RECURSOS HUMANOS INTRODUCCIN La gerencia de Recursos Humanos tiene una dimensin fundamental en las instituciones no slo porque se manejan

personas sino tambin por el alto valor que tienen en las organizaciones. Las personas son el factor indispensable para alcanzar y realizar los objetivos y los fines institucionales, dirigir a la gente no es sencillo, implica un proceso complejo donde existe una gama de problemas que el gerente debe enfrentar como: Alta rotacin del personal, ya sea por una escala salarial inadecuada o por expectativas equivocadas que se diluyen al enfrentarse con la realidad. Bajo rendimiento o mala voluntad de una persona hacia el trabajo, que repercute en todo el equipo disminuyendo sus potencialidades. Difcil equilibrio entre las tareas concretas que hay que llevar a cabo y las relaciones de compaerismo que son muy importantes dentro de las instituciones. El amiguismo o falso compaerismo que puede llevar a mantener personas equivocadas en cargos claves. El xito de las instituciones depende en gran parte de las personas responsables de la ejecucin. Una buena seleccin de personal es vital para el adecuado desarrollo del trabajo. Una persona equivocada en un puesto clave puede contrarrestar los mejores esfuerzos del gerente y adems afectar negativamente el desarrollo de las otras. En el momento de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas. Las buenas intenciones y las intuiciones con que a veces se manejan las instituciones no pueden suplir a instrumentos o tcnicas eficaces para la seleccin de personal. Tambin se deben tener en cuenta a los candidatos que poseen mayor potencial para el desempeo de un puesto y las posibilidades de su desarrollo futuro, tanto a nivel personal como de la institucin. En este sentido hay que realizar una seleccin amplia, que no pierda de vista el puesto especfico y la institucin en s. Por otro lado, haber seleccionado la mejor persona para un puesto no significa tener la persona que ya sabe todo de ese puesto, y/o de la organizacin. Por eso la seleccin tiene que ser complementada por una adecuada induccin y capacitacin que nos asegurar que esa persona dominar todos los aspectos del puesto y de la organizacin necesaria para el buen desempeo de su trabajo.

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CAPTULO I ADMINISTRACIN DE PERSONAL Administrar el personal es: Dirigir Personas. Esta funcin se lleva a cabo primordialmente por medio de la supervisin directa y estableciendo polticas oficiales. Sin embargo antes de que podamos examinar el manejo de personas necesitamos saber ms cosas de la gente misma, de la materia prima a la que han de ajustarse la supervisin y la poltica a seguir. Y para comprender a las personas necesitamos comprender al individuo como tal, su relacin con el empleo que desempea, con los grupos informales a que pertenece y en muchos casos, a su sindicato. Por qu la gente se comporta de forma tan contrariante? Comencemos por lo fundamental. Por qu la gente hace cosas? Para satisfacer necesidades. Hay varias clases de necesidades: hambre, amor propio, codicia, deseo de progresar. Pero detrs de cada acto humano encaminado a un fin, hay alguna motivacin consciente o inconsciente, que empuja al individuo a procurar la satisfaccin de alguna necesidad. El problema central de la administracin de personal es inducir a un grupo de personas, cada una de ellas provista de necesidades y personalidad individuales, a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Cmo puede lograrse esto? Solamente convencindoles de que, haciendo el trabajo, podrn satisfacer sus necesidades. Estas necesidades varan muchsimo. Quien se halla preso en un campo de concentracin puede trabajar debido a su necesidad de sobrevivir. El trabajador mal retribuido trabaja primordialmente debido a que necesita dinero para poder cambiarlo por comida. Otros trabajan por su deseo de abrirse paso, para lograr una sensacin de satisfaccin derivada de la realizacin, o para beneficio de la comunidad donde viven. Los trabajadores obtienen satisfaccin no slo del trabajo en s, sino tambin de su asociacin con los dems compaeros de trabajo. Se unen formando grupos, formales o informales y su pertenencia a uno u otro grupo afecta su comportamiento. DEFINICIN DE TRABAJO. Etimolgicamente se deriva de tripalium = instrumento de tortura y labor proviene del griego labeo = tambalearse. Por consiguiente la idea de trabajo o labor va vinculada al aspecto de molestia o penalidad. Entre las mltiples definiciones del trabajo tenemos de tipo general, econmico, jurdico, socialista; de las cuales se 2

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puede deducir que Trabajo es la actividad humana aplicada a la produccin de bienes o servicios, y por ello, realizada con sujecin a normas de eficiencia. SIGNIFICADO DEL TRABAJO: Resulta difcil de imaginar los cambios en la vida humana habidos en la civilizacin occidental en el transcurso de los dos ltimos siglos. Durante miles de aos las circunstancias materiales de nuestra existencia (la manera en que se producan alimentos, vestidos y techo) permanecan relativamente inalterados. Luego de 1800 con la aparicin de la mquina de vapor, la despepitadora de algodn, la locomotora, el telgrafo, el automvil, la aviacin, la radio, la energa atmica. Nuestra forma de vivir ha cambiado en forma increble, pero quiz en ninguna otra esfera ha habido un cambio tan grande como en la forma en que el hombre se gana la vida y en el significado que le atribuye al trabajo. En los EE.UU. La mayora de la gente trabajaba en sus granjas era su propio jefe no reciba rdenes sobre lo que deba sembrar, no tena que dar cuentas a nadie, mientras l labraba su tierra, su mujer elaboraba sus alimentos (lo que hoy no lo hacen las amas de casa ya que acuden al supermercado), guisaba la comida, hilaba la lana, haca las prendas de vestir y atenda a los quehaceres domsticos, casi desde que aprendan a andar los hijos se les asignaba tareas sencillas. Relaciones de trabajo y relaciones de familia eran un todo nico. Esta era la forma en que el hombre se ganaba la vida no hace todava muchos aos, aunque lo que anteriormente se dijo resulte quiz algo idlico. (El incesante xodo del campo a la ciudad durante el ltimo siglo indica que, aun a pesar de sus inconvenientes, muchos prefieren nuestra civilizacin urbana a la sencilla vida del campo) ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO 1.- Actividad Humana.- El trabajo, en sentido propio, solo puede ser resultado de la accin del hombre ya que las mquinas y los animales no trabajan; realizan ms bien acciones automatistas, instintivas o provocadas. 2.- Actividad Mixta.- Todo trabajo no es una actividad netamente espiritual o material ya que son una combinacin de ambas. 3.- Actividad por un fin.- En todo trabajo se persigue un fin ya que nadie trabaja sin ningn motivo o para nada. 4.- Actividad Creativa.- En el trabajo, siempre se transforma algo, mejorando su utilidad o aumentando su valor. 5.- Actividad con carcter necesario.- En sentido individual el ms importante ya que debe ser de alguna manera impuesto (por ello se distingue del juego o del deporte donde slo se busca la satisfaccin de realizarlos). En sentido social el trabajo es tambin necesario, ya que sin l no puede existir progreso. 6.- Actividad Limitante.- El trabajo implica concentrar nuestras fuerzas intelectuales y fsicas en una determinada actividad. 3

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7.- Actividad Repercutible.- Por exigir concentracin de nuestras fuerzas fsicas y psquicas, el trabajo repercute en nuestra vida, causando alegra o tristeza. 8.- Actividad Social.- El hombre es un ser social y como tal no puede realizar su trabajo en forma aislada o independiente de sus semejantes. 9.- Actividad Remunerada.- Esta caracterstica no es esencial a todo trabajo como las anteriores, aparece en trabajo que procede del contrato o relacin de trabajo. Contrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por el cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante pago de un salario. PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO.- Antes se conceba el trabajo como manual, intelectual y mixto lo cual era incorrecto ya que de hecho todo trabajo es mixto. Para nuestra materia el trabajo se puede dividir en: Manual.- Es en el que predominan las actividades corporales. Oficinesco.- Es en el que se realizan actividades usando instrumentos especiales. Trabajo de Direccin o Administrativo.- Es el que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras personas. Trabajo de convencimiento.- Es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos hacia uno de los fines de la empresa. Por su relacin con las funciones econmicas, el trabajo puede ser: Primario, Secundario y Terciario. Primario.- La parte principal de su productividad proviene de la Naturaleza. Secundario.- La razn principal de la productividad depende de la actividad humana aplicada a mquinas. Terciario.- Lo principal radica en la prestacin de un servicio ms que en la creacin de un bien. Segn el aspecto de la preparacin el trabajo puede ser Simple y Calificado. Simple.- Donde no se requieren conocimientos o experiencia previos para empezar a trabajar en l. Calificado.- Presupone estudios, porque requiere gran cantidad de conocimientos y/o experiencia previa. DESARROLLO HISTRICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO:

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Trabajo de apropiacin.- Las primeras etapas de civilizacin humana, pueblos nmadas empleaba la caza, pesca, apropiacin de frutos y la recoleccin de lo que el hombre necesitaba constitua su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo.- Aparecen las organizaciones ms rudimentarias de la sociedad poltica, los pueblos se hacen sedentarios. La propiedad de tierras y ganados, suele ser familiar o comunal y el trabajo se realiza en forma comunitaria. Esclavitud.- Condicin que se destruye con el cristianismo en donde, el hombre es considerado como una cosa, al igual que una bestia de carga y aprovechan sus fuerzas y su trabajo como se hace con un animal. Servidumbre.- Tpica de la Edad Media, es una forma suavizada de la esclavitud y celebra un contrato de fidelidad o alianza, por el que el seor feudal se compromete a proteger y defender a los siervos y a cambio ellos le prestan ciertos servicios. Artesanado.- Los que se realizan con mquinas o instrumentos, pero donde la obra del hombre es lo principal. Aqu puede decirse que surgen los primeros elementos de la divisin de capital y trabajo que se acentan en la siguiente. Maquinismo.- Con la Revolucin Industrial nace el moderno mundo del trabajo y la mquina adquiere importancia en la produccin; aparece la separacin del capital y trabajo o mejor dicho del empleador y empleado; el trabajo se realiza en funcin del convenio llamado Contrato de Trabajo. Produccin en Serie.- La consideran la segunda revolucin industrial, el trabajo realizado a base de una mxima especializacin y resultado de la mquina se va convirtiendo en rutinario pero aumenta su remuneracin. Computacin electrnica y perfeccionamiento de la comunicacin.- El avance de la comunicacin y de las computadoras, provocan un nuevo impacto entre el trabajo y en las relaciones del empleador y trabajador siendo estos benficos en el sentido de optimizar tiempo pero provocando desempleo, dependibilidad del trabajo humano respecto de las mquinas. NECESIDADES SATISFECHAS CON EL TRABAJO. Qu es lo que la gente quiere obtener con su trabajo? Y qu es lo que ocurre cuando sus necesidades no quedan satisfechas? Dividiremos estas necesidades: FUERA DEL TRABAJO y EN EL TRABAJO. La satisfaccin fuera del trabajo o ajenas al mismo la proporcionan principalmente el cheque o el sobre con la paga, puesto que esta puede ser cambiada por alimentos, vestidos, y las dems necesidades materiales de la vida. Estas pueden ser clasificadas en dos: 1) Necesidades sociales cuando la persona es ayudada o reconocida por las dems. 5

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2) Necesidades egostas cuando el individuo se satisface por s mismo. Necesidades en el trabajo, las que no se interesan solamente en el monto de su paga, sino por su seguridad, ascensos, lograr un mayor prestigio en la sociedad. OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos preguntamos qu busca el empresario con la Administracin de Personal, Vg., al crear el departamento respectivo, al fijar polticas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su ms amplia colaboracin. CAPACIDAD: Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no podra desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habra graves deficiencias. Si stas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habr de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que "quiere, pero no puede" ayudar al debido desarrollo de la empresa. COLABORACIN: Ms no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no est dispuesto a prestar su colaboracin amplia y eficazmente. En este supuesto se tratara de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo eficaz de las labores. Como hemos sealado, ninguno de estos dos elementos aisladamente son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario, ambos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboracin, nos encontramos con que el elemento humano, base de todos los dems, y que es eminentemente activo, "puede y quiere" ayudar a la realizacin de los fines de la empresa: en realidad no se quiere ms por parte de sta, respecto de la Administracin de Personal. Por lo tanto, estas dos caractersticas forman sus objetivos generales inmediatos. Algunos han aadido como un tercer objetivo por parte de la empresa la "COORDINACIN" de las acciones de cada uno. Pero, independientemente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general de la administracin, ya que la esencia de sta es coordinar, si los jefes que coordinan son "capaces" y los trabajadores prestan su "colaboracin, la coordinacin habr de realizarse espontneamente. OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR No obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la empresa persigue en la administracin de personal, es indiscutible que: De ninguna manera los conseguiran, si todos los trabajadores no recibieran por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que les hace ir a trabajar a la misma.

