Los 56 mejores POST de APD

Nuestros Blogueros
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Arteta, Jos Ramn. De la Mata Llord, Elena. Deza, Mnica. Gutirrez, Vicente. Martn Benito, Jaime Martn-Ortega, Esther. Martnez Porcar, Irene Mateo, Juan Noguera, Jaime Pausa, Ignacio Soriano, Asuncin. VIALEGISDUTILH Vilanova Giralt, Nuria.

Recursos Humanos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Martin Seligman. La felicidad en el trabajo. Santiago Vzquez Un acercamiento a la felicidad. Jaime Noguera Dalai Lama. La felicidad en el trabajo. Santiago Vzquez Empresas valientes, directivos valientes. Irene Martnez Porcar Algunos mitos del directivo actual. Jaime Noguera Flapsi Hapsi. Irene Martnez Porcar Arturo Dopico. Fortalezas de carcter para ser feliz 1: coraje, valenta. Santiago Vzquez Sir Ken Robinson. Fortalezas de carcter para ser feliz 2: creatividad. Santiago Vzquez Cristina Simn. Fortalezas de carcter para ser feliz 3: curiosidad e inters por el mundo. Santiago Vzquez Albert Einstein. Fortalezas de carcter para ser feliz 4: esperanza, optimismo y visin de futuro. Santiago Vzquez Juan Carlos Cubeiro. Fortalezas de carcter para ser feliz 5: deseo de aprender. Santiago Vzquez Steve Jobs: Fortalezas de carcter para ser feliz 6: tenacidad, diligencia, perseverancia. Santiago Vzquez Tom Peters: Fortalezas de carcter para ser feliz 7: ilusin, entusiasmo y energa. Santiago Vzquez Efecto Mateo o efecto Matilda?. Irene Martnez Porcar Responsabilidad para tomar decisiones. Jaime Noguera Tu marca en la red. Irene Martnez Porcar

17. 18.

"Seor, hazme casto pero todava no". Irene Martnez Porcar Estrs por falta de tiempo?. Irene Martnez Porcar

Jurdico
19. 20. 21. 22. 23. Empresa y riesgos penales: mejor prevenir que curar. Jaime Garrido. Socio rea PENAL ECONMICO. VIALEGISDUTILH Andorra ya no es un paraso fiscal. Qu hacer si tenemos all una cuenta?. ngel Blesa. Socio rea FISCAL. VIALEGISDUTILH Cuidado con los correos electrnicos!. Jos Aylln. Socio rea COMPETENCIA. VIALEGISDUTILH Empresa y riesgos penales II: prevenir mal no cura. Jaime Garrido. Socio rea PENAL ECONMICO. VIALEGISDUTILH Ley Concursal y sus innecesarios procedimientos reiterados. Alberto Martn. Abogado rea PROCESAL. VIALEGISDUTILH

Comunicacin
24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. La crisis implica recortes. Pero de dnde rebajan ms los directores de comunicacin?. Nuria Vilanova Giralt. INFORPRESS Valent Fuster: Tenemos que empezar a crear y dejar de criticar. Nuria Vilanova Giralt. INFORPRESS Twitter no, twitter s!!!. Asuncin Soriano. INFORPRESS El nuevo liderazgo. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS Constant deadline. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS El "Haka" de las empresas hoy. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS Chief Listener Officer. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS Lobbistas por la transparencia en Espaa. Esther MatnOrtega. INFORPRESS Mtodo en tiempos de lobby. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS EE.UU de color, Espaa de gnero?. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS David contra Goliat en la RSC. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS El voto a un solo click. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS ; Comercial Vicente Gutirrez Indolencia aprendida y.... a m plin. Vicente Gutirrez A por Rolex o a por perretxikos. Vicente Gutirrez

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Hacer que los dems hagan. Vicente Gutirrez

Formacin
40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. Y yo sin enterarme... Juan Mateo Qu injusticia!. Juan Mateo Amor, El corte Ingls y xito. Juan Mateo Y LA ILUSIN?. Ignacio Pausa La inteligencia del corazn (1 parte). Ignacio Pausa La inteligencia del corazn (2 parte). Ignacio Pausa La inteligencia del corazn (3 parte). Ignacio Pausa

Marketing
El legado de marca: renovarse sin morir. Jaime Martn Benito El conejito Playboy sigue flexible a sus 50 aos. Jaime Martn Benito Las marcas en tiempos turbulentos. Jos Ramn Arteta. Millward Brown Y t...Impactas o comunicas?. Jos Ramn Arteta. Millward Brown Como defenderse ante la OTRA Publicidad?. Jos Ramn Arteta. Millward Brown Publicidad y Redes Sociales: Empieza el Futuro. Jos Ramn Arteta. Millward Brown

47. 48. 49. 50. 51. 52.

Innovacin
53. 54. 55. 56.

