Partes: 1, 2 Indice 1. Introduccin 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional 3. Clima y cambio oganizacional 4. Tecnologa y desarrollo organizacional 5.

El liderazgo, la motivacin y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A. 6. Conclusiones 7. Bibliografa 1. Introduccin El tema desarrollado en la presente investigacin se titula "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el perodo junio agosto, 2003". En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes: Objetivo General

Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Especficos

Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones. Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas. Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo. Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos: El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas. El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.

El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional. El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva. 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y desventajas. Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1 Cmo se forman las culturas organizacionales? Robbins, 1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo. Concepto de cultura Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: a. b. c. d. e. Supuestos compartidos: como pensamos aqu . Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura

Academia Club Equipo de bisbol Fortaleza

Academia:

A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club:

Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas.

Equipo de Bisbol:

Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:

Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.

Caractersticas de la cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin. Concepto de organizacin La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Segn Gmez G. (2001, p 196), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Tipos de organizacin Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes:

Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes:

Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad en el trabajo. Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa. Sistemas de organizacin Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en: Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2 Sistema de Organizacin Lineal (Cant, 2000) Ventajas del Sistema a. b. c. d. e. f. Sencillo y claro. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina. Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Desventajas del Sistema a. Se carece de especializacin. b. c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.

d. Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar. e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad. Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa.

Figura 1.3 Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999) Ventajas del Sistema Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo. Desventajas del Sistema La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma. Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Figura 1.4 Sistema de Organizacin Lineal Staff Cantu, 1999 Ventajas del Sistema Una ventaja aparente de la estructura lneal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control. Desventajas del Sistema Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio. Conceptualizacin de cultura organizacional La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Tipos de cultura organizacional Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Caractersticas de la cultura organizacional Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:

Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:

Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:

Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla. Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente. Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas. Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita. Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivacin. Factores que afectan la cultura organizacional Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:

La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia. La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de mltiples variables, entre las que se encuentran:

Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente. La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas. Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa. La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta

humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal con la organizacin. Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales. 3. Clima y cambio oganizacional En este captulo se destacan los aspectos bsicos del clima organizacional dentro de una empresa, como son: caractersticas y tipos; mostrando tambin la relacin que tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma. Clima organizacional Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Qu influye sobre el clima organizacional?

Pueden haber cambios positivos y negativos. Alteracin de las condiciones econmicas. Competencia. Cambio de lderes. Reestructuracin, reduccin y capacitacin. Das de pago, problemas con algn empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la

opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin. Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en el desempeo de sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesin entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organizacin redundar en una mayor produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y reduccin del absentismo.

Figura 1.5 Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organizacin Abravanel, J. (1992). Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos. 1. Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin

juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan: 1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

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8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Escalas del clima organizacional El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: 1. 2. 3. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Teora del clima organizacional de Likert

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La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. (Likert, R., 1967). Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizacin. 3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert dise un cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El Cambio organizacional: conceptos y aspectos De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los ltimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morir en el camino. Los cambios no son ms que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, adems de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto as que lo ms probable es que algo que sea nico o slido hoy, el da de maana sea sorpresivamente diferente. El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy da est en continuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rpida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos afectarn en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin. Fuerzas para el cambio Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algn tipo de necesidad motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la interaccin de fuerzas, las cuales se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno.

El siguiente grfico permite una mejor comprensin de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6 Fuerzas del Cambio Abravanel 1992 Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia, de lo contrario podra estar en

presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:

El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. 1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. Segn Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrn que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos rpidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarn en corridas cortas y ciclos cortos de produccin y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, sern flexibles. Adquirirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rpido cambio e incluso en cambio radical. Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones. El proceso de cambio El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral. Adems, es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Etapas del proceso de cambio El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas: 1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. 2. Diagnstico organizacional: del anlisis de los datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. En ste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Accin de intervencin: mediante sta se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas. Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de trabajo. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso (Robbins 1999, p 632). El cambio organizacional para una mayor competitividad Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la poca en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin. Un elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la transmisin de valores, creencias y conocimientos a travs de procesos de comunicacin efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad. Enfoques para administrar el cambio organizacional Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas: 1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin.

2. 3. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance. 4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantas de que los cambios alcanzados no desaparecern. Es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin.