Cultura Organizacional

Definicin y componentes
Algunas definiciones...

Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (Edgard Schein)

Una cultura es un patrn de supuestos bsicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Cada cultura organizativa confiere a la organizacin y a sus miembros una cierta identidad. (Ernesto Gore)

All donde un grupo o unidad estable encuentre y comparta una historia y experiencias podemos hablar de cultura. (Lessen Ronnie).

Est compuesta por:

-

Historia: la cultura no slo se origina o proviene del entorno, sino de su historia. La historia en trminos de recuerdos lo que sucede, sino lo que se recuerda. El relato que se cuenta o da cuenta de la organizacin, el relato formal u oficial as como el informal.

Mitos: trata de los orgenes y transformaciones, expresado en trminos simblicos y a los cuales se atribuye un carcter sagrado.

Creencias: El substrato ideolgico, Son los planteamientos bsicos e indiscutibles.

Son creencias que orientan el comportamiento que nos da una interpretacin de la realidad.

Ritos: son los comportamientos y acciones que se desarrollan en forma cotidiana, con cierto carcter simblico. Los rituales se pueden clasificar en:

sociales y de comunicacin (saludos, acogida a los nuevos miembros). de trabajo (modelos de trabajo desarrollados, por Ej. cmo atender al pblico).

administrativos (cuestin burocrtica de la organizacin, cmo se elabora un informe, se desarrollan las reuniones).

reconocimiento (para resaltar comportamientos).

- Valores: Forman parte de la ideologa y su sustento. _ Son las convicciones de la organizacin que se sustentan en una base moral, y constituyen los pilares de la cultura corporativa. _ Proporcionan criterios de evaluacin que a lo largo del tiempo definen las costumbres de la comunidad. _
1.

La organizacin se infunde de valores cuando:

Existe una comunidad de objetivos: ms all de las divisiones hay coincidencias que otorgan un sentido de comunidad.

2.

Existe un sentido de identidad corporativo, todos los miembros saben que son parte de la misma organizacin y que estn contribuyendo a la consecucin de los mismos objetivos.

3. De la cohesin interna emanan compromisos comunes.

4.

Si las polticas de empresa tienen una consistencia en cuanto a valores y objetivos, contribuirn finalmente a construir y desarrollar una cultura.

Los eslganes, los smbolos, las repeticiones de objetivos pueden aportar los medios para que una cultura se establezca.
5.

La aplicacin prctica de los valores, constituye las normas: estas definen lo que debe ser.

- Mision La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos o servicios. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta). Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:

Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

- Visin: Es la imagen institucional proyectada hacia el futuro. Indica cmo una organizacin quiere ser vista hacia el exterior, a lo que aspira y desea lograr.

Es el modo particular de encarar los acontecimientos e insertarse en ellos o los puntos de vista o enfoques y versiones de los hechos propios de cada organizacin.

PODEMOS APRENDER LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN A PARTIR DE LA OBSERVACIN DE TRES NIVELES (Schein): Artefactos visibles, comprende el ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que l puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes.

. Este ultimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,

1985):

Dimensin 1.

Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas reas. En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera

d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. g. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas.

Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y amigables. Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti- organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradicin, la hereditario y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueos.

d.Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. e.Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. f.Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total. Tipologas de culturas De acuerdo a lo que plantean Terence Deal y Allan Kennedy en su libro Las empresas como sistemas culturales clasifica a las culturas corporativas en cuatro categoras. Estas categoras estn determinadas por dos factores del mercado: el grado de riesgo asociado con las actividades de la compaa y la velocidad con las que la compaa y sus empleados, obtienen retroinformacin sobres si sus decisiones y sus estrategias tuvieron xito. Se han descripto cuatro culturas genricas a partir de estas realidades del mercado LA CULTURA DURA Y COMPETITIVA Un mundo de individualistas que comnmente asumen riesgos altos y obtienen rpidamente la retroinformacin que les indica si sus acciones fueron correctas o no. Ejemplos: Publicidad, televisin, especulacin burstil, deportes LA CULTURA DE ACTIVIDAD Y JUEGO

