sealar a la gente. o Busquen en el sistema problemas que necesiten ser resueltos, no individuos para echarle la culpa. o Tienen ya algunos datos? o Qu datos adicionales sern tiles? Cmo pueden obtenerlos? o Qu les dicen los datos acerca de la ocurrencia de este problema? o Preparen grficos y otros compendios para facilitar la comunicacin. Los grficos de Pareto se usan aqu con frecuencia.

4. Discutir las Conclusiones con los Jugadores Principales

o A la gente en el proyecto le parecen lgicos los resultados de su recopilacin de datos? o Esta de acuerdo con las conclusiones que alcanzaron acerca de la ocurrencia de este problema? Si no, Qu datos adicionales necesitan?

4. Actuar
o Determinen que acciones deben tomarse a continuacin. A menudo, esto significa que deben moverse a otra estrategia, que es frecuentemente la de Identificar las causas fundamentales de los problemas o Existen cambios obvios que pueden eliminar el problema? Existen maneras evidentes de prevenir problemas similares en el futuro?. o Arreglen los problemas obvios inmediatamente; vigilen sus soluciones para asegurarse de que funcionarn. o Qu pasos se deben tomar a continuacin? o Normalmente es deseable proceder con Identificar las causas fundamentales de los problemas.
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_19

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 8: DESCRIBIR UN PROCESO

Establecer los limites del proceso

Hacer un diagrama de flujo del proceso

Hacer un diagrama de flujo del trabajo fsico

Verificar sus resultados

Actuar

Propsito:
La meta es desarrollar una descripcin til de cmo su proceso esta funcionando actualmente. Esto conlleva con frecuencia al descubrimiento de mejoras evidentes. Tambin se convierte en una base slida para un estudio ms detallado del proceso. Esta estrategia es parte de un mtodo general de mejoramiento de un proceso.

1. Establecer los limites del proceso

Dnde precisamente empieza y termina el proceso que van a estudiar? Ejemplo: Estudiando el proceso de entrada de pedidos: Comienza ste cuando la orden llega a la oficina de correos? Al escritorio del oficinista? Qu insumos y proveedores son parte del proceso? Cules son sus resultados (productos o servicios)? Quines son los consumidores internos de estos resultados? Quin comprar el producto o servicio? Quin usar el producto o servicio? (estas son siempre las mismas personas)

2. Hacer un Diagrama de Flujo del Proceso

Qu tipo de diagrama de flujo es ms til en esta situacin? Hay varias clases de diagramas de flujo, que van desde los ms detallados, formas completas, hasta la versin ms simple arriba abajo. En muchos casos, es mejor dibujar el proceso como ocurrira si todo funcionara a la perfeccin. Entonces, si resulta necesario, pueden hacerse anotaciones donde ocurran ajustes, repeticin del trabajo, inspeccin y retrasos. Cunto detalle en el diagrama ser til en este punto?
Prodem -Modulo_2 Pag_20

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Comiencen con los pasos principales solamente, aadan los detalles despus de que el diagrama ha sido completado Quines son los operadores de este proceso? Quin debe participar en la construccin del diagrama? A quien debe consultarse despus que el diagrama ha sido completado? Quin hace qu? Cundo? Dnde? Por qu? Cmo? Cules son los pasos que todo el mundo est de acuerdo formar parte de este proceso?

3. Hacer un Diagrama de Flujo del Trabajo Fsico

Tener dibujos de cmo los productos y la gente realmente se mueven en el proceso, ayuda a destacar el movimiento y los retrasos innecesarios, la complejidad y otras ineficiencias. Tracen el movimiento de la gente o los materiales en un plano del rea de trabajo . Tracen la secuencia en la que se usa la informacin en los documentos, en copias en blanco de los mismos. Los diagramas de flujo vivientes son aqu particularmente tiles

4. Verificar sus resultados

Obtengan las reacciones de otras personas sobre el diagrama de flujo y los diagramas de flujo del trabajo. Mejoren los diagramas cuando sea apropiado.

5. Actuar
Existen cambios evidentes que podrn mejorar el proceso? Arreglen los problemas obvios inmediatamente. Revisen sus soluciones para asegurarse que funcionan. Observen los efectos secundarios.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_21

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 9: DESARROLLAR UN PROCESO ESTNDAR

Escribir el proceso actual mejor Planificar una pruebe de este proceso Ejecutar y vigilar la prueba Revisar el proceso Expandir el uso del proceso estndar Mantener y usar la documentacin

Propsito:
La meta es incrementar la uniformidad de un producto o servicio al desarrollar un proceso estndar, basado en el proceso mejor conocido. Simplemente, hacer que todo el mundo use consistentemente los mismos procedimientos, es un gran paso hacia delante ya que proveer las bases para estudios y mejoras adicionales. Esta estrategia es parte de un mtodo general de mejoramiento de un proceso.

1. Escribir el Proceso Actual Mejor Conocido

El ms conocido de los procesos describe el mtodo de trabajo que da los mejores resultados para esta tarea o proceso. Algunas veces es mejor que una sola persona lo redacte; otras veces puede ser ms efectivo hacer participar a todo el grupo. Los operadores pueden, por ejemplo, discutir como llevar a cabo cada paso y despus escoger el mejor mtodo. Alternativamente, pueden comenzar por observar al operador o supervisor comnmente reconocido como el ms competente. Usen diagramas de flujo, grficos y dibujos al describir un proceso.

2. Planificar una Prueba de Este Proceso

Dispongan que un nmero pequeo de personas prueben el proceso mejor conocido. Cunta gente tomara parte en la prueba? Si hay slo unas pocas personas que trabajan con el proceso, consideren la participacin de todos en la prueba. Si hay mucha gente, seleccionen unos cuantos para probar el proceso mejor conocido. Cmo se entrenarn los participantes? Quin los entrenar? Quin entrenar a los entrenadores? Cmo llevaran la cuenta de su progreso? Cmo sabrn que funciona y no funciona? Cmo se documentar el proceso y cualquier cambio que se haga? Cmo se mantendr al da la documentacin?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_22

Administracin del Desempeo

3. Ejecutar y Vigilar la Prueba

Recopilen activamente informacin e ideas para el mejoramiento del grupo que esta probando el proceso mejor conocido. Hay alguna instruccin que no este clara? Qu problemas aparecen? Qu problemas o acciones han surgido que no estn cubiertos en la descripcin del proceso mejor conocido? Se ha reducido la variacin del proceso? Se puede reducir ms? Se ha reducido el desperdicio? Se puede reducir an ms?

4. Revisar el Proceso
Usen la informacin que recopilaron para mejorar el proceso.

5. Difundir el Uso del Proceso Estndar

Si slo un pequeo nmero de operadores participaron en la prueba, extiendan el uso del proceso revisado a otros operadores. Usen la estrategia Planificar y ejecutar cambios para facilitar esta expansin.

6. Mantener la Documentacin
Hagan que todos usen el nuevo proceso mejorado; pdanles que desarrollen refinamientos adicionales. Pdanles a los equipos que usen el proceso mejor conocido rutinariamente, hasta que las mejoras propuestas hayan sido probadas y enseadas a todo el mundo. Mantengan la documentacin al da y asegrense de que se usa, particularmente en el entrenamiento de los empleados nuevos.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_23

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 10: HACER UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

Identificar los errores

Identificar los Procedimientos Menos Propensos a Errores

Reestructurar el Ambiente de Trabajo

Propsito:
Muchos de los errores en los procesos pueden ser prevenidos por medio de simples medidas, una vez que los trabajadores sepan lo que hay que buscar y como combatir los descuidos comunes. Asegrense de vigilar todos los cambios. Esta estrategia es parte de un mtodo general de mejoramiento de un proceso.

1. Identificar los Errores

Cules errores o equivocaciones ocurren en cada paso del proceso. Usen el diagrama de flujo del proceso como una gua para pensar acerca de cada paso. Imagnense cada paso y piensen en los errores que ocurren en su ejecucin. Comiencen a recopilar informacin sobre los errores.

2. Identificar los Procedimientos Menos Propensos a Errores

Se evitaran errores al cambiar el orden de los pasos? Si un paso se olvida con frecuencia, consideren la posibilidad de revisar la secuencia para hacerla ms obvio. Evitaran errores al cambiar una planilla? Usen diferentes tamaos y tipos de letras, formatos diferentes o una secuencia distinta de informacin para hacer las planillas ms fciles de leer, entender y seguir. Evitara errores al usar una lista de verificacin? Las listas de verificacin son una manera sencilla de asegurar que todo lo que tiene que pasar, pase en la secuencia correcta. senlas en cualquier situacin.
Prodem -Modulo_2 Pag_24

