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Unidad I Breve introduccin Cuando se pretende crear una empresa se debe plantear los problemas y los posibles mtodos

para su solucin. Se entiende por administracin de empresas la configuracin de ambientes de trabajo, dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la empresa. Esto supone PLANEAR (anticipar el futuro), ORGANIZAR (crear la estructura y determinar la autoridad de la empresa), DIRIGIR (hacer hacer a otros), y CONTROLAR (comprobar que una vez realizadas las actividades si se han llevado a cabo de acuerdo a lo planeado).

Nacimiento y Futuro de la Empresa Proceso inicial de la creacin Generalmente abarca bsicamente el estudio y anlisis de la demanda, de la competencia, del emplazamiento y del capital requerido. Anlisis de la Demanda La demanda en economa se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado. Relacin negativa entre el precio y la magnitud de la demanda: La relacin entre la cantidad demandada y el precio es inversa, esto se refleja en la pendiente negativa de la Curva de demanda, es decir: a mayor precio ceteris paribus (permaneciendo constante todo lo dems), menor cantidad demandada y a menor precio mayor cantidad demandada. La demanda puede ser expresada grficamente por medio de la curva de la demanda. La pendiente de la curva determina cmo aumenta o disminuye la demanda ante una disminucin o un aumento del precio. Para el estudio y anlisis de la demanda de un producto o de un servicio, necesario definir claramente los siguientes elementos que se relacionan. EL PRODUCTO, cuya demanda se desea estimar. EL TAMAO DEL MERCADO, dentro del cual se pretende operar sea este un barrio, una ciudad. LOS CLIENTES, potenciales para el producto.

Estudio de la Competencia La competencia es una situacin en la cual los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes. Esta situacin manifiesta el derecho y la posibilidad material de los agentes econmicos de poder hacer elecciones, un elemento importante de la libertad individual. Tambin se supone que aporta, en el plan del funcionamiento y de la orientacin de la economa, unos mecanismos de adaptacin permanente de la demanda y de la produccin, y tambin incita a la innovacin o a un marketing ms ajustado al objetivo al que se quiere llegar.

En el estudio de la competencia se debe incluir en primer lugar la definicin del producto que la empresa pretende producir para el mercado, que responda a las siguientes preguntas: Qu beneficio busca, realmente, satisfacer el cliente al comprar el producto? Detrs de la compra de una fina fragancia no solo se trata de satisfacer la necesidad de llevar un aroma agradable, sino tambin se pretende adquirir sofisticacin, sensualidad y aceptacin social. Qu beneficio lograra el cliente con la compra? La idea es que el producto entregado al cliente, le beneficie en lo mas cercano posible al que espera encontrar en el producto. Qu calidad tendr el producto que se ofrecer? Se relaciona con la calidad del producto que se ofrecer y la comparacin con el producto ofrecido por los competidores. Qu caractersticas tangibles y especficas tendr el producto? Diseo del producto Estilo del producto Empaque Nombre o marca que ha de llevar A que precio se ofrecer el producto? El precio de un producto es importante para una empresa, por que es un instrumento que entrega informacin al mercado y a los clientes, y depende mucho de este para que sea competitivo. El precio tambin depender de las condiciones del mercado y de las acciones de los competidores.

Se puede determinar dos objetivos principales del anlisis de los competidores: Determinar que ventajas competitivas se deben aprovechar. Conocer las caractersticas de los competidores y predecir los posibles cambios que podran efectuar y su xito. El resultado del estudio de la competencia depender de las fuentes de informacin que se disponga, para responder: Quines son competidores? Ante que eventos el competidor reaccionara con mayor fuerza? Qu acciones ha desarrollado el competidor en ltimos aos? Cul es la situacin financiera global del competidor? Con que recursos enfrenta? Qu calidad tiene su personal directivo? Cmo esta organizado? Qu valores tiene el competidor? Estudio del Emplazamiento Al terminar la actividad que se pretende llevar a cabo, se debe preguntar en donde se desarrollar. Se puede distinguir entre lugares de: localizacin vinculantes (minera, forestal, cultivos, clima, etc.) y lugares relativamente libres. Es una decisin que afectar a largo plazo a la empresa. La decisin sobre la localizacin no es solo constitutiva del periodo en el que va a iniciar la empresa su actividad, si no que tambin afectar en el momento de que se plantee crecer diversificando su actividad. En la Economa de la empresa se plantea buscar el emplazamiento mas adecuado para cumplir los objetivos que persigan:

Encontrar aquella localizacin en la que coincidan las exigencias al lugar de emplazamiento con lo que ofrece el lugar que se encuentre para tal hecho. Buscar lugares que posibiliten la racionalizacin de la actividad de la empresa en el espacio y en le tiempo por la localizacin elegida. Encontrar el lugar donde asentar la empresa de forma que puedan cumplirse las expectativas de expansin que se plantee. Hay que tener bien en cuenta la problemtica de la localizacin, porque aunque las ubicaciones vienen dadas por las limitaciones de la oferta de espacio o locales y por su precio. El primer espacio disponible puede no ser el adecuado y un espacio barato puede resultar muy caro. Hay que delimitar primero el rea en la que se va a instalar la empresa y despus el local exacto, plantearse cual va a ser la distribucin de las maquinarias, productos, personas, etc., para pasar a ocuparse de la localizacin interna.

El objeto de la teora de la localizacin es estudiar la localizacin ptima de la empresa en funcin de dos mercados: El mercado de destino. El mercado de abastecimiento de materias primas, mano de obra, etc. El problema central de la ubicacin de una empresa es de costes y de potencial de demanda. Hay que diferenciar entre aquellos costes que dependern de la localizacin y los que son independientes del lugar en el que se instalara. Entre las independientes podemos citar el coste de energa, las amortizaciones, la publicidad y los costes sociales. Entre las dependientes sealamos los costes de materiales, el coste de mano de obra, los impuestos, que dependern de las circunstancias y de la situacin que se de. Catalogo de factores que mas inciden en el objetivo perseguido: La mano de obra en todos sus aspectos, cuantitativos y cualitativos. El suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar y la existencia de servicios profesionales. La energa en especial la posibilidad de acceder a modernas fuentes de energa, tales como petrleo y electricidad. El agua (cantidad y calidad) Las materias primas. Los mercados principales, siendo mas importantes factores tales como el mantenimiento de un adecuado stock, la reduccin del riesgo de daos y la necesidad de un eficiente servicio postventa. La comunicacin del personal que es importante debido a que muchas empresas prefieren evitar la fragmentacin del management. La eliminacin de residuos muy importante, por ejemplo, en la industria qumica. Las caractersticas de la localidad. La oferta de espacio, que resulta particularmente importante en el caso de plantas muy grandes. Entre los factores de localizacin, se pueden destacar, por su incidencia general (niveles de precios de compra, salarios, sueldos, etc.) por su incidencia especial (factores climatolgicos y geolgicos), por su incidencia espacial en factores de aglomeracin, des aglomeracin y regionales, y por el carcter de los factores tcnicos - naturales y culturales - sociales.

Determinacin del Capital Requerido El concepto de capital se refiere a los bienes de produccin fabricados por la mano del hombre con el propsito de dedicarlos a la produccin de otros bienes y servicios, como:

fbricas, maquinaria y otros implementos de produccin. El Capital Fijo comprende los bienes durables tales como edificios, maquinarias e instalaciones de diverso tipo. Toda actividad que la empresa ejerce, desde la mas elemental como por ejemplo contratar a un empleado, construir una nueva fbrica no puede llevarse a cabo sin contar con los recursos de capital, en su forma monetaria, aplicados al ejercicio de la actividad empresarial vinculados a la elaboracin y desarrollo de la misma constituye la estructura financiera de la empresa. Las decisiones financieras giraran en torno a la hache de dotar a la empresa de un fondo de capital adecuado que pueda hacer frente a la poltica de inversiones. Es decir, que pueda atender sus inversiones aplicaciones de capital a elementos materiales con suficiente capacidad del fondo de capital no va a obedecer a criterios de optimo, si no a criterios de rentabilidad financiera. En la determinacin del capital requerido, se trata de determinar si se necesitan millones o miles de millones de guaranes para implementar o concretar el funcionamiento de la empresa. Esta es una informacin fundamental para estimar si la empresa esta dentro de las posibilidades reales de recursos y, tambin es fundamental para estimar la rentabilidad sobre el capital requerido. Para estimar la inversin inicial es necesario considerar los principales tems requeridos para poner en marcha la empresa. Estos suelen ser: Instalaciones donde operar: comprar o arriendo, derechos de llave costo estimado de mobiliario necesario. Maquinarias o implementos para producir. Materia prima o insumos para iniciar la produccin. Sueldos y dinero efectivo para operar. Gastos de promocin y de ventas. En trminos generales debera considerarse como inversin inicial todos los egresos de fondos que deba realizar la empresa hasta el momento en que se genere los ingresos como resultado de sus actividades empresariales.

PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOSPARA UNA NUEVA EMPRESA: ANALISIS DE LOS DIFERENES SECTORES DE LA ACTIVIDAD Se trata de limitar y conocer con mayor detalle posible cuales son las ventajas competitivas reales y como se podran conservar en el largo plazo. Anlisis de la demanda Para el estudio de la demanda los compradores o potenciales clientes se convierten en la fuente de mayor informacin que permita determinar la demanda probable del producto. Los estudios demogrficos pueden resultar como instrumento valido para determinar la demanda potencial del producto. En efecto el crecimiento de la poblacin y su distribucin por grupo de edades tiene particular importancia y un valor predictivo en la estimacin de la demanda. En trminos generales los responsables de dirigir una empresa les es fundamental conocer el mercado y su dinmica. Para ello debera estar permanentemente informado de lo que sucede con los grupos de mercado, su comportamiento y los cambios que experimenta, obtener informacin del mercado es un aspecto muy importante para cualquier tipo de empresa. Estudio de la oferta La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar. Para el estudio de la oferta se debe considerar situaciones que incluye el precio a ofertar, a quienes ofertar, y los competidores.

As mismo, determinar en forma clara los objetivos que la empresa pretende corregir y que adems la oferta sea mas baja que la de los competidores. La oferta depende en gran medida del objetivo de la empresa, algunos son: Maximizar beneficios inmediatos. Maximizar beneficios a largo plazo. Conseguir una determinada rentabilidad de la inversin. Minimizar el riesgo de prdidas.

Para determinar el objetivo de la oferta se requiere la evolucin de ciertos criterios, que son: Habilidades de trabajo y capacidad de ingeniera necesaria Capacidad disponible de la planta Oportunidad de oferta complementaria Diseo de contenido Competencia Grado de familiaridad con el proyecto de oferta Requerimiento de la distribucin Factor de curva de experiencia Es necesario determinar si la empresa tiene las habilidades de trabajo necesarias y capacidad de ingeniera para completar el proyecto de oferta. Si se necesitan mejorar las capacidades y habilidades, la empresa debe considerar el coste de adquirir capacidades. La capacidad disponible es un factor importante. Ofertar ms de la capacidad productiva de la empresa se considera inapropiado. Muchas oportunidades de oferta proporcionan la posibilidad de asegurar pedidos complementarios despus de las primeras ventas. Los trabajos con bajo contenido de diseo pueden no utilizar completamente una habilidad de ingeniera de diseo de una empresa. Precisando, una empresa orientada a aumentar los esfuerzos sobre diseo para mejorarlos. Para determinar la competitividad de la empresa, es importante considerar el nmero y la identidad de los probables competidores. En general cuando ms rentable parezca ser una oportunidad de oferta, ms grande ser en numero de ofertas competitivas. En campos de alta tecnologa es importante el grado de familiaridad que la empresa que la empresa tiene como el producto ofertado. Un factor importante en las ofertas es considerar los medios de distribucin, de ellos depende que el producto llegue a tiempo al cliente. Estudio de la competencia Es un sistema de economa del mercado, la competencia constituye la base de la operacin de una empresa. Representa las alternativas que cada persona tiene a su alcance y frente a las cuales debe elegir, as es como hoy en da, quienquiera que desee una bebida gaseosa debe elegir entre 15 o 20 alternativas, y cada una ofrece distintos gustos, imgenes y precios. A cualquier tipo de empresa, la competencia representa un gran desafo, pues lograra sobrevivir solo en la medida que los clientes prefieran sus productos o servicios a los de la competencia.