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Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal uno de los ms importantes es, sin duda alguno el cuidado de la vida, la integridad del trabajador y su salud

CAPITULO II EL PAPEL DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS A travs de todo lo que se ha ido explicando parece claro que para que una empresa, una organizacin, pueda llegar a alcanzar sus objetivos, manteniendo su competitividad a pesar de los constantes cambios que se producen en su ambiente, es preciso que la alta direccin sea capaz de desarrollar una poltica que permita a los empleados satisfacer sus propias necesidades al tiempo que se alcanzan los objetivos empresariales; en suma, que se disponga de un personal integrado. La gestin de los recursos humanos, por su parte va a referirse a todas las decisiones y acciones directivas relativas a las caractersticas de la relacin entre la organizacin y sus empleados. As es preciso no olvidar que casi todas, por no decir todas, las decisiones que la direccin general toma a diario afectan a dicha relacin y sin embargo, la mayora no se catalogan dentro de la gestin de recursos humanos. Se pueden incluir en cuatro reas: 1. INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS.- Todas las organizaciones tienen una serie de grupos de presin (recurdese el concepto de empresa como sistema abierto): Accionista, Sindicatos, Clientes, Gobierno, Comunidad, etc. La direccin general deber desarrollar la poltica de la organizacin con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen con respecto a los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la direccin general tome sobre la influencia de los empleados, sean crticas, tanto si se hace de forma explcita. Ahora bien ninguna direccin puede olvidar que estas decisiones sern tambin inevitables. 2. FLUJO DE LOS RECURSOS HUMANOS.- Esto es la responsabilidad que tienen todos los directivos en la gestin del flujo de personas hacia la organizacin, dentro de la misma y hacia fuera de sta. Se incluyen como es lgico en esta rea todos los temas referidos a reclutamiento, seleccin, promociones, recolocaciones, planes de carrera y sucesin, despidos, etc. Ahora bien, es preciso que la direccin general, en la que estar por derecho propio la de recursos humanos, desarrolle los objetivos, las polticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organizacin, as como las de seguridad en el 7

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empleo y promocin y desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los lmites marcados por la legislacin. 3. SISTEMAS DE RECOMPENSA.- Las recompensas financieras o de otro tipo suponen un poderoso mensaje hacia los empleados con respecto al tipo de organizacin que intenta crear y mantener la direccin general y al tipo de comportamiento que espera de sus empleados. En definitiva ser preciso disear y administrar sistemas de recompensa equitativos y justos para atraer, motivar y retener a los empleados en todos los niveles. 4. SISTEMAS DE TRABAJO.- Todos los niveles directivos sern responsables a la hora de organizar el personal, la informacin, las actividades y la tecnologa en suma ser responsabilidad suya definir y disear el trabajo. Las decisiones que se tomen en esta rea, afectar a aspectos tales como la coordinacin entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfaccin de las necesidades de los empleados, la tecnologa de la organizacin, los objetivos que se fijen, etc. Estas cuatro reas debern tenerlas en cuenta las direcciones generales cuando definan y planifiquen la poltica de los recursos humanos de la organizacin, siempre que pretendan conseguir una poltica coherente y un conjunto de decisiones muchas veces ante los problemas inmediatos que van surgiendo en la empresa. NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCIN TCNICA DE RECURSOS HUMANOS La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo, no se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos social, corporativo, funcional y personal. El administrador de personal, propende lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las reas de la empresa. DESAPARECER LA FUNCIN TCNICA DE RECURSOS HUMANOS? De acuerdo a nuestra concepcin NUNCA desaparecer en cambio algunos autores sostienen que los departamentos de personal son una actividad que slo transitoriamente se justifica por la impreparacin de los jefes de lnea en ese aspecto; pero que se llegar a lograr que tales departamentos desaparezcan cuando se consiga una mayor preparacin y madurez de los jefes de lnea.

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EL CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEAS. Algunos autores consideran que no hay empresa demasiada pequea donde no deba existir alguien especializado en la funcin de personal. Se requerir que alguien a mas de sus funciones, de de su tiempo a la funcin de personal. 1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta funcin staff, tanto porque perdera tal carcter su actuacin, como porque sus mltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que en realidad se descuide el carcter tcnico de este aspecto importantsimo. 2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de produccin, contador el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una funcin, deba opinar sobre los problemas de otro departamento, originando fcilmente celos. 3. Encomendar la funcin de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendra la autoridad necesaria. 4. En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que est adscrita directamente a la gerencia. COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: 1. En una empresa pequea. a) Personal : b) Local : Un jefe de personal y una secretaria. Sala de recibir (amplia, en lo posible) y un privado.

2. En una empresa mediana. a) Personal : Puede componerse as: Un jefe de Personal, encargado de Polticas, Investigacin, Prestaciones. Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administracin de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Mdicos (su vigilancia). Un auxiliar, encargado de Seleccin y Adiestramiento. Una secretaria, encargada adems de avisos al Seguro Social. Sala de recibir. Despacho del jefe. Privado para entrevistas. 9

b) Local

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Enfermera para exmenes y primeros auxilios

3. En una empresa grande. a) Personal : Un director de personal, Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales. Un auxiliar, encargado de Contratacin y Empleo (con psicotecnlogos, investigadores, etc.). Un auxiliar, encargado de la Administracin de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias). Un Jefe de Servicios Mdicos (con enfermeras). Un encargado de Higiene y Seguridad. Un encargado de Seguro Social, con el personal necesario. Un encargado de Prestaciones a los trabajadores. POSICIN JERRQUICA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Otro problema que se presenta en relacin con el departamento de personal, radica en cul debe ser la posicin jerrquica que debe guardar; esto es, de qu jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el departamento de personal debe estar colocado en el primer nivel jerrquico, dependiendo directamente de la gerencia general, direccin general o presidencia de la empresa. Fundamentamos lo anterior en las siguientes razones: 1. La administracin de personal es una de las funciones bsicas de importancia y su nivel debe estar al menos igual, al de produccin, ventas, finanzas, etc. 2. Siendo la funcin de personal de suma importancia, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. DEPARTAMENTO STAFF O FUNCIONAL? En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser en ningn caso lineal: la tendr tal, slo sobre los empleados y jefes del propio departamento de 10

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personal, o divisin de personal; pero no podra tenerla de ese gnero sobre los dems departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de lnea. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRACIN 1. Funciones de Admisin y Empleo Comprenden el reclutamiento, la seleccin, la contratacin, y la introduccin del personal. 2. Funciones de Entrenamiento Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por medio de la capacitacin, del adiestramiento, y de la formacin. 3. Funciones de Higiene, Seguridad y Medicina Industrial Comprende las tcnicas en cada uno de estos aspectos, toca las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este respecto a los trabajadores. DIRECCIN 1. Funciones para Elevar la moral del Personal Comprende tcnicas para conocer, analizar y ajustar la rotacin, movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicacin de medios tales como las entrevistas peridicas y de salida, sus registros, estmulos, etc. 2. Funcin de Relaciones Laborales Comprende los aspectos de negociacin de la contratacin colectiva, desde el ngulo de lo que corresponde a la administracin de personal; los ajuste de la contratacin del trabajo al hacer su aplicacin a la prctica, y las polticas fundamentales al respecto, as como la formulacin y empleo de los reglamentos de trabajo. 3. Funciones relativas a la Prestacin de Servicios de Bienestar Social, o Beneficios Adicionales al Salario. Comprende los criterios y actividades para dar servicio al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores. Funciones relativas a la Administracin de Sueldos y Salarios. Por su importancia, su unidad temtica y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la administracin de personal.
4.

CONTROL 1. Funciones de Registros del Personal Comprenden la estructuracin y manejo de los archivos, kardex, tarjeteros e ndices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las tcnicas de la computacin electrnica para estos fines. 11

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2. Funciones de Auditoria de Personal Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptacin y mejoramiento. Se complementa con las encuestas de Actitud. OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DE RR.HH. APTITUD es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata y puede definirse mediante las caractersticas siguientes: Predisposicin natural para determinado trabajo o tarea Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje Se evala por medio de comparaciones Con el ejercicio o entrenamiento, se transforma en capacidad Predisposicin general o especfica a perfeccionarse mediante el trabajo Posibilita la orientacin hacia determinado cargo en el futuro Es el estado latente y potencial del comportamiento La aptitud directamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad: CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO INICIATIVA Mediante esta fase se mide el mayor o el menor requerimiento de un puesto acerca de contar con un titular hbil para sortear dificultades o para afrontar y encarar soluciones a problemas nuevos o poco usuales. La respectiva graduacin se suele considerar considerando el tipo y la variedad de tareas que se ejecutan: 1. El puesto no requiere de iniciativa; se trata se asuntos de rutina, repetitivos. La monotona es una constante del puesto. 2. Si bien se requiere la observacin de instrucciones orales o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo rutinario, siguiendo su propia iniciativa 3. El trabajo es variado. El individuo distribuye o asigna prioridades de trabajo para s o para otros; requiere iniciativa propia para solucionar problemas comunes. 4. El trabajo es complicado y requiere frecuentes decisiones sobre la marcha. El empleado reporta solamente en caso de problemas de trascendencia o gravedad. 12

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5. La mayor parte del trabajo variado y complicado est confiado a la sola iniciativa del individuo. INTELIGENCIA: Facilidad y comprensin en los problemas humanos. Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, se refiere a problemas de trabajo, redaccin o creacin de arte. La ponderacin se basa en la naturaleza de las tareas realizadas en la cantidad y en la calidad de atencin, observacin, estudio, reflexin y/o creatividad que son necesarias para su ejecucin: a. Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no, pero obvias en su ejecucin: poco o ninguno esfuerzo mental. b. Tareas de naturaleza variada pero estandarizada: algn trabajo mental consistente en la eleccin y aplicacin de procedimientos establecidos de antemano. c. Tareas de naturaleza dificultosa, que dan margen a la determinacin de soluciones o problemas que se presentan. d. Tareas de naturaleza complicada, que involucran la aplicacin de procedimientos y prcticas variadas y no siempre preestablecidas: considerable necesidad de concentracin y, en forma ocasional investigacin. El responsable de la solucin de problemas poco comunes debe hacer uso de imaginacin y capacidad creadora. e. Tareas de naturaleza especializada: alta concentracin mental, concentracin, investigacin y criterio analtico para resolver problemas que cubren el rea total de una rama especializada o de una divisin del trabajo. La solucin de los problemas no esta establecida por resultados o formulas anteriores o por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginacin y capacidad creadora... EXPERIENCIA Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los conocimientos esenciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las tareas de su puesto. Involucra tanto la experiencia general previa como el tiempo de adaptacin al puesto y pueden adquirirse ya sea en el puesto mismo o en otro relacionado con l, en la compaa o fuera de ella. Los siguientes son los tiempos promedios de experiencia: o Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras similares o Ms de 6 meses y hasta 2 aos o Ms de 2 aos y hasta 5 aos o Ms de 5 aos y hasta 8 aos o Ms de 8 aos 13

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REQUISITOS INTELECTUALES Son las exigencias del cargo, de los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Son los siguientes: 1. instruccin bsica 2. experiencia bsica anterior 3. adaptabilidad al cargo 4. iniciativa necesaria CAPACIDAD es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. La capacidad se adquiere y puede definirse a travs de las caractersticas siguientes: Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea Surge del entrenamiento o del aprendizaje Se evala mediante el rendimiento en el trabajo Se refiere a la habilidad real del individuo Es el resultado de ejercitar la aptitud Es el grado de perfeccin adquirido en el trabajo Posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo CAPACIDADES EJECUTIVAS a) Iniciativa. Examnese la energa, el ingenio

b) Habilidad organizadora. Examnese la habilidad para seleccionar personal eficaz, para planear y coordinar sistemticamente fijar normas. c) Cualidades para la direccin. Examnese la habilidad para influir en otras personas con ejemplo de buen trabajo, cualidades para inspirar a los dems, habilidad para ensear y firmeza en el trato con subordinados, ausencia de prejuicios y parcialidad. d) Cooperacin. Examnese la capacidad para trabajos con equipos de obreros, la ausencia de envidia, la disposicin a subordinar sus deseos personales, la lealtad hacia sus compaeros SENTIDO DE RESPONSABILIDAD 14