GIGECONOMY. Mnica Deza. McCann Worldgroup Argonautas de la Innovacin. Mnica Deza. McCann Worldgroup Argonautas de la Innovacin (II). Mnica Deza. McCann Worldgroup Progeria. Mnica Deza. McCann Worldgroup

Introduccin
APD naci en el 56. Desde entonces, durante 56 aos, no hemos dejado de estar al lado de los directivos y de las empresas. 56 de 56. Pegados al terreno, generando debate, facilitando contenido, asegurando la mejor formacin y la informacin ms actualizada. Desde 1956, APD ha tenido claro que para mejorar la gestin y la direccin de las empresas es necesario disponer de la informacin y de la formacin ms adecuada y ms actualizada. Durante nuestros 56 aos de vida, la Asociacin ha procurado contar con los mejores ponentes y con los mejores escritores para el conjunto de sus actividades: jornadas, cursos, seminarios, revista, libros Hace dos aos lanzamos un nuevo portal, con el objetivo de aprovechar las facilidades que las nuevas tecnologas nos aportan en la difusin de conocimiento. Desde la web podemos llegar de forma ms rpida y a ms personas. En su concepcin, pensamos que nos faltaba un site de blogs que recogiese la opinin de un nutrido grupo de directivos, basada en la experiencia recogida en su da a da profesional. Y, consecuentemente, invitamos a un grupo de directivos y empresas a completar la propuesta de valor que ofreca APD. Durante ao y medio distintos directivos y directivas, empresarios y empresarias, nos han estado contando dichas experiencias. Y, decimos con orgullo, con una gran acogida por parte de los usuarios. Cada vez es mayor el nivel de lecturas de los distintos post que nuestros blogueros escriben en sus respectivos blogs. Y observamos que, cuando alguien entra por primera vez en un blog, no se para en el ltimo post, sino que aprovecha para ponerse al da leyendo tambin post antiguos. Estbamos seguros que el nivel de nuestro blogueros iba a atraer a los usuarios/lectores, pero la realidad ha superado las expectativas que nos fijamos. Es por ello que queremos con esta iniciativa acercarte una seleccin de los mejores blogs, confiando que te sirva en tu da a da y que, adicionalmente, suponga en ti una nueva adiccin: entrar semanalmente a leer las novedades de los blogs. Por ltimo, no podemos dejar de felicitar y agradecer a los blogueros, a nuestros blogueros (los sentimos parte de APD) su esfuerzo. Sin dicho esfuerzo, no sera posible haber atrado tu atencin. Gracias a todos.

Nuestros Blogueros
Arteta, Jos Ramn. Millward Brown
Group Account Director Millward Brown Spain- Marcas que marcan: la publicidad est en nuestras vidas y no sabemos desde cuando, pareciera que desde siempre. En este blog me gustara reflexionar sobre las actitudes y comportamientos que genera en los espectadores, consumidores, marcas, profesionales, etc, y tambin charlar sobre campaas concretas en el da a da que nos han llamado la atencin por las razones que sean.

De la Mata Llord, Elena. INFORPRESS

Directora de Formacin Gabinete de Prensa INFORPRESS, SL. Talantes y talentos: comunicacin para el desarrollo de las personas: la situacin actual ha provocado un cambio profundo no slo en el negocio, tambin en las personas. El motor, la palanca de cambio, lo que permite el desarrollo y el progreso depende en gran parte de la calidad de la comunicacin. Motivar, alinear, persuadir, son factores clave que ayudan a la cohesin, el desarrollo y el rendimiento del equipo

Deza, Mnica. McCann Worldgroup

Vicepresidenta Innovacin McCANN WORLDGROUP. Ideas que cambian el mundo: en un mundo cada vez ms conectado e independiente, las empresas se sitan en un escenario global de hipercompeticin en el que la INNOVACIN es el nico camino para que su EBITDA pueda adaptarse con xito a un entorno en premanente evolucin.

Gutirrez, Vicente

Socio Director Grupo Bentas. Especialistas formadores. Fabricando clientes: la venta ya no es un acto, sino un proceso, y en ese proceso todas las personas de la organizacin deber estar involucradas, al margen de lo que ponga en sus tarjetas de visita. En este espacio pretendo provocar reflexiones para que las organizaciones dejemos de preocuparnos y empecemos a ocuparnos en hacer clientes en vez de ventas. Y a asumir la mxima de que la cadena no se rompa por mi eslabn:

Martn Benito, Jaime

Experto en Marketing y Comunicacin. (De)construyendo el marketing: las empresas de nuestro pas necesitan potenciar e innovar la gestin de sus intangibles para poder crecer y competir a nivel internacional. Este espacio os invita a la reflexin acerca de prcticas y tendencias innovadoras del marketing, la comunicacin, la construccin de la marca y la reputacin. Todo con un punto justo de provocacin, debate y buen humor.

Martn-Ortega, Esther. INFORPRESS

Mensajes con influencia: reflexiones sobre estrategias de comunicacin y lobby para empresas y colectivos con intereses en el plano regulatorio y relacional, tanto a nivel de Administracin como B2B.

Martnez Porcar, Irene

Directora Key Executive Consulting Group. Profesionales con marca propia: un espacio donde compartir reflexiones e inquietudes, ideas y novedades, experiencias, amigos y contactos, donde poner en valor nuestra propia carrera profesional para continuar aportando lo mejor de nosotros mismos a las personas y las organizaciones con quienes trabajamos.

Mateo, Juan
Presidente AULA MAESTRA, SL. Cuentos que mi jefe nunca me cont: reflexiones de un empresario y profesor sobre cmo podemos provocar el xito en nuestra vida profesional y personal.

Noguera, Jaime
Socio Director Grupo Cenyt. El alma de la empresa: lo fcil sera decir <recursos humanos> o, yendo ms all, personas. Aqu queremos compartir lo que hacemos para ser felices en y con nuestro trabajo; ejecutivos y directivos ocupados, preocupados e implicados en los asuntos de las personas en las empresas. Sin volvernos chalados.

