ADMINISTRACIN DEL PERSONAL APUNTES DE LA MATERIA INFORMTICO FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TEMARIO DE LA MATERIA:

CAPITULO 1 - MANEJO DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN, INDUCCIN, CAPACITACIN, SUPERVISIN. CAPITULO 2 - DEPARTAMENTOS INTERNOS. CAPITULO 3 - DESCENTRALIZACIN DE FUNCIONES, EQUIPOS Y PERSONAL. CAPITULO 4 - PREPARACIN FORMAL EN NIVELES PROFESIONAL Y TCNICO. CAPITULO 5 - CAPTACIN Y RETENCIN DE PERSONAL CALIFICADO. CAPITULO 6 - POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS. CAPITULO 7 - ESTMULOS. CAPITULO 8 - PENALIZACIONES POR DELITOS INFORMTICOS.

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso el alumno contar con un panorama amplio y general sobre la administracin del personal informtico: departamentos internos, descentralizacin de funciones, equipos y personal, preparacin formal en niveles profesional y tcnico, capacitacin y retencin de personal calificado, polticas de sueldos y salarios, estmulos y penalizaciones por delitos informticos. CONCEPTON DE ADMINISTRACIN DEL PERSONAL INFORMTICO Se refiere al proceso administrativo aplicado al incremento y conservacin de los conocimientos, las habilidades y actitudes de los miembros del rea de Informtica, en beneficio de ellos mismos y de la propia organizacin. INTRODUCCIN En el rea de Informtica, -como en cualquier otra rea de la organizacin- el elemento ms importante es el recurso humano, el personal representa el activo ms importante y valioso, pero tambin puede representar el pasivo. Los recursos financieros, tecnolgicos, datos, marcas, franquicias, etctera, pasan a segundo trmino cuando se comparan con el recurso humano. Si se cuenta con personal competente orientado hacia el logro de los objetivos, entonces se cuenta tambin con un activo importante para la organizacin (que no se refleja en los estados financieros), pero si no son competentes en vez de ser un activo el recurso se convierte en un pasivo, mismo que puede llevar al fracaso al rea de informtica. Los valores y creencias que se promueven en las reas de la organizacin pasa a ser la fuerza motivadora o el clima desfavorable para el logro de los objetivos, por lo que en este captulo se incluyen temas tales como cultura organizacional, donde se explica la importancia de adoptar, de dar forma a esta cultura de grupo, sin embargo, la administracin del recurso humano no inicia ah, sino precisamente con la formacin del equipo de trabajo, para lo cual se debe seguir un proceso lgicamente estructurado que inicia con el anlisis y valuacin de puestos, as que se incluyen temas
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tales como; la descripcin de puestos, la seleccin, capacitacin y desarrollo de personal en el contexto de la administracin de centros de cmputo. Es importante conocer si las cosas marchan bien, para lo cual se incluye el tema referente a la evaluacin del desempeo, por ltimo, se abordan los aspectos motivacionales, como estrategia para crear y mantener un ambiente adecuado de trabajo en el grupo, por lo que se incluyen temas tales como administracin del cambio y liderazgo. CULTURA ORGANIZACIONAL Qu se entiende por cultura organizacional? La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para su conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin, expresa creencias, valores e ideales sociales que los miembros de la organizacin llegan a compartir. Esta cultura se manifiesta en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

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Cmo la cultura organizacional afecta al comportamiento? La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control para producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu). Lo anterior sugiere que las organizaciones tienen culturas diferentes -objetivos y valores, estilos de administracin y normas- para realizar sus actividades.

Una Cultura Organizacional de xito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional: 1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumplan los objetivos y metas establecidas. 2. Orientacin al servicio, donde todos los recursos y el personal del rea de Informtica dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del usuario. 3. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 4. Productividad a travs de la gente, ser productivo considera a la gente como el activo ms importante de la empresa y considera como inversin el dinero destinado hacia ellos, ser productivo es una fuente fundamental de mejoramiento personal y para la organizacin. 5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organizacin. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con el personal. 6. Cercana a los procesos de trabajo, conocimiento de los procesos, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 7. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos, servicios y participa en su administracin. 8. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. Es muy importante conocer la "cultura organizacional de nuestro grupo" pues de sta va a depender el xito o el fracaso para alcanzar nuestros objetivos, algunos de los tipos frecuentes de "cultura organizacional" pueden ser: La negativa En este tipo de "cultura organizacional" tambin existen sub grupos en donde la inmensa mayora de estos no comparten los objetivos de la empresa, en algunos casos ni los conocen, asisten a sus labores nicamente por el salario que se les paga, el cul siempre les parece poco, estn a disgusto con lo que hacen. Este tipo de cultura revela un problema importante en el centro de cmputo.

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La del poder El personal acepta como algo natural que existan "sub grupos" y por lo tanto cada miembro debe afiliarse a alguno de stos, cada "sub grupo" debe luchar por el poder para desplazar a los rivales. En esta "cultura organizacional" los objetivos pasan a segundo trmino y son incluso supeditados a los objetivos especficos del sub grupo en el poder, existe carencia de liderazgo general y los esquemas de planeacin y organizacin se distorsionan. Este tipo de cultura no es el adecuado para el logro de los resultados. La de "zonas de confort": Este tipo de "cultura organizacional" contempla una gran camaradera entre los empleados, en donde no hay conflictos de poder, parecen estar muy a gusto con su trabajo, aparentemente cumplen con sus funciones, el objetivo se cumple parcialmente, este clima se puede dar cuando no existe un liderazgo efectivo, el personal no acepta presiones, solo le interesa un lugar agradable donde socializar. La orientada a resultados El personal se siente a gusto en sus funciones a pesar de tener problemas externos (familia, econmicos, etc.), existe un ambiente de camaradera y optimismo, el grupo se ve a s mismo como un equipo, sugieren constantemente mejoras a los mtodos de trabajo, existe una socializacin formal e informal en el grupo. Este tipo de cultura organizacional es el ms adecuado para el logro de los objetivos, todos ganan en la organizacin. La causa o el porqu de una inadecuada "cultura organizacional" pueden ser muy variada, a continuacin algunos ejemplos. El estilo de liderazgo es la causa ms frecuente del deterioro organizacional, cuando el lder rompe los principios fundamentales de la organizacin. Cuando el personal no tiene claro y perfectamente definido lo que tiene que hacer, los tiempos en que tiene que hacerlo, las sanciones si falla, la confusin y la incertidumbre genera conflictos, apata, desnimo generalizado.

