4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management XIV Congreso de Ingeniera de Organizacin Donostia- San Sebastin

, September 8th -10th 2010

Causas de fallo en la implantacin del TPM y modelo de puesta en marcha integrador*

Juan A. Marin-Garcia1, M. Rosario Perrello-Marin1, Julien Maheut1, Pilar VidalCarreras1
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ROGLE- Dept. Organizacin de Empresas, Universidad Politcnica de Valencia , ETSII-Edificio 7D, Camino de Vera s/n 46022 Valencia-SPAIN, jamarin@omp.upv.es

Resumen
La gran mayora de las organizaciones no son capaces de acometer con xito la implantacin del TPM. El presente trabajo, presenta como contribucin acadmica dos propuestas, por una parte la integracin de la bibliografa existente en un modelo general para la ejecucin de un programa de TPM, y por otra parte, la propuesta novedosa de recopilacin de barreras, facilitadores y causas ms comunes de fallo, con el objetivo de proponer su relacin con los pasos del modelo de implantacin del TPM y sus factores de xito, como clave para afrontar con garantas su ejecucin.

Palabras clave: TPM, Mejora Continua, Implantacin 1. Introduccin La gran mayora de las organizaciones no son capaces de acometer con xito la implantacin del TPM (Bamber et al., 1999; Mora, 2002), al considerarse una tarea difcil, cargada de muchos obstculos que estorban su desarrollo (Ahuja y Khamba, 2008; Cooke, 2000; Herrmann, 2004). Para superar esta dificultad, existen autores que consideran necesario aprender de experiencias pasadas y entender la situacin de la empresa y su organizacin (Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005), presentando la necesidad de su anlisis, en relacin a los factores crticos que afectan a la implantacin del TPM (Bamber et al., 1999), despus de la exhaustiva revisin de la bibliografa, aunque hay estudios que presentan modelos enfocados a la revitalizacin del TPM (Bamber et al., 1999), no se ha encontrado ninguna publicacin que integre las diferentes visiones de los autores en relacin a la metodologa de implantacin del TPM e incluya esta necesidad. Existen autores que muestran como implantar el TPM y definen barreras, facilitadores y causas de fallo en empresas individuales o estudios representativos de conjuntos de empresas en reas geogrficas concretas (Ahuja y Khamba, 2008; Brah y Chong, 2004; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Cooke, 2000; Davis y Willmott, 1999; Eti et al., 2004a; Gupta et al., 2006; Guzman, 2001; Herrmann, 2004; Len, 2004; McKone et al., 1999; Mora, 2002; Seng et al., 2005), y aunque existen estudios que extraen factores de xito (Ahuja y Khamba, 2008; Bamber et al., 1999) y los relaciona con facilitadores (Ahuja y Khamba, 2008), este enfoque no presenta las visin de los facilitadores que debern de estar necesariamente activados en cada paso del modelo, para poder influir en las causas de fallo ms comunes que pueden aparecer y que permitan alcanzar los objetivos de desarrollo propuestos mediante la planificacin de las estrategias necesarias, no encontrndose ningn estudio que relacione las causas ms comunes que pueden motivar la
Este trabajo se ha realizado con la financiacin del proyecto arquitectura de las practicas de alto rendimiento de gestin de operaciones y gestin de recursos humanos: definicin de los constructos, modelo factorial y establecimiento del path dependence (PAID-06-09-2850) de la Universidad Politcnica de Valencia.
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limitacin de los factores de xito en cada paso del modelo de implantacin del TPM y defina los facilitadores concretos que planificar. 2. Objetivos Con el presente trabajo de investigacin se pretende, a travs de un extenso anlisis bibliogrfico: Verificar, mediante la revisin terica inicial de la definicin del TPM y su justificacin: El consenso existente por los autores en relacin a la complejidad que supone la aplicacin de un programa de TPM, su amplia utilizacin y el impacto positivo que tiene en las organizaciones La afirmacin en relacin a la amplia aplicacin que el TPM tiene en las grandes corporaciones (Andreassen et al., 2004) y su menor utilizacin en las pequeas y medianas empresas (Gajdzik, 2009) La afirmacin en relacin a la reducida eleccin por parte de las empresas, del concepto extendido del TPM Company Wide (Andreassen et al., 2004) y el tipo de empresa que opta por su desarrollo. Presentar la propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones y consensos de los autores en relacin a la ejecucin de un programa de TPM en las industrias de proceso, fabricacin y ensamblado, que refleje los objetivos generales de desarrollo para cada paso, integrando tambin su visin en relacin a la necesidad de anlisis de la situacin de la organizacin a travs de la consideracin de las causas de fallo que pueden condicionar los factores de xito y la necesidad de consideracin de las estrategia de facilitadores para afrontar con xito su desarrollo. Extraer las causas de fallo de los casos y estudios de evaluacin referenciados, definiendo una propuesta (2) de relacin con los factores crticos que afectan al xito del TPM y los facilitadores para su limitacin en cada uno de los pasos del modelo general.

