RESUMEN Si no est roto, rmpalo INTRODUCCIN El libro fue escrito en la dcada de 1990, poca de grandes y vertiginosos cambios en todos

los aspectos (estilos de trabajo, condiciones econmicas, tecnologa, estructuras corporativas, comunicaciones globales, estilos de vida, responsabilidades ambientales). Para afrontar los nuevos retos no nos podemos atener a lo comprobado y verdadero, porque lo comprobado ayer no sirve hoy. Necesitamos una nueva forma de pensamiento: sabidura no convencional.

1. Subi la marea!... Acepte lo inesperado

LA VIDA EN EL CARRIL RPIDO Las tcnicas, los conocimientos y los productos de hoy tienen un ciclo de vida muy corto. Nos toca aprender, hacer y producir ms con menos recursos y sin perder tiempo. Los cambios en el conocimiento son exponenciales, removiendo los cimientos de las industrias. APRENDER A JUGAR CROQUET DE ALICIA La profesora de la Escuela de Administracin de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, compara los constantes cambios de hoy con el partido de Croquet de Alicia En el Pas de las Maravillas, en el cual nada permanece estable por mucho tiempo, porque todas las cosas estn vivas y en proceso de cambio. ELUDIR EL CHOQUE CULTURAL Dice un destacado consultor: A las personas se les pide que aprendan formas nuevas y diferentes de pensamiento, comportamiento, comunicacin y motivacin. La permanencia en el cargo y su xito depender de su capacidad y disposicin al cambio. Los lderes de grandes organizaciones viven bajo constante presin. CAMBIAR LAS ACTITUDES PASADAS DE MODA Las empresas pioneras rpidamente se estn quedando a la zaga (siendo del montn). Esto ocurre en parte por un profundo depsito de actitudes y polticas pasados de moda. nuestros modelos administrativos no se adaptan a la empresa de hoy. BUSCAR UNA NUEVA FORMA DE PENSAMIENTO Cada da hay que hacer frente a nuevos cambios que cambian totalmente las reglas del juego y las hacen obsoletas. Debemos tomar medidas audaces. NINGN PICNIC MIT Productivity Panel dice: no podemos solucionar las cosas tratando simplemente de dedicar ms esfuerzo a hacer aquellas mismas cosas que no produjeron buenos resultados en el pasado.

CABALGAR EN LA OLA DEL CAMBIO El momento de cambiar es cuando uno tiene que hacerlo; cuando uno se encuentra en la cresta de la ola y no el la hondonada. Reglas de surfistas. REGLAS DE PASIN Para montar la ola hay que estar en el agua. Los Expertos de dientes para afuera slo observan y hablan pero no practican, SI NO SE ATREVEN, CARECEN DE APTITUD Los grandes ejecutores en cualquier parte constantemente van ms all de sus lmites. Combinando preparacin y capacidad con resolucin y atrevimiento, buscan siempre olas ms grandes, sabiendo que cada ola es diferente, corriendo el riesgo y desafindose a s mismo y a los dems. ESPERE REVOLCONES Las condiciones cambiantes e inciertas no constituyen una fuente de temor, se ven como una oportunidad para poner a prueba la agilidad y la fortaleza. Los grandes ejecutores le dan la bienvenida a lo inesperado, tienen xito con las olas gigantes y sacan lecciones de los revolcones que reciben. NO LE D LA ESPALDA AL OCANO Los surfistas saben que se enfrentan a fuerzas ms all de su control. Comprenden que la falta de certeza y de precisin es el nombre del juego. MIRE SIEMPRE HACIA AFUERA Afuera se refiere a las olas en el horizonte. Hay que ponerle atencin a la ola ms cercana sin perder de vista las que se aproximan. Puede haber una ola ms grande y mejor tras aquella que se encuentra frente a uno. Si no ha observado lo que est en el horizonte, esa prxima ola gigante puede romperse sobre uno cuando sale a tomar aire.