Esto obliga a la empresa a conocer en detalle las necesidades y deseos de sus potenciales clientes y tambin conocer que se le ofrece para satisfacer esas necesidades (productos o servicios ya instalados en el mercado). El desarrollo de un negocio requiere de un exhaustivo anlisis de la competencia, con el objeto de determinar si existe posibilidad de venta y como lograr una ventaja competitiva. El estudio de la competencia se debe realizar considerando tres instancias distintivas:

La 1ra es cuando se esta evaluando la idea de crear empresa, decidiendo si se va a competir o no en un determinado mercado. Busca descubrir si existen otras empresas que pueden satisfacer iguales o similares necesidades de los clientes. La 2da es cuando se define la estrategia de la empresa, existen dos objetivos principales: Determinar que ventajas competitivas aprovechar, de tal forma a ser preferido por los clientes a quienes intenta llegar. Conocer las caractersticas de los competidores y predecir los posibles cambios que podran efectuar y el grado de xito. La 3ra instancia, cuando la empresa ya esta en marcha, el objetivo del estudio, es obtener informacin acerca de la percepcin que los competidores tienen de nuestra empresa, para as autoanalizarse y adoptar acciones que propicien la mejora. El estudio de la competencia busca responder las siguientes cuestiones: Esta satisfecho el competidor con su posicin? Qu movimientos o probables cambios de estrategia? Dnde es vulnerable? Ante que acciones el competidor reaccionara con mayor energa? Cmo reaccionar el competidor ante la entrada de una nueva empresa en el mercado? Qu producto o servicio esta vendiendo u ofreciendo al mercado? Quines son los clientes a los que pretenden llegar nuestros productos? Cul es la necesidad que realmente se pretende satisfacer? La complejidad o simplicidad de este estudio, depende en gran parte de la cantidad y calidad de la informacin obtenida. Se puede obtener informaciones de terreno, que son aquellas extradas directamente de los actores que participan en el mercado, muchos de los cuales prestan servicios directos a los competidores. Entre ellos se encuentra la fuerza de venta de la competencia, los canales de distribucin, los clientes, los proveedores, etc.

Tambin se obtienen informaciones a travs de publicaciones como en revistas, peridicos, documentos, memorias, estadsticas y encuestas pblicas. Estudio de la Tecnologa La tecnologa es una empresa, es el resultado de un conjunto de conocimientos tcnicos, que se traducen en una realidad tangible y fsica, para ser utilizados en beneficio a la empresa. Se utiliza para determinar que materias primas se requieren y la cantidad, para iniciar el proceso de produccin. Se usa tambin para definir como mezclar los insumos para obtener el producto final. Hay tecnologa aplicada en la operacin de las maquinarias en el proceso de produccin. Tambin hay en la venta de los productos, en la compra o proveedores en la contratacin y capacitacin del personal. En sntesis, cada vez que se utilizan conocimientos tcnicos para beneficio de la empresa, se usa tecnologa. Es un factor fundamental en el desarrollo y la operacin de la empresa y su correcta aplicacin aumenta la eficiencia de la operacin y contribuye a lograr una mejor posicin competitiva. En pases como el nuestro en vas de desarrollo, la tecnologa a constituido un actor crucial para poder sobrevivir y competir en un mundo que tiende a la globalizacin de las empresas. Cada da la empresa nacional debe competir a nivel nacional e internacional. Por tanto, para iniciar una empresa necesitamos analizar en que forma utilizar la tecnologa para crear una ventaja competitiva. Caractersticas del plan de negocios El plan de negocios, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, tcnico, financiero y de

organizacin. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, la estructura de capital, la evaluacin financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de xito de la empresa, es fundamental para conseguir financiacin y socios capitalistas. Tiene caractersticas que son continuas, representan actividades que nunca terminan. Es difcil y laborioso, un trabajo amplio y detallado. Las aptitudes especiales como la habilidad conceptual son necesarias para el desarrollo de un plan de negocios. Un plan de negocios debe contemplar lo siguiente: Definicin clara del negocio, que se refiere a la determinacin en cuanto a que grupo de clientes se pretende atender, cuales sern las necesidades que se satisfarn y de que forma se atendern. Capacidad de comercializacin, donde los miembros del equipo directivo demuestren habilidades en la venta, y que el producto o servicio ofrezca beneficio reales para el consumidor. Capacidad de direccin, si se cuenta con un equipo directivo con experiencia y capacidad para dirigir. Retorno financiero atractivo, que es aquel aceptable para los inversionistas, complementado con que exista ciertas facilidades para que en un momento determinado el inversionista pueda salvarse del negocio. Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes: Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversin. Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia. Puede facilitar la negociacin con proveedores. Captacin de nuevos socios o colaboradores. Plan financiero de la empresa. En diversos momentos las empresas requieren de capital que se debe obtener para realizar las diferentes actividades planeadas para le logro de objetivos: la forma mas idnea de lograr los recursos financieros, es elaborando una planeacin. El plan financiero contempla: Fuentes de fondos encargados del manejo de crditos, sean proveedores o comerciales. Fuentes de fondos a corto plazo, que pueden ser prestamos bancarios, crditos mercantiles y pagares. Fuentes de fondos a largo plazo, que son las provenientes de las emisiones de bonos y acciones, la reinversin de utilidad, los activos fijos, etc.

Errores a evitar a la hora de crear una empresa: Percepcin y configuracin adecuadas de la oportunidad empresarial, a veces lo bueno est y no lo ves. Estar ''enamorados'' de nuestro producto/servicio. En caso de que creemos la empresa conjuntamente con otras personas, hacerlo con amigos o colegas en vez de con socios que complementen nuestros conocimientos y experiencias.

Pensar que la idea original sobre la distribucin de tareas y responsabilidades funcionar en el equipo fundacional. A modo de ejemplo hay empresas familiares que buscan a un tercero para que organice el protocolo familiar. Pensar que los consumidores/usuarios estn deseando comprar nuestro producto/servicio. Estimacin y previsin de la demanda de nuestro producto/servicio. Insuficiente o infravalorado plan de marketing, infravalorar la posibilidad de identificar, acceder o atraer a clientes potenciales y/o entrar en los canales de distribucin. Pensar que ser fcil encontrar financiacin. Estimacin de los plazos para la creacin del producto/servicio, entrada al mercado, la primera venta, el primer cobro de las ventas y la previsin de tesorera. Subestimar las dificultades/obstculos imprevistos y la aparicin/reaccin de competidores.

UNIDAD II: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Estructura y organizacin de las empresas La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. Importancia de la organizacin La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Concepto y Definicin de Estructura Organizativa La estructura organizativa se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin, pues toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella, a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Es una realidad que toda organizacin tiene una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. Y la informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que la componen, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizativa que ms se acomode a sus prioridades y necesidades.

Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro. b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. Organizacin formal e informal Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Concepto de Departamentalizacin La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una determinada organizacin, actividades o funciones similares y relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias de productividad, con el objetivo de lograr una gestin eficiente. El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber: - Divisin por jerarqua - Divisin por funciones - Divisin por divisin (unidad/delegacin, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.) La eleccin del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalizacin depende de los objetivos de la organizacin, de las caractersticas del entorno exterior, de la tecnologa utilizada, de la formacin de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la dimensin de la organizacin y de la estrategia a seguir.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalizacin: a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin. b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Diagramacin de Estructuras Organizativas Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a) Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios. b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades. c) Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a instituir. Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a) Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b) Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c) Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a) Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

b) Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c) Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.

d) Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. Normalizacin de Organigramas Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias: a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares; b) Los inspirados en formas geomtricas circulares. Diagramacin Piramidal Vertical Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas. Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los inferiores sobre la base. Diagramacin piramidal lineal Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos, pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas que conforman la estructura del organigrama. Diagramacin piramidal horizontal En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el extremo izquierdo del diagrama.

Diagramacin Circular La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que continan en orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.

Administracin por Objetivos Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin; 3.Interrelacin de los objetivos departamentales; 4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control; 5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; 6. Participacin activa de la direccin; 7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas. 8. Plan de estmulo para la motivar a los subordinados a alcanzar las metas departamentales UNIDAD III

LA FUNCIN DEL MANDATO Este Campo es exclusivo del Directorio o Junta de Directores (pueden ser o no propietarios), en las pequeas empresas es el Propietario. sta funcin consiste en representar, salvaguardar y llevar adelante los intereses de los accionistas, determinar las polticas bsicas y el curso general de los negocios, apreciar si los resultados generales son adecuados y , en general, proteger y usar en la forma ms efectiva el activo de la empresa. Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Adems, coordinan e integran las tareas ms especializadas de los niveles inferiores. En ste nivel directivo, es la encargada de gobernar la empresa, fijar las grandes lneas estratgicas pues de ella depende que la empresa funcione como un todo cohesionado. Las decisiones que se adopten dependen en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por ello en ste nivel se experimentan fuertes dosis de incertidumbre, pues se afrontan a problemas nuevos cada da. Suelen ser a largo plazo, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. En la alta direccin son ms necesarias las destrezas conceptuales por el tipo de problemas al que se deben enfrentar, lo que no les exime de de tener un buen nivel de conocimientos tcnicos.

LA FUNCIN ADMINISTRATIVA O DE DIRECCIN GENERAL La funcin de Direccin General o Gerencia General puede ser caracterizada como la planificacin activa, la direccin, la coordinacin y el control del negocio en conjunto, dentro del alcance de las polticas bsicas establecidas por el directorio y la autoridad que ste ha delegado. Tanto el directorio como la gerencia general tienen por misin la atencin de los intereses de la empresa en su conjunto. El primero realiza una funcin de crtica y en forma intermitente, es decir, el juzgamiento y la aprobacin de las principales propuestas y resultados; en tanto que la segunda ejercita una funcin activa y continua, que implica la iniciacin, formulacin, coordinacin y desarrollo de aquellas propuestas y resultados. Las funciones de la Direccin General son las siguientes: 1- Mantenimiento de un plan solido y positivo de organizacin de la empresa. 2- Mantenimiento de personal plenamente capacitado en todas las posiciones directivas. 3- Planificacin con amplia visin del futuro y clara determinacin de los objetivos generales. 4- Mantenimiento de sistemas efectivos de control sobre actividades generales: como las inversiones de capital, gastos y resultados operativos, mano de obra, sueldos, jornales, lneas de productos y precios. 5- Estudio y aprobacin de las principales asignaciones, presupuestos, nombramientos y modificaciones de retribuciones. 6- Determinacin las polticas generales de operacin. 7- Recomendaciones al directorio con respecto a los asuntos que deben ser atendidos por ste. 8- Coordinacin general de los principales planes de operacin. 9- Apreciacin de la accin y resultados de las divisiones o departamentos. Existen cuatro planes para organizar la funcin de la direccin general: 1) Direccin General por medio de un ejecutivo principal Es cuando el principal ejecutivo, denominado gerente general, tiene la tarea de atender la mayora de los problemas de la direccin general. En pocas empresas el ejecutivo principal desempea sta funcin y cuando necesita una opinin o asesoramiento y lo considera necesario recurre a otros funcionarios o a los ejecutivos departamentales. Ventaja Tenencia a una rpida accin ejecutiva. Desventajas Posibilidad de que se actu sin una adecuada consideracin de todos los aspectos importantes. Tenencia a recargar al ejecutivo principal con asuntos que podran ser manejados por otras personas. Imposibilidad del ejecutivo principal, debido a la falta de tiempo y energa. 2) Direccin general por medio de un ejecutivo principal y un consejo de ejecutivos departamentales ste consejo es de carcter representativo y est formalmente constituido. Los ejecutivos departamentales que lo integran dedican solamente una parte de su tiempo. Ventajas La participacin regular de ejecutivos departamentales representativos en las deliberaciones del consejo asegura la adecuada consideracin de los intereses y puntos de vista de los departamentos. Adems, tal participacin se traducir en una mejor comprensin de la accin del concejo y, por ende, en una mayor armona en el cumplimiento de los planes trazados. Desventajas Es difcil, para los ejecutivos departamentales, abocados a sus problemas y responsabilidades diarias de su divisin, dejar todo eso de lado y adoptar un punto de vista de la empresa.

