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INSTITUTO TECNOLOGICO DE PIEDRAS NEGRAS

Unidad # 6 ADMINISTRACION GERENCIAL ENERO-JUNIO 2011 MAESTRO:INGENIERO GONZALO GARCIA LUNA LUIS FERNANDO GARCIA VAZQUEZ

INDICE 1. INTRODUCCION

METODOLOGAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin

y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de

buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuenteslimitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas portelfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking

y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que

es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los

mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones

cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o

Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.
o

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los

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puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son : Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones. Restaurantes de comida rpida.

Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :

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Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando. En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores. Benchmarking como se realiza en John Deere. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de

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identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking. Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

El Benchmarking

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1.-Introduccin Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y

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proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglsbench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

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2.- Objetivos del Benchmarking.

El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking . Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos

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cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada. 3.- Tipos de Benchmarking. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

Interno - Genrico

Competitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad- tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios.

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2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: !Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. !Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. !Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es elBenchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

Los pasos del proceso, o

Las actividades especficas del mismo.

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Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc. 4.- Ventajas del Benchmarking.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que

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supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio. 5.- Inconvenientes del Benchmarking.

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Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-industriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin. Otros posibles inconvenientes son: Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia.

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Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial. 6.- Ejemplos de Benchmarking. Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen. Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la

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concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseo de la produccin. A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momento, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las

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prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis. A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras. 7.-Conclusiones. Benchmarking es investigacin seria y ordenada. Benchmarking no son simples averiguaciones. Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su empresa. Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo. Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.

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Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada empresa. Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking tambin. El Benchmarking interno puede traer beneficios tales como: - La eliminacin de recelos de informacin que podra producirse entre dos empresas que se disputan un mismo mercado pues simplifica la identificacin de procesos similares. - Puede generar un espritu de sana competencia entre las distintas unidades de la organizacin. - Recopila informacin que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar pronsticos - Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de manejar los recursos del rea que se est estudiando para poner en marcha nuevos procesos de trabajo. - A travs de este proceso se pueden fijar objetivos especficos sobre ciertos procesos como funciones, desempeos organizacionales y estrategias. Para implementar un Benchmarking interno se deben identificar cuatro fases: 1. Planteamiento: Consiste en identificar cules son los objetivos que se proponen alcanzar. 2. Recoleccin de datos: Se debe identificar la informacin a utilizar, anlisis de informacin existente y la informacin que entrega el rea con la que se realizar la comparacin. 3. Identificacin de datos: A partir de los datos entregados, se deben identificar las diferencias de desempeo para determinar cules son los factores

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responsables de los mejores resultados del rea de referencia. 4. Toma de decisiones: Se debe llegar a una conclusin a partir de los datos analizados con el fin de implementar las mejoras en el rea analizada y as aumentar la competitividad del rea.

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CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.