Pausa, Ignacio

Director de Formacin APD. Una pedagoga de la alusin?: Deca Ortega, a principios del siglo XX, en sus 'Meditaciones del Quijote' (1914) que el acceso a la verdad y al conocimiento es un proceso de descubrimiento: Utiliz la palabra griega 'Altheia', que evoca un 7

proceso de descubrimiento y de desvelacin, esto es, quitar un velo a lo que se nos presenta como oculto y enigmtico para llegar a la verdad. Y para este proceso, nos sugera desarrollar una 'Pedagoga de la Alusin': "Quien quiera ensearnos una verdad que no nos la diga: simplemente que aluda a ella con un breve gesto, gesto que inicie en el aire una trayectoria, deslizndonos por la cual lleguemos nosotros mismos hasta los pies de la nueva.

Soriano, Asuncin. INFORPRESS

Vicepresidenta Gabinete de Prensa INFORPRESS, SL. Tendencias en comunicacin y relaciones pblicas: Apuntes y reflexiones sobre tendencias , cambios y nuevas herramientas que vamos detectando en comunicacin y relaciones de las organizaciones con sus stakeholders. Buenas prcticas a destacar y aprendizajes para compartir.

VIALEGISDUTILH

VIALEGIS DUTILH Abogados. Reflexin e invitacin al dilogo: Este blog pretende ser un espacio para reflexionar e invitar al dilogo. Queremos aprovechar la riqueza que nos aporta nuestra experiencia, en las distintas reas del derecho de los negocios, para analizar y compartir la realidad desde una perspectiva ms global y cercana al directivo. Ms all de presentar un espacio de opinin, en el que desgranar las novedades legislativas, nuestro objetivo va a ser el de leer entre lneas la actualidad informativa y nuestro reto aportar en nuestro comentario un valor aadido, unas claves que ayuden, porqu no, en la toma de decisiones.

Vilanova Giralt, Nuria. INFORPRESS

Presidenta Gabinete de Prensa INFORPRESS, SL. Liderazgo y comunicacin como estrategia: Nos encontramos en un momento de cambio profundo en nuestro entorno que est contribuyendo a acelerar la percepcin de la comunicacin como de verdad importante en las empresas espaolas. Los directivos juegan un papel fundamental en esta evolucin.

Recursos Humanos
1. Martin Seligman. La felicidad en el trabajo. Santiago Vzquez
En marzo de 2003, Martin Seligman presentaba la edicin espaola de Authentic happiness. La prensa recoga ampliamente la noticia con titulares como recetas para ser feliz, la frmula para evitar la negatividad, la felicidad puede aprenderse potenciando lo mejor de nosotros mismos Ya en el prefacio, Seligman nos plantea su definicin de felicidad: La verdadera felicidad dice- deriva de la identificacin y el cultivo de las fortalezas ms importantes de la persona y de su uso cotidiano en el trabajo, el amor, el ocio y la educacin de los hijos. Para los que venamos apostando por una visin positiva del trabajo, las argumentaciones cientficas del fundador de la Psicologa Positiva sobre el trabajo como fuente de felicidad resultaron fundamentales para seguir avanzando. Le regal un ejemplar del libro a mi jefe, baluarte desde siempre del optimismo; y desde entonces me esfuerzo para que las personas intenten ser felices en su desempeo profesional. Hablar de felicidad en el trabajo en aquel momento sonaba extrao, algo casi fuera de lugar, y aunque los fundamentos eran fcilmente asumibles, no pareca tan sencillo concretarlos en la gestin de personas y lograr ir ms all de la mera satisfaccin laboral. Cuenta Seligman que cuando algunos colegas le animaron a presentarse como candidato a la presidencia de la Asociacin Americana de Psicologa, l les respondi que no le gustara convertirse en un burcrata, sobre todo porque senta una clara vocacin por la investigacin y la docencia. Y slo cuando encontr significado al reto, acept. Ese reto consista en poner el foco en lo positivo. Era demasiado tiempo, segn l, el dedicado a los traumas, las fobias y la enfermedad demasiado tiempo dedicado a estudiar el estrs, la ansiedad, la depresin etc, frente a un pequeo porcentaje de investigaciones que analizasen los rasgos comunes de las personas generosas, solidarias y felices. La proporcin era de 21/1 entre 1967 y 2000. Pues bien, ste es el enfoque que proponemos en este blog: dedicarnos al cuadrante II, que nos dice Stephen Covey, de lo verdaderamente importante aunque no urgente; crear culturas empresariales donde la gente se oriente a lo positivo y convertir la gestin de las personas en un factor clave de competitividad empresarial a partir del compromiso. Empresas como, Mars, Alcatel, Kellogs, Turner, Intercom, Mercadona y R

plantean la felicidad de sus profesionales como un objetivo estratgico. Habr llegado el momento?.

2. Un acercamiento a la felicidad. Jaime Noguera

Aunque suponga admitir ciertas limitaciones, podramos aceptar como definicin de felicidad la instalacin progresiva y creciente de un ideal valioso o de un objetivo en la vida. La Felicidad es una curiosa combinacin de responsabilidad e ilusin. Cuando uno establece un proceso de actuacin y de trabajo que le lleva paso a paso hacia algo importante para s mismo, est en ese mismo momento generando dentro de s un sentimiento sostenido de xito y de logro. Se construye un espacio de motivacin y actitud positiva. Uno mismo alcanza un estado de mayor y mejor control de su propia vida. Te sientes mejor y ms completo. Te sientes ganador y eres capaz de construir momentos psicolgicos de poder, que te permiten superar obstculos y trazar caminos para superar las adversidades, mientras caminas para alcanzar los objetivos o los ideales que realmente te importan. Llega un momento en que el xito de hoy se manifiesta como la consecuencia o el fruto del precio que has pagado en el pasado.

3. Dalai Lama. La felicidad en el trabajo. Santiago Vzquez

Maana comienza en Brisbane, Australia, el congreso ms importante que se celebra a nivel mundial en la actualidad sobre felicidad, Happiness and its causes Conference, y Tenzin Gyatso, Su Santidad el XIV Dalai Lama, lder espiritual y poltico del pueblo tibetano es uno de los principales invitados. http://www.happinessanditscauses.com.au/ Mientras que todava a muchas personas les cuesta entender planteamientos que integren felicidad y trabajo, el Dalai Lama escribi ya en 2003, junto con Howard Cutler el libro: El arte de la felicidad en el trabajo, en el que recoga unos sencillos conceptos absolutamente fundamentales hoy en da: El propsito de la vida es la felicidad. La felicidad viene determinada ms por un estado de nimo que por las condiciones externas, circunstancias e incluso acontecimientos que uno viva, al menos en la medida en que sus necesidades elementales de supervivencia estn cubiertas. La felicidad puede conquistarse a travs del adiestramiento sistemtico de nuestra mente, o mediante la transformacin de nuestras actitudes y perspectivas. 10

La clave de la felicidad est en nuestras manos.

Dice el Dalai Lama que si hacemos un esfuerzo especial por cultivar las buenas relaciones con las personas con las que trabajamos, si tratamos de conocerlos, si aportamos nuestras cualidades humanas esenciales, buenas, al lugar de trabajo, las cosas podran cambiar sustancialmente y cualquier trabajo podra ser una fuente de satisfaccin. Lo normal es que todo el mundo espere que sean los dems quienes den el primer paso, pero es necesario tomar la iniciativa.

4. Empresas valientes, Martnez Porcar

directivos

valientes.

Irene

Hoy he visto en una calle de Valencia una mujer con burka. Una mirada breve que me ha dejado un peso en el alma. Y me vino a la mente la brillantez del anlisis que hace de Jos Antonio Marina de una sociedad que se vanagloria de la tolerancia. "La tolerancia tiene como objeto lo intrascendente", slo se puede ser tolerante con lo intrascendente: Lo que es justo no debe ser tolerado, sino aplaudido, fomentado, construido. Y con lo injusto tampoco se puede ser tolerante, sino "que debe ser criticado, atacado, vencido". El mismo Santo Toms de Aquino, al tratar de los pecados capitales, subraya que la clera es uno de ellos, pero que "en ocasiones lo es justamente lo contrario: no enfurecerse". Tras muchos aos de pedagoga de la tolerancia, dice Marina que hoy necesitamos justamente de lo contrario: "Necesitamos una pedagoga de la intolerancia, que nos ensee a no admitir las indignidades". En nuestras empresas, y sobre todo como directivos, ya que se nos confiere la capacidad de influir sobre los comportamientos de las personas y de la actuacin de la empresa como entidad social, este enfoque de la tolerancia y la intolerancia adquiere una importancia a mi entender vital: es un punto en el que confluyen la tica(que nos debe resolver dos preguntas: qu debo hacer y por qu debo hacerlo) y nuestra capacidad de autocontrol (que implica la flexibilidad de adaptarse a la situacin). Y la valenta, ya puestos. Llevados por la tendencia a considerar que la tolerancia es un bien en s mismo, en demasiadas ocasiones se duda dnde poner los lmites para no ser acusado de intolerante. Y Marina nos resuelve el dilema: ser tolerante con aquello que es intrascendente. Entra en juego mi autocontrol: En una situacin en que decido, an no estando de acuerdo, admitir lo que ocurre porque en definitiva no es una conducta importante.

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Pero adems nos exige actuar claramente a favor de lo que entendemos que son las conductas y valores adecuados. Y actuar valientemente en contra de lo que consideramos que no es admisible. Preguntas para la reflexin: aplaudo y fomento las actuaciones que reflejan los valores compartidos en la empresa? critico y ataco aquello que no debe ocurrir en la empresa? Mi conducta deja claro qu actuaciones y valores se fomentan y qu no es admisible?. En mi empresa, en mi equipo uso, construyo y potencio mecanismos eficaces para transmitir qu se premia y qu se castiga? O se deja en una zona gris de vive y deja vivir, en una equivocada tolerancia?.

5. Algunos mitos del directivo actual. Jaime Noguera

Nadie est obligado a aceptar una responsabilidad directiva. Ahora bien, si se asume, parece razonable bajar a la tierra y jugar en el campo de las personas, es decir, de los valores. Aunque sea ms cmodo el entorno virtual, el de las simulaciones, en el que, como en un videojuego sin fin, siempre podremos apagar la mquina y decir que hemos ganado porque somos ms fuertes. Aunque no se perciba con claridad a primera vista, el mundo de la Direccin en las empresas y organizaciones modernas est salpicado de inconsistencias escondidas tras el oropel de sus imgenes: emocin, comodidad, poder, proteccin y responsabilidad. He ah relacionados cinco conceptos boomerang que bien podran representar algunos mitos del directivo moderno. Vayamos uno por uno. Hoy "toca"... La emocin o el mito de la empresa. Planes a corto plazo vs proyectos a futuro. Como si fuera propia. Eso, como si, pero Del mismo modo que los simuladores de vuelo han conseguido tales dosis de realismo que hoy da se computan horas de simulador en el currculo profesional de un piloto, hay directivos que dirigen el departamento, la unidad de negocio, incluso la empresa haciendo horas de vuelo en un simulador. He tenido cuidado al escribir el o la donde algunos pondran su departamento, su empresa. La emocin existe cuando se comparan resultados y el riesgo est controlado; cuando, a lo sumo, se juegan el puesto o parte del bonus anual. Que si me parece poco? S, me lo parece. El empresario no encuentra su actividad emocionante; ms bien la encuentra responsabilizante, exigente, social y siempre proyectada a largo plazo. Cmo puede el directivo proyectarse a largo plazo si est buscando resultados tangibles para su bolsillo y su carrera en el corto? 12

Ciertamente podra desvanecerse el mito. Fcil. Que la empresa se convierta en un interlocutor social representativo exige la generacin de estructuras informales, puramente emprendedoras; aquellas que requieren la existencia de un proyecto. Mientras los directivos slo tengan un plan, estaremos comparando los criterios con los afectos. El mito se explica como referente; la vida bulle y quema.