3. Metodologa La metodologa de investigacin utilizada para la revisin bibliogrfica ha sido similar a la seguida por Andreassen (2004). La bsqueda de artculos tuvo lugar a travs de las bases de datos de la biblioteca de la Universidad Politcnica de Valencia, que fueron elegidas por su reputacin en publicaciones cientficas y acadmicas. Las bases de datos utilizadas han sido WebOfScience, Ebscho, y Emerald principalmente, efectuandose tambin la bsqueda de fuentes online mediante el buscador de Internet Google. Los artculos se buscaron a travs de las palabras clave TPM, Mantenimiento Productivo Total y Total Productive Maintenance, encontrndose varios tipos de publicaciones: artculos de revistas de investigacin, libros, conferencias y fuentes online. La bsqueda, despus de un filtrado bajo el criterio del objeto de la investigacin y limitando los idiomas a ingls y espaol, se redujo a 40. Las publicaciones fueron analizadas siguiendo los siguientes parmetros: Existencia de informacin relevante en relacin a la adopcin de iniciativas TPM, tanto en ejecuciones de xito como fracasadas. Visin en relacin a conceptos de consenso: Justificacin del TPM, definicin del TPM Metodologa de implantacin del TPM y objetivos de desarrollo Barreras, facilitadores, factores de xito y causas de fallo del TPM referenciados

La elaboracin de la propuesta (1) del modelo general integrador y la propuesta (2) de relaciones, se ha efectuando siguiendo parcialmente la metodologa utilizada por Ahuja
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(2008), a partir de la informacin extrada de la revisin detallada de la literatura y la experiencia de coordinadores TPM de la industria. 4. Propuesta (1) del modelo general integrador La existencia de estudios de caso que examinan las diferentes aproximaciones de cada compaa a las metodologas de implantacin del TPM en las implantaciones de xito es amplia (Ireland y Dale, 2001), encontrndonos a autores que muestran las mejoras de las actividades TPM y aconsejan procedimientos de implantacin (Blanchard, 1997; Kaizen, 1997; Patterson et al., 1996; Suzuki, 1992). De la revisin de las publicaciones se puede concluir que el modelo referenciado en la mayora de artculos es el desarrollado por Seiichi Nakajima, y publicado inicialmente como TPM tenkai por el Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas (JIPM) en 1982 y posteriormente editado en ingls (Nakajima, 1989), en esta publicacin se introduce a los principios del TPM en el contexto de un programa diseado para una compaa japonesa de fabricacin y ensamblado de tamao medio, indicando que la implementacin deber de realizarse en tres etapas: preparacin, implementacin y estabilizacin. Aunque su desarrollo puede efectuarse de muchas maneras y puede ser facilitado en muchos casos por consultores (p. ej. JIPM) (Andreassen et al., 2004), la mayora de artculos relacionados con el TPM consideran una nueva etapa previa a la de implementacin, denominada implementacin preliminar, presentndose un modelo general integrador, formado por cuatro etapas y doce pasos (Andreassen et al., 2004; Chan et al., 2005; Sharma et al., 2006), como se muestra en la Tabla 1, junto a la propuesta de los objetivos para su desarrollo.
Tabla 1. Modelo general integrador del TPM
ETAPAS PASOS OBJETIVOS DE DESARROLLO Aprender de experiencias pasadas y entender la situacin de la empresa y su organizacin, determinando los factores que pueden afectar al xito del TPM (Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005) Considerar las estrategias futuras que sern necesario tener en cuenta para el control de las posibles causas de fallo, considerando si el TPM es la estrategia adecuada en funcin del tipo de compaa y la estrategia de negocio (Andreassen et al., 2004), siendo realista sobre su implantacin (Bamber et al., 1999; Brah y Chong, 2004; Shamsuddin et al., 2005) Considerar el tipo de programa TPM que se quiere implantar (orientado a Kaizen, planta o fbrica) (Cigolini y Turco, 1997) Informar a todo el personal sobre la decisin de la alta direccin de introducir el TPM y el objetivo general (Nakajima, 1989) Etapa 1: Preparacin Paso 2: Campaa de formacin introductoria Eliminar la resistencia inicial mediante formacin preliminar, dando a conocer el concepto de TPM y sus objetivos (Nakajima, 1989) Crear una organizacin con autoridad y responsabilidad (Oficina TPM, Coordinador TPM , Responsable de pilar, Equipos multifuncionales) (Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; Ireland y Dale, 2001; Sharma et al., 2006), mediante el solapamiento escalonado de pequeos grupos (Nakajima, 1989) Efectuar Benchmarking para establecer prerrequisitos, objetivos y polticas (Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; Len, 2004), teniendo en cuenta las estrategias (facilitadores) para limitar las causas ms comunes de fallo que pueden presentarse (Shamsuddin et al., 2005) Efectuar plan por escrito para cada pilar del TPM, con los pasos orientados al ciclo PDCA (Ireland y Dale, 2001) y considerar la necesidad de un estudio de viabilidad (Gupta et al., 2006)