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Supervisin directa recibida Es la medida en que la supervisin inmediata ejerce controles sobre el puesto que se analiza. Hay que tener en cuenta hasta donde se le fijan los mtodos, se le establecen los resultados a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le corrigen los errores. Quien est bajo supervisin directa recibida: 1. Lleva a cabo las tareas asignadas bajo constante supervisin; recibe instrucciones especficas y detalladas; se controlan minuciosamente la cantidad y la calidad del trabajo que realiza y no toma decisiones por s. 2. Acta de por s en tareas de rutina, siguiendo instrucciones y/o prcticas establecidas de antemano. Recibe asesoramiento en los aspectos no comunes. 3. Trabaja bajo supervisin general; no se controlan en detalle todas sus tareas, pues asume la responsabilidad por la correcta ejecucin de las mismas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por s problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario 4. La superioridad establece un objetivo determinado de trabajo y confiere autoridad para su ejecucin, permitindole seleccionar o determinar prcticas y procedimientos a seguir para s y para otros. 5. Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la aplicacin y el cumplimiento de normas, polticas, objetivos de la ms alta trascendencia. Se le confiere autoridad como para determinar la estructura y funcionamiento de una direccin, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto. Responsabilidad por funciones (Calidad y carcter de las decisiones) Mide el carcter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, segn el mayor o el menor grado en que se afecten los negocios de la compaa. En este sentido, deben incluirse las posibles prdidas por decisiones mal tomadas. El titular del puesto tiene las siguientes responsabilidades: Toma decisiones sobre aspectos especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos o aceptados por la costumbre; esos aspectos ejercen poco o ningn efecto sobre la calidad o la cantidad de produccin, la administracin o el giro general de los negocios de la compaa. Asimismo, tiene poca o ninguna oportunidad para cometer errores. Toma decisiones sobre aspectos no especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos, y que afectan moderadamente la calidad o la cantidad de produccin, la administracin o el giro general de los negocios de la compaa. Los errores cometidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo y son de ilimitada trascendencia. Selecciona y determina procedimientos para s o para otros y que afectan directamente la calidad o la cantidad de produccin, la administracin o el giro 15

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general de los negocios de la compaa. La localizacin de los errores se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable; producen confusin. Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o poltica, con efecto directo sobre la cantidad o la calidad de produccin, la administracin o el giro general de los negocios de la compaa. Los errores cometidos son difciles de descubrir antes de ser incorporados en sucesivas operaciones; pueden originar una gran confusin o prdidas financieras para no afectar las relaciones de la empresa con otras. Con la aprobacin previa de la direccin o gerencia general, establece e implanta programas o polticas comunes para toda la compaa. Responsabilidades por asuntos confidenciales Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidenciales usados o desarrollados en un puesto durante la ejecucin de tareas asignadas. No debe interesar el acceso a tales informaciones obtenido mediante subterfugios o en forma accidental. 1. No se trabaja con informaciones reservadas 2. El puesto posibilita el acceso a informaciones confidenciales, pero comunes a un grupo de personas y limitadas a un solo aspecto de las operaciones. Su falta puede causar algn dao a un sector de la empresa. 3. Se trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo conocimiento est limitado a determinadas personas. La discrecin es un requisito del puesto. Su falta puede causar dao regular a la empresa. 4. El puesto pone a su ocupante en posesin de datos altamente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen, entre otros, a procesos de fabricacin y polticas en materia de administracin de finanzas o de personal. HABILIDAD DESEMPEO La evaluacin del desempeo puede influir en el vnculo entre la habilidad y el desempeo en dos formas. En primer lugar, la explicacin de los criterios de desempeo deseados nos ayudar para definir los tipos de habilidad necesarios y los mnimos niveles que se requieren de estas habilidades para un desempeo efectivo. En segundo lugar, con la evaluacin del desempeo podremos identificar la necesidad de ciertos cambios en los niveles de habilidad del personal y evaluar la efectividad de los esfuerzos hechos por la organizacin en cada cambio. PERSONALIDAD a) ASPECTO. Examnese el vestido, las maneras, el fsico, la pulcritud, la voz

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b) HABILIDAD PARA LLEVARSE BIEN CON LOS DEMS. Examnese la cortesa, el tacto, el temperamento, y el dominio de s mismo. c) CARCTER. Examnese la confianza, la sinceridad, el coraje, la consideracin hacia los dems. d) INTELIGENCIA. Examnese la habilidad para aprender, la viveza mental, el criterio, la imaginacin, la flexibilidad para manipular nuevos problemas, la habilidad para razonar lgicamente. Cualidades intelectuales Aptitudes: 1. Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comportamiento humano. 2. Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensin en los problemas humanos. 3. Juicio prctico. 4. Espritu observador. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones. Conocimientos: 1. Cultura general, equivalente a la de un profesionista. 2. Experiencia en trato a obrero y de personal en general. 3. Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales. 4. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboral. 5. Preparacin especfica sobre Administracin Tcnica de Personal. 6. Capacidad de anlisis psicolgico, al menos natural. Cualidades morales: 1. Sentido de responsabilidad. 2. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misin. 3. Prudencia y serenidad. 4. Cautela, combinada con decisin. 5. Rectitud: sinceridad; espritu de justicia. Lealtad. Cualidades sociales: 1. Don de gentes: ser accesible; cortesa; amabilidad. 2. Habilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia. 3. Personalidad: saber hacer valer su puesto. Cualidades fsicas: 1. Integridad y normalidad: en razn de la personalidad que su puesto requiere. 2. Edad adecuada: de 25 a 50 aos, ordinariamente.

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CAPITULO III INFLUENCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1. PREVISIN Es el elemento de la administracin que con base en las condiciones futuras reveladas por una investigacin se determinan los cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos, organizar al personal y tomar las decisiones. MERCADO LABORAL Es un rea geogrfica espacio econmico donde las fuerzas de la oferta y la demanda convergen, establecindose un precio comn. Las empresas ofrecen oportunidades de empleo. Los individuos tienen necesidad de emplearse. INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: ROTACIN: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa. NDICE DE ROTACIN: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, con relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

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ndice MUY BAJO: Estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. ndice MUY ELEVADO: Demasiada fluidez y podra perjudicar a la empresa. ndice IDEAL: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico. AUSENTISMO: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal. ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas. Causas: Enfermedades. Razones familiares Retrasos Faltas

2. ANLISIS DE PUESTOS En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organizacin sin descuidar los de las personas. Para que el profesional de la administracin de recursos humanos pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin. En una compaa pequea esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organizacin se hace ms compleja, la informacin se maneja con sistemas computarizados. 3. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. 4. SELECCIN

La seleccin de personal es un proceso que consiste en encontrar a la persona idnea, es decir la que posee la capacidad para cubrir el puesto vacante.

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EVALUACIN DE DESEMPEO Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Objetivos fundamentales Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los empleados. El empleado puede mejorar su desempeo s: Conoce lo que de l se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientacin y supervisin de su superior. Plan De Carrera Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el nmero y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivacin del empleado. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la empresa. Objetivos Principales Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. Colaborar en la satisfaccin del personal Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades de la empresa. 5. CONSERVACIN Administracin De Salarios.- Conjunto de normas y procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en la organizacin. Salarios: Es el centro de la relacin transaccional entre empleados y patrn. Representa el intercambio de equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocos. Para el empleado constituye una fuente de ingresos. 20

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Para el patrn un centro de costos e inversin. Beneficios Sociales Beneficios y Servicios Sociales: Son medios indispensables de complemento y apoyo proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. 6. SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal uno de los ms importantes es, sin duda alguno el cuidado de la vida, la integridad del trabajador y su salud. Dependiendo de la situacin laboral, los riesgos mayores o menores, pero siempre podrn ser prevenidos y determinados los elementos que daan la salud. No est en discusin que la funcin del empresario cuya responsabilidad no es solamente econmica sino que est obligado moralmente a reducirlos y evitarlo en todo aquello que se posible. 7. DESARROLLO ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN Es necesario distinguir tres clases de actividades de entrenamiento, porque del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, muchos estiman que "no les corresponde a ellos entrenar a sus trabajadores". Hay, un entrenamiento de carcter ms bien terico, mientras que existe otro eminentemente prctico.

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CAPITULO IV ANLISIS DE PUESTO El Anlisis de puestos de trabajo es una herramienta de Direccin que puede facilitar la captacin, seleccin, colocacin y formacin de empleados El anlisis de los puestos de trabajo consiste en: 1. Recopilar informacin pertinente al puesto; y 2. Definir el puesto de trabajo por medio de una descripcin que lo identifique, describa el trabajo y especifique los requisitos que deben cumplir los aspirantes. El anlisis del puesto de trabajo es el primer paso en el proceso de evaluacin del puesto. La naturaleza del puesto, se refiere a las principales tareas y obligaciones, as como a la disciplina en cuestin, y el nivel, se refiere a la pericia, esfuerzo y responsabilidad necesarios y a las circunstancias o condiciones en que se realizar el trabajo. El anlisis de puestos puede utilizarse para mejorar la plantilla de personal, ayuda a los trabajadores a conocer mejor sus puestos de trabajo. El primer paso en el anlisis de puestos de trabajo es obtener informacin a travs de entrevistas, observaciones, cuestionarios, reuniones. El anlisis de puestos de trabajo puede llevarlo a cabo los directivos y empleados, preparados por un experto en puestos de trabajo. 22

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VACANTE Es la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, ya sea porque es nuevo o por la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeado. Antes de efectuar la seleccin de personal hay que tener la descripcin de cargos con sus especificaciones, es decir una relacin escrita que delimite los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Los aspectos bsicos que conforman un anlisis de puesto son los siguientes:

Ttulo del cargo Funciones Tareas

DESCRIPCIN Posicin del cargo en el organigrama Jefe superior REQUISITOS * Responsabilidades anterior Supervisin del personal Material, equipos Dinero, documentos * Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo Riesgos * Otros requerimientos Estado civil Sexo fsico inmediato

* Saber: Instruccin esencial Experiencia esencial

Aptitudes necesarias Otros * Saber - ser: Cualidades personales Sensibilidad hacia los problemas sociales Otros * Saber hacer: Destreza y habilidad Esfuerzo necesario Otros CONDICIONES 23

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Sueldo Vacaciones

Horario de trabajo Etc.

QUE ES EL ANLISIS DE PUESTOS El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados 3. Determinar niveles realistas de desempeo 4. Crear planes para capacitacin y desarrollo 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes 6. Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa OBTENCIN DE INFORMACIN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas: Identifican los puestos que es necesario analizar Preparan un cuestionario de anlisis del puesto Obtienen informacin para el anlisis de puestos IDENTIFICACIN DEL PUESTO En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. 24

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DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales. OBTENCIN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades. En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. APLICACIN DE LA INFORMACIN La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles 25

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DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (departamento., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales. RESUMEN DEL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras caractersticas. APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. DISEO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia ambiental (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones 26

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que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I. La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin. La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

II.

III.

IV.

TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como: 1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores. 2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. 27

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3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. Evaluaciones de puestos. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos. Los sistemas ms comunes son: 1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. 2. 3. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. 4. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos: Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. 28

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Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio. Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como indicadores. 5. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos: Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores. Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se 29

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espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

CAPITULO V RECLUTAMIENTO Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos 30

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Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto LMITES Y DESAFOS Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y La demanda en el trabajo es un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden 31

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sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional" Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO 32

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Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: Nombre, Direccin, Edad, Preparacin acadmica, Antecedentes laborales, Situacin personal y familiar, Pasatiempos, Inquietudes intelectuales, etc.

La regla fundamental para que el reclutamiento tenga xito es: cuantos ms candidatos se presenten para optar por un puesto de trabajo disponible, mayor ser la probabilidad de que el puesto sea ocupado por la persona adecuada. RECLUTAMIENTO.- Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo. Tratan de atraer un nmero suficiente de candidatos para seleccionar. identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los recursos humanos que le interesan. Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral. Fases del Reclutamiento Elaboracin de polticas Organizacin del reclutamiento Determinacin de necesidades del personal Caractersticas del personal buscado Examen del mercado laboral Seleccin de tcnicas y medios eficaces para la tarea Evaluacin continua del resultado del sistema

FUENTES DE RECLUTAMIENTO De no existir en la institucin el candidato deseado se recurrir a las fuentes de reclutamiento, es decir a los medios de los que se vale la institucin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades: Propuestas del personal de la institucin, afiches, anuncios en diarios, etc. Al ofrecer un empleo se debe indicar: Las exigencias del puesto Las cualidades que se requieren 33

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La experiencia de la persona que ocupar el puesto La fecha de recepcin de las candidaturas Los documentos que debe presentar el candidato. (Ej. El curriculum vitae) Es indispensable que la institucin posea un formato de solicitud o demanda de empleo. Este formato debe recopilar la informacin general del candidato y servir de gua para escoger un nuevo empleado. Antes de efectuar una seleccin de personal es necesario conocer: La misin de la institucin, Sus objetivos generales y especficos, Sus polticas.

Esto implica la valorizacin de los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos. Esto no significa que la institucin haya alcanzado una optimizacin en todas sus reas, pero s permite detectar sus fortalezas y debilidades. Lo anterior ayuda a precisar el tipo de personal requerido para la institucin y sus futuras proyecciones.