MUVASE ANTES DE QUE LA OLA LO MUEVA Una ola grande se mueve con tanta rapidez, que si uno espera demasiado tiempo ella pasar sobre uno y lo dejar luchando contra-corriente. JAMS PRACTIQUE SURF SOLO Ninguna persona inteligente trata de hacerlo todo o de ser todo para los dems al mismo tiempo. EL OLAJE SUBE! BUSQUE SU CAMINO El futuro pertenece a quienes deciden cabalgar (las olas del cambio). La SNC (Sabidura no Convencional) dice:

Cabalgue la ola del cambio

2. Ponga fuego en su corazn

Se nos dice que tener la informacin correcta es la clave para salir adelante, pero olvidamos algo esencial. MS ALL DE UN JUEGO DE NMEROS En nuestro sistema educacional el xito se vincula a la habilidad de memorizar y aplicar la informacin. Nos piden evaluar nuestro xito por calificaciones. EL CLUB DE LA MITAD INFERIOR La sabidura convencional nos ensea que los nmeros no mienten. Sin embargo la historia evidencia que ms de la mitad de los personajes ms importantes y exitosos pertenecan a la mitad inferior de sus grados escolares. EL DESAYUNO DE LOS CAMPEONES La sabidura convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr ms rpido o lanzar ms lejos, sern los campeones. La sola aptitud en bruto no es el desayuno de los campeones. EL CORAZN DETRS DE LOS NMEROS Los grandes atletas son impulsados por su deseo. Siempre llevan fuego en su interior PASIN! Lo que diferencia a un buen gerente y a un lder dinmico e inspirador, est ms all de la capacidad. El la pasin. sta es la nica cualidad que, en esta poca difcil, hace resaltar la cabeza y los hombros por encima de los dems El doctor Abraham Zaleznik dice: lderes que sientan emocin por su trabajo y que, por contagio, estimulen a sus subordinados Llevan a la empresa, superando los problemas, a las oportunidades FUEGO EN EL CORAZN Las personas que tienen fuego estn ms motivadas, son ms flexibles, trabajan con ms ahnco y son ms recursivas. UN ASUNTO DE PASIN Debi Coleman dice Creo que uno no debe encargarse de algo que no le interese apasionadamente. La SNC dice: Encienda el fuego en su corazn

NDICE DE PASIN En una escala de 1 a 10, donde 10 es representa pasin ardiente y 1 rescoldos humeantes, si su pasin por un proyecto es menor a 7 tiene que cambiar, apasionarse ms u olvidarlo; porque sera una carga y el trabajo se hara sin conviccin. DE BUENO A EXCEPECIONAL Todos necesitamos unos conocimientos bsicos, pero la informacin, las habilidades y la idoneidad slo le permiten a uno ser bueno. La pasin, el fuego, el compromiso ardiente y el deseo son las cualidades que lo llevarn de lo bueno a lo excepcional. JAMS ME DOY POR VENCIDO La pasin es bsica en la perseverancia que necesitamos para lograr la excelencia en cualquier esfuerzo. La perseverancia es espacialmente importante cuando los obstculos surgen inesperadamente. Necesitamos perseverar para afrontar la adversidad y recuperarnos del fracaso. LA PERSEVERANCIA LO HACE MS FCIL La verdadera perseverancia no es forzada. Con la pasin como base, la perseverancia llega de manera natural. EL JEFE BARRE EL PISO Uno tiene q hacer cualquier cosa q sea necesaria deca George Halas (fundador de los Chicago Bears). SU SANGRE CONTIENE ESE ALGO ESPECIAL Bill Cosby afirma: Cualquiera puede interesarse superficialmente, pero una vez adquirido el compromiso, la sangre contiene ese algo especial y es muy difcil que las personas logren detenerlo. LA PASIN ES CONTAGIOSA La pasin en cualquier rea de su vida afecta a todas las dems. Este sentimiento le comunica ms vitalidad, ms energa, ms resolucin. FUEGO AL CONOCIMIENTO La pasin le comunica fuego al conocimiento. La pasin y el compromiso le permiten a ud pasar de ser simplemente competente y preparado a ser sobresaliente. La SNC dice: Ponga fuego en su corazn

3. Avive la lumbre no la apague

AVIVE LA LUMBRE NO LA APAGUE La respuesta es la determinacin de mantener vivo el fuego en el corazn ante el cambio. CUIDADO CON LA MANGUERA La reaccin ms habitual frente al cambio es la resistencia. Mangueras que pagan el fuego de la motivacin. TRATAR DE CONTROLAR LO INCONTROLABLE Los lderes de todos los campos ponen nfasis en la importancia de aceptar el cambio. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido. Los intentos de permanecer en una zona segura no dejan de tener sus costos porque extinguen las chispas de innovacin, entusiasmo y creatividad. Algunos ejemplos de mangueras: LOS SUPERRACIONALISTAS Las objeciones racionales de los lanzadores de agua parecen ser prioritarias y lgicas xq se basan en verdades antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer son obsoletas maana. BOTTOM-LINERS Para quienes las ganancias de una empresa estn por encima de las dems consideraciones Mentalidad de los bottom-liners en estos tiempos difciles: Reducir lo inflado, recortar costos, estar listos y preparados. Ellos ven las nuevas ideas como problemas potenciales ms que como oportunidades pragmticas. Los bottom-liners son miopes si no estiman los costos que a largo plazo tendr el desmotivar a las personas, oponerse a la innovacin y extinguir el fuego del espritu empresarial. EL VETERANO EXPERIMENTADO Los veteranos lo han visto todo. Su vasta experiencia, segn creen ellos, lo salvarn a usted de un desastre seguro. Con el beneficio de sus experiencia le darn una experiencia razonable de por qu no puede hacer tal cosa, por qu n siquiera debe intentarse y por qu no funcionar. uno simplemente debe hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los dems Bo Jackson. S, PERO! La palabr pero es una manguera poderosa pero sutil para apagar el fuego. Debe descontarse todo lo q viene antes del pero y la respuesta verdadera que le estn dando es lo que va despus. La SNC advierte que lo que est antes del pero es pura palabrera