Anlisis y valuacin de puestos

Podemos definir a la administracin de personal como la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y con el esfuerzo humano coordinado. En opinin de algunos autores la administracin de personal debe iniciarse con el anlisis de los puestos que conforman la estructura ya que es el punto de partida para el resto de las estrategias.
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El anlisis y valuacin de puestos es el proceso que permite determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo para un desempeo exitoso en el puesto. El anlisis y valuacin de puestos incluye la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los diferentes puestos de trabajo que integran al rea de Informtica y que son el punto de partida para: Descripciones de puestos. Seleccin de personal. Capacitacin. Desarrollo de personal. Evaluacin del desempeo. Catlogos de puestos y tabulador de sueldos Asignacin de compensaciones.

Descripciones de puestos.
Una vez determinadas las conductas y tareas, habilidades, conocimientos, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena del proceso informtica-usuario, etc. Se elabora el documento normativo que define el perfil del puesto cuyo contenido bsico es el siguiente: Identificacin del puesto Nombre del puesto: Reporta a: Supervisa a: Funcin general Es de hecho la definicin del mismo, se menciona el objetivo general, los fines y la accin del puesto. Actividades especficas Una descripcin de las funciones del puesto, sus responsabilidades y deberes. Requisitos Aqu se describen las caractersticas de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades, actitudes necesarias para ocupar el puesto. Caractersticas Sueldos, salarios y prestaciones, turno, horario, etctera. La ley federal del trabajo, establece que deber constar por escrito "el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible".

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CAPITULO 1 MANEJO DE PERSONAL

Objetivo particular
Describir la funcin de integracin de Recursos Humanos as como sus diversos procesos como estrategia para la competitividad dentro del contexto de las organizaciones.

Temario detallado

1.1 - RECLUTAMIENTO
Uno de los aspectos fundamentales de la funcin de Administracin de Recursos Humanos se relaciona con el proceso de integracin de personal, es decir, aquello que atae al reclutamiento y seleccin de personal, a las tcnicas, medios, fuentes, instrumentos, costos, beneficios y enfoques para incorporar al personal a la organizacin. Si el recurso humano es, por naturaleza, complejo y verstil, el proceso de integracin de personal demanda conocimientos muy especficos y el auxilio de otras disciplinas para alcanzar su objetivo: incorporar de manera oportuna y con la calidad conveniente, al factor humano para lograr la ptima administracin de los dems recursos de la organizacin y de los objetivos globales. Por ello en esta unidad se revisan los medios y fuentes de reclutamiento y abordamos, de forma introductoria, el estudio de la igualdad de oportunidades en el empleo de acuerdo con las condiciones actuales de empleo; asimismo, se analiza el proceso de seleccin de personal, as como algunas de las tcnicas que se emplean para la toma de decisin respecto de la contratacin del personal, el anlisis de costo beneficio de dicha seleccin, la vertiente por objetivos y el de las competencias laborales como estrategias para el logro de la competitividad que el actual contexto exige de manera imperativa.

1.1.1 Definicin, objetivos e importancia

Maggi, J.C., define la seleccin de personal como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: Colocacin.- Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente el puesto en particular, pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el recurso humano por medio del descubrimiento de conocimientos, habilidades y actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. (Competencias adicionales) Orientacin.- En caso de no ser posible aceptar un candidato, es importante orientarlo, es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, hacia el desarrollo de sus competencias o hacia la regularizacin de su situacin, dependiendo de lo que haya sido la causa de su no-aceptacin. L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 7

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tica profesional.- El proceso de seleccin implica una serie de decisiones, stas pueden afectar la vida futura del candidato si es que ste no es aceptado. Si se le coloca en un puesto para el cual no tiene la competencia necesaria, puede convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia, adems de afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad. Para John M. Ivancevich el reclutamiento consiste en las actividades de la empresa que tienen que ver con el nmero y el tipo de solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece. Por su parte Mondy y Noe apuntan que el reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en la organizacin. El reclutamiento es la bsqueda, identificacin y captacin de candidatos capacitados para cubrir vacantes existentes en la organizacin. Como lo seala Gmez Meja el objetivo del reclutamiento consiste en atraer a candidatos cualificados para el puesto. Y aclara el autor, Resaltamos el trmino cualificados porque la atraccin de candidatos que no estn cualificados es una prdida de tiempo que adems resulta costosa. Por su parte, Miguel A. Sastre y Eva M. Aguilar destacan que el reclutamiento es la primera fase del proceso de contratacin cuyo objetivo fundamental es instrumentar una serie de procedimientos para atraer un nmero suficiente de candidatos con la calidad adecuada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de personal detectadas. Asimismo, relatan estos autores, que antes de decidir sobre qu fuentes y tcnicas de reclutamiento son las ms apropiadas, es importante tener en cuenta las exigencias tanto cuantitativas como cualitativas del proceso del reclutamiento en s mismo. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos cuantitativos y cualitativos del proceso resulta imprescindible partir de la informacin proporcionada por la planificacin de plantillas y por el anlisis de puestos de trabajo . En concreto, la informacin derivada de la especificacin de contenido del puesto a cubrir es tan relevante que suele recogerse en un perfil llamado profesiograma, constituyndose ste en un instrumento fundamental para determinar los mnimos exigibles a los candidatos, as como una referencia para realizar comparaciones entre lo que seran las caractersticas ideales del ocupante del puesto y las que de forma real presenten cada uno de los candidatos y se hagan visibles a lo largo del desarrollo del proceso de seleccin. Algunos de sus objetivos se supeditan a los siguientes: Vigilar el cumplimiento de las polticas en materia de reclutamiento. Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el factor humano de categora general, especializado o profesional para la ubicacin y colocacin de mismo dentro de la organizacin. Contribuir, mediante el oportuno suministro de individuos, al logro de los objetivos de cada rea que conforma la empresa y por lo tanto a los objetivos globales de la organizacin.