ANEXO Nro. 1 MODELO DE PERFIL DE PUESTO Cdigo: 0020 Nombre del Puesto: SECRETARIA EJECUTIVA Naturaleza del Trabajo: Ejecucin de labores de secretara Funciones y responsabilidades especficas: 1. Tomar dictados. 2. Clasificar la correspondencia enviada y recibida. 3. Digitar oficios, memorandos, comunicaciones. 4. Mantener actualizado archivos. 5. Las otras funciones inherentes a su cargo. Requisitos laborales: 1. Educacin: Ttulo de Secretaria Ejecutiva 2. Experiencia: 2 aos ANEXO Nro. 2

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ANUNCIOS POR PERIDICO (RECLUTAMIENTO) EMPRESA INTERNACIONAL Requiere contratar SECRETARIA EJECUTIVA Requisitos: Disponibilidad inmediata Conocimientos de Computacin Experiencia Comprobada Excelente presencia Ofrecemos: Sueldo Base Comisiones Movilizacin Diaria Capacitacin Permanente Estudios Superiores en el exterior Premios e incentivos Interesadas presentarse con hoja de vida actualizada en: Calle 10 de Agosto 30-40 y Av. Borja 2do Piso. Ref. INTER. Hasta Viernes 12 de Febrero. Nota: Favor adjuntar Foto reciente

SELECCIN Seleccin de Personal: Es la tarea de escoger entre los candidatos que se han reclutado, a aquellos que se adecuen a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener la eficiencia y el desempeo del personal. Admisin del Personal: Los nuevos miembros necesitan ser integrados a la organizacin, aprender los sistemas de valores, las normas y patrones de comportamiento requeridas por la empresa (objetivos y responsabilidades bsicas, reglas, principios y medios que aseguran la identificacin de la empresa. Descripcin de Puestos de Trabajo Es la especificacin del contenido, mtodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Modelos 35

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Clsico Humanista De recursos Humanos Descripcin y Anlisis Descripcin: Se define QUE es lo que hay que hacer (tareas y atribuciones), COMO hay que hacerlo (mtodos) y PARA QUE hacerlo (objetivos). Anlisis: Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el cargo, para su correcto desempeo. Proceso de descripcin y Anlisis de Cargo Qu? - Cmo? - Por Qu as? - Cundo y Por Qu? - Es posible? Demandas del puesto Valuacin de Puestos: Su principal objetivo es determinar el nivel de salario que corresponde a un puesto de trabajo, con relacin a los dems puestos de la empresa. Se considera la informacin suministrada por el anlisis y la descripcin del puesto: Tareas que se realizan, responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones del trabajo. SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es 36

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alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. SELECCIN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes 37 Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

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PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 1. Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. 2. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva. 38

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PRUEBAS PSICOLGICAS Inventario multifsico personalidad Inventario psicolgico Gua Guillot-Zimmerman temperamento de la Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial) Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores) del Mide la personalidad (personal de ventas)

Evaluacin critica del raciocinio Mide la habilidad lgica y de raciocinio Watson-Glaser (ejecutivos, gerentes, supervisores) Prueba Owens de creatividad. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO Cmo supervisar? Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin (gerentes, supervisores) Mide la creatividad y la habilidad (ingenios)

Cuestionario de opiniones sobre Mide el conocimiento de tcnicas de liderazgo liderazgo (gerentes y supervisores) Prueba general de aptitud. Mide la habilidad verbal, espacial y numrica (solicitantes no calificados).

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Cdigo Civil. PRUEBAS DE DESEMPEO Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible. Prueba Stromberg de destreza Prueba revisada de expresin documental Prueba para oficinistas Mide la coordinacin fsica (dependientes de almacenes) Mide la visualizacin espacial (diseadores) Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros (oficinistas) 39

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Prueba de simulacin de trabajo

Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prcticamente inexistente. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES ENTREVISTA INDIVIDUAL 1, 1 ENTREVISTA DE GRUPO 2, o ms 1 1, 2 o ms 1, o ms 2, o ms Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

NO Nmero mnimo ESTRUCTURADA preguntas planeadas. 40

de tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un

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problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. ESTRUCTURADA Lista predeterminada de preguntas generalmente formulada a todos los solicitantes. MIXTA Para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes.

Combinacin de preguntas Enfoque realista que estructuradas y no proporciona respuestas estructuradas. comparables y datos adicionales. Las preguntas se limitan a situaciones hipotticas. La evaluacin depende de la solucin y el enfoque del solicitante. Para evaluar la habilidad analtica y de raciocinio en condiciones de presin moderada.

SOLUCIN DE PROBLEMAS

PROVOCACIN DE TENSIN

Serie de preguntas difciles tiles para candidatos a y rpidas que pretenden puestos con alto nivel de presionar al solicitante. tensin.

PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIN TERMINACIN INTERCAMBIO DE INFORMACIN CREACIN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIN DEL ENTREVISTADOR 5 4 3 2 1

1.- Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters. 2.- Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. 3.- Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. 4.- Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto 41

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que indique que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. 5.- Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas claves. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters. PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

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En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada La funcin de reclutamiento y seleccin se orienta a incorporar personal para un departamento o seccin, tomando en cuenta las necesidades empresariales, a fin de lograr una mayor flexibilidad organizacional. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS EN LA INSTITUCIN.

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Hay que localizar en la institucin aquellas personas que estn prestando actualmente sus servicios y renen los requisitos establecidos. Esto disminuir el perodo de entrenamiento y contribuir a mantener en cierta forma un personal motivado, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de llevar a cabo tareas de mayor responsabilidad y ricas en experiencia. La decisin final se comunica al candidato. En este caso el candidato debe seguir un proceso para adecuarse al cargo y a la institucin es lo que se conoce con el nombre de INDUCCIN. El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia puede variar dependiendo de la institucin y del nivel del puesto. La Fig. #1 muestra los pasos en el proceso de seleccin.

FIGURA 1 PROCESO DE SELECCIN RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

PRUEBAS DE IDONEIDAD

ENTREVISTA DE SELECCIN

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VERIFICACIN DE DATOS

EXAMEN MEDICO

ENTREVISTA SUPERVISOR

DESCRIPCIN DEL PUESTO

DECISIN DE CONTRATAR

DISPONIBILIDAD VACANTE ANLISIS DEL PUESTO DE RECURSOS HUMANOS FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Mientras ms personas respondan a la invitacin que se les haga para optar por un puesto de trabajo, mayores oportunidades tendr la empresa de seleccionar y contratar a personal idneo. INDUCCIN DE PERSONAL Un programa de induccin de personal no debe ser considerado por los jefes como una prdida de tiempo o energa, ya que esta etapa es muy importante para la carrera de los nuevos funcionarios. Las empresas que han dado importancia a la induccin, diferencindola de los otros sistemas de personal, saben que todo el tiempo invertido es un buen negocio; ahorran costos porque una persona mejor informada cometer menos errores, adems en la parte emocional, el recin llegado no se sentir perdido. En efecto, hay quienes lo consideran una prdida de tiempo valioso, tiempo que se podra utilizar mejor dedicndolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeo como para la actitud del nuevo funcionario; lo cual, a su vez, puede acarrear problemas de disciplina y aumento de rotacin de personal. Tomarse el tiempo necesario para aclimatar al trabajador a su nuevo ambiente tiene 45

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el efecto contrario. El empleado recibir mejores impresiones de la Institucin, y por consiguiente se preocupar ms por la calidad de su trabajo. Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta gerencia. Uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores, donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en una organizacin, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptacin; por lo tanto, las actividades que se realicen deben tener una actitud cordial. La mayora de los planes de induccin contienen informacin sobre la organizacin, polticas del personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador. En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que contiene los siguientes apartados: Historia de la organizacin, Sus objetivos, Horarios, das de pago, etc. Con posterioridad se realizan las siguientes actividades: Evaluacin, Visita a la planta, Presentacin ante los representantes sindicales, Informacin entregada por el gerente de rea, jefe de departamento, supervisor, etc. Qu es la induccin? La induccin o bienvenida, consiste en disear e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayora de las empresas: Familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofa, etc. La induccin es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitacin y el supervisor de lnea. La induccin es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa. La induccin al puesto de trabajo significa adoptar a una persona en una organizacin, guiarla con un objetivo definido de antemano. Un buen procedimiento utilizado para adoptar a un empleado en una organizacin puede generar resultados ms positivos. Lo contrario puede ser la causa de una salida repentina, con el costo y esfuerzo de la seleccin previa. Las empresas deben considerar a la induccin como un sistema de Recursos Humanos independientemente y reconocer que es una parte fundamental del proceso de conocimiento que un recin llegado debe alcanzar para que asimile, en un tiempo relativamente breve, la cultura corporativa de la organizacin. 46

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Tipos de Induccin Hay dos tipos de induccin: uno general a la organizacin y otro ms especifico al puesto de trabajo. El primero: es un conjunto de informaciones sobre los objetivos empresariales, su misin, visin, los principios, las polticas generales, los negocios y productos de la compaa, la estructura, principales autoridades, servicios y beneficios para el personal, horario. Para ello se utilizan charlas, videos, recorridos por las instalaciones. El segundo: es todo el entorno inmediato que el nuevo empleado debe asimilar para lograr eficiencia en su gestin. Esta tarea de induccin la puede cumplir el jefe inmediato o un coordinador. Un buen proceso de induccin al puesto dura aproximadamente un mes, dependiendo del nivel de complejidad de los procesos operacionales. Para que el procedimiento sea ms efectivo debe existir una poltica organizacional, con apoyo gerencial. Un instrumento son las guas de induccin, las cuales deben estar bien diseadas, probadas y revisadas. Se completa con el establecimiento de un programa inductivo, con horarios previamente pactados, presentaciones y la entrega de material corporativo. Propsitos de la induccin Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaero y es introducido al grupo. Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados. Reforzar una impresin favorable El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El 47

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trato amable que se le d al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar. Etapas de la induccin Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante. Cmo se efecta este proceso? Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as, los tiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema, qu sistema de valores prima en la organizacin, cules son las actitudes no toleradas, etc. La complejidad de este servicio puede ir desde una simple poltica, entrevistas claves, entrega de informacin puntual, hasta un programa audiovisual. PROPSITO DE LA ORIENTACIN El programa de induccin tiene por objeto ayudarles a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva fuente de trabajo. Especficamente, lograr lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Dotar a los nuevos empleados una visin global de la empresa y su posicin actual. Describir las funciones generales de la empresa. Explicar la estructura organizacional. Describir la misin, visin e imagen, sus metas y objetivos. 48

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5. 6. 7. 8.

Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la empresa. Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los funcionarios. Indicar las normas de rendimiento, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos integrar y orientar al nuevo funcionario al puesto especfico de trabajo.

La informacin exacta que se d y el tiempo que se necesite para un programa de orientacin sern distintos en cada unidad. Por ejemplo, en una unidad pequea probablemente una sesin de un da de duracin ser suficiente, mientras que en una unidad de mayor tamao con frecuencia se destina toda una semana a la induccin. Tambin se puede utilizar las sesiones posteriores de seguimiento por varias semanas o meses. ORIENTACIN Y UBICACIN Para una adecuada ubicacin debe proporcionar al nuevo funcionario la comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al xito de la institucin, y la forma en que los servicios de su empresa contribuyen a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinin sobre la Institucin y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. En este punto es necesario que enfatice en la responsabilidad y vocacin que significa ser un funcionario pblico, para este fin deber utilizar alguna tcnica motivadora, para que el nuevo funcionario asimile este punto. PROCEDIMIENTO El primer da de trabajo Tan pronto como se confirme la fecha que asume funciones un nuevo servidor pblico, el jefe inmediato superior debe prepararse para dejar un tiempo libre de citas y compromisos hasta donde sea posible para poder brindarle al nuevo funcionario toda la atencin necesaria. Si no es posible disponer de todo un da libre, por lo menos debe destinarse 2 hrs. de preferencia al empezar la maana, para pasar con el nuevo funcionario, igualmente, debe delegarse que otro funcionario le ayude a establecerse. Palabras de Introduccin Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, dedique unos pocos minutos a tranquilizarlo y establecer una mutua comprensin. Esto se logra usando tcnicas de entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Tenga cuidado de que sus comentarios iniciales que tienen por objeto romper el hielo, no pongan ms nervioso al nuevo funcionario. 49