Paso 1: Declaracin de la alta direccin de introducir el TPM

Paso 3: Crear una estructura promocional del TPM

Paso 4: Establecer las polticas y objetivos para el TPM

Paso 5: Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM

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Etapa 2: preliminar

Implementacin

Paso 6: Lanzamiento del TPM

Cultivar la atmsfera para incrementar la moral y dedicacin de personal, dando informacin detallada a todos los miembros del TPM sobre el comienzo de la implementacin, estructura de promocin, plan maestro, polticas, objetivos y mquina piloto (Chan et al., 2005) Desarrollar trabajadores con habilidades mltiples que puedan alcanzar todos los pilares del TPM (Ireland y Dale, 2001)

Pilar 1: Entrenamiento Formar a lderes que entrenen al resto de miembros de los equipos, mediante el uso de One Point Lessons (Chan et al., 2005) Desarrollar los siete pasos de Nakajima (1989), pudiendose aplicar en combinacin con 5S (Gajdzik, 2009; Len, 2004). Auditar cada paso y gratificar (Ireland y Dale, 2001) Analizar las causas de cada una de las 6 grandes prdidas que afectan al OEE, mediante la aplicacin de tcnicas de mejora Kaizen (Chan et al., 2005) Planificar las actividades de mantenimiento en tndem con el mantenimiento autnomo, dejando claras las responsabilidades (Gurinder, 2006), respondiendo a las necesidades de produccin, restaurando el deterioro, analizando averas para detectar puntos dbiles y aplicando tcnicas proactivas y de diagnstico para la prediccin de fallos (PM, RCM,CBM) (Eti et al., 2004a) Crear equipos libres de mantenimiento y que no produzcan defectos (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006), recopilando y documentando las experiencias (Ireland y Dale, 2001) Implantar un proceso para la reduccin de defectos de calidad, retrabajos, tiempo de inspeccin, mano de obra y reclamaciones de clientes (Gurinder, 2006), controlando las condiciones de los equipos (Chan et al., 2005), determinando la relacin entre las caractersticas clave de los productos y el proceso de produccin (Ireland y Dale, 2001)

Alcance Production TPM

Paso 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de produccin (aplicacin inical en mquina piloto)

Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu-Hozen)

Pilar 3: Mejora Enfocada (Kobetsu-Kaizen)

Pilar 4: Mantenimiento Planificado (Keikaku-Hozen) Etapa 3: Implementacin Paso 8: Establecimiento de un programa de gestin inicial del equipo

Paso 9: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad (Hinshitsu-Hozen)

Alcance Company Wide TPM

Paso 10: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de los departamentos administrativos

Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en oficinas (Gurinder, 2006), mediante la aplicacin de 5S (Len, 2004)

Paso 11: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad y Salud, y el Medioambiente

Crear un medio de trabajo seguro, para cumplir los requerimientos legales, reducir costes derivados de accidentes (Ireland y Dale, 2001) y cumplir los objetivos de cero accidentes, enfermedades profesionales y contaminacin (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006) Auditar el progreso (Gupta et al., 2006) Optar al premio PM del JIPM (Andreassen et al., 2004; Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006)

Etapa 4: Estabilizacin

Paso 12: Perfeccionamiento del TPM y opcin al premio PM

Redefinir objetivos mayores (Chan et al., 2005), mediante comparacin con empresas similares (Eti et al., 2004b; Nachiappan y Anantharaman, 2006) y desmantelar la organizacin proyecto cuando la disponibilidad para alcanzar las metas progrese adecuadamente y la mejora continua sea estable (Andreassen et al., 2004)

El alcance Production TPMcontiene las cinco metas interdependientes que representan los requerimientos mnimos para el desarrollo del programa de TPM segn Nakajima (1989), por lo que existen autores que nicamente consideran los pasos 7 y 8 en la implementacin del TPM, definindolos como pilares interdependientes enumerados del 1 al 5 (Ahuja y Khamba, 2008; Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Gupta et al., 2006; Ireland y Dale, 2001; Nasurdin et al., 2005; Shamsuddin et al., 2005; Sharma et al., 2006); en el mismo sentido existen autores que consideran los pasos 9 a 11 de la nueva visin extendida del alcance Company Wide TPM, tambin como pilares adicionales a los cinco anteriores, enumerndolos como pilares del 6 al 9 (Ahuja y Khamba, 2008; Cigolini y Turco, 1997; Gurinder, 2006; Shamsuddin et al., 2005), por lo que se podran considerar tambin interdependientes durante su desarrollo.
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5. Identificacin de causas de fallo, factores de xito y facilitadores de la implantacin del TPM y propuesta (2) integradora en los pasos del modelo Despus de la revisin exhaustiva de la bibliografa, en la tabla 3 se define la propuesta que relaciona los pasos del modelo general de implantacin del TPM, las causas de fallo que pueden aparecer, los factores de xito que se vern afectados y los facilitadores a considerar para limitar su influencia.
Tabla 3. Propuesta de relacin entre causas de fallo, factores de xito, facilitadores y pasos del modelo

Shamsuddin (2005)

Mc Kone (1999)

CAUSA DE FALLO

FACTOR DE XITO FACILITADOR AFECTADO

ETAPA PREPARACIN

1:

Paso1: Declaracin de la alta direccin de introducir el TPM Falta de soporte por la alta direccin por no Involucracin y Compromiso de entender bien el liderazgo de la la alta direccin objetivo del TPM y el alta direccin esfuerzo requerido Considerar el TPM Enfoque Transformaciones como una tcnica ms y recursos culturales no como una cultura humanos Desconocimiento de la Enfoque situacin actual de la Transformaciones recursos empresa y su cultura culturales humanos organizacional Falta o bajo nivel de competencia en el cuestionamiento inicial que dificulta la identificacin de las El plan de Plan estratgico causas bsicas de fallo implementacin y el desarrollo de competencias y capacidades de solucin sistemticas No promover la autocrtica y la necesidad de mejorar que busca el TPM, ya sea debido al Involucracin Enfoque conformismo de la total de los recursos organizacin atrapada empleados humanos por el xito, como por estar rezagado con respecto a los competidores Empresas aisladas y que no se relacionan con el entorno Involucracin Enfoque provocan una total de los recursos exagerada rigidez en la empleados humanos forma de actuar de las personas Contradiccin con otros La alineacin con Plan estratgico cambios la misin de la organizacionales e a X

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Bakerjan (1994) X

Guzman (2001)

Bamber (1999)

Cooke (2000)

Gupta (2006)

Ahuja (2008)

Davis (1999)

Chan (2005)

Mora (2002)

Leon (2004)

Brah (2004)

Eti (2004a)

Co (1998)

iniciativas de gestin Paso 2: Campaa de formacin introductoria

compaa

Formadores y Formacin consultores utilizados entrenamiento no tienen experiencia Paso 3: Organizacin de la oficina TPM

Enfoque recursos humanos

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Estructura organizativa para la implementacin inadecuada a las El plan de necesidades Plan estratgico implementacin estratgicas para soportar a los equipos TPM y sus actividades Poca habilidad de comunicacin por parte del Coordinador TPM para adems de entrenar a los equipos Formacin de implementacin, entrenamiento crear una buena imagen de la nueva filosofa, educar y fomentar la nueva cultura, y difundir su progreso

Enfoque recursos humanos

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Inexistencia de El plan de personal delegado con Plan estratgico implementacin dedicacin continuada Paso 4: Establecer las polticas y objetivos para el TPM Medibles para la Enfoque evaluacin de los sistema resultados informacin al de

Objetivos no claros

Reglas no claras: existencia de reglas Enfoque disfuncionales que son Transformaciones recursos las que realmente culturales humanos gobiernan las acciones de la organizacin La declaracin de la visin y misin de la compaa no incluye a los operarios como el Enfoque mayor valor de la Transformaciones recursos compaa, basado en el culturales humanos respeto y admiracin por el liderazgo, reflejando la nueva cultura

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Tolerancia o pobre Involucracin y conducta de la alta Compromiso de liderazgo de la direccin ante las la alta direccin alta direccin barreras existentes No remover los obstculos grandes que motivan que el empleado no pueda Involucracin y Compromiso de ayudar a la nueva liderazgo de la la alta direccin visin: la estructura alta direccin organizacional, los sistemas de evaluacin del desempeo, etc.

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No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande, a travs entre otras cosas de examinar el mercado y las necesidades competitivas, El tiempo para la identificar y discutir las Plan estratgico implementacin crisis potenciales o mayores oportunidades, promover la insatisfaccin con el status quo y mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy Ineficiencia de la alta direccin para la Involucracin y holstica Compromiso de liderazgo de la implementacin de la alta direccin alta direccin iniciativas de gestin del cambio Medibles para la Enfoque Falta de benchmarking evaluacin de los sistema y estandarizacin resultados informacin Paso 5: Creacin del plan maestro de desarrollo del TPM Falta de un formato El plan de estructurado de Plan estratgico implementacin introduccin del TPM El programa no es el adecuado, no es serio sobre el cambio, es de muy alto nivel, hecho El plan de de directores para Plan estratgico implementacin directores, no implementa cambios en la planta o no es manejable Los programas los inician y ponen en marcha los ingenieros y Involucracin Enfoque son vistos por total de los recursos produccin como un empleados humanos proyecto que no los involucra Intentar aplicar el TPM de la misma forma que se implementa en El plan de Japn, usando los Plan estratgico implementacin estndares encontrados en publicaciones japonesas Involucracin Incorrecta eleccin de total de los Plan estratgico la mquina modelo empleados No conseguir mejoras significativas en la Involucracin mquina modelo con total de los Plan estratgico respecto a las mquinas empleados sin TPM Introduccin del TPM Involucracin en mquinas que total de los Plan estratgico realmente no eran empleados importantes en el al de

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proceso productivo Simultanea introducin El plan de del TPM en demasiadas Plan estratgico implementacin mquinas Incorrecto ritmo de introduccin del TPM y El tiempo para la Plan estratgico enfoque a demasiadas implementacin iniciativas de mejora Incorrecta seleccin del personal de Involucracin implementacin en la total de los Plan estratgico mquina piloto, no empleados elegir voluntarios No crear un grupo piloto con suficiente poder para conducir el esfuerzo del cambio y estimular al grupo para que trabaje como un Involucracin Enfoque equipo, esto puede total de los recursos motivar que se empleados humanos subestimen las oportunidades de producir el cambio y se delegue la direccin al staff ejecutivo de la organizacin La implementacin del TPM no se efecta a travs de pequeos El plan de Plan estratgico grupos conducidos por implementacin produccin y asistidos por mantenimiento Falta de formacin suficiente, entrenamiento, habilidades y experiencia del personal a todos los niveles de la organizacin, incluidos Enfoque equipos TPM y mandos El plan de recursos intermedios (en implementacin humanos conocimiento y entendimiento de conceptos y principio TPM, tcnicas de mejora de calidad y diagnstico de problemas, nuevas tecnologas, etc)

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Incapacidad de la alta direccin de apoyar las iniciativas de mejora debido a la crisis de recursos, poco presupuesto, falta de mano de obra para El plan de Compromiso de cubrir la carga de implementacin la alta direccin trabajo, especialmente en el inicio de la implementacin del programa de TPM con moderadas mejoras de la rentabilidad en los estados iniciales Falta de seguimiento adecuado una vez plan de comenzado el proyecto. El Plan estratgico Falta de comunicacin implementacin entre el Coordinador TPM y los operarios,

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especialmente durante las primeras semanas de implementacin Incapacidad para El plan de extender las prcticas y Plan estratgico implementacin estndares TPM No plantear sistemticamente y no crear victorias a corto plazo que inciten a vencer problemas mayores: actuando a travs de mejoras concretas y visibles, Involucracin creando las condiciones total de los Plan estratgico para que ocurran las empleados mejoras, reconociendo y premiando a los empleados involucrados en dichas mejoras y promoviendo la inclusin de "sangre nueva" Fallos por no dar El tiempo para la suficiente tiempo a la Plan estratgico implementacin evolucin Falta de visin a largo El tiempo para la plazo , direccin espera Plan estratgico implementacin resultados rpidos Falta de visin clara que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio, mediante estrategias y planes normalmente a cinco aos que marquen la direccin El plan de Plan estratgico en que la organizacin implementacin necesita moverse, motivando que un esfuerzo transformador se diluya en una lista de proyectos confusos e incompatibles Pobre flexibilidad ofrecida por los sistemas de produccin El plan de Enfoque debido a largas puestas implementacin proceso en marcha y tiempos de cambio de referencia ETAPA 2: IMPLEMENTACIN PRELIMINAR Paso 6: Lanzamiento del TPM No subcomunicar la visin a los empleados de una manera creble y eficaz, usando todos los canales de comunicacin existentes, mediante Enfoque palabras y acciones, Transformaciones recursos culturales motivando que los humanos empleados no crean que el cambio es til y posible y realicen los sacrificios a corto plazo necesarios para la transformacin, aunque estn descontentos con

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el status quo

Falta de visin compartida y Involucracin Enfoque conocimiento del total de los recursos impacto del TPM por empleados humanos las personas participantes Alejamiento de los trabajadores del Involucracin Enfoque crecimiento y esfuerzos total de los recursos por la continuidad de la empleados humanos organizacin Actitudes obstinadas en relacin a la Enfoque Transformaciones organizacin existente, recursos culturales conocimiento y humanos creencias Resistencia de los Enfoque trabajadores a adaptarse Transformaciones recursos a los nuevos conceptos culturales humanos y cambios Falta de motivacin por parte de los trabajadores para contribuir Involucracin Enfoque efectivamente en el total de los recursos desarrollo de la empleados humanos organizacin y sostenimiento de los esfuerzos Incapacidad de la organizacin para Involucracin Enfoque cambiar el modo de total de los recursos pensar del personal empleados humanos para obtener su involucracin total Incapacidad de organizacin provocar transformaciones culturales la de

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Enfoque Transformaciones recursos culturales humanos

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Incapacidad para alinear a los Involucracin Enfoque trabajadores con las total de los recursos metas y objetivos de la empleados humanos organizacin Sindicatos fuertes y trabajadores oponen resistencia, modos de Enfoque pensar rgidos, falta de Transformaciones recursos flexibilidad, y actitudes culturales humanos no adaptables, miedo a lo desconocido, ser ms trabajo Incapacidad de la direccin parta Enfoque convencer a los Transformaciones recursos obstinados sindicatos culturales humanos sobre el verdadero potencial del TPM ETAPA 3: IMPLEMENTACIN DEL TPM

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Ausencia de un sistema comprensible, accesible y fiable de informacin Medibles para la Enfoque para capturar, medir, evaluacin de los sistema analizar y evaluar los resultados informacin resultados de manera metdica No publicar y visualizar los resultados Involucracin Enfoque de los medibles total de los sistema relevantes y los empleados informacin beneficios alcanzados en trminos financieros Inadecuados mecanismos de Involucracin Enfoque recompensa y total de los recursos reconocimiento en la empleados humanos organizacin Falta de iniciativa motivada por la fuerte estructura burocrtica, Involucracin Enfoque trabajo rutinario y total de los recursos especializado, y no empleados humanos tener en cuenta las sugerencias del personal

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Dificultades ocasionales para el El plan de Plan estratgico xito de los equipos implementacin multifuncionales Presin por la carga de El plan de Plan estratgico trabajo implementacin Participacin marginal Involucracin Enfoque de los trabajadores en total de los recursos la toma de decisiones empleados humanos de la organizacin Polticas de mantenimiento tradicional y Ausencia y falta de proactivo, implementacin de prevencin del Enfoque procedimientos de mantenimiento y proceso estndares de operacin mejoras enfocadas del sistema de produccin Falta de Involucracin Enfoque responsabilidad de los total de los recursos empleados en el xito empleados humanos del programa Falta de cooperacin de Involucracin Enfoque todo el personal total de los recursos involucrado empleados humanos Falta de profesionalidad, incluyendo falta de Enfoque consistencia, resistencia Transformaciones recursos a los cambios, pobre culturales humanos conciencia de calidad, para la transformacin organizacional Involucracin Enfoque Falta de lealtad y total de los recursos orientacin funcional empleados humanos

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Obligar a aceptar el Involucracin Enfoque cambio a aquellos que total de los recursos opongan resistencia empleados humanos Paso 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de produccin Los integrantes clave de implantar el TPM Enfoque utilizan o poseen Transformaciones recursos fuentes de poder que culturales humanos obstaculizan la prctica correcta de los pilares Pilar 1: Entrenamiento Esfuerzos inadecuados de los trabajadores para alcanzar las Formacin multihabilidades y el entrenamiento reciclaje peridico de sus habilidades Manejo inadecuado del conocimiento, el conocimiento se pierde por falta de registros de Formacin informacin, o existen entrenamiento datos pero no genera informacin por falta de interpretacin Prdida del saber que tienen las personas sobre el conocimiento de los equipos por Formacin cultura de no entrenamiento compartirlo, implicando dificultades en la implantacin de programas de cambio Falta de entrenamiento Formacin del personal cuando entrenamiento llega a la empresa Falta de buena voluntad por parte de los trabajadores para Formacin aprender ms en entrenamiento relacin al funcionamiento de los equipos de produccin A los operarios no les interesa participar en Formacin los trabajos de entrenamiento mantenimiento y adquirir conocimientos

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Incapacidad de la alta direccin para motivar Enfoque Formacin y a los trabajadores a recursos entrenamiento desaprender para humanos aprender Incapacidad de la organizacin para aumentar la Formacin competencia de los entrenamiento trabajadores en sus trabajos

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En intervenciones largas, los supervisores Formacin asignan al personal a entrenamiento otros equipos Falta de auditorias de transferencia de Formacin habilidades y entrenamiento conocimientos Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)

Enfoque recursos humanos

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Enfoque recursos humanos

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Mucha gente, entre ellos produccin, Enfoque Transformaciones considera el TPM como recursos culturales trabajo adicional y una humanos amenaza Polticas de Falta de involucracin mantenimiento de los operarios de tradicional y produccin y proactivo, Enfoque resistencia a ejecutar prevencin del recursos las tareas bsicas del mantenimiento y humanos mantenimiento mejoras autnomo como parte enfocadas del de su trabajo diario sistema de produccin Bajo nivel de habilidades bsicas Enfoque Transformaciones impiden aceptar el recursos culturales cambio en las reas de humanos trabajo Los tcnicos de mantenimiento piensan que manteniendo secretos tcnicos ellos tienen ms valor y sus puestos de trabajo estn ms seguros, celos en Enfoque Transformaciones el personal de recursos culturales mantenimiento en humanos relacin con el posible aprendizaje del operario, no quieren que se acerquen a las averas y no existe inters en ensearles Secretismo a la hora de comunicar como mantenimiento ha Involucracin Enfoque resuelto un problema total de los recursos motiva que el operario empleados humanos ya no intervenga y se retire Resistencia de los mandos intermedios y supervisores para apoyar y reconocer a Enfoque Transformaciones los operarios, debido al recursos culturales miedo por perder humanos autoridad y respeto, ven amenazada su posicin con los nuevos cambios Escepticismo y falta de confianza de mantenimiento con las Transformaciones Enfoque recursos capacidades de culturales humanos produccin para ejecutar el mantenimiento

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autnomo, no quiere que produccin meta las manos en los equipos Creencia de que los operarios no es posible Involucracin Enfoque que cuenten con total de los recursos herramientas para empleados humanos realizar intervenciones menores Baja sinergia y coordinacin entre los Involucracin Enfoque departamentos de total de los recursos mantenimiento y empleados humanos produccin Existencia de firmes divisiones entre las Enfoque Transformaciones responsabilidades de recursos culturales mantenimiento y humanos produccin La especializacin del personal le impide Involucracin Enfoque hacer trabajos total de los recursos considerados de nivel empleados humanos inferior Mucha especializacin Enfoque Transformaciones que implica mucha recursos culturales burocratizacin humanos Los conocimientos, sugerencias e inquietudes no son transmitidos de manera Involucracin Enfoque clara y directa, pasando total de los recursos a ser algo habitual y empleados humanos promueve la burocracia y alarga y complica el proceso de autonoma Diferencia entre los grupos profesionales de produccin y mantenimiento Involucracin Enfoque (produccin efecta total de los recursos tareas de empleados humanos mantenimiento pero mantenimiento no efecta de produccin) Pilar 3: Mejora Enfocada (KobetsuKaizen) Polticas de mantenimiento Resistencia al cambio tradicional y debido a la inseguridad proactivo, Enfoque del trabajo y aprensin prevencin del recursos por la prdida de mantenimiento y humanos especializacin debido mejoras a mejoras tecnolgicas enfocadas del sistema de produccin de Poca motivacin o Polticas tiempo disponible para mantenimiento y mejoras del proceso tradicional mientras el mayor proactivo, Enfoque del proceso enfoque de la prevencin organizacin es en mantenimiento y reuniones de objetivos mejoras enfocadas del de produccin sistema de

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produccin Polticas de Falta de pasin, mpetu mantenimiento y dedicacin al tradicional y proyecto que motiva la proactivo, no realizacin de prevencin del Enfoque mejoras de mantenimiento y proceso ineficiencias y perdidas mejoras del sistema de enfocadas del produccin sistema de produccin Polticas de mantenimiento Poco nfasis en la tradicional y mejora de las proactivo, capacidades y prevencin del Enfoque fiabilidad de los mantenimiento y proceso sistemas de produccin mejoras y el aseguramiento del enfocadas del suministro sistema de produccin Polticas de mantenimiento tradicional y Poca capacitacin a los proactivo, Enfoque operarios para prevencin del recursos decisiones de mejora en mantenimiento y humanos los equipos mejoras enfocadas del sistema de produccin Polticas de mantenimiento tradicional y Falta de entendimiento proactivo, sobre la estructura de Enfoque prevencin del prdidas y las recursos mantenimiento y herramientas de anlisis humanos mejoras de mejoras enfocadas del sistema de produccin Pilar 4: Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen) Polticas de mantenimiento tradicional y No disponer de un buen proactivo, programa de prevencin del Enfoque Mantenimiento mantenimiento y proceso Preventivo mejoras enfocadas del sistema de produccin Polticas de Ausencia de mantenimiento mantenimiento tradicional y planificado (PM) y proactivo, hojas de comprobacin prevencin del Enfoque para conducir mantenimiento y proceso eficientemente los mejoras trabajos de enfocadas del mantenimiento sistema de rutinarios produccin Polticas de Mantenimiento predictivo altamente mantenimiento y Enfoque inadecuado en las tradicional instalaciones e proactivo, proceso del infraestructuras en la prevencin mantenimiento y organizacin mejoras