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1.1.2 - La importancia del reclutamiento de personal El reclutamiento en las organizaciones es una funcin cardinal en el rea de recursos humanos, de ello depende que la organizacin cuente con el personal calificado, actualizado y capacitado, porque esto contribuye al nivel de competitividad, su capacidad para administrar el conocimiento y a la consecucin de sus objetivos globales. El claro apego a las polticas de reclutamiento y la negativa a considerar su impacto e importancia conlleva el riesgo de incorporar candidatos de capacidad deficiente, no consistentes con el perfil requerido o elementos quienes en un futuro, contrariamente a ser productivos, sean ms bien conflictivos. En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones. El proceso de reclutamiento de personal est constituido por las siguientes fases: Primera fase: Identificacin de la (s) vacante (s) mediante la planeacin de Recursos Humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que se dan las vacantes: a) b) c) d) e) f) g) Renuncia Puesto de nueva creacin Transferencia interna Jubilacin Descensos Promociones Por ventas estacionales h) i) j) k) l) m) n) Despido Ascensos Fallecimiento Enfermedad profesional Maternidad Permisos Incremento de ventas

Recepcin de la requisicin de personal es la solicitud de suministro de personal para cubrir una vacante. Segunda fase: Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de reclutamiento. Tercera fase: Atraer y captar candidatos empleando fuentes y medios de reclutamiento. Cuarta fase: Recepcin de solicitudes de empleo 1.1.3 Medios de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a travs de los cuales llegamos a los candidatos para L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 9

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atraerlos.

Medios de reclutamiento Interno

MEDIOS Avisos en el interior de la organizacin Boletn informativo Revistas internas de la empresa VENTAJAS Bajo costo y a la vista de todo el personal Apto para empresas grandes Apto para empresas transnacionales Costo bajo. Se aprovecha el conjunto de conocimientos y experiencias de los empleados actuales DESVENTAJAS Pueden desaprovecharse si son colocados en lugares de poco trnsito Alto costo Alto costo Si este medio no encuentra respaldo de un programa de vida y carrera profesional se frenan las aspiraciones de crecimiento de los empleados que no cumplen con los requisitos que demanda el puesto de trabajo, lo que orilla a atraer personal externo a la empresa Por su condicin fija requiere mayor tiempo de atencin. Se restringe la cantidad de informacin Se resta oportunidad de reclutar gente valiosa del exterior Se restringe a puestos de nivel operativo y de supervisin Puede ser engorroso y lento el procedimiento de reclutar

Solicitud de palabra a empleados actuales

Tableros electrnicos

Promociones de personal Concurso de ascenso Requisicin del sindicato

Recurso novedoso que permite enviar mensajes de reclutamiento durante toda la jornada de trabajo de manera permanente Alienta y motiva al personal Promueve la competencia

Volantes

Publicaciones informativas

Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisin principalmente Recurso que puede repartirse en Eleva el costo del reclutamiento cantidades razonables dentro de grandes empresas. Su condicin fsica ayuda a compartir y difundir la informacin de mano en mano entre empleados. Abarca todos los niveles de la Su publicacin se restringe a un organizacin periodo determinado por lo que lo vuelve poco viable para cubrir vacantes urgentes

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Listas de espera Disminuye el costo del reclutamiento. Congruente con la poltica de privilegiar el reclutamiento interno Rapidez de comunicacin, flexibilidad en el envo de mensajes. Reducido costo en el uso comparado con los medios tradicionales Recurso que puede repartirse en el lugar de trabajo de muy fcil distribucin Bajo costo y a la vista de todo el personal En ocasiones no se localizan por este medio los candidatos requeridos Es vulnerable a ataques externos como falta de luz, infeccin de virus, robo de informacin

Intranet

Eleva el costo del reclutamiento

Folletos

Peridico mural

Sus beneficios dependen de una correcta ubicacin. Por lo tanto, puede desaprovecharse este medio si su

Medios de reclutamiento externo MEDIOS Altoparlante VENTAJAS Apto para reclutar cantidades grandes de personal til para reclutamientos masivos. Su condicin fsica ayuda a compartir y difundir la informacin de mano en mano entre las personas Rapidez de difusin, facilidad para conectarse a otros sitios relacionados Empleado en organizaciones gubernamentales El costo de utilizacin es menor, fcil de emplear, flexible en el manejo de distintos formatos de envo. Rapidez en la comunicacin DESVENTAJAS Su empleo se restringe para reclutar personal para puestos operativos Se puede desechar fcilmente

Volantes

Pgina web de internet

Correo ordinario

Es vulnerable a ataques externos como falta de luz, infeccin de virus, exige actualizacin constante La recepcin de informacin puede demorarse Es vulnerable a ataques externos como falta de luz, infeccin de virus. En envo de correos masivos puede considerarse Spam (basura)