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Administracin del Desempeo

Evitara errores el uso de instrucciones claras, ilustradas grficamente y expuestas prominentemente? Mientras menos se use un procedimiento, ms probables es que los operadores necesiten instrucciones fciles de entender para recordarles cmo hacer la tarea. An los procedimientos que se usan con frecuencia, necesitan instrucciones visibles para el beneficio de los empleados nuevos o temporales. Pueden pensar en operaciones completamente diferentes que sean menos susceptibles de errores? Sean creativos. Pretendan que estn diseando el proceso desde cero: Qu pueden hacer para prevenir los errores que aparecen en el proceso actual? Qu puede hacerse para incorporar estas ideas en sus procedimientos o montajes actuales?

3. Reestructurar el Ambiente de Trabajo

Con suficiente ingenuidad pueden prevenir la mayora de los errores. Cuando se descubra un error, detengan de inmediato el flujo de trabajo. sta es una manera til de destacar los problemas y motivar soluciones. Evitara cualquiera de las equivocaciones que han encontrado al cambiar el diseo del trabajo? Cmo seria un diseo ideal? Seria til un instrumento que lo verificara cuando una accin ha terminado? Instrumentos sencillos y baratos que detienen un proceso o hacen sonar una alarma, pueden eliminar muchos errores costosos, especialmente en las operaciones de ensamblaje. Las computadoras pueden detectar muchos errores en la entrada de datos.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_25

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 11: HACER UN PROCESO MS EFICIENTE

Examinar el valor de cada paso en el proceso Reducir inventarios Reducir el tamao de los lotes Reducir el intercambio y el ciclo de produccin Vigilar las mejoras

Propsito:
Las grandes cantidades de material en el proceso de produccin causan muchos problemas. Estas cantidades retardan el tiempo de respuesta a los consumidores, son con frecuencia muy costosos de mantener y lo que es peor, ocultan otros problemas en el proceso. Una de las razones por la cual se producen estas grandes cantidades de material es el lento intercambio de una tarea a otra, lo cual causa tambin lotes de gran tamao. Esto es verdad tanto en los procesos de manufactura como en los otros. Usen esta estrategia para agilizar los intercambios y los ciclos de produccin. Esta estrategia ayuda tambin a reducir los intervalos y el tamao de los lotes, a ahorrar tiempo y espacio, a reducir el tiempo de respuesta a los intercambios, y a descubrir los problemas ocultos. Esta estrategia es parte del mtodo general para mejo0rar un proceso.

1.

Examinar el Valor de Cada Paso en el Proceso

Qu pasos solamente deshacen o remiendan los problemas causados en etapas anteriores? Pueden resolver los problemas de las etapas anteriores? Son algunos pasos el resultado de una precaucin o desconfianza excesiva? Puede hacerse algo para eliminar la desconfianza? Aaden a todos los pasos valor al producto o servicio, o pueden eliminar algunos?

2.

Reducir Inventarios

Cules son los tamaos actuales de los inventarios de cada paso en el proceso? Cunto varan? Cunto se pueden reducir los inventarios sin cambiar el proceso? Cmo podran cambiar el proceso para permitir inventarios extremadamente pequeos? La meta es siempre inventario cero.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_26

Administracin del Desempeo

3.

Reducir el Tamao de los Lotes

Cules son los tamaos actuales de los lotes en cada paso? En los procesos administrativos, Se acumulan un cierto numero de plantillas u ordenes antes de ser procesadas? Cmo se pueden reducir drsticamente el tamao de los lotes? Cunta eficacia se perdera con un lote ms reducido? Trabajen hacia la obtencin de lotes de una unidad.

4.

Reducir el Intercambio y el Ciclo de Produccin

Cundo hay muchos productos o servicios, Cunto tiempo se tarda en cambiar de uno a otro en cada paso del proceso? Cmo pueden reducir la duracin de los intercambios? La meta es el movimiento individual, cambios casi instantneos. Las guas para fabricar piezas idnticas, los dispositivos y los repuestos y el equipo, facilitan este proceso en las lneas de produccin. Cambiar el diseo del rea de trabajo puede ayudar en el proceso administrativos Cul es el ciclo de produccin actual? Cunto tiempo le toma a un producto o a una planilla recorrer todo el proceso? Identifiquen los pasos en el proceso y estimen cuanto tiempo debe durar cada paso. Recopilen datos sobre el tiempo que se tarda en completar cada paso. Ataquen primero aquellos pasos que consumen la mayor cantidad de tiempo.