Existe una tendencia natural de los ejecutivos departamentales de llevar al seno del consejo problemas de su divisin. 3) Direccin general por medio de un concejo de ejecutivos generales Es cuando los directivos delegan las cuestiones de direccin general a un grupo o concejo de funcionarios. Se ocupan full-time de los problemas de la direccin general. ste grupo determina las polticas y objetivos de operacin y concentra su atencin en la direccin en trminos amplios, en la coordinacin y el control de la empresa en su totalidad. Ventajas Contando con un grupo reducido de ejecutivos de alta jerarqua que concentra toda su actividad en los problemas de la direccin general, se facilita y asegura la planificacin, direccin y coordinacin general, tan vitales para el xito del negocio en conjunto. El reducido grupo ejecutivo est habilitado para actuar con facilidad y eficiencia, sin mayores requisitos formales. El tiempo y energa de los funcionarios es de mayor categora, por ello son mejor pagados. Desventajas Las empresas ms pequeas quizs no se sientan capaces de afrontar el costo que representa el tener un grupo separado de altos funcionarios. 4) Direccin general por medio del Directorio Es cuando las empresas estn dotadas de un directorio con funciones de gerencia formado por ejecutivos con dedicacin de tiempo completo, desempeando las tareas de gerencia general junto con su natural funcin de mandato. Ventajas La mayor parte de las actividades y funciones principales estn directamente representadas en las deliberaciones de la direccin debido a la calidad de miembros que poseen los ejecutivos responsables. La direccin general se mantiene ampliamente familiarizada con todos los aspectos principales del negocio. Se facilita la coordinacin de los intereses interdepartamentales. Desventajas Un nmero tan numeroso (todo el directorio) no resulta prctico para la accin directiva. Son necesarios reuniones frecuentes y extensas de todo el directorio para deliberar sobre problemas que afectan e interesan a solamente unos pocos de sus miembros.

LA FUNCIN DE LA DIRECCIN DIVISIONAL O DEPARTAMENTAL La direccin departamental suministra la conduccin activa de la respectiva parte o divisin de la empresa dentro del alcance de las polticas de operacin y la autoridad delegada por la direccin general. Estas partes de la empresa pueden ser departamentos operativos, tales como los de fabricacin o distribucin, o departamentos tcnicos, divisiones de un producto determinado, divisiones regionales o empresas subsidiarias. Los ejecutivos departamentales se definen como los funcionarios de mayor jerarqua que estn directamente a cargo de una o ms de estas divisiones o departamentos, aunque a veces se los llama subdirectores generales, directores, directores generales; gerentes generales, etc. (como en el caso de algunas subsidiarias). Todos rinden cuenta directamente al ejecutivo principal o a la direccin general de la empresa por la buena conduccin de su respectiva parte del negocio. Los ejecutivos departamentales se distinguen de los generales en que su misin inmediata es atender los intereses de su departamento ms bien que los de la empresa en su totalidad. Un profundo conocimiento de los problemas y operaciones de su departamento es de mayor importancia para un ejecutivo departamental que poseer amplios conocimientos, experiencias y puntos de vista con relacin al total de la empresa. Las siguientes consideraciones son de importancia primaria para el funcionamiento exitoso de la direccin departamental. 1. Divisiones lgicas Para que la organizacin sea slida se requiere que sea una parte lgica, separable y bien definida. Esto facilita la claridad en la concepcin y definicin de las funciones, los objetivos y las relaciones y, debido a que los registros del funcionamiento siguen naturalmente los mismos canales, posibilita la medicin efectiva de los resultados divisionales. Esto facilita su conduccin eficaz al permitir la concentracin y especializacin de la atencin de sus respectivos ejecutivos. 2. Nmero de divisiones El nmero de las divisiones que rinden cuenta directamente a la gerencia general es sumamente variable. En una empresa bien organizada prcticamente todas las actividades se concentran en cuatro subdirectores con carcter de ejecutivos departamentales, que atienden las actividades de fabricacin, ventas, finanzas y compras, respectivamente. En el otro extremo se halla una empresa establecida sobre la base de divisiones por productos, donde existen diez ejecutivos a cargo de otras tantas divisiones por productos, ms catorce funcionarios a cargo de departamentos tcnicos y de servicios, todos ellos responsables directamente ante el director general 3. Responsabilidad, autoridad y rendicin de cuentas La direccin general, ya consista en un director general, o un grupo de ejecutivos generales de dedicacin "full-time", debe permanecer libre de los detalles propios de los departamentos, para concentrar todo su tiempo y energa a los problemas mayores relativos a la direccin y control general. Los ejecutivos departamentales deben manejar sus problemas estrictamente departamentales sin tener que recurrir a sus principales, asumiendo para ello la mayor responsabilidad posible, tan cercana a la que tendra un propietario independiente como lo permita la necesidad de la coordinacin general y el control superior. Las medidas ms efectivas halladas en las empresas para asegurar y llevar adelante sus objetivos: a. Delineacin clara de las funciones, responsabilidades y relaciones de cada ejecutivo departamental por medio de las, especificaciones de tareas contenidas en el manual de organizacin. b. Delegacin a los ejecutivos departamentales de la adecuada autoridad, concordante con estas responsabilidades, dentro de lmites, especficamente definidos. c. Establecimiento de objetivos definidos y una medida adecuada de lo que debe entenderse por buen funcionamiento de la divisin. Esto puede tomar la forma de planificacin por medio de presupuestos, standards de actuacin, u otros procedimientos de control.

d. Efectivas comparaciones y apreciaciones corrientes de los resultados obtenidos y los objetivos prefijados y adopcin de las necesarias medidas para estimular las mejoras que sean necesarias. e. Preocupacin por parte de los ejecutivos generales para suministrar asesoramiento y consejo cuando se les pida, pero sin tomar decisiones, individualmente, dentro del campo delegado a los ejecutivos departamentales. Es deber de stos tomar sus propias decisiones, ponerlas en prctica y responder por los resultados. f. Exigencia de que los asuntos presentados para ser resueltos por la direccin general sean elevados en forma de propuestas o recomendaciones bien sustanciadas. g. Empleo efectivo de las oficinas tcnicas de la empresa para el anlisis y adecuada presentacin de las propuestas como un paso previo a su elevacin a la direccin general. EL DIRECTORIO: FUNCIONES, COMPOSICIN, REPRESENTACIN EXTERNA A. Funciones La funcin del directorio es representar, salvaguardar y llevar adelante los intereses de los accionistas, determinar las polticas bsicas y el curso general de los negocios, apreciar si los resultados generales son adecuados y, proteger y usar en la forma ms efectiva el activo de la empresa. Las polticas bsicas son: Poltica de inversin Poltica de ventas Poltica de produccin Poltica de salario Poltica sobre recursos humanos En forma ms amplia y general las funciones del directorio se detalla a continuacin: Los negocios de las sociedades annimas deben ser conducidos en forma tal que se preserven sus activos. Debe aplicarse un buen criterio para determinar las polticas de largo alcance, para seleccionar los funcionarios, para verificar los resultados operativos y para guiar la empresa de una manera general. Por supuesto, varios miles de accionistas no pueden dirigir personalmente la empresa. De modo que ellos seleccionan un grupo reducido y confan que este vigilar los intereses de la empresa. Este grupo es la Junta de Directores o simplemente Directorio. En prcticamente todas las empresas estudiadas el directorio establece en forma general las polticas bsicas a seguir, maneja las principales cuestiones de orden financiero, selecciona los funcionarios superiores y fija sus sueldos y atiende otros asuntos de carcter similar. Adems, recibe informes de la gerencia sobre las operaciones efectuadas por la compaa desde su ltima reunin y juzga si, en vista de las circunstancias, los resultados son satisfactorios. Estas tareas son de una naturaleza tal que pueden ser desempeadas satisfactoriamente por medio de reuniones peridicas. Las lneas generales de accin no estn sujetas a fluctuaciones corrientes, sino que se mantienen por periodos relativamente largos. Los resultados operativos se exhiben generalmente en informes financieros y estadsticos mensuales. En consecuencia los directores se renen a intervalos infrecuentes. Cualquier plan directivo slido podr comenzar con acierto determinado y definiendo las funciones, responsabilidades y lmites de autoridad que se reservan para el directorio y los que se delegan a la gerencia. Solo mediante una clara delineacin de las funciones podr cada grupo conocer con exactitud qu parte desempear en la direccin de la empresa en su totalidad. B. Composicin Habindose clarificado y definido que funciones desempear el directorio en la direccin de la empresa, se estar en posicin lgica para considerar que composicin del directorio ser la ms conveniente para lograr estos fines, en lo que respecta a