6. Flapsi Hapsi. Irene Martnez Porcar

Es bastante conocido el modelo acuado por Stephen Covey ( Los 7 hbitos de la gente efectiva) que distingue dos crculos a los que dedicamos nuestro tiempo y energa: Crculo de preocupacin, dibujo un crculo y escribo todo aquello que, en mayor o menor medida, me preocupa: el compromiso de mis colaboradores, la satisfaccin de mis clientes, la facturacin o bien la guerra nuclear o a dnde me voy en el puente de Diciembre Crculo de influencia: es ms pequeo, y lo dibujas en el interior de crculo de preocupacin. Incluye aquellas cosas que te preocupan y sobre las que tienes un control directo, dejando fuera aquellas sobre las que no tienes ningn control.

Sin duda, una distincin bsica para empezar, que en ocasiones nos resultar de utilidad: Si malgastas el tiempo en cosas que te preocupan pero sobre las que no tienes ningn tipo de control, ests perdiendo el tiempo y generando estrs (recuerda que percibir falta de control es uno de los principales generadores de estrs). El concepto viene al caso porque Covey pretende estimular nuestra pro actividad: El crculo de preocupacin est lleno de tener y de If: Si mi colaborador pusiera ms inters, si tuviera ms tiempo, si tuviera mejores ventas. El paradigma del cambio es de afuera hacia adentro: lo que est afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros. El enfoque proactivo, el de nuestro crculo de influencia est lleno de hacer y de poder: consiste en cambiar de adentro hacia afuera: hacer cosas distintas, para generar cambio en lo que est all afuera: dedicar tiempo a mis colaboradores, delegar tareas, analizar las ventas, reunirme con cliente Vale, aceptamos pulpo como animal de compaa, el concepto me parece til por el lado de aumentar nuestra pro actividad, y nuestra percepcin de que poseemos capacidad de influir en nuestro entorno (el 90%/frente al 10%, dice Covey ). 13

Pero, como directiv@ que trabaja con y para directiv@s, llego a la conclusin de que lo que nos ocurre es exactamente lo contrario: nos vemos desbordados porque nuestro crculo de preocupacin est muy ampliado, casi todo aquello que nos preocupa puede y debe pasar por nosotros para solucionarse, es el sndrome flapsi-hapsi o sndrome windows, un cerebro desbordado con multitud de ventanas abiertas que reclaman nuestra intervencin y pasamos de una a otra sin orden ni concierto. Algunos estudios dicen que nos distraen cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver al trabajo. Y que el 95% de los directivos espaoles dicen no disponer de ms de 30 minutos seguidos para trabajar con sosiego. Y esto no se soluciona con listados de tareas y echarle horas (hombre, a corto plazo, si te quedas sin dormir puede ser una solucin, claro), sino en adoptar un enfoque a medio plazo de nuestra gestin del tiempo.

7. Arturo Dopico. Fortalezas de carcter para ser feliz 1: coraje, valenta. Santiago Vzquez
Defender una opinin sabiendo que la mayora opina lo contrario, o que hacerlo nos puede causar consecuencias desagradables o incmodas; tomar decisiones arriesgadas, tener criterio propio y exponerlo, son comportamientos que exigen necesariamente la utilizacin de una de las fortalezas de carcter fundamentales para ser feliz, identificadas en la investigacin de Seligman y Peterson: la valenta, el coraje, la independencia de criterio. Esta semana se entregaron en las instalaciones del Santiago Bernabu, los premios HR Excellence Best Team (segunda edicin). El jurado de expertos formado por Pilar Jeric, Jos Manuel Casado, Maite Senz, Alfonso Jimnez, David Plink, Jos Mara Gasalla y Juan Carlos Cubeiro decidi otorgar los premios a Axa, Ing Direct y Phillip Morris; y a R en la categora de empresas de menos de 250 trabajadores. Al final del acto, Pilar Jeric resalt la importancia de crear entornos que fomenten la colaboracin, como elemento clave de la competitividad y sostenibilidad de las compaas. Desarrollando la capacidad de colaboracin optimizamos el potencial del capital humano. Por su parte, Juan Carlos Cubeiro realiz, en menos de 10 minutos y resumida en cinco puntos, una brillante reflexin sobre las nuevas claves para una gestin excelente: 1. La eficiencia se consigue mediante el orgullo de pertenencia. 2. La productividad es, en ms del 60%, calidad directiva. 3. El liderazgo es ms importante que nunca. 4. El cliente final depende del cliente interno.5. La direccin de recursos humanos debe ser la direccin ms valiente de la empresa. http://jccubeirojc.blogspot.com/2011/03/leading-way.html Tuve la suerte de asistir en compaa de Jose Mara Vzquez-Pena, ex 14

