CONTROL.

Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes. Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa. IMPORTANCIA DEL CONTROL. El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa. PROCESO DE CONTROL. El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes. 2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados. 3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones.

Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas. TIPOS DE CONTROL. Control preliminar. Control concurrente. Control de retroalimentacin. TECNICAS DE CONTROL. Presupuesto Estado Financiero Punto de equilibrio FACTORES A CONTROLAR. Cantidad Tiempo Costo Calidad El control. En una organizacin es supremamente importante porque aun cuando se haya logrado una buena planificacin, se halla logrado crear una buena estructura organizacional y se logre motivar a individuos y empleados, no existe la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse segn lo planeado ni que las metas que persiguen los administradores vayan a ser alcanzadas en realidad. El gerente eficaz tiene que hacer un estudio de seguimiento para asegurarse de que las personas hagan en verdad lo que tienen que hacer y que los objetivos sean logrados de forma eficiente (como nos dice PROCOFORMAS S.A.).

El proceso de control. Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son: Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms formales.

Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control.

Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.

Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares.

El hecho de no hacer nada, no sera lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que haya.

Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa

De la misma forma como la planeacin tiene un sentido diferente en cada nivel de la administracin, de la misma manera el control reviste caractersticas distintas dependiendo del nivel de la organizacin en que se desarrolle, as los niveles jerrquicos mas altos estarn preocupados por el control estratgico en tanto los mas bajos por el control operativo, la administracin media realizar controles tcticos. Los controles operativos se establecen en el da con da de la empresa miran a la realizacin de las metas de todos los das como niveles de produccin, numero de piezas falladas, ausentismo, accidentes de trabajo, puntualidad etc., etc. Los controles tcticos son establecidos por la administracin media y miran a mayor plazo, se trata de conocer si el trabajo esta alcanzando las metas planeadas por ejemplo el xito de un nuevo producto, los resultados de alguna campaa de publicidad, efectos en nuevas polticas crediticias y de precio. Los controles estratgicos tienen que ver con la poltica general de la empresa con sus

estrategias a largo plazo, construccin de plantas, remodelacin de instalaciones, modificaciones en la estructura de organizacin.

Los controles usados en las organizaciones los podemos clasificar en controles correctivos y controles correctivos (Hellriegel pag. 651). Sern controles preventivos aquellos enfocados a reducir los errores en los procesos. Un ejemplo ilustrativo es el procedimiento de aterrizaje de los aviones donde los pilotos deben seguir instrucciones precisas del controlador de vuelo o los establecidos en las tiendas de autoservicio mediante cmaras y vigilancia a efecto de disminuir los robos. Los correctivos pretenden eliminar situaciones indeseables y lograr las matas planeadas, en el ejemplo de los pilotos estos reciben instrucciones que pueden alterar los patrones de aterrizaje en el ltimo momento a fin evitar algn percance por cambios en la velocidad del viento, trafico u otros factores. Los pasos para el establecimiento de controles son los siguientes: (Bartol pag 516)

Determinar las reas de control. Las reas que habrn de ser controladas deben ser establecidas con claridad ya que los sistemas de control cuestan dinero y tiempo, resultara absurdo pretender controlar un punto en el que resulte mas caro el control mismo que el perjuicio posible a falta de control, por ejemplo el gasto en grapas en una oficina. Adicionalmente los controles en general no son los elementos favoritos de los empleados a todo nivel el controlador, en que revisa el malo de la pelcula. Al establecer controles buscaremos puntos que permitan conocer lo mas posible de un proceso con una sola observacin, a estos controles los llamamos estratgicos ya que permiten conocer varios elementos de desempeo observado puntos limitados. Una forma de saber sobre el desempeo de un equipo de base ball es comparar los juegos ganados y perdidos, esta observacin dice del desempeo total del equipo, este dato dice mas que los porcentajes de bateo, las bases robadas o los nmeros de los pichers. Es un control estratgico.

Los estndares. Los estndares son fundamentales en el proceso de control, contra ellos comparamos el desempeo. El estndar clarifica a los empleados que es lo que se espera de ellos hace los controles objetivos. Los hoteles Marriott introdujeron recientemente el plan First Ten que consiste en que el husped debe estar en su habitacin a los 10 minutos de su llegada como una medida de aumentar la satisfaccin de cliente en sus hoteles de lujo. Este estndar sirve para comparar que tan eficientemente se estn realizando las entradas de los huspedes y compromete a todos los involucrados desde el bell boy hasta el recepcionista.

Medicin del desempeo. Con los estndares listos lo siguiente es considerar como medir el desempeo y que tan frecuentemente se har. En el caso del los hoteles Marriott nos preguntamos cuntos huspedes en cada 100, pe, son realmente acomodados a los 10 minutos de su llegada? cada cuando hacemos la medicin, cada da, cada semana, cada lunes?. Las mediciones cuantitativas son usadas por los administradores cada vez que es posible pero hay factores que no son fciles de medir, p.e., qu tan atento es un cajero de banco?, cmo fue la atencin del empleado de la gasolinera?. Estas mediciones requieren del juicio de los supervisores. Las empresas emplean tantos controles cuantitativos como pueden y se esmeran en la aplicacin de los que no lo son en la bsqueda de constatar si van por el mejor camino posible.

Reconocimiento del desempeo. Cuando los estndares son alcanzados el administrador debe reconocer el esfuerzo hecho por los involucrados en el trabajo, dependiendo de los sistemas de motivacin ser necesario premiar el logro.

No se logra el estndar. Cuando no se alcanzan las metas propuestas como estndar es necesario analizar que pas, donde estn las fallas, que situaciones no permiten que se logre lo planeado. En ocasiones, las menos, ser necesario revisar el estndar y en la mayor parte de los casos buscar las causas de las fallas y establecer las medidas correctivas necesarias.

Hacer los ajustes necesarios. El control es un sistema dinmico que debe adaptarse a las condiciones cambiantes de las actividades. El administrador debe revisar los puntos de control con frecuencia y hacer los ajustes necesarios en ellos a fin de medir realmente el desempeo. Una nueva maquina obviamente modifica los estndares pero tambin lo hace una nueva forma de hacer las cosas, la simple repeticin de una actividad nos lleva con frecuencia a poder hacerla mas rpidamente y mejor.

Tipos de control por momento de aplicacin.

Empleando una semejanza con los sistemas de produccin que consisten en un ingreso de materia prima, un proceso y una salida los controles los podemos clasificar de acuerdo al momento en que se aplican y los llamamos controles previos, del proceso y posteriores.

Los controles previos se ocupan de garantizar que la materia prima este de acuerdo a las especificaciones a efecto de lograr una buena produccin. Cuando empleamos este tipo de control se crean polticas, procedimientos y reglas para evitar conductas que produzcan resultados indeseables. Estos controles sirven para eliminar situaciones predecibles ( Certo pag. 429) . Retomando el caso de Marriott un control de este tipo seria que los bell boys no deben sentarse ni conversar con otros empleados a fin de estar atentos a la llegada de los huspedes y atender de inmediato su equipaje evitando prdidas de tiempo por distraccin.

Otro tipo de control al que llamaremos de proceso es aquel que se aplica en la accin misma del trabajo diario, son controles de rutina para actividades de la vida de todos los das. En una compaa refresquera se programa la produccin diaria tomando como bases la cantidad de camiones de reparto que llegan vacos y las condiciones predecibles del clima.

El tercer tipo de control es el que se aplica sobre los resultados obtenidos y con base en estos y su comparacin con los estndares aplicar las acciones correctivas. Ejemplos de estos controles pueden ser las existencias de materia prima, las ventas o los resultados financieros de la empresa. Benchmarking como "aprendizaje" La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia

estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un termino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende. Tipos De Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

Por qu emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones