UNA INTRODUCCIN AL TPM Despus de la Segunda Guerra Mundial, las industrias japonesas determinaron que para competir con

xito en el mercado mundial que tenan que mejorar la calidad de sus productos. Para ello, importaron de gestin y tcnicas de fabricacin de los Estados Unidos y las adaptaron a sus circunstancias. Posteriormente, sus productos se hicieron conocidos en todo el mundo por su calidad superior, centrndose la atencin mundial en las tcnicas de gestin de estilo japons. DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) a Mantenimiento Productivo Total (TPM) Para mejorar el mantenimiento del equipo, el Japn import el concepto de mantenimiento preventivo (MP) de los Estados Unidos ms de treinta aos. Posteriormente importaciones incluye mantenimiento productivo (tambin conocido como PM), la prevencin de mantenimiento (MP), ingeniera de fiabilidad, y as sucesivamente. Lo que ahora se conoce como TPM es, de hecho, al estilo americano mantenimiento productivo, modificado y ampliado para adaptarse al entorno industrial japonesa. En la mayora de las empresas estadounidenses, los equipos de mantenimiento cabo todo el mantenimiento de fbrica, la aplicacin de un "yo opero a solucionar" la divisin del trabajo. Por el contrario, muchas empresas japonesas han modificado PM estadounidense para que todos los empleados puedan participar. Mantenimiento Productivo Total (TPM), a menudo definido como mantenimiento productivo implementado por todos los empleados, se basa en el principio de que la mejora de equipo debe involucrar a todos en la organizacin, desde los operadores de lnea a la alta direccin. La innovacin clave en la TPM es que los operadores deben de realizar el mantenimiento bsico en su propio equipo. Ellos mantienen sus mquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollar la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que generen las averas. TPM se introdujo en Japn hace ms de diez aos y desde entonces ha encontrado una amplia aceptacin. Por ejemplo, TPM proporciona un apoyo esencial para el sistema de produccin de Toyota. TPM tambin se ha implementado por muchos Toyota compaas afiliadas. Segn su creador, Taiichi Ohno, el sistema de produccin de Toyota se basa en la eliminacin absoluta de los residuos. En Toyota, justo a tiempo de produccin, slo "los elementos necesarios que se producen, cuando sea necesario, y en las cantidades necesarias." En otras palabras, el sistema de produccin Toyota se esfuerza para lograr cero defectos y cero los niveles de inventario. Figura 1-1 ilustra la relacin entre TPM y las caractersticas bsicas del sistema de produccin Toyota. Como esta matriz muestra, el propsito de TPM es eliminar las seis grandes prdidas , lo que corresponde a la eliminacin absoluta de Toyota de residuos.

En la bsqueda de cero averas, el TPM promueve la produccin libre de defectos, justo a tiempo de produccin y automatizacin. Sin TPM, el sistema de produccin Toyota probablemente no podra funcionar. Esto se confirma por el hecho de que las filiales de Toyota estn aplicando a corto plazo de TPM. Nippondenso Co., un conocido proveedor de Toyota de las piezas elctricas, comenz a implementar el mantenimiento productivo en 1961. En 1969, para mantenerse al da con el rpido progreso en la produccin automatizada, la firma implementado con xito "mantenimiento productivo con la participacin total del empleado" (TPM). Dos aos ms tarde, fue l primera compaa en ser galardonado con el Premio Distinguido de Planta (PM Premio) por sus logros con el TPM. Desde entonces, el Premio PM ha sido otorgado anualmente sobre la base de la implementacin de TPM. * * El Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) ha sido la concesin del Premio PM ya desde 1964. Al formular sus premios anuales, el Comit del Premio PM se centra en la eficacia de TPM real, basado en la eliminacin total de las prdidas de equipos, el aumento de la productividad, mejor calidad, reduccin de costos, un mnimo de inventario, la eliminacin de accidentes y la contaminacin y un medio ambiente de trabajo agradable. Historia de la TPM El mantenimiento preventivo fue introducido en la dcada de 1950 y el mantenimiento productivo se convirti en bien establecido durante la dcada de 1960 (Tabla 1.1). El desarrollo de la TPM se inici en la dcada de 1970. El tiempo antes de 1950 puede ser denominado como el "mantenimiento ruptura" perodo. Las empresas japonesas han puesto en prctica TPM en las etapas que corresponden aproximadamente a las etapas del desarrollo de la tarde en Japn entre 1950 y 1980 (Cuadro 12). La informacin contenida en la Tabla 1.2 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 a partir de 124 plantas pertenecientes a la JIPM.En tres aos, el nmero de plantas que practica activamente TPM ms del doble. Ahora, ms del 20 por ciento de estas fbricas la prctican el TPM.