representacin y tamao, lo mismo que en cuanto a capacidades personales, antecedentes y experiencia de sus miembros. Por lo menos dos tipos de representacin parecer ser necesarios en el directorio: una representacin de la direccin y otra fuera de la compaa. El primer grupo lleva al directorio un profundo conocimiento de las operaciones, el punto de vista de la direccin corriente y el apoyo personal a las posiciones nacidas dentro de la organizacin. Este grupo directivo debe abarcar una completa experiencia y conocimiento del negocio en su conjunto y de sus principales funciones. Tal representacin incluira, en un caso tpico, al director general y tres o cuatro subdirectores u otros funcionarios que posean una amplia experiencia en campos tan fundamentales como las finanzas o la contabilidad, la fabricacin y la comercializacin, respectivamente, no ser necesario incluir en el directorio a todos los funcionarios para asegurar la adecuada representacin de todas las actividades, dado que siempre estarn a mano para cualquier consulta y , efectivamente, en muchas empresas se presentan frecuentemente ante el directorio para exponer proposiciones o explicar resultados. C. Representacin Externa Los representantes que provienen de fuera de la empresa debern estar respaldados por una amplia experiencia en asuntos de sociedades annimas. Su juicio atemperara las proposiciones de la gerencia general a la luz de un amplio conocimiento de las prcticas seguidas en otras partes, pero particularmente proveer un punto de vista imparcial, desprejuiciado, analtico, que fcilmente pueden haber perdido los representantes de la gerencia por estar ms concentrados en la atencin de las operaciones corrientes. Adems, la adecuada apreciacin de los resultados deber provenir principalmente de este grupo, por ser a la vez funcionarios de la gerencia, se encontraran en la situacin de tener que juzgar sus propios actos. Las condiciones que los ejecutivos de muchas de las empresas estudiadas esperan de los directores provenientes de fuera de la empresa son las siguientes: 1. Inters financiero personal en la empresa. 2. Limitacin del nmero de directorios que puedan integrar. 3. Estar familiarizados con la compaa y su ramo de actividad. 4. Punto de vista independiente. 5. Predisposicin para la crtica 6. Inters suficiente para asegurar asistencia regular a las reuniones y el estudio meditado de los problemas de la empresa. 7. Amplia experiencia comercial y ejecutiva 8. Ausencia de inters contrario al de la empresa. Muchas empresas encuentran dificultades para hallar directores externos con el tiempo, los antecedentes y la experiencia requeridos para rendir una contribucin efectiva a la feliz conduccin de los negocios y que, al mismo tiempo, estn deseosos de servir en la junta directores, en vista de la compensacin nominal y los compromisos personales que involucra esa ocupacin. En este aspecto se est propagando la idea de confiar parte de la representacin externa a los que podramos llamar directores profesionales. Podramos describir a un director profesional como aquel que no tiene en el momento una posicin ejecutiva activa o full time en empresa alguna, cuya experiencia previa, ya fuere de tipo general o especializado, le permite aportar ideas constructivas y consejos sobre polticas y problemas de las empresas, que limita su prestacin de servicios a unas pocas empresas que no compitan entre s, que dedica una parte proporcional del tiempo que le dejan libre las reuniones de directorio a los asuntos de estas mismas empresas, que recibe una sustancial compensacin anual de cada empresa que sirve, y que no representa al gobierno, al publico, a la gerencia, ni a ninguna institucin financiera sino mas bien a los accionistas, tanto pequeos como grandes. En la mayora de las empresas el directorio resulta razonablemente representativo tanto de la gerencia como de los elementos externos. En algunas empresas sin embargo, la calidad de director est reservado exclusivamente a ejecutivos full time.

ELECCIN DE DIRECTORES, RENOVACIN TOTAL Y PARCIAL En las democracias modernas, los ciudadanos eligen peridicamente a un gobierno que gestionar los asuntos pblicos. Las corporaciones privadas funcionan de manera anloga. Los accionistas, para ser representados, eligen a sus directores para que administren la empresa de la que son dueos. Las candidaturas para el directorio generalmente surgen dentro mismo de ste cuerpo y la eleccin se efecta por el voto de los accionistas frecuentemente mediante el plan acumulativo. Renovacin Total y Parcial Las vacantes que se producen durante el ao son llevados mediante la accin del mismo directorio hasta la prxima asamblea anual de los accionistas. Algunas empresas siguen el plan renovacin parcial, es decir, que solamente una cierta cantidad de directores se eligen cada ao y su mandato es por un trmino de aos. La duracin que prevalece es de tres aos, aunque en algunas empresas se eligen directores para actuar cuatro o cinco aos. Las empresas que siguen este plan encuentran en la prctica ciertas ventajas, tales como: - Elimina los cambios representativos y completos de los miembros y polticas de dicho cuerpo. - Se asegura la estabilidad y continuidad del directorio. CARGOS EN EL DIRECTORIO Cualquiera fuere su dimensin, los directorios han encontrado factible establecer cierta organizacin interna y de acuerdo con esta organizacin se delegan en cierta medida responsabilidades o funciones. En la mayora existe el cargo de presidente del directorio. En un cargo full-time y en algunos es un puesto intermitente. Los cargos del presidente del directorio y el director general estn combinados en el mismo individuo en algunas empresas. El trmino por el cual se nombra al presidente del directorio. En algunas empresas existen tambin el puesto de full-time de vicepresidente del directorio, cargo estipulado en los estatutos de varios de ellas. LOS FUNCIONARIOS SUPREMOS SON: > Presidente del directorio. >Director general. >Subdirector general ejecutivo. En aquellas empresas donde existen dos o ms de ellos con carcter activo y fulltime no resulta enteramente claras la distribucin de tareas y responsabilidades entre ellos. Unas pocas empresas dividen en trminos amplios las tareas entre el presidente del directorio y el gerente general haciendo que el presidente del directorio atienda principalmente las cuestiones externas de la empresa por ejemplo, las relaciones con el gobierno, con la industria, con el pblico y con las diversas asociaciones mientras que el director general, como principal funcionario ejecutivo, dedica su atencin a los asuntos internos de la compaa. Tambin en algunas empresas el presidente del directorio es responsable por los asuntos en los pases extranjeros, mientras que el director general atiende todas las cuestiones dentro del pas. El presidente del directorio, sea o no un funcionario full-time, preside las asambleas anuales de accionistas y todas las reuniones del directorio a las que asiste. COMISIONES Una caracterstica interesante e importante de la organizacin del directorio es que est constituida por las comisiones que se forman dentro del mismo, cuya naturaleza y cantidad varan bastante de una empresa a otra. Algunas empresas carecen de comisiones, mientras que otras hacen uso intensivo de ellas. Podemos distinguir varias clases de comisiones, entre ellas, citamos las siguientes: 1) Comisin Ejecutiva

sta comisin es la ms frecuente, en la mayora de los casos por requerimiento de los estatutos. Ordinariamente sta comisin cuenta con pocos miembros, vara entre tres y nueve integrantes. La composicin de la comisin es variable, en algunos casos la misma est compuesta nicamente por funcionarios. Goza de plena autoridad para actuar en nombre del directorio. Tales comisiones se establecen evidentemente para facilitar una accin de carcter interina o de emergencia que requiera la consideracin del directorio. Algunas empresas mencionan ciertas responsabilidades especficas como la determinacin de sueldos, autorizacin de inversiones de capital, estudio de los principales problemas para presentarlos al directorio y la amortizacin de cuentas dudosas. Sus miembros aunque tambin pueden ser directores externos, casi invariablemente son del lugar donde la sociedad annima tiene su casa central. Las reuniones de stas se celebran en intervalos irregulares. En otras empresas sin embargo, existen programas de reuniones regulares, que pueden ser semanales o mensuales o intervalos mayores. Se labran actas y se registran las votaciones. En la mayora de las empresas el secretario del directorio lo es tambin de la comisin ejecutiva. 2) Comisin de Finanzas Poseen las siguientes funciones: a. Obtener la preparacin del presupuesto anual y someterlo a la consideracin del directorio. b. Considerar y formular recomendaciones al directorio con respecto a todas las compras de propiedades y valores propuestos, cuando excedan de un monto determinado. c. Juzgar con respecto a los sueldos de todos los funcionarios y empleados cuando sean mayores de una cierta cantidad. d. Ejercer todos los poderes adicionales que de tiempo en tiempo le confiera el directorio. 3) Comisin de Auditora Est compuesto por miembros del directorio que no son funcionarios de la empresa, generalmente en nmero de tres. El deber principal de sta comisin es emplear los servicios de los auditores independientes y examinar el informe o dictamen que stos presenten. De acuerdo con lo estipulado en los estatutos de una empresa, la comisin de auditora est autorizada a: a) Seleccionar y emplear los servicios de de contadores pblicos para que practiquen la auditora de los libros y cuentas de la empresa y eleven su informe o dictamen a esa comisin. b) Mantener al directorio al tanto del progreso y alcance de esas auditoras. c) Elevar al directorio el balance consolidado y estados anexos junto con el certificado de los auditores al trmino de cada ejercicio. 4) Comisin de Inversiones Est formada por miembros del directorio que son funcionarios de la empresa y miembros que proceden fuera de la empresa. Las obligaciones de la comisin consisten esencialmente en aprobacin de las inversiones en valores. 5) Comisin de sueldos Pocas son las empresas que disponen de sta comisin, que por lo general est compuesta por miembros externos del directorio. Se encarga de formular recomendaciones al directorio con respecto a sueldos por encima de cierta cantidad. 6) Comisin de Compensaciones de Estmulo Se compone de miembros que no son del directorio que no son miembros o que no participan de stas compensaciones. La principal tarea es la determinacin de bonificaciones y compensaciones extraordinarias a los ejecutivos.

7) Comisin de pensiones Compuesta por directores externos, cuyo deber consiste en determinar y proveer a los planes de pensiones para los ejecutivos. 8) Comisiones Especiales Realizan tareas como: a) Establecimiento de un programa de investigaciones y del departamento que se encargar del mismo b) Nombramiento de funcionarios c) Consideracin de la situacin personal de un ex funcionario d) Determinacin de un plan para que los funcionarios posean acciones e) Ubicacin de plantas en el extranjero f) Compra de una empresa que explote un ramo afn g) Disolucin de una empresa de la que se es propietario en parte h) Revaluacin de activos REUNIONES Las reuniones pueden ser mensuales, trimestrales, semestrales y algunos se renen dos veces al mes. El tipo de directorio ejecutivo se rene generalmente con mayor frecuencia, por semana en algunos casos y todos los das en otros casos. La duracin de las reuniones alcanza un promedio de una hora, aunque tambin este punto hay variedad de prcticas. Naturalmente tendrn que surgir algunas dudas sobre el inters y contribucin realmente aportados a la compaa por un directorio que no rene muy frecuentemente. Por medio de tales reuniones se cristalizan decisiones de largo alcance que pueden requerir menos de una docena de lneas en las actas de las reuniones del directorio. La reunin puede darse de manera planificada, organizada como tambin puede darse de manera de manera casual y espontanea (sin convocatoria formal). Tambin las reuniones pueden producirse en persona, cara a cara o a distancia utilizando la tecnologa como mediadora en el caso de las videoconferencias. La responsabilidad de los directores es controlar y centrar continuamente la reunin. ORDEN DEL DA Para programar y facilitar la conduccin de las reuniones de la mayora de los directores se preparan rdenes del da, pero en varias empresas no se sigue sta prctica. La prctica de proveer anticipadamente a los miembros del directorio de ejemplares del orden del da no se sigue de manera uniforme en las diversas empresas. Parece que se ahorrara mas el tiempo y que se obtendra una accin ms considerada si los directores conocieran de antemano que asunto se someter a su consideracin. Sin embargo, son pocas las empresas que suministran a los directores ejemplares del orden del da antes de las reuniones. En un caso el orden del da se enva por correo a los directores diez das antes de la reunin y en los dems casos se distribuye, con una anterioridad de dos a cuatro das. Varias empresas avisan a los miembros del directorio sobre los asuntos a tratar cuando su importancia sale de lo comn. Muchas empresas presentan el orden del da en el momento de la reunin. Sin embargo, una cuantas no suministran orden del da ni aun en ese momento. Entre las razones que hace que no de provea a los directores de tal elemento antes de la reunin son los siguientes: 1- Las cuestiones que salen de lo comn y que, por consiguiente, exigen de los miembros de mucha atencin y consideracin, son generalmente debatidas a travs de ms de una reunin. 2- Los directores son personas ocupadas y probablemente prestaran poca atencin a los asuntos incluidos en los rdenes del da antes de las reuniones, aunque se les enviaran regularmente por anticipado.

PRESENTACIN DE LOS EJECUTIVOS ANTE EL DIRECTORIO Hacen acto de presencia en las reuniones del directorio los ejecutivos que no son miembros de dicho cuerpo? Algunas empresas al comenzar todas las reuniones cada subdirector general expone un breve informe sobre asuntos de importancia dentro de su jurisdiccin. Esto tiene el buen efecto de mantener no solo a los miembros del directorio, sino tambin a aquellos importantes funcionarios, al tanto de los problemas y progresos de trascendencia de los principales departamentos de la empresa. En otras se exige que cada uno de los ejecutivos principales concurra por lo menos a dos reuniones por ao. Otras empresas recomiendan la prctica de invitar a los ejecutivos que no son miembros del directorio a asistir a las reuniones de ste por las siguientes razones: l. Los directores externos obtienen pareceres y conocimientos ntimos de los aspectos ms tcnicos del negocio. 2. Estos mismos directores tienen una oportunidad de tratar y aprender algo en forma directa de los hombres clave de la organizacin. 3. Los miembros del directorio que no estn en contacto permanente con el negocio podrn juzgar ms adecuadamente las recomendaciones referentes a asignaciones, promociones, aumentos de sueldos, bonificaciones y modificaciones orgnicas. 4. Los ejecutivos, por su parte, apreciarn, el reconocimiento y estimulo que para ellos significa su presencia ante el directorio.

HONORARIOS Y COMPENSACIONES DE GASTOS Las compensaciones a los directores varan entre las empresas. Todas las que participaron en este estudio les reembolsan los gastos de viaje en que incurren para asistir a las reuniones. Muchas de ellas, adems, les pagan honorarios por su asistencia a las reuniones de comisiones sobre la misma base que se aplica con respecto a las del directorio. Otras empresas pagan honorarios por la asistencia a las reuniones no incluye en esa prctica a los miembros que son tambin ejecutivos full-time y que ya figuran en la nomina de sueldos de la empresa. Algunas empresas pagan retribuciones anuales a los directores externos sin tener en cuenta el nmero de reuniones a las que asistieron. No obstante, el carcter bilateral o sinalagmtico del contrato, permitir arbitrar soluciones que compensen al trabajador de los posibles perjuicios ocasionados por la movilidad, entre ellos: 1. 2. 3. 4. 5. La posible prolongacin de hecho de la jornada de trabajo. Aumento de los costes de transporte. Posible cambio de la modalidad de jornada. Cambio del ambiente y direccin del trabajo. Cambios en la dinmica sindical.

Las compensaciones pueden consistir en el abono al trabajador de pluses de distancia o transporte, en la reduccin de la jornada efectiva, o en la compensacin econmica de tales incrementos horarios. Cualquiera de estas medidas, encontrara su amparo en pacto individual o colectivo.

INFORME AL DIRECTORIO Ninguna fase de lo referente a los directorios presenta ms variedad de usos que la extensin y naturaleza de las informaciones de los hechos corrientes referentes a la empresa que se suministran a los miembros externos, que son tambin funcionarios fulltime, que tienen fcil acceso a todas informaciones. En ciertas empresas los miembros externos se mantienen notificados de las operaciones nicamente por los informes orales en las reuniones de directorio. Por el contrario muchas compilan informes bastante amplios y los entregan a cada miembro del directorio antes de cada reunin.

En todos los casos, si todos los datos significativos son presentados con regularidad a los directores externos estos estarn en condiciones de actuar ms inteligentemente, en consecuencia proveern de mejores servicios a la empresa en conduccin estn colaborando. Los hombres que por su posicin, habilidad y actuacin renen las condiciones que les permiten integrar un directorio tienen, o deberan tener, la facilidad necesaria para analizar e interpretar rpidamente un nmero sustancial de datos operativos. El celo que debera poner en el resguardo de los intereses de los accionistas que representan debera hacerles sentir la necesidad de informaciones mayores que las que al parecer reciben mucho de ellos. La prctica de elevar informes intermedios a los miembros del directorio, es decir, mantenerlos informados de los asuntos de la empresa entre una y otra reunin, es tambin bastante variadas entre las empresas. Algunas direcciones, adems de proporcionar a los directores informes amplios en cada reunin regular, comunican los sucesos importantes, como podra ser un conflicto obrero, por carta u otros medios a los directores externos entre una y otra reunin. Una prctica interesante es la presentacin de los datos operativos y financieros a su directorio en las reuniones mensuales, los cuales contienen datos relativos a las finanzas, la produccin y las ventas. INFORME PARA EL DIRECTORIO a) Cuadro de resultado b) Balance c) Informe de operaciones N 1. Ejemplos: 1. Monto total y cantidad de personales 2. Horas promedias de trabajo 3. Cantidad de accionistas 4. Remuneraciones 5. Funciones d) Informe de operaciones N. Ejemplo: 1. Costo de fabricacin de cada mes y del mismo mes del ao anterior 2. Utilidad bruta de cada mes y del mismo mes del ao anterior 3. Utilidad neta de cada mes y del mismo mes del ao anterior e) Informe de operaciones N 3 1. Ventas facturadas 2. Costos 3. Utilidad de operaciones