Director General de Recursos de Unin Fenosa (mi maestro durante tantos aos), quien recibi un espontneo reconocimiento a toda su trayectoria profesional. Cuando estaba a punto de recoger el premio, pens en qu importante resulta para las empresas que el equipo de recursos humanos comience en el consejero delegado. Pens tambin la cantidad de ocasiones en que he ledo o escuchado cmo los profesionales de recursos humanos nos quejamos de la falta de orientacin hacia la gestin de las personas de nuestros jefes y comits de direccin, y cmo, al mismo tiempo, muchos CEOs echan en falta en sus equipos de recursos humanos un mayor enfoque hacia la estrategia de negocio, la flexibilidad y la innovacin. El reconocimiento recibido es, en mi opinin, resultado del trabajo entusiasta de un equipo de gestin de personas que disfruta colaborando e innovando, que es liderado por su consejero delegado, que desde el nacimiento de la empresa ha apostado con valenta y coraje por crear una compaa orientada a objetivos, pero siempre a travs de las personas; una compaa donde se gestionan con calidad y esmero los intangibles, donde la identidad, los valores y la cultura corporativas son elementos fundamentales a gestionar; en la que el clima laboral de las reas es una meta estratgica para todos los directores y gerentes y que afecta a su retribucin. Una organizacin donde es muy importante cunto, pero tambin lo es cmo. Dice Arturo Dopico que hacer las cosas de una forma diferente, es ms difcil, pero te encuentras menos trfico. http://osha.europa.eu/data/case-studies/happiness-at-work/view

8. Sir Ken Robinson. Fortalezas de carcter para ser feliz 2: creatividad. Santiago Vzquez
La creatividad es una de las fortalezas de carcter identificadas en la investigacin de Martin Seligman y Christopher Peterson y recogidas en su libro Characters, Strengths and Virtues; el CSV, tambin llamado "manual de las corduras" o versin positiva del DSM IV, Diagnstico de enfermedades mentales. La creatividad, segn Seligman y Peterson, es un elemento clave en la felicidad de las personas y su satisfaccin con la vida, y adems tiene un impacto enorme en las organizaciones y, concretamente, en su capacidad de innovacin y en su competitividad. Sir Ken Robinson es, sin duda, uno de los referentes mundiales en el mbito de la creatividad. En su opinin, el problema de la falta de creatividad, en general, procede de un sistema educativo que no solamente no la fomenta sino que en muchas ocasiones la cercena, a travs de mtodos de evaluacin basados en memorizar frente a 15

generar nuevas ideas y puntos de vista. Dice que el sistema educativo fue creado en otra era, para una sociedad industrial que tena otras necesidades. Habla tambin de la preponderancia de las ciencias sobre las artes y de cmo no ser capaz de aplicar las artes a las ciencias empobrece a ambas. http://www.rtve.es/television/20110304/redes-sistema-educativoanacronico/413516.shtml http://www.redesparalaciencia.com/4684/redes/2011/redes-89-lossecretos-de-la-creatividad http://www.ted.com/talks/lang/eng/sir_ken_robinson_bring_on_the_revo lution.html http://www.youtube.com/watch?v=Jn2dXeheuMg Julian Birkinshaw, profesor de la London Business School, sealaba recientemente en una conferencia en la Escuela de Negocios Novacaixagalicia la necesidad de reinventar el management. Y el argumento esgrimido era tan sencillo como que las empresas que lideraban la economa y gestionaban con las tcnicas de management tradicional estn desapareciendo mientras que las que lideran la economa en la actualidad hace poco tiempo ni tan siquiera existan. Empresas como Apple y Google han conseguido disear y crear productos y servicios intensivos en creatividad y que tienen muy en cuenta las emociones que generan. Pero tambin hay ejemplos de empresas de larga tradicin que han sabido adaptarse y crear valor a travs de la creatividad de su capital humano. Un caso realmente impresionante es el de Mele, empresa de fabricacin de electrodomsticos que cuenta con equipos de ingenieros que analizan, a travs de la psicoacstica, las sensaciones que pretenden generar cuando los clientes usan sus productos; por ejemplo, a travs de sus aspiradores. http://bit.ly/d5okvs Cuando una persona tiene capacidades para hacer frente a sus retos y lo que hace tiene significado, esa persona fluye, tal y como nos dice MIhaly Csikszentmihalyi. Ser creativos nos hace fluir, sentirnos tiles y aumentar nuestros niveles de felicidad. Creo que debemos plantearnos si nuestras empresas generan la confianza y el clima laboral propicios para fomentar la creatividad. http://sirkenrobinson.com/skr/

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http://bit.ly/ayTFrh

9. Cristina Simn. Fortalezas de carcter para ser feliz 3: curiosidad e inters por el mundo. Santiago Vzquez
La definicin que nos proporcionan Seligman y Peterson de la fortaleza de carcter, curiosidad e inters por el mundo, nos seala una predisposicin a la exploracin, al descubrimiento, a hacer siempre preguntas y a encontrar fascinantes todos los temas y asuntos. Cristina Simn, responsable de la Ctedra Inditex de Gestin de Personas y Directora Acadmica del Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa, posee claramente la fortaleza de la curiosidad; es ms, posee una curiosidad infatigable y es, sin duda, una investigadora vocacional. Un claro ejemplo de cmo fluir y ser feliz en el trabajo apoyndose en las fortalezas. Cristina es una de esas personas que transmiten positividad y que te inspiran invitndote a crecer. Cuando la positividad coincide con el rigor, la capacidad, la humildad y la generosidad, las posibilidades de disfrutar del trabajo son enormes. Fue Cristina Simn precisamente, quien nos dio el empujn y la inspiracin necesarios para seguir trabajando en la bsqueda de la felicidad en el trabajo. Fue Cristina quien nos present a John Boudreau y a otros profesores que, con un pie en la universidad y otro en las empresas, nos acercaron a una nueva visin de la gestin de las personas que alcanza una nueva dimensin en la creacin de valor para las empresas, gestionando a travs de evidencias, y alcanzando el rango de ciencia. El pasado martes Expansin presentaba el caso R de gestin de personas orientada a la felicidad en el trabajo. Haba pasado poco ms de un ao desde que Cristina Simn nos haba dicho que le gustara escribir el caso sobre lo que estbamos haciendo. http://openmultimedia.ie.edu/fichas/RCable_i.html http://www.expansion.com/encuentros/unEncuentro.html?codigo=1602 Muchsimas gracias, Cristina. Tenemos mucho trabajo por delante; y seguramente, nos har muy felices. http://www.youtube.com/watch?v=GOdyqpN8iIo