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Por ejemplo, recibirlo dicindole "por fin ha llegado usted, ya hay una montaa de papeles en su escritorio". Podra hacerle pensar que tal vez se equivoc al aceptar el empleo. Lo nico que se necesita en esta etapa es calmar el nerviosismo del primer da y hacer que el funcionario se sienta cmodo. Usted como jefe inmediato superior debe expresar primero confianza en que los nuevos funcionarios van a desempearse bien en el puesto. Los recin llegados con frecuencia comienzan a trabajar sin estar plenamente convencidos de ser capaces de desarrollar el trabajo. Usted necesita alentar a estos funcionarios indicndoles que la institucin no los hubiera contratado sino creyera que podran desarrollar el puesto. Despus de las primeras palabras de bienvenida, tmese unos minutos para explicarle las actividades programadas para ese da. Si se han planeado muchas cosas, tal vez sea conveniente una agenda escrita. Si no, bastar con describir brevemente lo que se va a hacer. Por ejemplo: Seor Prez, cuando terminemos nuestra conversacin le llevar a presentar al personal de nuestra unidad. Despus le dejar con un compaero de trabajo. l le indicar cul es su oficina, le dir dnde estn los materiales de trabajo y/o escritorio y le explicar todo lo dems. Al final de la tarde contestar las preguntas que usted haya acumulado durante el da y tambin podremos discutir lo que se ha programado para maana. Aqu somos muy informales, de manera que me puede decir Juan. A todos se les dice aqu por su nombre. Para las palabras iniciales de bienvenida se necesitan solamente unos pocos minutos, y sin embargo, las que se han descrito contribuyen enormemente a mostrarle al funcionario nuevo lo que es la institucin. Estas primeras impresiones influirn en su actitud ante el trabajo, lo cual, a su vez, es beneficioso en la productividad. Por consiguiente, es necesario no olvidar brindarle al nuevo funcionario estmulo y apoyo, y ser con l lo ms sincero posible. Presentaciones Posteriormente se debe presentar al nuevo funcionario a las personas con quienes tendr que trabajar. Por lo general, stas estarn todas en la misma unidad, pero a veces las presentaciones se hacen tambin a empleados de otras unidades, si es que el funcionario nuevo va a tener que entenderse permanentemente con otras unidades. Si hay que hacer ms de media docena de presentaciones, es buena idea preparar de antemano una lista de los nombres, ttulos, ubicacin de la oficina o nmero de telfono. Esto contribuir a que haya menos confusin en la mente del nuevo funcionario, quien tendr as la lista para consultarla despus de terminadas las presentaciones. Al llevar al nuevo funcionario por las distintas oficinas, tenga cuidado de no expresar sus opiniones acerca de las dems personas. Tambin se deben evitar los 50

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comentarios positivos, hay que dejar que los nuevos funcionarios se formen su propia idea de sus compaeros de trabajo. Por eso se debe evitar toda afirmacin subjetiva o todo juicio valorativo. Limtese a lo descriptivo, al acercarse al escritorio o lugar de trabajo de un funcionario, describa brevemente sus funciones generales. Limtese a una o dos frases por persona para que el nuevo funcionario pueda recordar despus lo que ha dicho. Piense en funcin de palabras de accin, como se dijo anteriormente. Familiarizacin con la oficina Habiendo terminado las presentaciones, es hora de mostrarle al nuevo funcionario el lugar exacto donde deber desempear sus funciones y explicarle en dnde estn situadas todas las dependencias. Por lo general, se delega a otro funcionario de darle estas explicaciones. Cercirese de que la persona que se escoja para ello est completamente familiarizada con la distribucin de las oficinas, y de que pueda disponer del tiempo necesario para explicarlo todo. Mustrele al Empleado su Oficina, Escritorio y rea de Trabajo Es probable que sta sea la primera vez que ve exactamente dnde va a trabajar. Si va a ocupar un escritorio situado muy cerca de otros empleados, explquele qu hacen ellos en relacin con las responsabilidades que a l le competen. Los escritorios de los nuevos funcionarios deben encontrarse provistos de los elementos necesarios para el trabajo. Tambin debe suministrarse el equipo adicional que se requiere para el puesto, como calculadoras, computadoras, o material de escritorio. Igualmente libros de referencia como informes, resoluciones, etc. Mustrele al Empleado dnde estn los Artculos de Papelera, o Explquele cmo se Piden Describa los procedimientos utilizados en la empresa para obtener material adicional. Explique que en la institucin existe la Unidad de Almacenes que es el depsito central de material y suministros, la empresa exige que se llene un formulario de pedidos cuando se necesitan suministros adicionales, mustrele dnde se consiguen los formularios, quin autoriza y a quin se le entregan cuando se llenan, y aproximadamente cunto tiempo se necesita para obtener los artculos pedidos. Dele al funcionario una Gua Telefnica Interna Todos los empleados deben saber cmo comunicarse con otras personas de la Institucin. Es necesario proporcionarles una lista de las unidades y de los funcionarios claves con sus correspondientes nombres, sus respectivos nmeros de telfono. Explqueles cmo Funciona el Sistema Telefnico Es raro que uno pueda sencillamente levantar el aparato y marcar el nmero que desea. Por consiguiente, explquele cuidadosamente al nuevo funcionario factores 51

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tales como prefijos, cdigos especiales, sistema de comunicacin interna, lneas externas, traspaso de llamadas, modo de hacer esperar, etc. Mustrele al funcionario dnde quedan los servicios higinicos Es sorprendente cuntos funcionarios no se atreven a preguntar por estas cosas. Basta un momento para informarles dnde estn los servicios higinicos. Si en las instalaciones hay varios, mustrelos todo. Explquele el horario y el servicio de t Todo el mundo quiere saber cmo y a qu hora puede tomarse una taza de caf, y tal vez alguna empanada. Tambin puede agregar alguna informacin que tenga sobre la persona encargada del servicio de caf y una referencia de los precios. Mustrele al funcionario donde estn las mquinas fotocopiadoras y otros equipos y cmo se usan Mustrele al funcionario dnde est y qu se requiere para usarla. En algunas unidades hay un empleado encargado de sacar todas las copias. Si es as, indquele quien es el encargado y dnde se encuentra. Explique tambin cmo se cambia el papel y con quien hay que hablar si la mquina no funciona bien. Mustrele donde estn los archivos Indquele al nuevo funcionario la ubicacin de los archivos y cmo estn organizados. Describa el procedimiento que se debe seguir cuando se desea retirar algn expediente. Explquele el uso de automviles oficiales de la empresa Si la unidad tiene a disposicin vehculos y si el empleado requiere trasladarse en un vehculo oficial de una instalacin a otra para fines de trabajo, explquele con quin debe hablar sobre los detalles de este asunto. Explquele los procedimientos del cuidado mdico Explique el procedimiento que se debe seguir en caso de que el funcionario necesite cuidado mdico que no sea de urgencia, inclusive qu formularios hay que llenar y a dnde debe acudir. El Final del Da Se recomienda encarecidamente que los nuevos funcionarios se sometan a induccin por lo menos durante una parte de su primer da. Si esto no es posible, entonces parte del da debe destinarse a presentarle al funcionario las polticas y los procedimientos de la unidad en alguna otra forma. 52

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De cualquier manera que transcurra el da, debe terminar como empez: con una reunin del nuevo funcionario con su jefe o supervisor. Debe destinarse un perodo de unos treinta minutos para discutir lo que ocurri durante el da y contestar las preguntas que el funcionario quiz quiera hacer. Tambin debe revisarse el programa para el da siguiente. DESARROLLO Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento y satisfaccin de cada uno. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando el potencial a su capacidad como empleado directivo. El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea de desempear ese puesto. Cmo desarrollar las habilidades del personal Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. 53

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Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin.

CAPITULO VI

SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal uno de los ms importantes es, sin duda alguno el cuidado de la vida, la integridad del trabajador y su salud. 54

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Dependiendo de la situacin laboral, los riesgos mayores o menores, pero siempre podrn ser prevenidos y determinados los elementos que daan la salud. No est en discusin que la funcin del empresario cuya responsabilidad no es solamente econmica sino que est obligado moralmente a reducirlos y evitarlo en todo aquello que se posible. La mayora de los accidentes de trabajo son por fallas administrativas o gastos ocultos. ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE IMPLICAN LA SEGURIDAD 1. Humano. Ante todo cabe hacer notar que el hombre es el elemento de mayor dignidad en la empresa y estando su vida, su integridad fsica, su salud en juego debemos relacionar los dems aspectos para su conservacin y mejoramiento. Sin embargo se habla mucho de la Dignidad humana pero no realizamos acciones correctivas para protegerla. 2. Econmico No es el nico factor que justifica la higiene industrial causados por motivos econmicos, pero existe la necesidad de prever y evitar que ocurran accidentes de trabajo causados por l. Por un accidente de lesiones leves o graves podramos tener una idea de los tiempos perdidos, instrumentos destruidos lo que influye necesariamente en los gastos y eficiencia de la administracin. 3. Social Desde el punto de vista la social puede demostrarse que dependiendo del pas en que se desenvuelven industrialmente los recursos humanos son afectados de diferentes maneras, no solo fsicamente sino psicolgicamente. La incapacidad fsica ha permitido que se utilicen los servicios a cambio de una rehabilitacin. Si consultamos las estadsticas sobre el nmero de incapacitados en forma temporal o permanente que han sido consecuencia de accidentes de trabajo, Creando en la persona un sentimiento de frustracin, obviamente la empresa economiza recursos en ellos pero provocar mayores accidentes. Higiene Y Seguridad Son actividades destinadas a la prevencin de la fuerza laboral, cuyo objetivo es garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. 55

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Salud: Estado completo de bienestar fsico, mental y social. Higiene del Trabajo: Conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son realizados. Su objetivo principal es la salud y confort del trabajador. Busca evitar que el trabajador se enferme o se ausente del trabajo (transitoria o definitivamente). Para eliminar, reducir y prevenir las enfermedades y mantener la salud se capacita, alerta y estudian nuevos procesos. Seguridad en el Trabajo: Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgica empleadas para prevenir accidentes, eliminar condiciones inseguras del ambiente e instruir y convencer a las personas sobre medidas preventivas. Su objetivo principal es la seguridad del trabajador, eliminando las condiciones inseguras, implementando medidas preventivas y controlando los resultados obtenidos. Debe cubrir: Prevencin de accidentes. Prevencin de incendios. Prevencin de robos. Accidente: Hecho o serie de hechos que sin intensin producen lesin corporal, muerte o dao material. Accidente de Trabajo: Hecho que, como consecuencia del trabajo provoca directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional, enfermedad que determina la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad de trabajo. Prevencin de Incendios: La prevencin y extincin de incendios exigen una cuidadosa planificacin que comprenda sistema de deteccin y alarmas, entrenamiento del personal y extinguidores adecuados. Prevencin de Robos: Los servicios de vigilancia tienen caractersticas particulares en cada empresa, quienes, para evitar la rutina, cambian con frecuencia su sistema. PROBLEMA DE PERSONAL O DE ESPECIALISTAS? Existen Ingenieros especializados en Seguridad Industrial ya que la integridad de los trabajadores debe estar garantizada por especialistas los cuales debern estudiar el tipo de maquinaria o equipo con el que se labora. La seguridad industrial no es la nica encargada del cuidado de los obreros, si recordamos tambin tenemos problemas de salud los que sern tratados por mdicos, sea cual fuese la necesidad, las empresas deberemos acudir a organizaciones para recibir orientacin, asesoramiento y ayuda. La funcin de higiene y seguridad Industrial se encarga por lo general al director de personal, de acuerdo a las polticas empresariales en algunos casos esta a su mando un especialista en la materia, en otros poseen la misma jerarqua, o sino simplemente el director de personal es asesorado por personas con conocimientos especializados. 56

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RESPONSABILIDAD MLTIPLE EN LA MATERIA La seguridad industrial muchas de las veces fracasa porque se trata de responsabilizar a una sola persona, cuando la responsabilidad involucra a todo el personal, las normas de seguridad las debemos conocer todos y cada uno de los empleados. El empresario o dueo, como cabeza de la organizacin es el que posee la responsabilidad ms grande, est obligado de asumir el riesgo que l lo cre. El administrador o gerente, se encargarn de la seguridad en el caso de que los dueos no administren la empresa. El director de personal, tiene a su responsabilidad la vigilancia de que los programas y procedimientos de este aspecto se cumplan aunque el jefe de seguridad sea del mismo rango, el cargo de director esta inmiscuido siempre en lo referente al personal, adems que es la persona ms alejada al trabajador por lo que depende de l el difundir por medios como carteles, revistas, etc., para que los trabajadores lo acepten. Los tcnicos en la materia, ingenieros en seguridad o mdicos, son especialistas que trabajan como staff, se encargan de impartir normas de seguridad e higiene industrial. Los trabajadores, realizar los procesos cumpliendo con las normas dictadas por lo especialistas en seguridad, deberan ser los ms interesados en cuidar su propia salud, pero no ocurre as. Para un trabajador que deba desempear habilidades manuales es difcil que cumpla con una norma por ejemplo el de utilizar guantes para protegerse de infecciones o raspaduras con materiales rsticos, sabemos que no lo va a cumplir por la dificultad que esto represente. Adems en estos programas de seguridad debern participar los sindicatos de obreros, los cuales no deben ser creados solo para oponerse a acatar disposiciones sino de exigir lo que manda la ley de trabajo que es establecer las comisiones de higiene y seguridad industrial que sean necesarias compuesta por igual nmero de trabajadores y del patrono para investigar las causas de los accidentes de trabajo. COSTOS OCULTOS DE LOS ACCIDENTES Ordinariamente se considera que el costo que para la empresa representa el accidente, se reduce a los gastos que directamente hace: el pago de mdicos, medicinas, hospitalizacin, indemnizaciones, etc., o bien su equivalente en el pago de las cuotas del seguro social, sobre todo tomando en cuenta que, por una adecuada prevencin, puede disminuirse los ndices de frecuencia y severidad de dichos accidentes, obteniendo con ello una reduccin en el grado de riesgo dentro de la misma clase. Eventualmente, una labor realizada por todas las empresas en una rama determinada para reducir sus accidentes y enfermedades profesionales, puede llevar hasta el cambio de clase a una inferior; por el contrario, el descuido de varias 57

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empresas, llevando a la elevacin de ndices de frecuencia y severidad, puede conducir a que se cambie esa rama a una clase superior. Sin embargo, todo lo anterior solo representa lo que suele llamarse costos aparentes esto es, los que se ven a primera vista. Pero existen tambin los costos ocultos de los accidentes, lo que, en opinin de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco o seis veces, el monto de los costos aparentes. Los costos ocultos estn constituidos por elementos como los siguientes: 1. Tiempo perdido por el trabajador lesionado, aun en el supuesto de que la lesin no sea grave, sino que amerite tan solo una curacin sencilla. 2. Costo de tiempo perdido por otros trabajadores, que suspendieron su labor, ya que para auxiliar al compaero lesionado, ya por curiosidad, ya en comentarios posteriores, o por otras causas similares. 3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, supervisores u otros jefes: a) b) c) d) En ayudar al lesionado En seleccionar, preparar y colocar a un nuevo trabajador que lo sustituya En investigar la causa del accidente En preparar reportes, estadsticas, investigaciones, tanto los que por ley deban rendirse a las autoridades respectivas

4. Costo del tiempo empleado en proporcionar los primeros auxilios al trabajador. Cuando ayuda con los primeros cuidados 5. Costo del dao que el accidente haya producido en la maquinaria, materias primas, herramientas, etc. 6. Costo debido a la paralizacin de la produccin, sobre todo cuando sta es en serie. 7. Costo que representa el trabajo de menor eficiencia que naturalmente realiza un obrero lesionado al volver a su trabajo, sobre todo por el temor que el accidente produjo. 8. Costo de la disminucin del ritmo normal de trabajo producido en otros trabajadores que presenciaron el accidente. 9. Costo de rentas, amortizaciones, luz, etc., que deban cargarse sobre las unidades que dejaron de producirse por causa del accidente, y que van a cargarse sobre un nmero menor de esas unidades, recargando su precio. PRINCIPALES TIPOS DE ACCIDENTES Lo ms importante para la prevencin de accidentes, radica en las acciones correctivas que se emplean, con base en el anlisis de las causas que condujeron a la produccin de accidentes. 58

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Podemos mencionar, por orden de importancia, los siguientes medios: 1. Seleccin adecuada del personal. Por desgracia, con bastante frecuencia se busca en ella otros elementos como capacidad, honorabilidad y accidentes, de un candidato, y poco o nada se hacen para investigar si renen las caractersticas fsicas o psquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos que el mismo implica, en relacin con sus caractersticas de nerviosismo, excitabilidad, imprecisin de movimientos, etc. 2. Educacin sistemtica. Esta constituye, indiscutiblemente, el medio ms importante y efectivo de prevenir los accidentes y enfermedades. Si, como se ha sealado, el 98% de stos se deben a actos inseguros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en creer y estar actualizado constante y sistemticamente en la mente de los obreros, empleados y jefes. Se debe considerar que el accidente puede ocurrir tanto al trabajador con experiencia, como al que carece de ella. El hecho que un accidente no haya ocurrido durante mucho tiempo no es motivo para no pueda producirse en cualquier momento. La seguridad y la higiene industriales, son materias que perduran, desde el momento que se da la primera orientacin al trabajador o empleado, hasta su salida de la empresa. Por consiguiente, se ve la necesidad de estructurar programas permanentes de prevencin de accidentes. 3. Recolocacin del trabajador. Si bien es cierto, desde el ingreso de un obrero o empleado, debe colocarse a stos slo en aquellos puestos en los que, de acuerdo con los datos de la seleccin de personal se considere que su temperamento, caractersticas somticas, etc., lo precaven de accidentes, cuando stos se dan. Los accidentes pueden deberse a circunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc. del trabajador. 4. Revisin tcnica peridica. Uno de los medios correctivos ms tiles porque revela las diversas causas de accidentes, al mismo tiempo que las elimina- es la revisin que, en forma peridica y obligatoria, debe hacerse por los tcnicos en unin con el Director de Personal, para observar aquellas circunstancias. Para que la revisin sea efectiva, conviene que se haga por todos los miembros de la Comisin de Higiene y Seguridad Industrial. 5. Tratamiento Mdico. En muchas ocasiones, la produccin a accidentes es, muchas veces, consecuencia de determinadas causas fisiolgicas. Deben, por consiguiente, combatirse estas debilidad, nerviosismo, etc. 6. Orientacin Psquica. Quizs ms importancia que a la accin correctiva anterior, suele darse hoy a la orientacin que pueda hacerse al trabajador por un psiclogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con descontentos del trabajador, ansiedades de ste por situaciones en que se halla en relacin con la empresa o su familia o frustraciones que ha tenido. 7. Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita la disciplina en una fbrica o en un departamento de la empresa, los retozos entre 59

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los trabajadores, la falta de orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas, material, etc., suele ser causa directa de accidentes y enfermedades profesionales. Se debe dar prioridad a la seguridad industrial mediante mesas redondas, carteles adecuados, conferencias, reuniones y visitas a la fbrica por la Comisin de Seguridad Industrial. MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL La prevencin de accidentes representa la porcin ms aparatosa en ocasiones, la ms importante desde el punto de vista humano, econmico y social. Sin embargo es indiscutible, que se requiere tambin para la prevencin de enfermedades y a veces indirectamente de la de accidentes una labor de Medicina Industrial, para lo cual se debe contratar un mdico dependiendo del nmero de trabajadores. Las funciones son las siguientes: 1. 2. Exmenes de ingreso. En la seleccin de personal sealamos la necesidad de este tipo de exmenes y la forma como deben conducirse. Exmenes peridicos al personal. Deben conocer constantemente la situacin de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curacin oportuna y prevenir enfermedades. La experiencia ha demostrado que combatir enfermedades como parasitosis, debilidad, etc., no es slo un beneficio humano para el empleado, sino que aumenta el rendimiento y la eficiencia del trabajo. Registros sobre el estado de salud de cada trabajador. Estos pueden ser, desde los ms estrictamente necesarios, conforme la ley, hasta un sistema ms detallado. El mdico industrial puede intervenir en la revisin de los casos de ausencias concedidos por el Seguro Social. Estudio de causas y medios para eliminar la fatiga, las enfermedades profesionales, la monotona, etc. Muchas veces son producidos por situaciones fisiolgicas que competen al mdico industrial. Otras veces, puede combinarse con el psiclogo industrial para un resultado ms eficaz. Educacin de los trabajadores para primeros auxilios. En muchas ocasiones, la supervivencia de un trabajador lesionado, puede depender de los primeros auxilios que se le imparten: la forma de darle respiracin artificial hasta que llegue la ambulancia. Debe darse una formacin amplia. Revisin peridica de las condiciones: a) Sanitarias b) De ventilacin c) De iluminacin d) De las dietas, generales y especiales e) De los perodos de descanso, etc. ndices de frecuencia y de seguridad de los accidentes. Como se sabe, se llama frecuencia el nmero de accidentes que ocurre en un perodo 60

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determinado ordinariamente un ao y gravedad el nmero de das-hombre perdido por causa de los accidentes. Sus frmulas son: Frecuencia = (# Accidentes * 10 ^6) / (# horas-hombre expuestas) Gravedad = (# das perdidos *10^3) / (# horas-hombre expuestas) FACTORES DEL ACCIDENTE DE TRABAJO Para conocer los mejores medios posibles de prevenir los accidentes de trabajo, es indispensable tomar en cuenta los factores que intervienen en el proceso que lleva hasta la lesin, a las prdidas, daos, demoras y desperdicios que ocurren en el trabajo, quebrantando la salud del trabajador y dao econmico y administrativo para la empresa. En el proceso se dan estos 5 factores: Herencia y ambiente Muchas personas traen ya como resultado de la herencia cierta tendencia natural al descuido, dificultades para la precisin de movimientos, etc. La educacin que reciben puede conducirlos a no hacer caso de las advertencias, a no soportar las molestias que implican los instrumentos de proteccin, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos, el mal ejemplo de compaeros y supervisores, las burlas que les hacen, favorecen los de accidentes en el trabajo. Defectos personales Muchas personas por su propia manera de ser, tienen tendencia a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etc. Elementos que pueden favorecer tambin las causas de los accidentes. Actos inseguros y / o condiciones inseguras Los actos inseguros como tomar herramientas de manera inadecuada o las condiciones inseguras como por ejemplo la falta de proteccin de las mquinas o del uso de los dispositivos de seguridad, son el factor determinante del accidente. Accidente Es el hecho momentneo que produce la lesin de la persona, el dao, deterioro o desperdicio en la produccin por ejemplo: la cada de un objeto o persona, la ruptura de una palanca, etc. Lesin Esta se refiere al dao fsico que produce en un trabajador un accidente por ejemplo: quemaduras, heridas o an la muerte.

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SUBCAUSAS QUE OBRAN EN LOS ACCIDENTES El factor casi determinante de los accidentes de trabajo, son los actos inseguros y / o las condiciones inseguras. Se ha determinado que todas las subcausas que influyen, pueden reducirse a tres: Actitud inapropiada Falta de conocimientos Incapacidad fsica o mental no se quiere no se sabe no se puede

ACTITUD INAPROPIADA Las principales razones que influyen en el trabajador para que se resista a la adopcin de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo son: Desobediencia intencional a las instrucciones dadas.- Muchas veces se debe al exceso de confianza, que se funda en el hecho de haber trabajado durante largos aos sin sufrir accidentes, sin pensar que estos pueden presentarse en cualquier momento. El creer innecesarias precauciones que no se discutieron con ellos en forma alguna, sino que les fueron impuestas por sus jefes, etc. son razones que conducen a la desobediencia intencionada la cual es causa de accidentes. Descuido y distraccin.- Muchas veces, por cuestin temperamental, o an por problemas particulares que confronta en un momento dado, el trabajador sufre accidentes de trabajo. Intento premeditado de lesionarse.- No es infrecuente que en forma individual o concertada, los trabajadores busquen producirse lesiones o hasta incapacidad parcial permanente, con el fin de gozar de los subsidios, prestaciones y pensiones que la ley les otorga. Intoxicaciones por alcoholismo, drogas, etc.- Muchas accidentes se producen por realizar el trabajador labores bajo el efecto de factores de esta naturaleza. FALTA DE CONOCIMIENTOS Seleccin inadecuada.- Muchas veces al seleccionar al trabajador no se toma en cuenta si tiene las aptitudes necesarias para realizar el trabajo. Adiestramiento inadecuado.- La falla principal se encuentra en no incluir el adiestramiento inicial, en donde se debe dar todo lo que el trabajador necesita para lograr seguridad en el desempeo de sus labores. Carencia de un programa de convencimiento permanente en materia de seguridad industrial.- Muchas empresas piensan que con formular un manual o poner carteles de seguridad esta habr de alcanzar su nivel adecuado y olvidan que es indispensable una labor permanente y programada para mantener vivo el inters por la seguridad industrial. 62

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INCAPACIDAD FSICA O MENTAL Visin defectuosa.- La prdida gradual de una visin clara y precisa conduce a que no se vean partes pequeas de las mquinas, clculo mal de las distancias, etc. conducen tambin a actos inseguros. Audicin defectuosa.- La prdida del odo puede ocasionar que un trabajador se d cuenta tardamente de una vibracin, un chirrido, etc. Que son anuncios de un accidente que pudo evitarse a tiempo. Fatiga.- Muchas veces el cansancio producido en el trabajador es una causa de accidentes de trabajo. Debilidad muscular, imprecisin de movimientos, etc.- El hecho de que un trabajador carezca de la fuerza necesaria para impulsar o detener determinadas partes de las mquinas, produce tambin que realicen actos inseguros, que los llevan a accidentes. Temor.- No es menos infrecuente que el miedo por los accidentes que han visto producirse, debido a una instruccin inadecuada en que se enfatiz lo negativo, en vez de prevenir los accidentes los favorezca. ANLISIS DEL ACCIDENTE.- AGENTE DEL ACCIDENTE Y SUS PARTES Definicin.- Se entiende por agente, aquel objeto, substancia o exposicin que estn ms ntimamente asociados con la lesin que se produjo y que debieron haber sido protegidos o corregidos. Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: Hay que precisar no slo el agente en general, sino, la parte del agente que ocasion la lesin. Seleccinese el agente ms ntimamente asociado con la lesin: por lugar, por tiempo. Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuando no existe otro. Categoras principales de agentes: Mquinas (telares, cepillos, etc.) Motores (elctricos, de vapor, etc.) Elevadores Transportadores (bandas de conduccin) Tanques a presin Vehculos Aparatos de transmisin de fuerza mecnica (cables, polipastos, etc.) Aparatos elctricos Herramientas de mano Substancias qumicas 63

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Substancias calientes o inflamables Polvos Radiaciones y substancias radiactivas Agentes no clasificados Informacin suficiente

CONDICIONES FSICAS O MECNICAS INSEGURAS Son aquellas que pudieron y debieron haber sido corregidas y / o protegidas en el agente seleccionado Se las puede clasificar de la siguiente manera: Sin la proteccin requerida Proteccin inadecuada Condiciones defectuosas Diseo inseguro Distribucin insegura Iluminacin inadecuada Ventilacin impropia Ropa y equipo personal inseguros Condicin no clasificada Datos insuficientes

TIPO DE ACCIDENTE.Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto, substancia, exposicin o movimiento que causaron inmediatamente la lesin. Los accidentes se pueden clasificar de la siguiente manera: Golpe contra (la persona es proyectada contra un objeto) Golpe por (el objeto es el que es proyectado contra la persona) Atrapado o cogido por, en, o entre algo Cada Sobreesfuerzo Contacto con temperaturas extremas Inhalacin o absorcin que produce asfixia y envenenamiento Contacto con corrientes elctricas Tipo de accidente no clasificado Datos insuficientes

ACTO INSEGURO Es la violacin de un procedimiento que debi observarse, la cual produjo el accidente. Los actos inseguros se clasifican en: 64

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Se oper sin la autorizacin necesaria Se oper con velocidad insegura Se oper sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos Uso del equipo inseguro, o empleo inseguro del equipo Carga, colocacin, mezcla, combinacin, etc. Inseguro Posiciones inseguras Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse as Travesuras, distracciones, etc. Falta de ropa o equipo de proteccin personal Acto inseguro no clasificado Datos insuficientes sobre el acto que realiz

FACTOR PERSONAL INSEGURO Puede definirse como las caractersticas fsicas o mentales inapropiadas que ocasionaron el acto inseguro Se clasifican: Actitud impropia Falta de conocimientos Carencia de destreza Defectos fsicos Situacin psquica Factores personales inseguros no clasificados Datos insuficientes sobre este factor

ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN Es necesario distinguir tres clases de actividades de entrenamiento, porque del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, muchos estiman que "no les corresponde a ellos entrenar a sus trabajadores". Hay, un entrenamiento de carcter ms bien terico, mientras que existe otro eminentemente prctico. a) El primero suele darse para todas las capacidades que se requieran en un oficio o profesin, siendo, por lo mismo, ms general, en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y determinado. b) El primero exige que, adems de l, se adquiera una destreza especfica al irse a ocupar el puesto de que se trata; el segundo consiste precisamente en la adquisicin de esa destreza y, por lo mismo, tiene que darse, aun suponiendo que ya existe una capacitacin terica previa. c) El primero solamente se necesita tratndose de puestos calificados, tcnicos y ejecutivos, mientras que el segundo se requiere aun para los no calificados o semicalificados. 65

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Estas distinciones hacen pensar en que, dentro del entrenamiento, se comprenden tres aspectos distintos y complementarios: Primero: la capacitacin, de carcter ms bien terico, de amplitud mayor y para trabajos calificados. Segundo: el "adiestramiento", de carcter ms prctico y para un puesto concreto; es necesario en toda clase de trabajos, e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa. La palabra adiestramiento es muy exacta, pues significa "adquirir destreza". Indica que, as como la mano derecha (dextro) puede realizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formacin de hbitos por el ejercicio sistemticamente realizado, de manera semejante se adquiere facilidad, precisin y rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseanza prctica, de carcter sistemtico. Tercero: adems de la "capacitacin terica" y del "adiestramiento prctico", que proporcionan, respectivamente "ideas" y "hbitos", es necesaria la "formacin", que se requiere para crear o desarrollar en el obrero o empleado, pero sobre todo en el jefe, "hbitos morales, sociales, de trabajo", etc., que no pueden darse en la mera capacitacin o adiestramiento, y que, sin embargo, son indispensables para que el trabajador sea leal puesto de que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. ENTRENAMIENTO DESARROLLO DE RR.HH. Educacin: Es toda influencia que recibe el ser humano del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. Puede ser social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etc. Es la preparacin por la vida y para la vida Educacin profesional: Es la preparacin del hombre para la vida profesional. Formacin Profesional: Prepara y forma al hombre para el ejercicio de una profesin, en determinado mercado de trabajo. Entrenamiento: Aumenta el conocimiento y la habilidad de un empleado para el desempeo de determinado cargo o tarea especfica. Objetivos: Perfeccionar al personal para desempear adecuadamente su cargo actual. Crear condiciones para que puedan ocupar (en el futuro) posiciones ms elevadas y complejas. Desarrollo Profesional: Tiene como objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre, formndolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, para su crecimiento profesional en la empresa. Lo prepara para asumir tareas ms complejas o numerosas. 66

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DIVISIN DEL ADIESTRAMIENTO EN RAZN DEL FIN 1. Ante todo se presenta el adiestramiento al obrero o empleado nuevo. De acuerdo con lo dicho, necesita darse an en el supuesto que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. An ms tiene que darse, aun suponiendo que se haya adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a encomendar, y a veces, en este caso es ms necesario, porque implica cambiar los hbitos que el obrero o empleado tenan para hacer el trabajo de un modo, cuando se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa. 2. En caso de cambio de puesto. Cuando el obrero o empleado tienen que cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para llenar una vacante o por ascenso, prcticamente se est en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado. Este supuesto de cambios de puesto puede ser ms interesante en nuestro medio, ya que las empresas pequeas requieren movilizar frecuentemente a su personal, porque algunos puestos no bastaran para dar trabajo permanente a un solo empleado: con frecuencia se da el trabajo llamado: de "comodn". 3. Por cambio de sistemas. Cuando, en razn de cambios de maquinaria, de instrumental, de mtodos de trabajo o de simplificacin de ste, la manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar, para ensear tcnicamente los nuevos mtodos, ya que de ese adiestramiento puede depender el xito del cambio. 4. Para correccin de defectos. Muchas veces algunos empleados estn realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisin anterior, sea por haber adquirido defectos por una produccin muy intensiva, sea, inclusive, por problemas psicolgicos, familiares, sociales o econmicos que han originado esos defectos. En todos estos casos, el adiestramiento es indispensable. EN RAZN DEL MTODO Fundamentalmente se distingue el adiestramiento dado "dentro del trabajo", y el adiestramiento que se recibe "en la escuela. EL ADIESTRAMIENTO DENTRO DEL TRABAJO Se caracteriza porque se realiza dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, siendo el fin principal "producir", y el fin secundario "ensear". Entre las diversas variedades de este tipo de adiestramiento, sealaremos tres: a) El mtodo T.W.I. Un aprendizaje adaptado a las necesidades de la industria moderna ya que se dirige a ensear un puesto concreto y limitado, es el mtodo Training within Industry. En Mxico, el Centro Nacional de Productividad lo ha popularizado con el nombre de Adiestramiento Dentro de la empresa A.D.E. Formulado con base en un gran nmero de planes de adiestramiento en 67

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Norteamrica, ha servido para adiestrar muchos millones de obreros y empleados, con gran xito. b) Encomienda de "casos". No debe confundirse con el llamado "mtodo de casos" que veremos en la capacitacin. El adiestramiento que aqu comentamos, consiste en que se encarga a un trabajador o jefe la realizacin de un problema o la resolucin de un caso concreto, dentro de los varios que forman el puesto: deber explicar a su jefe "cmo piensa hacer o resolver" lo que se le encarga, y, despus de obtener el visto bueno, hacerlo en realidad, bajo una estrecha supervisin. Tiene mayor utilidad si se combina con el siguiente. c) Rotacin planeada. Consiste en que, para preparar a un trabajador o empleado, pero sobre todo, a un jefe, se le haga pasar por varios puestos inferiores, que le sirvan de preparacin para el que va a asumir. ADIESTRAMIENTO EN ESCUELA Ante todo, suponemos que se trata de un verdadero adiestramiento y no de una capacitacin general. Al contrario de lo que ocurre con el adiestramiento en el trabajo, en el que ahora estudiamos, lo principal es adiestrar; el aprovechamiento de lo producido al ensear, o no existe, o al menos es algo secundario. Escuela vestibular. Se trata de escuelas especialmente establecidas dentro de la empresa, con el fin de que, quienes van a ingresar a sta, pasen primero por un tiempo determinado por esas escuelas vestibulares, con el fin de adiestrarse en los puestos que van a desempear inmediatamente despus. La ventaja de este adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento dentro del trabajo, estriba principalmente en dos cosas. La primera es que los instructores son personas especializadas en la enseanza. La segunda se refiere al hecho de que, en esas escuelas se busca ms bien la enseanza, que la produccin, cosa que ocurre en sentido contrario con el que se imparte dentro del trabajo, como ya explicamos. Las desventajas de este sistema son: la primera, su alto costo, es todo para enseanza de trabajo de taller ya que supone montar una fbrica en pequeo; la segunda, consiste en que fcilmente el instructor ensea "el modo de hacer el trabajo", en forma distinta de como a exigirlo el supervisor dentro del taller o la oficina, lo cual implica que el trabajador requerir un nuevo adiestramiento al comenzar a trabajar. Escuelas tecnolgicas. Puede ocurrir que una empresa, al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas tcnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto concreto. Este supuesto, se trata de un verdadero adiestramiento, aunque lgicamente estamos tocando los lindes de Ia capacitacin y, en muchas ocasiones, habr caractersticas difcilmente discernibles entre uno y otros El antiguo aprendizaje. Es probablemente un mtodo que no adapta a nuestras necesidades industriales, porque surgi de una situacin distinta: la empresa medieval, en la que el aprendiz adquira conocimientos de todo el oficio. As el 68

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aprendiz, el oficial y el maestro, hacan todo lo relativo a un calzado, distinguindose solamente en el grado de perfeccin con que cada uno haca la misma obra. En la prctica actual, en que las labores de un oficio se descomponen en una gran cantidad de trabajos concretos y fragmentarios, el aprendizaje, por lo que hace al trabajador, no sirve, porque se toma cuenta tanto la enseanza como la produccin, y as, muchas veces ha servido para obtener mano de obra barata. Por lo que hace al patrn, le resulta muy costoso y poco efectivo. Todos reconocen que lo que realmente permite aprender este sistema es muy poco, en forma deficiente e incompleta, porque, por su naturaleza de carcter amplio, las necesidades de la produccin prevalecen sobre el carcter de enseanza. EN RAZN DE QUIEN DA EL ADIESTRAMIENTO, PODEMOS CONSIDERAR: El que se da por el supervisor inmediato, quien parece ser normalmente el ms adecuado para darlo, ya porque se supone debe conocer el trabajo concreto (puede ser enseado "en cuanto al modo de ensear" con el mtodo T. W. I.), Ya tambin porque al impartirlo, se la ventaja de que los supervisores acten con una mente ms sana y adquieran prestigio ante sus subordinados. Cuando el supervisor inmediato no puede adiestrar por cual motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un trabajador experto recomendndose que ste lo haga bajo vigilancia y responsabilidad del supervisor. A lo anterior puede asimilarse lo que, en el medio fabril, suele conocerse con el nombre de "ayudanta", esto es: encomendar a un trabajador ya preparado, el nuevo para que acte como un ayudante suyo con el fin de que lo instruya. Tiene el defecto de que el celo profesional hace que muchas veces no se preocupe de la enseanza, y hasta que expresamente trate de obstruir su aprendizaje. Puede tambin pensarse en que, dentro del trabajo, se encomiende el adiestramiento a un instructor especializado; en este caso deber, actuar en contacto estrecho con los supervisores. LA CAPACITACIN Y SUS ESPECIES Se dividir tambin en razn de su fin, y en razn de su mtodo. EN RAZN DE SU FIN Distinguiremos, en razn de la amplitud que implica la capacitacin, las siguientes categoras: La que se da sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un puesto determinado (ntese que, as como en el ltimo punto del adiestramiento se tocaban los lindes de la capacitacin, en el primero de sta, tambin se tocan los del adiestramiento). La que se da sobre conocimientos aplicables en todo un oficio, sobre mecnica en general. 69