Las reglas son aqu la accin y la diversin, y los empleados asumen pocos riesgos, todos con una retroinformacin rpida; para tener xito, la cultura los alienta a mantener un alto nivel de actividad con un riesgo relativamente bajo Ejemplos: Organizaciones orientadas a las ventas, bienes races, concesionarias de autos operaciones de venta puerta a puerta cosmticos. Consumo masivo. LA CULTURA ORIENTADA AL FUTURO La vida en esta cultura significa un rgimen de alto riesgo y de retroinformacin lenta. Aqu la lentitud no significa menor presin, sino que esta es constante Se invierten mucho capital pero el resultado de esa inversin y de la decisin se comprueba mucho tiempo despus. La importancia de tomar decisiones correctas fomenta un sentido de reflexin en estas compaas. Ejemplos.: Compaas, petrolera, Mineras, Fbrica de aviones etc. LA CULTURA BUROCRATICA En este caso en donde el riesgo es bajo y la retroinformacin es lenta. Una sola transaccin no significar ni el xito o el fracaso, ni para la compaa ni para sus empleados. Esta falta de retroinformacin fuerza concentrarse n como hacer su trabajo y no en lo que hacen. Ejemplo: La administracin estatal, compaas de seguros. los empleados a

Funciones de la cultura ADAPTACIN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA:

Visin compartida de metas. Consenso acerca de los objetivos: se desprende de la anterior.

Acuerdo en los medios para alcanzarlos (divisin del trabajo, incentivos, autoridad).

Criterios para medir el progreso. Estrategias de cambio frente al conflicto.

INTEGRACIN INTERNA: Hay factores que determinan el estado de la integracin interna. Lenguaje comn: por el cual los miembros se comunican entre s. Fronteras del equipo: Lmites, criterios de inclusin y exclusin (quines estn dentro de la institucin). Intensidad de las relaciones. Incentivos y penalizaciones: en una organizacin Los miembros deben saber que conductas son heroicas y cules punibles.

Esta visin de que la cultura cumple con una funcin de integracin es compartida por Aguirre Sabada (1999) quien sostiene que la cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida, expresa los valores y las ideas sociales, las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporciona pautas de conducta y normas con las cuales opera la gente para alcanzar objetivos generalmente compartidos (que conocemos como la Misin institucional). Sin embargo, la influencia de la cultura sobre los miembros de una organizacin, en la mayora de los casos no es uniforme. Lo cierto es que no hay un sistema homogneo de smbolos y patrones de comportamientos, ya

que varios factores presionan para la convivencia de culturas mltiples. Es as que es posible identificar una cultura colectiva y una o varias subculturas.

Como cultura colectiva se conoce a las representaciones de los valores y creencias compartidas por la mayora de los individuos que integran una organizacin. Por otro, subculturas hace referencia a las representaciones compartidas por una minora. Ante esta convivencia se pueden plantear distintas situaciones posibles:

1. ENDOGAMIA CULTURAL: una subcultura crece hacia adentro, no hay intercambio formal o informal entre las culturas. 2. CHOQUES ENTRE CULTURAS: tensiones que se vuelven nocivas para el funcionamiento de la organizacin. Producen parlisis. 3. EXCLUSIVIDAD: para pertenecer a una subcultura se asumen requisitos de clubes selectos, por lo que se producen exclusiones. 4. JERARQUIAS: en el caso de que los valores de las subculturas tengan la prioridad sobre los valores compartidos de la empresa. Metodos para analizar los modelos culturales Mtodo propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: 1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con socializadores. Algunos aspectos no son

entrevistas a los agentes mostrados a los recin llegados.

contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son

2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, por que fue hecho y que resulto. 3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin.

4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que este interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin citada en 1985 en el quinto capitulo del libro Organizational culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser decifrada.

La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113) Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones. Pasos para revelar la dimensin 1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo.

1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes. 2.Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas 3.Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos. 4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las desiciones tomadas.

Pasos para revelar la dimensin 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad 1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones

estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas. 2. Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad fsica o social. 3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber ser finalmente tomada. Pasos para revelar la dimensin 2 a.- Naturaleza del tiempo. 1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. 2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.

3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o contrato. 4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Como revelar la dimensin 2b- Naturaleza del espacio Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un anlisis formal con cuestiones especificas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Pasos para revelar la dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana 1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias ontadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios 2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin 3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no. 4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza. Pasos para revelar la dimensin 4- La naturaleza de la actividad humana.

1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. 2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas 3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin. Sugestin Alternativa 1. Identificacin de los lideres recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. 2. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Pasos para revelar la dimensin 5- La naturaleza de las relaciones humanas. 1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisin. 2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. 3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de

insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de autoridad. En cada una de las cinco premisas, Schein acredita que se debe encontrar el padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas

informaciones y contrastndolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales como en comportamiento.

Bibliografa: Edgar Schein Cultura y Liderazgo Organizacional Adriana De Souza - P.A. & Partners 1998. Articulo publicado Terence Deal y Allan Kennedy Las empresas como sistemas culturales