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10. Albert Einstein. Fortalezas de carcter para ser feliz 4: esperanza, optimismo y visin de futuro. Santiago Vzquez
Hasta qu punto las circunstancias, sobre todo cuando toman forma de adversidad, determinan la felicidad? Se puede ser feliz en tiempos de crisis? Releer las ya muy conocidas reflexiones de Albert Einstein sobre las crisis resulta, en mi opinin, muy interesante y oportuno en este momento en que los espaoles conocemos la fecha en que vamos a elegir un nuevo equipo de personas para escribir nuestro futuro y tratar de superar la crisis. Dice Albert Einstein: No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a personas y pases, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el da nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis, se supera a s mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta ms a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los pases es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafos, sin desafos la vida es una rutina, una lenta agona. Sin crisis no hay mritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla. Si personas y pases aprovechamos el haber abandonado obligatoriamente nuestra zona de confort para hacer reformas personales y sociales, dentro de un tiempo podremos mirar hacia atrs y sentir la satisfaccin de que la crisis nos ayud a crecer y a ser mejores.

11. Juan Carlos Cubeiro. Fortalezas de carcter para ser feliz 5: deseo de aprender. Santiago Vzquez
El mes pasado R present un pster con su modelo de gestin de personas orientado a la felicidad en el trabajo en el Segundo Congreso Mundial de Psicologa Positiva celebrado en Filadelfia. Sin duda, un hito importante para el equipo de gestin de personas de R. En el congreso se plante el objetivo de ampliar la aplicacin de la psicologa positiva

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a nuevos mbitos: la salud, el deporte, el periodismo y por supuesto la gestin de las personas en las organizaciones. Y ha sido tremendamente estimulante sentir la fantstica acogida de tantos profesionales, de tantos pases y culturas diferentes a nuestra experiencia prctica. Poder compartir nuestra visin y nuestros proyectos -aunque fuera brevemente- con Martin Seligman y MIhaly Csikszentmihalyi ha sido sencillamente una maravillosa guinda a un pastel delicioso. Una pena no haber podido vivirlo en persona. http://bit.ly/nOJq93 Saboreando las sensaciones generadas por el Congreso, he echado la vista atrs y record los primeros pasos en que el modelo fue tomando forma; record tambin la primera ocasin en que se lo presentamos a alguien fuera de R. Y ese alguien fue Juan Carlos Cubeiro que, en aquel febrero de 2009, era nuestro profesor en el primer curso de 'coaching' ejecutivo celebrado en Galicia organizado por la Escuela de Negocios Novacaixagalicia. l mismo lo contaba en su blog http://bit.ly/oxIJQ7 y pocos das despus nos enviaba el "Character Strengths and Virtues" de Seligman y Peterson (800 pp, Editorial Oxford), en el que se desarrollan exhaustivamente las 24 fortalezas de carcter para ser feliz, que poco a poco voy desarrollando en este blog, a travs de lo que Marva Collins denomina role models. Para m, Juan Carlos es un ejemplo inspirador de una de las fortalezas de carcter para ser feliz descritas en la investigacin de Seligman y Peterson: la curiosidad y el deseo de aprender. Cubeiro disfruta enormemente, y se aproxima al objetivo vital universal de ser feliz, a travs del aprendizaje. Melmano, cinfilo, amante de la buena cocina y del arte, sensible ante la sencillez de una simple conversacin, futbolero y degustador analtico del deporte en general, estudioso de la poltica; pareciera que nada le fuese ajeno. Juan Carlos Cubeiro devora libros al mismo ritmo que los escribe, y en su afn divulgativo ha conseguido que cine o deporte y 'management' acaben maridando genialmente cuando estbamos resignados a que el trabajo o el estudio eran incompatibles con divertirse. Juan Carlos es un verdadero experto y una autntica referencia en el mbito de la felicidad como nos demostr a todos los asistentes al 45 Congreso de Aedipe de La Corua sobre felicidad en el trabajo con su hipercreativa presentacin de Sonja Lyubomirsky y la seleccin mundial de la felicidad: http://bit.ly/qa7U78. En definitiva, un maestro que nos ensea que uno vale ms por lo que est dispuesto a aprender que por lo que sabe.

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Muchsimas gracias a Juan Carlos por su generosidad, a Carmen por la presentacin en Filadelfia y, por supuesto tambin, a Beln y a Paloma por su apoyo y su cario de siempre.