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enfocadas sistema produccin

del de

Polticas de mantenimiento tradicional y nfasis en la proactivo, restauracin de las prevencin del Enfoque condiciones del equipo mantenimiento y proceso en lugar de prevenir los mejoras fallos enfocadas del sistema de produccin Polticas de Poco nfasis en mantenimiento iniciativas de tradicional y prevencin del proactivo, mantenimiento en prevencin del Enfoque relacin a las mantenimiento y proceso posibilidades de mejora mejoras en los productos y enfocadas del sistemas de produccin sistema de existentes produccin Sistema de gestin del Polticas de mantenimiento mantenimiento computerizado tradicional y (CMMS) altamente proactivo, inadecuado o prevencin del Enfoque inexistente para las mantenimiento y sistema instalaciones e mejoras informacin infraestructuras en la enfocadas del organizacin (gestin sistema de de tareas, control de produccin costes, piezas de repuesto, etc) Paso 8: Establecimiento de un programa de gestin inicial del equipo Polticas de mantenimiento tradicional y Mnimo enfoque al proactivo, rediseo de los equipos, prevencin del Enfoque mediante el uso de la mantenimiento y proceso informacin existente mejoras enfocadas del sistema de produccin Paso 9: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad (HinshitsuHozen)

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al de

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Polticas de mantenimiento Permitir trabajar con tradicional y mrgenes de error proactivo, debido a la ineficiencia prevencin del Enfoque institucionalizada que mantenimiento y proceso revela el estar atrapado mejoras por la pereza enfocadas del organizacional sistema de produccin Aceptacin general del Polticas de razonable alto nivel de mantenimiento Enfoque defectos asociados con tradicional y proceso los sistemas de proactivo, produccin prevencin del

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mantenimiento y mejoras enfocadas del sistema de produccin Paso 10: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de los departamentos administrativos Polticas de mantenimiento tradicional y Pobre y desalentador proactivo, ambiente del rea de prevencin del Enfoque trabajo en ausencia de mantenimiento y proceso implementacin de 5S mejoras enfocadas del sistema de produccin Falta de enfoque a la El plan de Plan estratgico reduccin de costes implementacin Paso 11: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad y Salud, y el Medioambiente Apata e incapacidad El plan de de la alta direccin implementacin para implementar Plan estratgico prcticas de trabajo seguro en el rea de trabajo Polticas gubernamentales de Involucracin Enfoque seguridad, salud y total de los recursos medioambiente poco empleados humanos estrictas Poco conocimiento Formacin sobre seguridad, salud entrenamiento y medioambiente ETAPA 4: ESTABILIZACIN Paso 12: Perfeccionamiento del TPM y superacin del examen del premio PM Transformaciones Compromiso de culturales la alta direccin Enfoque recursos humanos

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Falta de sostenimiento

No anclar los cambios Transformaciones de la cultura, culturales motivando que al no Enfoque estar enraizadas las recursos nuevas conductas en humanos las normas sociales y valores, se degraden Declarar victoria Transformaciones demasiado pronto, culturales Plan estratgico antes de que el cambio penetre en la cultura de la empresa (entre 5 y

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10 aos), esto genera regresin, al aprovechar los menos convencidos para volver atrs

6. Conclusiones En el presente trabajo de investigacin se ha efectuado una extensa revisin de la bibliografa sobre TPM, de donde se han podido extraer las diferentes visiones existentes, verificando el consenso en relacin a la complejidad que supone la aplicacin de un programa de TPM, su amplia utilizacin y el impacto positivo que su aplicacin tiene en las organizaciones. As mismo, se ha verificado la amplia aplicacin que el TPM tiene en las grandes corporaciones (Andreassen et al., 2004) y su menor utilizacin en las pequeas y medianas empresas (Gajdzik, 2009), ya que nicamente se han encontrado 2 artculos de los 40 seleccionados, que hagan referencia a aplicaciones en pequeas y medianas empresas, confirmndose tambin que el alcance mayoritariamente desarrollado en las empresas referenciadas, es el Production TPM, que nicamente considera los pasos 7 y 8 en la implementacin del TPM (o pilares del 1 al 5), siendo nicamente 2 de los 40 artculos estudiados, aplicaciones de los pasos del 9 al 11 (o pilares del 6 al 8) de la nueva visin extendida o alcance Company Wide TPM, tratndose en ambos casos, de compaas de tamao grande. En el presente trabajo de investigacin, tambin se han presentado, como contribucin acadmica, dos propuestas: La propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones que los autores tienen en relacin a la metodologa de implantacin del TPM, as como del anlisis previo de la situacin de la organizacin en relacin a las causas de fallo y los factores de xito que condicionan. La propuesta (2) de relaciones entre las causas de fallo, los factores de xito y los facilitadores para su control, que se debern de considerar en cada una de los pasos del modelo general, como punto de partida para definir las estrategias ms adecuadas en relacin al planteamiento del proyecto de desarrollo y la planificacin de su ejecucin, con el objetivo de ayudar a superar las dificultades que se vayan a presentar, para poder acometer con xito la implantacin.

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