LOS QUE DICEN NO Richard Thaleimer dice Descubr que definitivamente el mundo est lleno de personas que dicen no. Todo el mundo puede encontrar algo errneo en una idea. Podemos imaginar cuan vigorosas tienen que haber sido la pasin y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permiti impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas. LAS COSAS VOLVERN A LO NORMAL La sabidura convencional nos dice que todas las cosas ocurren en ciclos. Las cosas jams regresan a lo normal porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Despus del cambio habrn ms cambios. ESPEREMOS Y VEAMOS No hay nada tan letal como no hacer nada. Mientras ud espera otros barcos virarn con cualquier brisa y dejarn atrs el suyo. UN ASIENTO ROJO EN UN AUTOMVIL AZUL El incumplimiento ha sido fatal para muchas grandes ideas y muchos planes estratgicos. Si ud no involucra a las personas n las decisiones que afectan sus vidas, entonces puede esperar que los dems tratan de extinguirlas. APAGAR NUESTRO INTERIOR Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagarn nuestras ideas. Apagarse a uno mismo es acabar con los sueos, las ideas y el entusiasmo, y lo deja a uno con la enfermedad de las las 5 D: Desnimo, decepcin, disgusto, derrota y depresin. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos. MS VALE MALO CONOCIDO Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados. EL CLUB CAMPESTRE DE GROUCHO Su lema es No me afiliara a ningn club que me aceptara a m como miembro DEFENDER SUS APUESTAS Yo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer dijo Eddie Murphy. Muchas personas en cambio piensan antes de hacer eso mejor har aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda con algo a lo cual recurrir. MANTENR VIVO EL FUEGO Para seguir afrontando los desafos de nuestro ambiente en proceso de cambio se necesita pasin, decisin y valor para desafiar lo convencional. La SNC dice: Avive el fuego, no lo apague!

4. Los sueos son metas con alas

DE CORTO PLAZO Y MIOPE Como cultura, tanto a nivel individual como organizacional, hemos creado la mentalidad de comida rpida: queremos gratificacin y reconocimiento instantneos y ganancias inmediatas. OBJETIVOS RGIDOS, RESULTADOS FRGIDOS Segn una investigacin realizada por el doctor Ron Lippitt no es sorprendente que durante el desarrollo de las reuniones para fijar metas los participantes se depriman cada vez ms. ste desanimo obedece en parte a que [el proceso] refuerza el concvencimiento de que el futuro no ser distinto del pasado LAS METAS SLO NOS LIMITAN La SNC dice: las metas le crean limitaciones a la imaginacin e inhiben la innovacin. LAS METAS SON SECUNDARIAS Tener metas no es el problema, si no la importancia que les damos. Las metas han de servirnos para mejorar el desempeo, la productividad y la motivacin, deben estar guiadas par lago ms grande y significativo. HACIA LOS OLMPICOS La clave de un alto y sostenido desempeo es hallar algo ms que una meta, algo ms grande por lo cua luchar. Un sueo que se pueda convertir en realidad. LPV: LIDERAZGO POR VISIN Todos necesitamos una visin personal o un sueo para alimentar el fuego de nuestro corazn. HICIMOS LO POSIBLE Cuando tenemos un sueo y nos esforzamos por convertirlo en realidad, nada es imposible. Durante el proceso llegamos a descubrir que la mayor limitacin est en la mente. LOS SUEOS SON METAS CON ALAS Los sueos a diferencia de las metas, no estn limitados por aquello que uno cree que puede o no hacer, o por aquello que la mente racional seala que no es posible. La SNC nos advierte que los sueos son metas on alas