MODULO

Planificacin de la Capacidad y Cuellos de Botellas

Objetivo Especfico Internalizar que toda capacidad debe ser gestionada y para ello es fundamental identificar y cuantificar los cuellos de botellas, de manera de eliminarlos y contribuir a los aumentos de eficiencia.

Contenidos: 1. Conceptos de Capacidad 2. La Planificacin de la Capacidad 3. La Teora de Restricciones y los Cuellos de botella

Material desarrollado por: Gustavo Canepa V., Ingeniero Industrial, Mster en Logstica & Calidad (IDE CESEM, Espaa), Mster en Direccin de Operaciones (IDE CESEM, Espaa). Profesor en las reas de Operaciones, Procesos y Logstica. Director Acadmico de los diplomas: Gestin de Abastecimiento y Estrategia y Eficiencia Operacional del CFE de la Universidad del Desarrollo. Gerente de Proyectos en HC LOGISTICA CHILE LTDA. Consultor de empresas en temas de Operaciones & Logstica.

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INTRODUCCION Para poder gestionar la capacidad, lo primero que hay que hacer es entender las causas de la variacin de la demanda y ver qu parte de esta variacin puede ser prevista con antelacin. Un ejemplo tan simple y cotidiano como la demanda en un kiosko de venta de completos frente a un estadio de ftbol depender en gran parte de si hay o no partido, el equipo contrario, situacin en la clasificacin, as como de los elementos metereolgicos. Por otro lado, un nivel de complejidad mayor ser determinar la cantidad de camas con las que deber contar un nuevo Hospital en una regin determinada. Lo que implicar analizar la composicin de la poblacin, enfermedades ms comunes por la zona, tasa de crecimiento de la poblacin, entre otros. Una vez analizadas las causas de variacin, puede separarse la parte de la demanda previsible de la imprevisible. Para ajustar la oferta y la demanda, podemos actuar con la capacidad de prever la demanda y ajustar la oferta de acuerdo con esta previsin, o podemos actuar con la capacidad de desplazar la demanda desde perodos de exceso de demanda a perodos de exceso de oferta.

Es muy importante poder identificar y cuantificar la capacidad disponible que en definitiva corresponde a la oferta y compararlo con la capacidad demandada, lo que nos permitir poder definir estrategias que se adecen de mejor menara a nuestras posibilidades (ampliaciones de capacidad, outsourcing, uso de inventarios, uso de horas extras, no satisfacer la demanda, entre otras.) y de esta forma, RESPONDER AL MERCADO.

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1. Conceptos de Capacidad
La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. Algunos ejemplos de Capacidad identificados tanto en procesos de fabricacin como en servicios:
Proceso de Fabricacin Unidades en la lnea de produccin Pallet con materias primas recibidos en la Bodega Pedidos procesados de clientes Mecnicos destinados a mantencin correctiva Proceso de Servicio Despacho de camiones diarios Almacenamiento de productos en bodega Pedidos procesados por cross docking Atencin de llamadas telefnicas

La Capacidad de Diseo es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. En muchos casos se habla de la capacidad dada por el fabricante, que vendra a ser la capacidad ideal a alcanzar por un determinado sistema. La Capacidad Mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos de una empresa u organizacin en particular. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este es mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera).

En la grfica mostrada, se observan los tres tipos de capacidades definidas. Por un lado, la Capacidad de Diseo (verde), que representa el ideal a alcanzar. Ms abajo aparece la Capacidad Mxima (azul) que corresponde a lo que la empresa debera llegar a alcanzar producto de sus propias restricciones, y corresponde en algunos casos a la capacidad objetivo, que si se alcanza o supera, podra generar bonos de cumplimiento.

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Y por ltimo la Capacidad Real (rojo), que muestra la realidad de lo que se est haciendo. Hay que destacar que se producen GAPs diferencias entre cada uno de las capacidades definidas y por lo tanto la empresa debe buscar la forma de que dichas diferencias sean las mnimas posibles. En el caso, por ejemplo, que la Capacidad Real supera a la Capacidad Mxima, estaremos en condiciones de modificar o replantearnos nuestra capacidad mxima, de manera de generar nuevas metas de operacin. La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. De manera especfica, establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes. Si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes son el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y la capacidad de direccin (liderazgo). Algunos otros conceptos asociados a la Gestin de la Capacidad Es recurrente un uso extenso de distintos conceptos al momento de analizar, cuantificar o simplemente hablar de CAPACIDAD. A continuacin presentamos algunos de esos conceptos ms utilizados. Mejor Nivel Operativo: se entiende el punto de la capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. Es decir, es el nivel de recursos ptimos, pues minimiza el costo unitario. Economas de escala: esto se produce debido a que al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad contina hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a un punto en donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relacionar este concepto con el mejor nivel operativo. Se obtiene economas de escala si la produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la

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instalacin. Si se rebasa este nivel, es decir, los costos comienzan a aumentar, se producen entonces lo que conocemos como deseconomas de escala. En la siguiente grfica se observa que a medida que la cantidad de unidades producidas va en aumento, el costo unitario promedio va a la baja. Esto ocurre hasta las 300 unidades producidas. Sin embargo, cuando pasamos al siguiente tramo, produciendo 400, el costo unitario ha comenzado a aumentar. Es decir, para la capacidad instalada de la planta, el Mejor Nivel Operativo corresponde a 300 unidades, producindose economas de escala. A partir de aqu, si aumentamos la unidades producidas, se comenzarn a generar deseconomas de escala, y generando por ello, un aumento de los costos unitarios promedios.

Para seguir generando economas de escala entonces, ser necesario aumentar la capacidad instalada. La Tasa de Uso de la Capacidad (Utilizacin): Es un indicador que define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se puede calcular de las siguientes maneras, dependiendo del dato base que utilicemos, que puede ser la Capacidad Mxima o la Capacidad de Diseo:

Observacin: Ambos indicadores definidos se miden en porcentajes y al generar la divisin entre las variables, tenemos las siguientes opciones: Si Tasa de Utilizacin < 1,0 entonces, Capacidad Sub Utilizada

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Si Tasa de Utilizacin = 1,0 entonces, Capacidad Full Si Tasa de Utilizacin > 1,0 entonces, Capacidad Sobre Utilizada (revisar definicin)

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (hora mquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes). Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Plantas Flexibles: quiz lo mximo en flexibilidad de plantas se dar planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utilera relocalizable y de fcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analoga con una empresa de servicio, una planta "fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo. Procesos Flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta de varios productos que tiene menor costo que la produccin por separado). Trabajadores Flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas. Utilizacin de la capacidad Externa: la subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Aqu aparecen dos conceptos claves a considerar: a. La subcontratacin (tambin conocido como outsourcing, por su trmino en ingls) es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. b. El offshoring, que corresponde a la subcontratacin de procesos de negocios de un pas a otro, usualmente en busca de costos ms bajos o mano de obra. Incluye procesos como produccin, manufactura, servicios, e incluso innovacin o investigacin y desarrollo (I+D).

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Cuello de Botella, corresponde a la capacidad mxima que un proceso puede procesar y que se encuentra por debajo de la capacidad requerida para procesar, motivo por el cual, se generan atrasos o inventarios. Es decir, la capacidad demandada es mayor a la capacidad entregada. La Necesidad de Equilibrar la Oferta En una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es muy poco factible, pero deseable, tener un diseo perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2 (proceso siguiente), tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. En 1974, Wickham Skinner present el concepto de fbrica especializada, donde se establece que una instalacin de produccin opera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de produccin. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeo de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversin. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos (lo que en un mdulo anterior denominamos prioridades competitivas de operaciones). Pero, debido a los avances tecnolgicos en la manufactura, los objetivos de la fbrica se orientan a tener que hacerlo todo ms o menos bien. Tambin se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganizacin, polticas equipo y procesos, polticas de administracin de personal, mtodos de control de la produccin, etctera, para productos diferentes, incluso si se fbrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo para cada componente de la organizacin y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.

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2. La Planificacin de la Capacidad
El objetivo de la planificacin de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificacin. No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, por ejemplo, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos. La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones, y en s, la capacidad es un problema con un nivel de complejidad mayor en las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser almacenados para un perodo posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables. A. UTILIZACIN: Reduccin de la capacidad efectiva en un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s.

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B. RENDIMIENTO: Indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron. ste concepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. C. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. D. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso como un resultado de l. Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que stas son medidas. Es necesario, al momento de medir distintos parmetros de la capacidad, considerar ciertas caractersticas que dichas mediciones deben cumplir: ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad. REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que ste incorpora. ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el clculo de la capacidad disponible y su comparacin con las necesarias para que la organizacin satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado. Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificacin de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo. La planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables. Las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y tambin dependen de la planificacin y control de la produccin: Realizar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo as la disponibilidad de la misma. Hacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de produccin a satisfacer durante aquel. Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.

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Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. Seleccionar una alternativa. Implementar y controlar los resultados. Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeacin de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeacin y control de la produccin. Por ltimo puede definirse la planeacin y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales de la empresa. Un esquema del proceso global a llevar a cabo podra ser como el que se muestra en la siguiente figura:

Es fundamental considerar que los planes a evaluar deben estar alineados a la Misin, Objetivos y Estrategias globales de la compaa.

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3. La Teora de Restricciones y los Cuellos de Botella

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitareas, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador para el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente, el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo se debe gerenciar, focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. Es necesario, antes de introducirse al desarrollo de TOC, definir tres pilares claves: 1. Troughput (ingreso Neto): Corresponde a las ventas, medidas en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo (materias primas). Viene a ser el equivalente al valor aadido con la salvedad de que este valor se genera en el acto de la venta y no en el de produccin. 2. Inventario: Es el producto, insumos o materiales, medido en dinero, que se encuentra en nuestras instalaciones. 3. Gastos de Operacin: Es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario (producto terminado) en troughput (ingreso neto). Cabe destacar que los tres indicadores definidos, son medidos en dinero, puesto que el gran axioma de esta teora es que toda empresa ha sido creada con el objetivo (la meta) de ganar dinero.

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Como el punto de partida de todo anlisis, desde el punto de vista de la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como este est limitado por los cuellos de botella, Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa que deriva en La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn Goldratt, todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son que se distinguen dos fenmenos claves que afectan al proceso, denominados: A. EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
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B. FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema, entendiendo como restriccin a todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Producto de ello entonces, es factible identificar 2 tipos de restricciones: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los paradigmas ms comunes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto.

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La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores: 1. Throughput (T), 2. Inventarios ( I), y 3. Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos. Proceso de Mejoramiento desde la Perspectiva TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

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El Fenmeno del Cuello de Botella Siguiendo con el anlisis de Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin (OPT). Goldratt distingue dos tipos de recursos tanto para sistemas productivos como para mbitos de servicios: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l.

Figura. Ejemplo de un flujo productivo identificando Cuellos de Botella

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn Goldratt, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo del cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella, ya que una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deberan trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones), condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.
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En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Seguridad - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Para Medir el Valor Real de La Meta Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros": N1. El Dinero Generado o "THROUGHPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). N2. El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. N3. El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:

UTILIDAD = T GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I

Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente.

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CONCLUSIONES DEL MODULO Como conclusiones de este mdulo, podemos destacar los siguientes: Fundamental, para toda organizacin, se de manufactura o de servicios, poder cuantificar su Nivel de Capacidad. Esto permitir definir la OFERTA que se puede realizar al mercado en funcin de una determinada DEMANDA. Medir contantemente los niveles de eficiencia en base a la capacidad real y al uso de la capacidad instalada (mxima o de diseo), da pie para considerar las distintas estrategias que se pueden utilizar para momentos de aumento o bajas de capacidad. Planificar la Capacidad implica pensar en cmo se enfrentar en el mediano y largo plazo la necesidad dada por el mercado en trminos de unidades producidas, clientes atendidos, utilizacin de la bodega, cantidad de camiones, entre otros. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. TOC es una metodologa que busca sacar el mximo provecho a las restricciones instaladas en nuestro sistema, de manera de poder generar los ms altos rendimientos. La Gestin basada en las Restricciones es clave para poder generar flujos continuos y nivelados en las operaciones.

Prof. Gustavo Canepa V. Planificacin de la Capacidad y Cuellos de Botella

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