5.

Vigilar las Mejoras

A medida que se hacen cambios, continen recopilando datos sobre su efecto en el ciclo de produccin total. Busquen constantemente la manera de mejorar cada una de estas caractersticas del proceso.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_27

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 12: REDUCIR LAS FUENTES DE VARIACIN

Evaluar las fuentes de variacin Eliminar o reducir la variacin Usar su conocimiento sobre variacin en cualquier anlisis adicional

Propsito:
Esta estrategia brinda una manera de eliminar las fuentes ms evidentes de variacin en un producto o servicio, o en un proceso de medicin. Para evaluar un proceso de medicin, midan repetidamente, si es posible, el mismo articulo. Si la medicin es destructiva, obtengan un numero de artculos lo ms parecidos posible y selecciones al azar de este conjunto. Esta estrategia es parte de un mtodo general para el mejoramiento de un proceso.

1. Evaluar las Fuentes de Variacin

Busquen lugares en su proceso donde las condiciones o procedimientos diferentes dan lugar a diferencias en los resultados. El anlisis usando estratificacin es una herramienta til en estas situaciones. Preparen grficos y otros compendios para facilitar la comunicacin y motivar la accin. Por ejemplo, codifiquen los puntos en los grficos de puntos o de tiempo. Ven alguna diferencia entre estos ejemplos? o o o o o Personas diferentes (como empleados nuevos versus empleados con experiencia) Maquinas diferentes. Partes diferentes en la misma maquina. Herramientas diferentes. Instrumentos de medicin diferentes. Inspectores diferentes. Fuentes de material diferentes. Materiales de edades diferentes. Condiciones operativas diferentes (temperatura, humedad, etc.) Las horas del da. Los das de la semana. El principio o el final del mes. Turnos diferentes.

2. Eliminar o Reducir la Variacin

o Cules de las fuentes de variacin identificadas en el paso anterior puede eliminar? Por ejemplo, la capacitacin y la documentacin pueden eliminar las diferencias entre operadores e inspectores. o Puede ser reducido el impacto de otras fuentes de variacin? Ejemplos: Algunas veces los productos, el equipo o las fabricas, pueden ser rediseadas para ser menos sensitivos a la variacin de los insumos. Trabajar con un solo proveedor puede reducir la variabilidad en las materias primas. o Cules fuentes no pueden ser eliminadas o reducidas? Estn seguros? Podran hacer experimentos para estar seguros?
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_28

Administracin del Desempeo

3. Usar sus Conocimientos sobre Variacin en Cualquier Anlisis Adicional

Si no estn seguros que los datos hayan sido recopilados usando mtodos comparables y bajo condiciones comparables, eviten mezclarlos. Mezclar datos de diferentes fuentes puede ser peligroso. Resgurdense de la posibilidad de combinar datos que deben mantenerse separados. Hay algn modo de estandarizar los datos para eliminar las diferencias recurrentes que han identificado? Ejemplo: Si el producto A tiene el doble de componentes que el producto B, intente medir el tiempo de ensamblaje por componente en vez del tiempo total. Pueden decir si la variacin proviene de causas comunes o especiales? Cmo afectara esto sus acciones futuras? Por ejemplo, para Llevar un Proceso a un Estado de Control Estadstico, es posible que se necesiten grficos separados para los productos que provienen de partes diferentes de la maquina a menos que no haya diferencias apreciables entre ellos.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_29

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 13: LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE CONTROL ESTADSTICO

Planificar el grfico Comenzar el grfico Eliminar las causas Planificar el mejoramien to continuo Evaluar la utilidad del grfico

Propsito:
Pueden eliminar muchas fuentes evidentes de variacin a travs del anlisis usando estratificacin, como se describe en Reducir las fuentes de variacin . Pero necesitan herramientas ms sofisticadas para identificar las fuentes de variacin menos evidentes, de manera que puedan llevar el proceso a un estado de control estadstico. Cuando un proceso est bajo control estadstico, su actuaciones ms predecible y tienen un buen punto de partida para hacer mejoras ms importantes. Los grficos de control son la mejor manera de llevar un proceso a un estado de control estadstico. Los procesos nos pueden hablar a travs de estos grficos, dicindonos cundo investigar y eliminar las causas especiales de variacin. Cuando esto pasa, la actuacin del sistema ser predecible dentro de ciertos limites. Cada persona que toma parte en la construccin o el anlisis de los grficos, debe tener algn entrenamiento sobre la naturaleza y el uso de estos grficos. Dicho entrenamiento es critico para los gerentes, los superintendentes, los jefes de taller y los supervisores. Tambin es importante estar bajo la direccin de un experto en estadstica. Esa persona necesita entender como construir los distintos tipos de grficos de control y saber cuando se deben usar. Esta estrategia es parte de un mtodo general para el mejoramiento de un proceso.

1. Planificar el Grfico
Obtengan la participacin del experto en grficos de control en la etapa de planificacin y durante todo el esfuerzo; esta asesora es necesaria cada vez que usen los grficos de control durante el primer o segundo ao del esfuerzo de calidad. Qu deben medir y grficar? En los productos, Cules caractersticas principales de calidad estn relacionadas con lo que quieren los consumidores? En los procesos de medicin, Cules artculos deben medirse? Cmo, cundo y dnde sern recopilados los datos? Cmo se verificara su exactitud? Cmo seleccionaran las muestras? Qu clase de grficos y escalas son apropiadas? Quin recopilara los datos? Quin apuntara los datos?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_30

Administracin del Desempeo

Normalmente, los operadores recopilan los datos y hacen el grfico. Despus trabajan en identificar y eliminar las causas especiales de variacin. Es extremadamente til tener espacio en los grficos donde los operadores puedan hacer anotaciones sobre las condiciones del proceso. Qu pasara cuando hay una seal de una causa especial? Quin tendr la autoridad para actuar? Los gerentes necesitan apoyar activamente las acciones correctivas, pero muchas veces los mismos operadores estn en la mejor posicin para saber que acciones son las ms apropiadas.

2. Comenzar el Grfico
Comiencen a tomar datos y a apuntarlos. Desarrollen los limites de control apropiados cuando suficientes datos hayan sido recopilados. Anoten en los grficos las condiciones del proceso, describan las causas especiales que encuentren y eliminen y escriban cualquier otra informacin til. Son los procedimientos de muestreo adecuados? Revela el grfico la clase de informacin que necesitan para poder identificar las causas especiales? Si no, Podran ser modificadas o discontinuadas?

3. Eliminar las Causas Especiales

Busquen las causas especiales de variacin en respuesta a las seales del grfico. Evalen la capacidad de proceso. Se acta cuando hay seales de causas especiales? Se estn identificando y eliminando las causas fundamentales de los problemas? Puede reducir el impacto de las fuentes conocidas de variacin? Ejemplo: La variacin del producto puede estar relacionada con las materias primas. Trabajar en colaboracin con un solo proveedor es una respuesta que considera el problema desde sus inicios.

4. Planificar el Mejoramiento Continuo

A medida que se aproximan al control estadstico, pueden comenzar a hacer mejoras fundamentales en el proceso. Una vez que la variacin comienza a desaparecer, otros problemas pueden surgir. Planifique maneras de tratar con estos problemas y de hacer mejoras evidentes. La estrategia para Mejorar el diseo de un producto o proceso puede ser til. Cmo se llevaran a cabo los cambios que recomienden? Quin ser responsable de vigilar estos cambios?

5. Evaluar la Utilidad del Grfico

Eventualmente llegara el momento en el que el grfico de control ya no ser til, porque se habrn eliminado la mayora de causas especiales. Cuando esto pase, el grfico debe ser discontinuado, pero cabe la posibilidad que sea reutilizado peridicamente para estar seguros de que nada ha cambiado en el proceso.
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_31

Administracin del Desempeo

ESTRATEGIA 14: MEJORAR EL DISEO DE UN PRODUCTO O PROCESO

Definir los objetivos para el experimento Escoger que respuesta medir Disear un experimemt o Prepararse para el experimento Llevar a cabo el experimento Analizar los resultados Actuar en base a los resultados

Propsito:
Para hacer cambios fundamentales en el diseo de productos y procesos, es posible que necesiten desarrollar un programa activo de experimentacin. Esta estrategia los gua a travs de la tarea de planificar y ejecutar un experimento efectivo para probar muchos factores al mismo tiempo. Es muy probable que necesiten varias rondas de experimentos para determinar los cambios que producirn las mejoras mayores. .