Correo electrnico

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Murales Bajo costo, recomendable para emplearse en congresos educativos, convenciones empresariales Recomendable para el reclutamiento de grupos pequeos de candidatos La informacin se difunde a todos los espacios de la comunidad Suelen colocarse en alguna de las fachadas del negocio y como principal ventaja destaca que se pueden reutilizar Recomendable para reclutar candidatos para ocupar puestos directivos Bajo costo Acceso rpido al candidato Telfono Bajo costo. Suelen colocarse en alguna de las fachadas del negocio y como principal ventaja destaca que se pueden reutilizar Alto grado de penetracin, se pueden anunciar varias vacantes en un solo anuncio Recomendable para reclutamientos masivos Acceso rpido al candidato Fax Su uso est condicionado a la participacin del negocio en congresos educativos, convenciones empresariales Se restringe su uso en poblaciones pequeas Eleva el costo reclutamiento

Cines

Radio

Mantas rotuladas

Se restringe la cantidad de informacin

Alto costo

Revistas especializadas Cartelones

Letreros semifijos

Prolifera su uso en microempresas No es propicio para reclutamientos masivos por los costos en los que se incurriran Sus beneficios dependen de una correcta ubicacin. Su uso se restringe a micros y pequeas empresas Costo alto

Prensa

Televisin

Es el medio en el que se incurre el mayor costo No es propicio para reclutamientos masivos por los costos en los que se incurriran

1.1.4 Fuentes de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares fsicos donde se encuentra (n) el (o los) candidato (s) potencial (es). L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 12

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Fuentes de reclutamiento interno
FUENTES Archivo de solicitudes de empleo declinadas Ascenso Alienta y motiva al personal Promocin Transferencia: movimiento de categora dentro de un mismo nivel Ofrece oportunidades de desarrollo de personal Bajo costo VENTAJAS DESVENTAJAS En ocasiones no se localizan por este medio los candidatos requeridos Se pierde la oportunidad de reclutar gente valiosa del exterior Se pierde la oportunidad de reclutar gente valiosa del exterior En ocasiones no se localizan por este medio los candidatos requeridos Exige una actualizacin continua de esta herramienta; de lo contrario, se est garantizando su obsolescencia y sus beneficios se disiparn La carencia de indicadores objetivos para medir el desempeo deriva en un psimo reclutamiento Exige una actualizacin continua de este instrumento; de lo contrario, se est garantizando su obsolescencia y sus beneficios se disiparn Los candidatos reclutados ocasionalmente no cubren los requisitos del puesto Los candidatos reclutados regularmente no cubren los requisitos del puesto No tiene aplicacin en puestos de confianza En ocasiones no se localizan por este medio los candidatos requeridos Pag. 13

Alienta y motiva al personal

Grficas de reemplazo

Herramienta que apoya la tarea de planeacin de recursos humanos

Evaluacin del desempeo

Inventario de recursos humanos

Motiva al personal ya que premia a aqul que haya obtenido la mejor actuacin y/o rendimiento Alienta los planes de desarrollo de carreras dentro de la organizacin

Recomendaciones

Costo bajo y atraccin de candidatos confiables Se emplea regularmente para cubrir puestos de confianza Recomendable en dependencias de gobierno y empresas transnacionales Alienta y motiva al personal

Influencias

Bolsa de trabajo interna

Empleados actuales

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Sindicato Dirigido a puestos de nivel opertico y de supervisin Puede ser engorroso y lento el proceso de reclutar

Fuentes de reclutamiento externo.

FUENTES Otras empresas Sindicatos

VENTAJAS Los candidatos ofrecen nuevas ideas, su actuacin se mueve por experiencias enriquecedoras Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisin Atrae candidatos especializados y con conocimientos bsicos, existe la posibilidad de moldear el comportamiento del candidato a las exigencias de la empresa Bajo costo

DESVENTAJAS Desconocen algunos elementos de la organizacin: objetivos, polticas, misin Puede ser engorroso y lento el procedimiento de reclutar Provee candidatos que no cuentan con la experiencia para ocupar el puesto vacante

Escuelas y Universidades

Grupos de intercambios con otras empresas

Inhibe el reclutamiento si el intercambio se realiza entre empresas altamente diferenciadas y especializadas Los candidatos reclutados ocasionalmente no cubren los requisitos del puesto Los candidatos reclutados regularmente no cubren los requisitos del puesto Esta fuente es empleada preferentemente por grandes empresas Alto costo

Recomendaciones

Costo bajo. Atrae candidatos confiables para la empresa Se emplea regularmente para cubrir puestos de confianza Provee de personal confiable y especializado a un tipo de industria en particular Recomendable para atraer personal especializado y con amplia experiencia. Las empresas forneas recurren frecuentemente a este tipo de fuente Provee de personal confiable

Influencias Cmara de Industria y Comercio

Agencias de empleo

Bolsa de trabajo externa

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Bajo costo Puerta de la calle Bajo costo Candidatos espontneos Los candidatos reclutados ocasionalmente no cubren los requisitos del puesto Los candidatos reclutados ocasionalmente no cubren los requisitos del puesto

1.1.2 El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo. El mercado de trabajo es el espacio, ubicado en un tiempo y lugar determinados, donde las empresas y organizaciones ponen a disposicin ofertas de trabajo al mercado de recursos humanos, lo determina fundamentalmente la cantidad de empresas ubicadas en un rea geogrfica y en una poca especfica. Demanda y oferta de trabajo Si bien hemos sealado que el mercado de trabajo se encuentra fundamentalmente determinado por la cantidad de empresas ubicadas en un rea geogrfica y en un tiempo determinado, tambin es substancial destacar que el mercado de recursos humanos lo componen el grupo de personas aptas y en condiciones de trabajar (o que se encuentran laborando), es decir, est comprendido por el cmulo de personas potenciales y reales para emplearse, ubicados en un rea geogrfica y en una poca determinada. De manera principal debe destacarse que el empleo del trabajo de algunas minoras, perteneciente tambin al mercado de recursos humanos, sigue en aumento, debido a la revaloracin de su potencial, tal como ocurre con las personas con capacidades especiales. No es poca la participacin, que tambin va en ascenso, de aquel sector de personas de la tercera edad que ya comienzan a emplearse en algunas empresas que ofrecen servicios, tales como las tiendas de autoservicio. Otro grupo, no minoritario, que ha tomado bastante fuerza en las ltimas dcadas es sin duda la participacin de la mujer en el proceso productivo y el aporte de su trabajo intelectual dentro de las organizaciones en puestos que requieren liderazgo absoluto. Su trabajo es tan importante en empresas que ofrecen servicios, que ha llegado a conformar poltica para algunas empresas, el uso de sus servicios profesionales en reas estratgicas de las organizaciones, debido a que los productos o servicios que se comercializan van destinados al sector femenino. Empleo El empleo es el nivel de ocupacin de la poblacin econmicamente activa (PEA) dentro del mercado de trabajo, independientemente de los sectores productivos en donde se encuentre esta poblacin laborando. Una hojeada a las cifras pueden permitirnos columbrar los escenarios futuros, por ejemplo, la PEA asciende a 42.8 millones de un total de 105 millones 288 mil personas (la Poblacin No Econmicamente Activa est comprendida por treinta millones de personas); 19.5 millones de personas poseen un ingreso debajo de los dos salarios mnimos y 4.3 millones de personas reciben un salario superior a los cinco salarios mnimos. Ser imprescindible revisar y examinar las principales causas que determinan e influyen en el nivel de empleo dentro de una sociedad para columbrar sus perspectivas. L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 15

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Determinantes del nivel de empleo Bsicamente los factores que inciden e n el nivel de empleo son, entre otros: Indicadores econmicos y financieros (Inflacin, paridad cambiaria, Balanza Comercial, Tasas de inters, niveles de venta de petrleo, entre otros). Indicados sociales (inseguridad pblica, secuestros, descontentos social y laboral por sectores, relaciones con sindicatos, etc). Estado de la oferta y la demanda del mercado de recursos humanos y del mercado de trabajo. Programas educativos (institucionales) y presupuestos al sector educativo (Polticas en educacin). En general estabilidad econmica, social y poltica de un pas. Subempleo y/o subutilizacin de la mano de obra Actualmente es comn observar diferentes modalidades de ocupacin de los profesionistas y de egresados de niveles tcnicos tal como el autoempleo y la incursin por la economa informal. El autoempleo es abordado por personas que poseen los medios para establecer una micro, pequea o mediana empresa quienes realizan slo trabajos individuales pero a nivel profesional, con el fin de allegarse de los recursos econmicos para sobrevivir. Esto forma parte de la realidad mexicana actual y dentro de este grupo se encuentran comprendidos los 19.5 millones de personas, ya citadas ms arriba, quienes poseen un ingreso debajo de los dos salarios mnimos. Hoy en da existen en el comercio informal doce millones de personas, sector que si bien se encuentra ocupado en la actividad econmica del comercio, valdra la pena considerar la cantidad de profesionistas que estn integrados en esta cifra, aunque la relevancia radica en el nivel de frustracin y descontento que experimentan, considerando que bastantes de ellos culminaron algn estudio a nivel profesional, el costo social es, en estos casos, el protagonista. 1.1.3 Igualdad de oportunidades en el empleo

El artculo 3 de la Ley Federal de Trabajo seala que el trabajo es un derecho y un deber social , no es artculo de comercio y demanda respeto para las libertades y la dignidad de quien lo presta debindose efectuar bajo condiciones que aseguren la vida, la salud y el nivel econmico decoros del trabajador y su familia. Por lo tanto ningn argumento es vlido en la discriminacin de quienes buscan colocarse en el mercado de trabajo, sea la distincin por edad (porque la tendencia actual es la obsolescencia de los individuos en trminos de contratacin a los 35 aos), incapacidad fsica, sexo, estado de embarazo, religin, color de la piel, grupo tnico, preferencia sexual, estado civil o condiciones de salud. 1.1.4 Seleccin de personal: definicin, objetivos e importancia La seleccin de recursos humanos es el proceso por medio del cual se descubre, mediante una serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, bajo presin, sus funciones, actividades y responsabilidades con resultados eficientes y eficaces, de forma tal L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 16

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que se asegure su permanencia en la empresa as como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compaa. Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la organizacin, adems de la contribucin a sus objetivos globales. Entre los objetivos se encuentran los siguientes: Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir vacantes. Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los candidatos adecuados. Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y tcnicas, a los candidatos para ser contratados y colocados. Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer de esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico. Cuestionario de autoevaluacin del tema RECLUTAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Defina la funcin de reclutamiento. Describa la importancia del reclutamiento. Cules son los objetivos de realizar el reclutamiento? De cuntas fases se constituye el proceso de reclutamiento? Qu es el mercado de trabajo? Qu es el empleo? Cules son los determinantes del nivel de empleo? Qu son los centros de evaluacin gerencial? Qu es la investigacin de antecedentes laborales? Qu es el Sistema de Certificacin de Competencia Laboral?

1.2 - SELECCIN
La seleccin de recursos humanos es el proceso por medio del cual se descubre, mediante una serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, bajo presin, sus funciones, actividades y responsabilidades con resultados eficientes y eficaces, de forma tal que se asegure su permanencia en la empresa as como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compaa. Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la organizacin, adems de la contribucin a sus objetivos globales. Entre los objetivos se encuentran los siguientes:

Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir vacantes. Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los candidatos adecuados.

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Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y tcnicas, a los candidatos para ser contratados y colocados. Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer de esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico. 1.2.1 El proceso de seleccin de personal Los criterios de validez y confiabilidad en el proceso de seleccin de personal est determinada de manera indirecta, por los mismos atributos que la evaluacin psicomtrica; es decir aquellos que de manera inherente poseen los instrumentos empleados en el proceso. Una prueba psicomtrica posee los atributos de confiabilidad (es la constancia con que una prueba mide lo que debe medir, es decir, el punto es determinar si es consistente en lo que debe medir, la consistencia de los resultados a travs del tiempo es lo que interesa) y tambin de validez (es la exactitud que tiene una prueba para medir lo que pretende medir. Importa la extensin de la prueba y su relacin con el criterio que desea medir), de tal forma que si las pruebas aseguran estos criterios, se espera que el trabajo y el desempeo de los candidatos elegidos, mismos que se incorporan al trabajo de la organizacin, tambin sea consistente, confiable y vlido De manera indirecta, los criterios de validez y confiabilidad inherentes a los instrumentos psicomtricos de seleccin tienen impacto en algunos ndices, mismos que permiten evaluar la permanencia y satisfaccin del personal evaluado, elegido e incorporado a la organizacin en el proceso de seleccin. Tal es el caso del ndice de rotacin de personal, se calcula por el nmero de bajas en un ao, entre el promedio de personas que trabajan durante el ao en la organizacin, multiplicado este resultado por cien (es aceptable un ndice entre el 5% y el 15%). Otro indicador es el ndice de ausentismos que se calcula por el nmero de ausencia entre el nmero de trabajadores por das trabajados por toda la organizacin; el resultado multiplicado por cien. Otro ndice ms lo conforma el ndice de retardos que se obtiene por el nmero de retardos, entre el nmero de trabajadores multiplicado por los das trabajados por toda la empresa, menos el nmero de ausencia, multiplicado por cien. 1.2.2 La requisicin de personal, la solicitud de empleo y el curriculum vitae

La requisicin de personal es un documento de solicitud interna que el responsable de alguna de las reas funcionales extiende hacia el rea de recursos humanos, es detonador para comenzar un proceso de reclutamiento y seleccin basado en una vacante generada. La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en un formato, pretende obtener informacin en torno de algunos tpicos de importancia de la vida del candidato. Ofrece la gran ventaja de aplicar la tcnica de la grafologa como herramienta de seleccin, ya que el anlisis minucioso de la escritura de puo y letra del propio candidato, proporcionar indicios de los rasgos de su personalidad. El currculum vitae es un documento elaborado por el propio candidato, similar a una solicitud de empleo pero que ofrece otras ventajas. Este documento contiene datos generales, estudios realizados, los ltimos dos o L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 18

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tres empleos, aspiraciones econmicas, objetivos personales profesionales, escolaridad, distinciones recibidas y la descripcin de las aspiraciones y proyectos, potencialidades que considera es poseedor as como sus habilidades. 1.2.3 Entrevista de personal

La entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistador experto y un candidato potencial para ocupar un puesto dentro de una organizacin, que da por resultado una interaccin humana con manifestaciones conscientes e inconscientes, y por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de comportamiento, caractersticas de personalidad, desenvolvimiento, actitud y datos de la solicitud de empleo, para inferir afinidad, ventajas, compatibilidad y funcionalidad del perfil o estructura de personalidad del candidato, con las funciones, responsabilidades, tareas, actividades y requerimientos de personalidad propias del puesto disponible. 1.2.4 Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos) El objetivo primordial de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales, conocimientos profesionales o especficos en un rea, as como la experiencia y prctica en la aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es l, quien ha platicado y determinado, conjuntamente con el encargado del rea que solicita cubrir una vacante, sobre la necesidad de poseer conocimientos especficos para quien solicite el puesto. 1.2.5 Test psicomtricos: test de inteligencia y test de aptitudes Una de las principales clasificaciones divide las pruebas utilizadas en pruebas de ejecucin mxima y pruebas de ejecucin tpica. En la primera se expresa al sujeto la importancia de obtener la mejor calificacin posible, invitndolo a realizar su mejor esfuerzo y a trabajar con rapidez (como en las del rendimiento y aptitud). En la ejecucin tpica lo que interesa es conocer el comportamiento habitual del sujeto (pruebas de personalidad). Las pruebas de aptitud deben contemplar la medicin del aprendizaje general e incidental como resultado de la experiencia y adems predice el aprendizaje en el futuro. Las pruebas de aptitud miden la capacidad para aprender en el futuro con la consecuente adquisicin de habilidades o conductas. La inteligencia es la capacidad para entender y aprender, fundamentada en la ptima asimilacin de experiencias y mantenimiento de conceptos. Es la capacidad mental y aptitud para responder con rapidez y precisin a las nuevas situaciones que el entorno le presenta al sujeto. Las pruebas que miden el rendimiento intelectual son algunas de las ms utilizadas en la seleccin de personal y en todas las jerarquas dentro de una organizacin. 1.2.6 Test de Personalidad

O de ejecucin tpica. En estas pruebas se solicita al sujeto que emita respuestas de acuerdo a su comportamiento habitual. Mientras las pruebas de ejecucin mxima miden procesos cognitivos, habilidades, capacidades y conocimientos; las pruebas de ejecucin tpica se concentran en los intereses, actitudes, L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 19

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sentimientos, hbitos, reacciones espontneas, etc. Por ello se han desarrollado test de ajuste, de valores, temperamento, intereses, actitudes, preferencias, ndices, proyectivos, inventarios de personalidad, situacionales y otras enfocadas al estudio parcializado de la personalidad. 1.2.7 El uso de la grafologa

La grafologa es para unos una ciencia, para otros solo una tcnica que se ocupa del anlisis e interpretacin de la escritura, el principio bsico es la proyeccin de la personalidad por medio de la grafa. La grafologa se concentra en el estudio de la escritura que por razones inconscientes es plasmada por su autor conservando un estilo uniforme. Actualmente es utilizada en la seleccin de personal debido a que para el experto ofrece un amplio margen de confiabilidad a pesar de ser una tcnica cualitativa, basada en validez de constructo. 1.2.8 Polgrafo y pruebas de honestidad

El inters en el uso del polgrafo se ha extendido actualmente. Esta tcnica permite una medida de confiabilidad en el comportamiento de la persona por medio del sometimiento a una situacin experimental en la que se toman lecturas de los cambios fisiolgicos del individuo, tales como sudoracin, palpitaciones, alteraciones del ritmo cardiaco, respiracin y otros; el inters primordial es inferir el manejo del estrs, la presin y el grado de honestidad de la persona examinada. Su uso se ha extendido hacia la seleccin de candidatos que, inmersos en situaciones de considerable estrs tambin estn, por sus funciones y responsabilidades del puesto, relacionados con situaciones tendientes a la corrupcin. Algunos ejemplos los encontramos en la seleccin de agentes federales, policas federales y custodios encargados del transporte de valores, etc. 1.2.9 Examen mdico

Fundamentalmente los objetivos del examen mdico explican su importancia, entre otros son: Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo. Prevenir algn contagio infeccioso que el aspirante introduzca a la empresa con la consecuente problemtica que esto acarrea, ausentismos, accidentes, riesgos y enfermedades. Prevenir casos en que inmediatamente despus de ingresar el candidato, abandone el trabajo por ingreso a algn tratamiento por enfermedad o intervencin quirrgica al que deba someterse el sujeto y que repercuta en forma imprevista en altos costos para la empresa. 1.2.10 Investigacin de antecedentes laborales En esta investigacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales, motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral. De esta forma se cuenta con elementos para realizar inferencias en torno de su capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrar el candidato hacia el trabajo. L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 20

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Es recomendable que la investigacin de referencias laborales, preferentemente por motivos de tiempo y costo, deba realizarse por medio de la va telefnica. Es como realizar una entrevista y se realiza por medio de un formato establecido que servir como gua para dicha investigacin. 1.2.11 Estudio socioeconmico Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar, en trminos generales, la situacin econmica y social del candidato. Su informacin arroja datos relevantes respecto de sus costumbres, forma de pensar, actitudes hacia el trabajo y la vida familiar, nivel de vida, aspiraciones y superacin. Algunos de los tpicos que se evalan son: Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda (transportacin, servicio de agua, luz, etc). Tipo de la misma y condiciones (higiene, nmero de cuartos, lmparas o focos, nmero, de baos, habitaciones, pisos, etc). Nmero de personas que habitan la casa. Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia. 1.2.12 Aplicacin de la tcnica Assessment Center Los Assessment Center o Centros de Evaluacin Gerencial son una alternativa interesante. Por medio de esta tcnica, llamada tambin simulacin, se observa directamente y se evala a los individuos que aspiran a un puesto dentro de una organizacin. Se destina un espacio dentro de una empresa para simular una situacin lo ms real posible y as observar directamente el desempeo y desenvolvimiento de los candidatos. La observacin puede ser directa o bien a travs de una cmara oculta. Es una tcnica que se utiliza en la seleccin de individuos con potencial para la gerencia, supervisores de alto nivel, gerencia media, sujetos con habilidades especiales, individuos con potencial para aprender actividades especializadas y vendedores. 1.2.13 La decisin final de seleccin Aparentemente la toma de decisin para incorporar al mejor de los candidatos, se basa en elegir al que mejor calific y aquel quien mejor puntu en las dimensiones de caractersticas personales, intereses, conocimientos y experiencia. La decisin final no le corresponde al seleccionador, sta deber tomarla quien fungir como futuro jefe. El seleccionador slo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos reclutados, y asesora con base en las pruebas realizadas en la decisin. Dicha eleccin final debe ser comunicada al director o gerente de Recursos Humanos para su visto bueno, ya que ste es responsable por los trmites administrativos y la documentacin requerida, altas en el IMSS, integracin de expediente y por el trabajo que se ha realizado en el proceso de seleccin. 1.2.2.1 Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin Algunos aspectos a considerar para evaluar el proceso de seleccin son los siguientes: Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccin. Tiempo invertido desde que se recibe la requisicin hasta la presentacin de los candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto. L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 21

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Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso. Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de seleccin. 1.2.2.2 Anlisis de costos y beneficios en la decisin de seleccin Es indudable que todo proceso debe reportar las erogaciones en las que ha incurrido, en espera de haber alcanzado los objetivos al costo menor posible; de esta forma cuando se han logrado resultados eficientes y eficaces, estos atributos estarn relacionados con la optimizacin del tiempo, esfuerzo y recursos utilizados. Es decir, los objetivos se alcanzaron en el menor tiempo posible, con el ptimo esfuerzo y con el mnimo uso de recursos? Definitivamente el objetivo de la evaluacin implica comparar lo ejecutado contra lo planeado, detectar errores en los procedimientos, funciones y actividades, analizar el uso de recursos, implementar las correcciones pertinentes y si es necesario, replantear los objetivos y las metas. Es innegable que el tiempo, esfuerzo y recursos utilizados (pruebas, tcnicas e instrumentos manejados) son los criterios que debern evaluarse. 1.2.2.3 La seleccin de personal por objetivos Una de las vertientes actuales, dada la tendencia por medir el trabajo y el desempeo por objetivos, lo conforman aquellas modalidades en que los individuos son contratados por proyecto, el resultado obtenido permite tomar la decisin sobre si ser nuevamente contratado para ejecutar otro proyecto. Con antelacin la contratacin por objetivos implica la determinacin de objetivos bien delimitados y la posibilidad de que el candidato pueda ofrecer sus habilidades, capacidades, conocimiento, experiencia y caractersticas para lograrlos; desagregacin de los objetivos en el corto y mediano plazo; criterios de evaluacin y medicin de los resultados; el medio y los mtodos de retroinformacin (feedback), entre otras atributos ms. 1.2.2.4 La seleccin de personal basada en normas de competencia laboral 1.2.2.4.1 Sistema Normalizado de Competencia Laboral en Mxico El 2 de agosto de 1995 se instituy, por decreto presidencial, el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales y con ello qued en claro que la competitividad, enfocado a lograr inmejorable posicionamiento en el mercado, ya no slo concerna a las empresas, sino que ahora dicha competitividad se extenda al mbito del mercado de Recursos Humanos, a los individuos, a quienes buscan empleo. La competencia, el mejoramiento de la mano de obra y de todo profesionista para asegurar el trabajo y la posibilidad de ser contratado con base en las capacidades y habilidades reales, es ya un hecho. La competencia es un proceso de toda la vida porque es desarrollada con programas educativos, experiencias, ejecucin cotidiana, capacitacin, entre otras. Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral, desplegadas para cada funcin productiva, se encargan de evaluar tanto las caractersticas del ejecutor como sus habilidades y conocimientos, para laborar en un rea de trabajo especfica. Un individuo es competente cuando logra demostrar (con evidencias) que dichos atributos se ejecutan con efectividad y calidad en el mbito productivo a la que pertenecen. L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Pag. 22

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1.2.2.4.2 Normas Tcnicas de Competencia Laboral La importancia de la certificacin laboral radica en que el individuo debe ser capaz, en trminos evidnciales, conocimientos y experiencia, de solucionar problemas, incluso con carcter contingencial. La Norma Tcnica de Competencia Laboral debe contemplar, entre otros criterios: La competencia para administrar recursos propios del trabajo y todos aquellos que adicionalmente se requieran. La habilidad para transferir la competencia de una jerarqua a otra. La competencia para trabajar dentro de un mbito de seguridad, higiene y proteccin al ambiente. La competencia para desenvolverse con las personas en un ambiente organizacional y resolver situaciones contingenciales. 1.2.2.4.3 Comits de Normalizacin de Competencia Laboral De manera puntual el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) se integra por: seis representantes del sector empresarial seis representantes del sector social Los titulares de seis Secretaras de Estado 1.2.2.4.4 Sistema de Certificacin de Competencia Laboral La certificacin tiene como base la Norma Tcnica de Competencia Laboral y es un documento, con aplicabilidad en territorio nacional, que establece las caractersticas y directrices para la evaluacin de la capacidad laboral o competencia laboral. Es elaborado por un comit de Normalizacin de Competencia Laboral, en consenso con el sector productivo y aprobado por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER). Toda anomala es sancionada por los secretarios de Educacin Pblica y de Trabajo y Previsin Social. Los integrantes que conforman el Comit de Normalizacin definen los estndares de calidad y competencia con la cual deben realizarse las actividades productivas. La siguiente figura presenta la composicin de este sistema. Conformados por: Trabajadores Empresarios Educadores Comit de normalizacin de Competencia Laboral

Ser productivo

Elabora

NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL

Sanciona Secretario de educacin pblica Secretario de trabajo y previsin L.A.E. ARTURO PREZ AREVALO ENERO 2010 Aprueba CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE Pag. 23

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Figura 5.1. Sistema de Normalizacin y Certificacin de competencia Laboral

Actividades de aprendizaje del tema SELECCIN A.2.1 Visita la pgina en la Internet correspondiente a la Secretara del Trabajo y Previsin Social e investiga informacin acerca del Sistema de Normalizacin y Certificacin de competencia Laboral A.2.2. Revisa cuidadosamente algunos de los mtodos cualitativos y cuantitativos en la medicin de la personalidad. Examen de autoevaluacin del tema SELECCIN Instrucciones. Marca la opcin correcta 1. Actividades de la empresa que tienen que ver con el nmero y el tipo de solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece. a) Adiestramiento. b) Entrenamiento. c) Reclutamiento d) Seleccin. e) Induccin. 2. Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el factor humano de categora general, especializado o profesional para la ubicacin y colocacin del mismo dentro de la organizacin, es un objetivo de. a) Capacitacin b) Desarrollo c) Reclutamiento d) Induccin e) Seleccin 3. La actividad de buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de reclutamiento pertenece a la siguiente fase del proceso de reclutamiento. a) Segunda b) Primera. c) Cuarta d) Tercera e) Previa 4. Espacio ubicado en un tiempo y lugar determinados, donde las empresas y organizaciones ponen a disposicin ofertas de trabajo al mercado de recursos humanos. a) Mercado de trabajo b) Mercado de candidatos. c) Mercado d) Mercado de servicios. e) Transferencia de recursos humanos.

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5. Nivel de ocupacin de la poblacin econmicamente activa dentro del mercado de trabajo, independientemente de los sectores productivos en donde se encuentre sta poblacin laborando. a) Empleo b) PEA. c) Mercado. d) Mercado de empleadores. e) Mercado de trabajo. 6. Capacidad para entender y aprender, fundamentada en la ptima asimilacin de experiencias y mantenimiento de conceptos. a) Instruccin b) Personalidad c) Actitud d) Inteligencia e) Aptitud 7. Entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en un formato, la cual pretende informacin en torno de algunos tpicos de importancia de la vida del candidato. a. Carta solicitud b. Currculum Vitae c. Solicitud de empleo d. Requisicin de personal e. Requisicin de personal inter empresarial obtener

8. Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo es un objetivo de. a) Examen mdico b) Proceso de seleccin c) Estudio socioeconmico e) Examen anatmico fisiolgico e) Investigacin de antecedentes laborales 9. a) c) e) Nmero de personas que habitan la casa es uno de los tpicos que se evalan en. Examen anatmico fisiolgico b) Examen mdico Investigacin de antecedentes laborales d) Investigacin personal Estudio socioeconmico

10. Simulacin en la cual se observa directamente y evala a los individuos que aspiran a un puesto dentro de una organizacin. a) Centros de Evaluacin Gerencial b) Competencia Laboral c) Proceso de seleccin d) Reclutamiento e) Entro de evaluacin por aptitudes

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