TPM y el futuro de Mantenimiento Hasta la dcada de 1970, PM en Japn consisti principalmente en el mantenimiento preventivo, o basados en el tiempo, con el mantenimiento peridico y la revisin. Durante la dcada de 1980 el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por predictivo o mantenimiento basado en condiciones. El xito de la TPM depender de nuestra capacidad para estar continuamente al tanto de la condicin de los equipos con el fin de predecir (y prevenir) fracasos. El mantenimiento preventivo juega un papel importante en la TPM, ya que utiliza

tcnicas modernas de monitoreo para diagnosticar la condicin de los equipos durante la operacin mediante la identificacin de signos de deterioro o el fracaso inminente. CMO FUNCIONA TPM? TPM es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de grupos pequeos. Al igual que el TQC (Total Quality Control), que es el control de la calidad total en toda la compaa, el TPM es el mantenimiento del equipo realiza sobre una base en toda la compaa. El TPM trmino fue definido en 1971 por el Instituto Japons de Ingenieros de Planta (precursor del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas) para incluir los siguientes cinco objetivos: 1. Maximizar la eficacia total del equipo (mejorar la eficiencia general) 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida del equipo. 3. Involucrar a todos los departamentos de ese plan, el diseo, uso, Tain equipos en la implementacin de TPM (ingeniera y diseo, produccin y mantenimiento). 4. Involucrar activamente a todos los empleados de la alta direccin a los trabajadores de planta. 5. Promover el TPM a travs de la gestin de la motivacin: Mous actividades de grupos pequeos La palabra "total" en "mantenimiento productivo total tiene tres significados relacionados con tres caractersticas importantes del TPM: Efectividad total: bsqueda de la eficiencia econmica o capacidad MP Total: la prevencin y la actividad de mantenimiento para mejorar la mantenibilidad, as como el mantenimiento preventivo Participacin total: mantenimiento autnomo por operadores y actividades de grupos pequeos en cada departamento y en todos los niveles El primer concepto, la eficacia total (o "PM rentable"), se hace hincapi en el mantenimiento predictivo y productivo (Figura). El segundo concepto, PM total, se introdujo tambin en la poca de mantenimiento productivo. Esto significa el establecimiento de un plan de mantenimiento para toda la vida til de los equipos de mantenimiento e incluir mantenimiento preventivo (MP; diseo libre de mantenimiento), lo que se persigue durante las etapas de diseo del equipo. Una vez que el equipo est instalado, un sistema total de mantenimiento requiere de un mantenimiento preventivo (MP: la medicina preventiva para los equipos) y la mejora de la mantenibilidad (MI, reparacin o modificacin del equipo para evitar averas y facilitar la facilidad de mantenimiento)

El ltimo concepto, la participacin total, que incluye el mantenimiento autnomo de los operadores y la actividad de pequeos grupos exclusivos de TPM. Ejemplos de la eficacia de TPM TPM tiene un doble objetivo - cero averas y cero defectos. Cuando las averas y defectos son eliminados, las tasas de operacin del equipo mejora, los costes se reducen, el inventario se puede minimizar, y como consecuencia, aumenta la productividad del trabajo. Como muestra la tabla 1.3 ilustra, una empresa redujo el nmero de averas a o del nmero original, algunas empresas muestran 17 a 26 por ciento de aumento en las tasas de operacin de equipos, mientras que otros muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos del proceso, la productividad laboral en general aument en un 40 a 50 por ciento. Por supuesto, estos resultados no se pueden conseguir durante la noche. Por lo general, se requieren tres aos de la introduccin de los resultados del TPM premiados para lograrlo. Por otra parte, en las primeras etapas de la TPM, la empresa debe absorber los gastos adicionales de restaurar el equipo a su condicin y educar al personal sobre el equipo. El costo real depende de la calidad inicial de los equipos y los conocimientos tcnicos y experiencia del personal de mantenimiento. A medida que aumenta la productividad, sin embargo, estos costos se amortizan rpidamente. Esta es la razn por TPM se refiere a menudo como "PM rentable." Maximizar la efectividad de equipos El objetivo de la actividad ah mejora de la fbrica es aumentar la productividad, reduciendo al mnimo la entrada y la maximizacin de la produccin. El resultado se refiere no slo a aumentar la productividad, sino tambin a una mejor calidad, menores costos, entrega oportuna, mejorar la seguridad e higiene industrial, la moral ms alta, y un entorno de trabajo ms favorable. La relacin entre la entrada y salida puede ser visualizada como una matriz (Figura 1-3). Los trabajadores humanos, maquinaria y materiales se combinan como entrada, mientras que la produccin se compone de PQCDSM - produccin (P), calidad (Q), el costo (C), entrega (D), la seguridad, higiene y medio ambiente (control de la contaminacin) ( S), y la moral o las relaciones humanas (M).La columna de la derecha se muestra el mtodo por el cual se regula cada factor de salida. Los factores de entrada se determina por la asignacin de mano de obra, ingeniera de planta y mantenimiento, y control de inventario. Esta matriz, es evidente que la construccin de instalaciones y mantenimiento estn directamente relacionadas con todos los factores de produccin (PQCDSM). Con una mayor automatizacin y la reduccin de mano de obra, la produccin pasa de las manos de los trabajadores de la maquinaria. En este punto, equipos y maquinaria son los factores cruciales.

Productividad, calidad, costo y entrega, as como la seguridad, higiene, medio ambiente, la moral y la influencia son significativamente por las condiciones del equipo. El objetivo de TPM es mejorar la eficacia de los equipos y maximizar la produccin de equipos (PQCDSM). Se esfuerza por alcanzar y mantener condiciones ptimas de los equipos para evitar averas inesperadas, prdidas de velocidad, y los defectos de calidad en el proceso. La eficiencia global, incluida la eficiencia econmica, se consigue al reducir al mnimo el costo de mantenimiento y el mantenimiento de condiciones ptimas de equipo a lo largo de la vida del equipo, es decir, reduciendo al mnimo coste del ciclo de vida (LCC). La efectividad del equipo es mxima y el coste del ciclo de vida mnimo a travs de esfuerzos de toda la compaa para eliminar el siguiente: seis grandes prdidas" que reducen la efectividad del equipo: El tiempo de inactividad 1. Las averas debido a fallas en los equipos 2. Configuracin y ajuste (por ejemplo, intercambio de mquinas de moldeo por inyeccin de troquel, etc) Las prdidas de velocidad 3. Ralent y paros menores (funcionamiento anormal de los sensores, la obstruccin del trabajo sobre rampas, etc) 4. Reduccin de la velocidad (las discrepancias entre la velocidad diseado y real de los equipos) Defectos. 5. Defectos en el proceso y reproceso (defecto de la chatarra y la calidad que requiere reparacin) 6. Rendimiento reducido entre el inicio de la mquina y la produccin estable.

La relacin entre la TPM, Terotecnologa y Logstica En la medida en que la TPM se centra en la reduccin de los costes del ciclo de vida, tiene caractersticas en comn con los conceptos de Terotecnologa, desarrollados en el Reino Unido, y la logstica. Terotecnologa es un trmino acuado en el Reino Unido en 1970.Combina la gestin, la ingeniera financiera, y otras prcticas con los activos fsicos para lograr costos econmicos del ciclo de vida

(LCC). Se refiere a la especificacin y el diseo para la confiabilidad y el mantenimiento de la maquinaria de la planta y de las estructuras, con su instalacin, puesta en marcha, mantenimiento, modificacin, sustitucin, y con la retroalimentacin de informacin sobre diseo, rendimiento y costos. Concentrarse slo en los equipos, TPM tiene el mismo objetivo que Terotecnologa - costo econmico del ciclo de vida. En realidad, los Estados Unidos Departamento de Defensa articul por primera vez el concepto de costo econmico del ciclo de vida en 1965, cuando emiti MJLSTD-785 - Los programas de confiabilidad para sistemas y equipos - que el mandato de la integracin de las actividades de ingeniera de confiabilidad con las actividades tradicionales de ingeniera en el diseo , el desarrollo y la produccin para eliminar posibles problemas de fiabilidad en las etapas ms tempranas y ms barato en el ciclo de desarrollo. Desde 1976, el departamento ha basado sus contratos de adquisicin de armas y otros sistemas de gran escala en LCC. La logstica es un trmino tomado de los militares, es decir, las ayudas a la primera lnea a travs de la adquisicin, almacenamiento, transporte y mantenimiento de los bienes manufacturados y de los sistemas. Esta disciplina ha modernizado las nociones tradicionales del ciclo de vida de los bienes y equipos a travs de los conceptos de LCC, ingeniera de confiabilidad e ingeniera de mantenimiento. Si bien es cierto que el TPM, Terotecnologa, y la logstica LCC tienen econmica como un objetivo en comn, difieren en cuanto al objetivo preciso y la asignacin de la responsabilidad (Figura 14).Logstica apunta a un campo muy amplio, incluyendo los productos manufacturados, sistemas, programas, informacin, y el equipo. Concentrarse slo en los equipos (activos disponibles), Terotecnologa implica el proveedor de equipos, empresas de ingeniera, y el usuario del equipo. TPM, por otro lado, se practica slo por el equipo de usuario.

PRESENTACIN TPM en la fbrica En Japn, los tres factores principales en la mejora de lugar de trabajo son yaruki (motivacin), yaruude (competencia), y yaruba (ambiente de trabajo). TPM se dirige a los tres: lleva a la fundamental. mejora de las empresas mediante la mejora de los trabajadores y equipos utilizados. Para eliminar las seis grandes prdidas, primero debemos cambiar las actitudes de las personas o la motivacin (yaruki) y aumentar sus habilidades (yaruude). Tambin debe crear un ambiente de trabajo (yaruba) que apoya la implementacin de TPM. A menos que la alta direccin toma la iniciativa al abordar esta cuestin, sin embargo, la necesaria transformacin en las actitudes, el equipo y el entorno empresarial para el cambio no va a progresar sin problemas.

TPM como poltica bsica de la empresa TPM combina "de arriba hacia abajo" la fijacin de objetivos por la alta direccin con "bottom-up" en pequeos grupos de mejora y las actividades de mantenimiento en la lnea del frente. La alta direccin debe incorporar TPM en la poltica bsica de la empresa y establecer objetivos concretos, como el aumento de la tasa de operacin de los equipos que ms del 80 por ciento o la reduccin de las averas en un 50 por ciento en el transcurso de varios aos.TPM slo puede tener xito con el compromiso de la alta direccin - si los directivos estn decididos a poner en prctica TPM, el xito est prcticamente garantizado. Una vez que las metas se han establecido, cada empleado debe entender e identificarse con ellos y desarrollar actividades en grupos pequeos en el lugar de trabajo para garantizar su consecucin. En TPM, pequeos grupos de fijar sus propias metas en base a los objetivos generales de la empresa. Figura 1-5 es un ejemplo de una poltica de TPM en toda la compaa y los objetivos asociados a ella. En 1981, Tokai Rubber Industries se acerc a cero averas y gan el Premio PM. La empresa no estaba tratando simplemente de ganar, pero para lograr sus objetivos de la empresa - a travs de TPM. El desarrollo de un Plan Maestro de TPM Para implementar TPM en el transcurso de tres aos, por ejemplo, se necesita un plan maestro. Una vez que este plan ha sido desarrollado, sirve como un calendario para la TPM que se puede dividir en etapas distintas. La Figura 1-6 muestra el plan maestro de TPM utiliza en Tokai Rubber Industries, que estructura el desarrollo de la TPM en torno a tres objetivos de mejora esenciales. Mantenimiento Autnomo a travs de actividades de grupos pequeos en el departamento de produccin Perfeccionamiento de mantenimiento preventivo por el departamento de mantenimiento y mejoras de mantenibilidad para evitar el deterioro del equipo. Reduccin de errores de inicio a travs de la aplicacin de las tcnicas de prevencin de mantenimiento en la fase de seal del equipo. Bsico de la poltica de TPM Maximizar la eficacia total Mejorar la calidad, aumentar Elevar la moral del la equipo a seguridad. Y travs reducir de los TPM costes

Objetivo Gana el premio PM en agosto de 1981 Mostrar una mejora general en las condiciones de la empresa. Actividades Principales 1. Aumentar la productividad mediante la reduccin de las averas; garantizar la seguridad y la entrega 2. Aumente la productividad y reducir el inventario mediante la reduccin de tiempo de instalacin y ajuste. 3. Mejorar la calidad y reducir las prdidas mediante la constante supervisin de los equipos de precisin y mueren 4. Reducir el costo por los materiales de la conservacin y la energa. 5 Mejorar la efectividad del equipo existente y prolongar la duracin de la vida a travs de actividades de mejora. 6. Educar a los empleados para levantar la moral y mantener el ritmo con el equipo cada vez ms sofisticados Figura 1-5. Ejemplo de poltica bsica de TPM (Tokai Rubber Industries)