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La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial, bancaria, comercial, etc. La capacitacin cultural de carcter sumamente general De acuerdo con la naturaleza de la capacitacin, podemos distinguir: La capacitacin que se da al obrero o el empleado. Esta puede referirse a lo que se conoce con el nombre de "induccin del trabajador", o sea, la que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la empresa, sus reglas, prestaciones, etc., la que se da sobre seguridad industrial o sobre relaciones humanas. Capacitacin de supervisores. Esta tiene dos aspectos principales: el tcnico, o sea la manera concreta como debe hacerse el trabajo que est bajo su vigilancia; y el administrativo, que comprende aspectos tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber ensear, saber ordenar, saber escoger a sus trabajadores y acomodarlos, saber calificar, saber mantener la disciplina, saber resolver las quejas, saber estimular el entusiasmo del trabajador, saber formar el espritu de grupo, saber prevenir y corregir defectos, etc. Capacitacin de ejecutivos. Esta (que suele conocerse en Norteamrica con el nombre "executive development") suele referirse a cmo prepararlos para ocupar puestos o responsabilidades de mayor categora, dndoles conocimientos en planeacin, organizacin, control, finanzas, mercados, relaciones humanas, relaciones pblicas, etc. EN RAZN DE LOS MTODOS EMPLEADOS Bajo este aspecto, la capacitacin se divide, ante todo, en directa indirecta, siendo la primera aqulla que se da, expresa y formal con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es aqulla que, para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines. CAPACITACIN DIRECTA: SUS MTODOS Clases. Se caracterizan stas, por una enseanza sistemtica, por tcnicos en la enseanza, o sea, maestros propiamente dichos, en forma pedaggica, semejante a la empleada en los centros de estudios superiores, imparten las nociones de materias tales como matemticas o contabilidad. Una de las caractersticas de la enseanza por medio de clases radica adems de la aplicacin de mtodos pedaggicos especficos en que la exposicin se realiza bajando a detalles, permitiendo preguntas por parte de los alumnos y aun excitando a ellas, pidiendo clase a los alumnos, dejndoles tareas que implican gran participacin de los mismos, etc. Como puede comprenderse, salvo el caso de empresas sumamente grandes y con poderosos recursos econmicos, es difcil que puedan darse clases dentro de la empresa. Por ello, la capacitacin a base de clases suele darse dentro de alguno de los mtodos que se explican a continuacin. 70

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Cursos breves. Son los que se hacen en torno a un tema especfico dentro de una materia ms amplia; as, por ejemplo, un curso breve sobre "anlisis de balances", sobre "simplificacin de trabajo", sobre "adiestramiento de vendedores", etc. La duracin es muy variable, ordinariamente va de 8 a 30 horas. Becas. Se comprende fcilmente que cuando una empresa quiere dar capacitacin directa, emplea ms bien el mtodo de enviar empleados o funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ese aspecto. Normalmente la empresa absorbe el costo de enseanza, lo cual se justifica, tanto porque la empresa habr de ser la ms directamente beneficiada con lo que el trabajador o empleado aprendan, como tambin porque constituye una prestacin para sus trabajadores. Habr que discutir previamente si la enseanza se: considera dentro del tiempo del trabajo remunerado o bien, fuera de l, para efectos de pago de salarios. EI patrn slo podr cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un ao, o cuando observe mala conducta; pero en estos casos, ser substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios, debern prestar sus servicios al patrn que los hubiese bocado, durante un ao por lo menos. Se debe considerar desde un principio, que las empresas deben planear cmo aprovechar al empleado con sus nuevas capacidades, considerando el costo que esto habr de representar, como adicional al erogado en el pago de las colegiaturas, para aprovechar efectivamente este gasto. Conferencias. Consisten stas en una exposicin, de 1 a 2 h., como mximo, muchas veces seguidas de preguntas y respuestas, sobre un tema que pueda ser tratado en ese tiempo. La diferencia con las clases, radica, no slo en el tiempo o en el nmero de horas dedicado a ellas, sino principalmente quiz, en que la conferencia busca ms producir un impacto, a travs de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algn tema con panormica ms general, con el fin de excitar en los oyentes el inters por investigar y seguir estudiando por su cuenta. Mtodo de casos. Se afirma que en la enseanza de los aspectos administrativos, da muy buen resultado el mtodo de casos, al grado de que este sistema es usado en la mayor parte de las universidades de Norteamrica, en algunas, en forma exclusiva. En la enseanza o capacitacin dentro de las empresas, por la experiencia que tienen los que han de capacitarse, representa este sistema un especial inters. Fundamentalmente, este mtodo consiste en tomar como base de la enseanza "un caso concreto", no inventado, sino sacado de la realidad de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito dicho caso a los alumnos, y stos deben Llevar sus soluciones y discutirlas en la siguiente sesin. Con todas las ventajas de este mtodo, creemos que, para que produzca efectos benficos, debe llenar los siguientes requisitos:

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a) El problema debe ser ms prctico que terico: por ello consideramos que es ms vlido como complemento de la enseanza terica, para ayudar a que se aprenda cmo aplicar sta. b) El caso debe ser real, y estar estructurado tcnicamente; de lo contrario slo sirve de pretexto para ensear teora disimuladamente. c) Debe contarse con un director de la discusin, especialmente capacitado en este aspecto. Hemos hecho atrs la advertencia de que no debe confundirse el adiestramiento a base de "encomienda de casos", con la capacitacin por el mtodo de casos": en el primer supuesto, se trata de un problema real que hay que resolver: Curso por correspondencia. Este viejo sistema ha sido empleado a veces, o bien para que la empresa imparta capacitacin a su personal distribuido en varas poblaciones, o bien para que contrate los servicios de instituciones dedicadas a dar este tipo de cursos, para aquellos empleados que lo requieren. Las principales limitaciones de este sistema para capacitar al personal radican en lo siguiente: a) El valor del curso depende de la calidad del mismo, y no parece haber por hoy instituciones especialmente calificadas para dar este tipo de enseanza a empleados de empresa. b) La principal dificultad radica en que su valor y utilizacin, dependen, fundamentalmente, del inters que ponga el empleado que se va a capacitar: s ste muestra gran espritu de estudio puede serle muy til; sin embargo, debe notarse que no es muy frecuente que, sin el acicate de la asistencia a clases y los exmenes, se aprovechen bien estos estudios. c) Siempre har falta el papel del maestro. Dicho papel parece suplir mejor en el siguiente mtodo. Instruccin programada.- ms actual y til que los cursos por correspondencia pueden ser el mtodo de Instruccin programada que tanta difusin tiene hoy. Lo esencial de este mtodo consiste en un sistema por el cual los alumnos, despus de leer un trozo que le da suficiente informacin suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorares posteriormente de si sus repuestas fueron correctas o no, comparndolas con las de ms. Como ventaja principal sobre el curso por correspondencia, se encuentra que el alumno puede graduar la intensidad de su aprendizaje; que constantemente se le estn formulando preguntas, y tiene la posibilidad directa e inmediata que ver si su contestacin fue adecuada; que se le obliga a pensar constantemente sobre lo aprendido, antes de que pueda progresar en el estudio, etc. Los mtodos de instruccin programada ofrecen muchas variantes, que van desde el sistema muy sencillo y elemental, basndose en libros especialmente dispuestos, hasta "mquinas de ensear" que puede, inclusive, emplear ayudas de la computacin electrnica. Mencionaremos slo dos de los sistemas ms sencillos y usuales a la vez. 72

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a) En un sistema Llamado "lineal", el alumno, despus de leer un texto de enseanza, encuentra, al pie del mismo, una pregunta respecto de lo que antes ley. Debe contestar a esa pregunta, de preferencia por escrito, y buscar en la pgina que se le seala al fin de la pregunta, la contestacin correcta, con el fin de compararla con la suya: de esa manera, no slo conoce Ia respuesta adecuada, sino que puede juzgar de por qu hubo error en su respuesta, cuando sta no coincida con la del libro. b) Un sistema algo ms complicado, que sirve para mejor las materias que implican formacin de criterio entre las cuales a nuestro juicio se halla la mayora de las administrativas, presenta, al igual que el mtodo anterior, un texto, al final del cual, se formula tambin una pregunta; pero aqu se le ofrecen varias respuestas a la misma, identificables por un nmero o letra. El alumno debe escoger la que le parece correcta, y ver, en la pgina que est indicada al final de la respuesta que escogi, si eligi la debida, o si tom una respuesta desacertada, en cuyo caso, se le explica por qu lo es. En este supuesto, al pie de esas explicaciones, se le pide que vuelva a la pgina donde estn las respuestas diversas, para escoger otra. El alumno debe hacer nuevamente su seleccin, e ir a la nueva pgina a que lo remite la respuesta que nuevamente escoja: si fuere otra vez desacertada, se repetira el procedimiento descrito antes. En cambio, cuando la respuesta que ha escogido es la correcta, al buscar en la pgina a la que se le remiti, encontrar la indicacin de que ha elegido bien, y una breve indicacin de las razones por las que su respuesta fue adecuada. CAPACITACIN INDIRECTA: SUS MEDIOS Mesas redondas. Aunque de suyo pueden tener un gran nmero de aplicaciones, razn por la cual las colocamos en esta seccin de capacitacin indirecta son quiz el mejor medio para el estudio de problemas prcticos, sobre todo de tipo administrativo, principalmente cuando intervienen funcionarios de alto nivel. Por estudiarse en psicologa industrial, sobre todo con el enfoque de "Dinmica de Grupos", al que habremos de referirnos adelante, no hacemos aqu ninguna referencia detallada de este muy importante mtodo. Publicaciones. Las que de modo especfico se editan para ensear una materia determinada sea en libros, en forma de panfletos, etc., son ms bien un medio para ayudar a otro sistema de capacitacin directa. Por esto, aqu nos referiremos especialmente a las revistas o boletines que se dirigen al personal, con la mira de llevarle informacin que le resulte interesante, y dentro de los cuales se aprovecha una seccin para alguna enseanza terica. Lo fundamental en este tipo de capacitacin, radica en que sea de tal manera interesante, que invite a su lectura. As, son condiciones esenciales la brevedad de su extensin, la claridad del estilo, el uso de medios grficos, fotografas, dibujos, etc.; la divisin en prrafos pequeos, con muchos encabezados, que permitan darse cuenta del contenido del artculo y, por supuesto, la seleccin del tema, en forma tal, que resulte .realmente de inters, y no aburrido, para el grupo al que se dedica. 73

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Medios audiovisuales. La utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etctera, por lo plstico de las figuras, pueden ser, a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera, sera difcil convencer al personal. En nuestra opinin, si bien pueden ser medio de capacitacin, quiz van ms dirigidas al captulo de formacin, que estudiamos enseguida. FORMACIN DEL TRABAJADOR, JEFE Y EJECUTIVO La mayora de los autores consideran como elementos que forman el entrenamiento, dos cosas tan slo: el adiestramiento y la capacitacin. A nuestro juicio, como ya lo indicamos al principio, existe un tercero, que no se diluye dentro de los otros dos, pues, ni se trata de la enseanza de ideas tericas como en la capacitacin, ni de la mera adquisicin de destreza, como en el adiestramiento, sino de crear en el entrenado un conjunto de hbitos morales y sociales, sin los que todo lo antes explicado, puede resultar intil. Como es obvio, la empresa necesita lograr que sus jefes y empleados adquieran convencimiento y formen hbitos de cooperacin, de veracidad, de lealtad v adhesin a la empresa, de serenidad, de puntualidad, etc. Induccin. Son cursos o enseanzas que suelen darse al ingresar un trabajador, con el fin de informarle de todo lo que debe saber sobre la empresa, pero a la vez, con el objeto de ir creando desde el principio en l, hbitos como los anteriormente sealados y que estn directa y esencialmente ligados con el adiestramiento que el trabajador recibe al ingresar. Formacin de hbitos sociales. Quiz lo ms importante radica en que el conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tiendan siempre, del modo ms sistemtico que sea posible, a formar en aqullos, hbitos de limpieza, de estabilidad emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin que los ha recibido, de atencin, de iniciativa, de asiduidad, de cuidado. Hbitos morales. No menos importante que lo anterior, es la formacin, consolidacin e incremento de hbitos morales. Destaca, entre todos ellos, el sentido de responsabilidad, ya que, cuando se ha logrado que cada persona posea ese sentido, puede decirse que, con base en ste, todo lo dems puede alcanzarse. Pero es indiscutible que habr que crear tambin en l, espritu de sacrificio, necesario para el cumplimiento de su deber, la lealtad para sus compaeros y la empresa, la discrecin en los problemas que conozca, el espritu de justicia y de equidad para tratar los asuntos de los empleados bajo su mando, la decisin para resolver oportunamente un problema, el espritu de servicio, etc. Aceptacin de una filosofa social justa. Aun cuando parece que la enseanza sobre las grandes nociones y sistemas que rigen la vida social, concepto de sociedad, de propiedad, de persona humana; principios de solidaridad, de interdependencia; crtica de las teoras totalitarias, ultra liberales, etc., pertenecen ms bien a la capacitacin, lo hemos colocado en la formacin, porque, ms que la enseanza terica, que es slo un medio, lo que se busca en esta formacin, es el convencimiento la aceptacin de los principios justos y adecuados al respecto. 74

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Personalidad. Cuando se trata de jefes, principalmente por lo que respecta a los de alta categora, es indispensable, adems, desarrollar en ellos un conjunto de caractersticas que les den el "status social", y el conjunto de cualidades psicolgicas que necesitan para ejercer con eficacia el mando. No basta, normalmente, con que una persona haya sido designada jefe: es necesario que sus subordinados vean que tiene el nivel, la forma de vestir, los hbitos y el modo de actuar, propios de un jefe. Todo este difcil conjunto de cualidades especficas, esenciales para un buen jefe, difcilmente puede recibirse con la mera capacitacin o con el adiestramiento.

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