1. Definir los Objetivos para el Cambio

Sean precisos. Si no son precisos, es muy probable que no alcancen sus objetivos. A cuales caractersticas de su producto o proceso preferiran mejorar? Ejemplos: ciclo de produccin, pureza, rendimiento, densidad, acabado. Qu preguntas preferiran responder? Ejemplos: Cmo influye la proporcin de materia prima los resultados? Cules factores tienen el mayor efecto en el acabado? Cuan generales quieren que sean los resultados? Sobre que condiciones de produccin o uso? Deben los resultados ser aplicables a todos los productos hechos en esta lnea de produccin? Tan slo a ciertos productos? Estn investigando todas las condiciones de produccin o tan slo unas cuantas (Como cuando la temperatura a alcanzado cierto nivel o cuando estn encendiendo la lnea de produccin)? Cules de estos objetivos son obligatorios y cules pueden ponerse a un lado si los recursos o el tiempo estn limitados?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_32

Administracin del Desempeo

2. Escoger qu Respuestas Medir

o Qu respuesta(s) o caracterstica(s) de calidad van a medir? o Por ejemplo, Medirn el rendimiento? La fuerza? La pureza? Las dimensiones? El tiempo? o Cmo medirn esta respuesta? Qu datos recopilaran? Ver Recopilar datos tiles para obtener sugerencias. o Cmo pueden analizar los datos que obtengan? o Los datos les dirn lo que realmente necesitan saber? o Imaginen que tienen los datos en la mano y piensen acerca de los resultados posibles. Qu haran en cada caso? Tendran la informacin necesaria para actuar? o Cmo se recopilaran los datos? Cmo se registraran los datos? Quin lo har? Qu capacitacin necesitarn los que van a recopilar los datos? o Qu pueden hacer para garantizar la consistencia y estabilidad de estas mediciones? Ver recopilar datos tiles. o Cmo se analizaran los datos?

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_33

Administracin del Desempeo

Un Experimento Diseado Sencillo

Como un ejemplo sencillo, imagnense que quieren hallar la mejor manera de usar una maquina de aire caliente para hacer palomitas de maz. Primero, ustedes definen xito como el menor nmero de granos de maz sin reventar en cada grupo. Ustedes creen que los factores siguientes afectan el nmero de granos de maz sin reventar; la cantidad de maz que se usa, el tipo de maz, la edad del maz, si fue refrigerado o no, la marca de la maquina y si la maquina se pre calienta. Ustedes probaran estos factores a los siguientes niveles: Para llevar a cabo un experimento usando estos factores, necesitan determinar cuales combinaciones y cuales niveles de estos factores probar. Algunas combinaciones posibles son: 1) 1/3 Taza maz amarillo menos de seis meses refrigerado maquina B sin precalentamiento. 2) Taza maz blanco menos de seis meses sin refrigeracin maquina A con precalentamiento. Cantidad de maz Tipo de maz Edad del maz Refrigeracin Marca de la maquina Precalentamiento 1/3 taza (bajo) Amarillo < 6 meses No A No taza (alto) Blanco > 6 meses S B S

Existen muchas combinaciones ms y la clave para disear experimentos reside en cmo se escogen las combinaciones o corridas, que les darn la mayor informacin. Existen reglas y normas que seguir para escoger estas corridas, pero necesitaran la asistencia de alguien que tenga experiencia en el uso de experimentos diseados. Despus que hayan seleccionado y hecho las corridas que satisfacen sus necesidades, los resultados de todos los experimentos son comparados y examinados buscando patrones que revelen la informacin significativa. Aprender a detectar e interpretar estos patrones es otra habilidad que slo se desarrolla con la experiencia. En un experimento similar al que acabamos de describir, la mejor combinacin de factores dependi del tipo de maquina utilizado. En todos los casos, el usar poco maz, que fuese refrigerado y no muy viejo dio los mejores resultados, pero en la maquina A el maz amarillo fue mejor y con la maquina B el maz blanco fue mejor.

3. Disear un Experimento
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_34

Administracin del Desempeo

Cules factores afectaran las respuestas que han identificado? Renan a un grupo diverso de gente relacionada con el producto o proceso y hagan que generen, usando la lluvia de ideas, una lista de factores que puedan afectar sus resultados. Agrupen los resultados usando categoras como materiales, maquinas, pasos del proceso, operadores, inspectores, condiciones del proceso, procedimientos, etc. Por ejemplo, una respuesta como la uniformidad en el acabado puede estar afectada por el tipo de capa aplicada, la maquina usada, la duracin de la aplicacin, el entrenamiento que haya recibido el operador, etc. Cules son las maneras ms eficientes de probar varias combinaciones de estos factores? Los factores mltiples se manejan mejor a travs de experimentos diseados. Si no hay nadie en ese grupo entrenado en el uso de diseo de experimentos, busquen la ayuda de gente capacitada. Pdanles ayuda para decidir el nmero apropiado de factores y el nmero de niveles de cada factor. Pdanles que les enseen qu combinaciones de factores y niveles usar, en qu secuencia, en qu das, etc. Vean el ejemplo que se da arriba para ver como funcionan las combinaciones de estos factores. Cmo pueden minimizar la interferencia con otras actividades (como la produccin que est hacindose)? Cunto tiempo ser necesario para llevar a cabo los experimentos? Cada experimento? Pueden lograrse todos sus objetivos en este periodo de tiempo? Si no, Seria ventajoso invertir en recursos adicionales de manera que puedan alcanzar todos sus objetivos o reducir el tiempo necesario para el experimento? Nota: Inevitablemente, tendran que realizar estos experimentos bajo ciertas restricciones de tiempo y presupuesto. Sin embargo, una buena regla (ya que a menuda se necesitan varias rondas de experimentos para determinar la respuesta que quieren), es nunca gastar ms del 25% de sus recursos en el experimento inicial.

4. Prepararse para el Experimento

Ser necesario que alguien aprenda tcnicas de recopilacin de datos o altere sus trabajos mientras el experimento est en progreso? Se necesita entrenamiento? Si hay gente que va recopilar datos que no est en el equipo estn Ustedes all para ayudarlos a tomar los datos, responder a sus preguntas y asegurar que el plan es seguido y que los problemas imprevistos se manejan razonablemente. Cmo comunicaran su plan? Creen una tabla que muestre el plan experimental: qu factores sern probados y cundo sern probados, en que combinaciones y a que niveles. Colquenla en un lugar prominente en el laboratorio o cerca del rea de produccin con antelacin al experimento. Qu puede salir mal en el experimento? Cmo pueden reducir las probabilidades en estos problemas? Practique los procedimientos de recopilacin de datos con cualquiera que vaya a participar en la recopilacin de estos. Son las planillas y los procedimientos de recopilacin de datos claros?
Material del Taller de Mejoramiento Continuo Prodem -Modulo_2 Pag_35

Administracin del Desempeo

4. Llevar a Cabo el Experimento

Ejecuten su plan. Vigilen cada paso de manera que puedan identificar los problemas a tiempo, si es que ocurren. Modifiquen sus planes si es necesario.

5. Analizar los Resultados

Grafiquen los datos en el orden que fueron obtenidos, por factores o en cualquier forma que les sea til. Investiguen las interacciones y determinen los efectos principales de cada factor. Hagan otros anlisis estadsticos si es necesario. o Qu han aprendido? Cules factores son importantes; cuales tienen poco o ningn efecto en las caractersticas que estudiaron? o Los factores con poco impacto pueden ser ajustados a sus niveles ms convenientes o econmicos. o Qu patrones aparecen en los datos? Qu les dicen los datos acerca de su producto o proceso?

6. Actuar en Base a los Resultados

o Cmo puede cambiar su producto o proceso para incorporar lo que acaban de aprender? o Cules son los pasos a seguir ms apropiados? Ms experimentacin? Accin inmediata? o Quin ser responsable de comprobar que se van a hacer los cambios?

Resumen
Una diferencia principal entre los proyectos operados bajo los estilos previos de gerencia y aquellos operados bajo el Liderazgo de Calidad, puede ser resumida en una palabra: planificacin. Los equipos deben dedicar tiempo durante las primeras etapas de sus proyectos a la planificacin del desarrollo del proyecto. La planificacin es el ncleo del uso del mtodo cientfico en el mejoramiento de la calidad. Slo entonces podrn los equipos estudiar los problemas correctos, recopilar datos que sern tiles y aprender de la experiencia. Este capitulo provee guas de planificacin en la forma de catorce estrategias de mejoramiento de calidad. Cada estrategia esta diseada para guiar a los equipos a travs de actividades especificas que forman parte de sus planes recopilar informacin sobre los consumidores, estandarizar un proceso o llevar un proceso a un estado de control estadstico-. Los equipos pueden usar estas estrategias para crear un mapa o un plan de mejoramiento para su proyecto.

Material del Taller de Mejoramiento Continuo

Prodem -Modulo_2

Pag_36