PRESENTACIN

Nombres:
Luis Gabriel Alcequiez Tiburcio y Raymond Arturo Dominguez

Trabajo de:
Administracin II

Tema:
Cultura Organizacional

Centro de estudio:
Universidad del Caribe

Seccin:
B-3-16

Matriculas:
2011-0480 2011-0629

Profesor:
Gabriel Minaya

Fecha:
23/abril/2012

Cultura Organizacional

INTRODUCCIN

La cultura es el conjunto de modos de vida, costumbres, conocimientos, grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una poca, grupo social, etc Como haba escuchado en una clase de sociologa no hay nadie inculto porque la cultura no solo se basa en conocimientos y hechos cientficamente comprobados sino que tambin se basa en hechos empricos conocimientos, experiencias vividas e incluso costumbres transmitidas por nuestros ante pasados que se han vuelto tradiciones hasta nuestros das. En esta ocasin hablaremos de la cultura a nivel organizacional, de cmo esta influye dentro de una organizacin, donde encontraremos personas con diferentes tipos de culturas las cuales tendrn que adaptarse a los cambios que esta organizacin les brinde ya que las organizaciones tienen vida propia gracias a la institucionalizacin.

Luis Gabriel

Introduccin
En el siguiente tema tratamos el tema de la cultura organizacional, un concepto general de lo que es la cultura organizacional que no es ms que el conjunto de hbitos, normas y valores. Tambin desarrollamos los puntos de cmo se formaliza la cultura organizacional, que hay que hacer para mantenerla, ya que la formacin comienza por el fundador de la empresa ya que el fundador es que desarrolla las normas y culturas de la empresa y esta se cumple de acorde a el. Las funciones de la cultura organizacional, que estas se basan es exitoso desempeo de la empresa, de las barreras del cambio, que es cuando algo se impone al cambio de la empresa ya sea por medio de la cultura que esta lleve. Tambin sobre la barrera de la diversidad que esta se encarga de que los empleados lleven un acorde segn la cultura la empresa, ya sea de racismo, sexo, edad entre otras .

Raymond Domnguez

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.1 Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca a este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:2 1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

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Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete
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caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base de la percepcin de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la organizacin, la forma como se realizan las cosas y la forma como se supone deben comportarse los miembros. Dentro de lo que es la cultura organizacional tenemos lo que son:

Cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.

Subculturas: miticulturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.

Valores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

Cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. La cultura fuerte tiende a disminuir la rotacin.

Cultura dbil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organizacin.

En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organizacin. Esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea ms.3

http://portafoliodigitalco.bligoo.com/content/view/408397/Capitulo-18-Cultura-Organizacional.html

LA CULTURA EN COMPARACIN CON LA FORMALIZACIN Una cultura organizacional fuerte mejora la consistencia en el comportamiento. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalizacin. Una alta formalizacin en una organizacin origina producibilidad, orden y consistencia. Nuestro argumento aqu es que una cultura fuerte alcanza el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. En consecuencia, debemos visualizar la formalizacin y la cultura como dos caminos diferentes para un destino comn. Mientras ms fuerte es la cultura de una organizacin, menos necesidad tiene la administracin de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organizacin.4

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Robbins (1994) seala como las funciones que tiene la cultura en la organizacin, las que a continuacin catalogamos:5 1.- Define lmites y diferencias entre las diferentes organizaciones. 2.- Da un sentido de identidad a las organizaciones. 3.- Crea compromisos con la organizacin por encima de los intereses individuales. 4.- Proporciona un sistema de control social en las organizaciones. 5.- Apoya la estabilizacin del sistema social organizacional.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les dice a los empleados como hacer las cosas y lo que es importante. Pero aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, en la eficacia de la organizacin.6

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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional http://www.eumed.net/libros/2007b/301/funciones%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm 6 http://www.eumed.net/libros/2007a/231/123.htm

BARRERA AL CAMBIO La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la organizacin. Es muy posible que esta situacin tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente est pasando por cambios rpidos, la cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada. De manera que la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organizacin y hacer difcil una respuesta a cambios en el ambiente. Esto ayuda a explicar los desafos que los ejecutivos de compaas como IBM, Eastman Kodak y General Dynamics han tenido en aos recientes para adaptarse a cataclismos en su ambiente. Estas compaas tienen culturas fuertes que les funcionaron bien en el pasado. Pero estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta hacer las cosas como siempre. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prcticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.7

BARRERA A LA DIVERSIDAD La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administracin desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo.8 Las culturas fuertes imponen bastante presin para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y estilos que son aceptables. Es obvio que esto crea un dilema. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser una desventaja cuando son eficaces para eliminar la singularidad de las fortalezas que traen a la organizacin las personas con diferentes antecedentes.9

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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional ibid 9 Ibid

BARRERA A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administracin al tomar decisiones de fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupacin principal.S Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que realmente funcione parece que tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.10

CMO COMIENZA UNA CULTURA? Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente ltima de la cultura de una organizacin: sus fundadores.11 Los fundadores de una organizacin tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin. No estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.12

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptadas.13 Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan.

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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional ibid 12 Ibid 13 http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm

Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. 2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. 3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos. 4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. 5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Moldeamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.

La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas.14

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Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin. Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante. Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin. Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.15

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms poderosas: historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.16

Historias En los das en que Henry Ford II era el presidente del consejo de administracin de Ford Motor Co., usted hubiera tenido muchas dificultades para encontrar un administrador que no hubiera escuchado la historia del seor Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvan demasiado arrogantes, que mi nombre es el que est en el edificio. El mensaje estaba claro: Henry Ford II manejaba la compaa! A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Transmite fuertemente la poltica de la compaa sobre las devoluciones de los clientes: cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo estaba en su infancia, un cliente lleg para regresar un juego de llantas de automvil. El vendedor no estaba seguro de la forma como deba manejar el problema. Al estar hablando el cliente y el vendedor, el seor Nordstrom pas por all y escuch la conversacin. Intervino de inmediato y pregunt al cliente cunto haba pagado por las llantas. El seor Nordstrom entonces le indic al vendedor que aceptara las llantas e hiciera un reembolso completo en efectivo. Despus de que el cliente haba recibido su dinero y haba partido, el vendedor
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perplejo vio al jefe. Pero, seor Nordstrom, no vendemos llantas! Ya lo s, contest el jefe, pero hacemos todo lo necesario para que el cliente est feliz. Esto es lo que quiero decir cuando digo que tenemos la poltica de aceptar devoluciones sin hacer preguntas. Entonces Nordstrom levant el telfono y llam a un amigo en el negocio de autopartes para ver cunto poda conseguir por las llantas. Relatos como stos circulan por muchas compaas. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones.Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.17

Rituales Los rituales son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y de cules se puede prescindir.18 Los miembros de los cuerpos acadmicos de las universidades pasan por un largo ritual en su bsqueda de empleo permanente posesin definitiva del puesto. Suele suceder que el profesor aspirante est a prueba durante seis aos. Al final de ese periodo, los compaeros del profesor deben tomar una decisin: extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un ao que terminar la relacin laboral. Qu es necesario para obtener el trabajo permanente? Por lo general se requiere un desempeo satisfactorio en la enseanza, servicios al departamento y a la universidad, y en la actividad acadmica en general. Desde luego, lo que satisface los requisitos para obtener el puesto en el departamento de una universidad puede calificarse como inadecuado en otro. La clave es que la decisin de una designacin definitiva en esencia pregunta al personal acadmico que ya tiene estatus definitivo si el candidato ha demostrado, con base en seis aos de desempeo, si se ajusta bien al departamento y a la universidad. Los compaeros que han sido socializados debidamente habrn demostrado que son dignos de que se les conceda un nombramiento definitivo. Cada ao, a cientos de miembros de las facultades en colegios y universidades se les niega el nombramiento definitivo. En algunos casos esta accin es resultado de un desempeo pobre en todos los aspectos. Sin embargo, es ms frecuente suponer que la decisin se debe al hecho de que el profesor en cuestin no funcion bien en aquellas reas que el personal acadmico definitivo cree que son importantes. El
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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional ibid

profesor que pasa docenas de horas cada semana preparando su clase y logra obtener evaluaciones sobresalientes de los estudiantes, pero descuida sus actividades de investigacin y publicacin, puede correr el riesgo de que se le pase por alto a la hora de otorgar nombramientos definitivos. Lo que ha sucedido simplemente es que el profesor no se ha adaptado a las normas fijadas por el departamento. Un miembro sagaz del personal acadmico evaluar desde los inicios de su periodo de prueba cules son las actitudes y comportamiento que sus compaeros desean, y luego proceder a ofrecerles lo que desean. Por supuesto, al exigir determinadas actitudes y comportamientos, el personal acadmico definitivo da pasos significativos hacia la tipificacin de los candidatos a ocupar una plaza permanente.19 Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunin anual de premiacin de Mary Kay Cosmetics. Se ve como una combinacin entre un circo y un espectculo de Miss America, y la reunin tiene lugar durante un par de das en un amplio auditorio, en un escenario frente a una multitud de espectadores que aplauden, y donde todos los participantes estn vestidos con fascinantes trajes de noche. A las vendedoras se les premia con una serie de regalos ostentosos prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles, Cadillacs color de rosa de acuerdo con el xito que han tenido para alcanzar las cuotas de ventas. Este espectculo acta como motivador al reconocer pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el aspecto de ritual refuerza la determinacin y optimismo personal de Mary Kay, que le permiti vencer sus limitaciones personales, fundar su compaa y alcanzar el xito material. Transmite a sus vendedoras el mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un trabajo arduo y estimulo ellas tambin pueden alcanzar el xito.20

Smbolos materiales La matriz de Tandem Computers en Cupertino, California, no parece la tpica sede de una organizacin. Tiene veredas para trotar, una cancha de bsquetbol, espacio para clases de baile y yoga, y una gran alberca todo para que lo disfruten los empleados. Cada viernes por la tarde, a las 4:30, los empleados participan en barra libre de cerveza semanal, cortesa de la empresa. La informalidad de esta matriz corporativa transmite a los empleados la idea de que Tandem valora la franqueza y la igualdad.21 Algunas corporaciones proporcionan a sus ejecutivos superiores limusinas con chofer y, cuando viajan por avin, el uso ilimitado del jet corporativo. Otros quizs no lleguen a viajar en limusinas o en jet privado, pero
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pueden obtener un automvil y transporte areo pagado por la empresa. Slo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento en el jet est en la seccin econmica de un avin comercial. La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo de automviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de los smbolos materiales. Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia del mobiliario, prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir. Estos smbolos materiales revelan a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que desea la administracin superior y la clase de comportamiento (por ejemplo, quin toma riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que son apropiados.22

Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a conservarla.23 Los siguientes son ejemplos de la terminologa utilizada por los empleados en Dialog, un redistribuidor de bases de datos que opera en California: nmero de acceso (un nmero asignado a cada registro individual en una base de datos); KWIC (una serie de palabras clave en el contexto); y operador relacional (la bsqueda en una base de datos de nombres o trminos clave en cierto orden). Los bibliotecarios son una fuente rica de terminologa que es extraa a las personas ajenas a su profesin. Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en ingls de la asociacin de bibliotecas de investigacin), OCLC (un centro de Ohio que efecta catalogacin por cooperacin), y OPAC (que se refiere a un catlogo de acceso de patrones en lnea). Cuando Louis Gerstner sali de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario nuevo completo que inclua el Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de mainframe); hypo (un empleado con alto potencial); un one performer (un empleado con calificacin de desempeo superior, segn IBM); y PROFS (sistemas de oficinas profesionales, nombre con el que se conoce al sistema de correo electrnico interno de IBM).24

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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional ibid 24 ibid

Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de su uso exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que, seis meses despus de estar en el puesto, se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez que se ha asimilado, esta terminologa acta como denominador comn que unifica a los miembros de una cultura o subcultura determinada.25 CULTURA ORGANIZACIONAL EN ACCIN Es importante el cmo alguien pasa a ser miembro de un grupo. La diversidad da a un grupo una ventaja competitiva. Ejemplo en lugar de orden o mandato mantiene a un grupo unido. Un lenguaje especializado promueve la cohesin y el compromiso. Las historias traen historia y valores, al mismo tiempo que refuerzan la identidad del grupo. El humor y los juegos reducen la tensin y alientan la creatividad. Los rituales y las ceremonias levantan los espritus y refuerzan los valores.26

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Robbins Stephen P - Comportamiento Organizacional http://aeo.izt.uam.mx/salon/material/cultura/cultura.pdf

CONCLUSIN

En este trabajo investigamos acerca de la cultura organizacional donde pudimos entender que cada organizacin tiene su cultura, dada por su fundador, el cual tiene la visin de lo que debe ser la organizacin y no estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. Tambin pudimos aprender cmo la cultura se transmite a los empleados, utilizando diferentes mtodos tales como: historias, rituales, smbolos materiales y lenguajes. Donde cada uno de estos mtodos influyen de manera directa en la aceptacin de la cultura organizacional de una organizacin.

Luis Gabriel

Conclusin

En trabajo tratado tramaos los temas da la cultura organizacional, en el cual dejamos detallado el concepto general de este, la funcin que tiene en las empresas ,y las funciones que se llevan a cabo mediante esta cultura. Tambin podemos ver la caractersticas de estas, las ventajas y desventaja que tiene esta entre otras mas. Tambin tratamos las incgnitas sobre como debe desarrollarse esta en las empresas y como debe llevarse esta cultura para llevarla a los empleados de la empresa. Vimos los que son la barrera del cambio, la barrera de la diversidad entre otras.

Raymond Domnguez

BIBLIOGRAFIA

Robbins Stephen P - Comportamiento Organizational http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm http://portafoliodigitalco.bligoo.com/content/view/408397/Capitulo-18Cultura-Organizacional.html http://www.eumed.net/libros/2007b/301/funciones%20de%20la%20cultur a%20organizacional.htm http://www.eumed.net/libros/2007a/231/123.htm http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm http://aeo.izt.uam.mx/salon/material/cultura/cultura.pdf