12. Steve Jobs: Fortalezas de carcter para ser feliz 6: tenacidad, diligencia, perseverancia. Santiago Vzquez
Recuerdo ntidamente la primera vez que, hace ya unos cuantos aos, vi el famoso vdeo de Steve Jobs en la Universidad de Stanford y desde entonces no he dejado de utilizarlo en mis presentaciones. Resulta una fuente de inspiracin y reflexin formidable. Nunca deja de emocionarme y por supuesto en estos momentos especialmente. Sin duda, las fortalezas de carcter de este genio son muchas y resulta difcil elegir las ms relevantes. En mi opinin Steve Jobs ha sido un ejemplo fabuloso de pensamiento positivo y de perseverancia ante cualquier tipo de circunstancias. Demostr una resiliencia extraordinaria en situaciones ante las que la mayora de los seres humanos consideramos que est justificado desfallecer. Crea que todo tiene su parte positiva y se enfrent a la vida con la intencin de disfrutar de cada momento. Creo que su ejemplo y referencia es ms necesario que nunca. l nos ense que aunque te despidan de la empresa que fundaste, puedes reinventarte, y que hasta las cosas que parecen insignificantes, como un simple curso de caligrafa, si las haces con la actitud adecuada acaban teniendo su sentido. Conecting the dots. Sin embargo, ms all del vdeo de Stanford, disponemos de una amplia produccin de intervenciones pblicas de Steve Jobs de gran valor, posiblemente porque no le importaba exponerse, asumir su responsabilidad y liderazgo, y bajaba con frecuencia desde su atalaya de CEO al contacto directo con las personas. Qu buenos ratos hemos pasado viendo los vdeos en los que presentaba los ltimos productos lanzados por Apple en los que desbordaba pasin, entusiasmo y una capacidad y sensibilidad enormes para implicar y motivar a los trabajadores de su compaa. Ya dice David Caruso que el lder tiene entre sus principales responsabilidades la gestin de los niveles de energa y emocin de sus equipos. Era experto tambin practicando el ejercicio de la gratitud, ya que saba bien que su xito y el de Apple se fundamentaba en la contribucin y compromiso de los trabajadores, de los proveedores y por supuesto del reconocimiento de los clientes y del mercado. 20

He disfrutado tambin muchsimo con su sentido del humor. l nos ha demostrado que se puede disfrutar trabajando duro y que perseverar es fundamental para conseguir nuestros objetivos y para desarrollar la creatividad. Stay hungry, stay foulish. Sigue hambriento, sigue alocado.

13. Tom Peters: Fortalezas de carcter para ser feliz 7: ilusin, entusiasmo y energa. Santiago Vzquez

Ayer se celebr la ceremonia de entrega de los Premios Expansin & Empleo a la Innovacin en Recursos Humanos en los que Elena Mndez, del Instituto de Empresa, se encarga de la Secretara Tcnica. Los premiados en esta IX edicin han sido: Accenture, DHL, Joyeras Jos Luis, LG, Banco Popular, BBVA, Aviva, Grupo Norte, Philips y R, con prcticas referidas a orgullo de pertenencia, liderazgo, igualdad, innovacin, participacin y por supuesto gestin de personas orientada a la felicidad en el trabajo. En el mismo acto, Pablo Isla recibi el premio al CEO que ms apoya a RR.HH. Recibir este reconocimiento supone, para la Direccin de Personas de R, un incentivo enorme para seguir trabajando con la pasin de siempre por la construccin de entornos empresariales ms humanos, ms responsables y, por supuesto, ms productivos y ms competitivos. Pensando en los orgenes de nuestra orientacin a la innovacin en la gestin de las personas record cmo en el ao 2006 asist a un seminario de dos das de duracin impartido por Tom Peters sobre liderazgo e innovacin, y cmo desde entonces observo la realidad de una forma diferente. En aquel momento me suscrib a las Tom Peters quotes y cada lunes recibo un correo electrnico con su reflexin semanal. La de la semana pasada se titul: El camino hacia el xito sostenible en siete pasos. Una vez ms, el genio Peters nos invita a reflexionar y re-imaginar: The Seven-step Path to Sustaining Success. You take care of the people. The people take care Serof the service. The service takes care of the customer. The costumer takes care of the profit. The profit takes care of the re-investment. The re-investment takes care of the re-invention. 21

The re-invention takes care of the future. (And at every step the only measure is EXCELLENCE) Tom Peters. http://www.tompeters.com/ Tom Peters on Organizational Excellence from Tom Peters on Vimeo. Muchas gracias a Expansin y Empleo, al Instituto de Empresa, a nuestro Consejero Delegado Arturo Dopico, a todos los profesionales de R y a su equipo de gestin de personas: Marcela, Teresa, Carmen, Rosa, Rober y tambin a Bea. Con vosotros es fcil encontrar sentido al trabajo.

14. Efecto Mateo o efecto Matilda?. Irene Martnez Porcar

Una de las claves es para desarrollar nuestra marca profesional es hacer funcionar el mecanismo del Efecto Mateo. Bautizado as por Robert Merton, socilogo estadounidense, se basa en el pasaje de la Biblia de San Mateo, la parbola de los talentos (Mateo 25, 14-30): a todo el que tiene ms le ser dado, y tendr abundancia, mientras al que no tiene se le quitar hasta lo poco que posee, y refleja la evidencia emprica de que cuanto ms xito profesional consigas, ms oportunidades recibirs para avanzar en tu carrera. En contraposicin al efecto Mateo se ha definido el efecto Matilda (Margaret Rossiterm en honor de la activista y autora Matilda J. Gage) , para identificar la situacin social donde hay personas (en este caso eran mujeres cientficas) que reciben menos crdito y reconocimiento que el que les correspondera segn un examen objetivo de su trabajo. Ambos estn sealando al mismo efecto, a la importancia de la percepcin de la marca profesional en la red de relaciones y la potencia de la red para que funcione el mecanismo de apoyo. Cuando ms prestigio tienes y ms definida es tu marca en el mercado y en tu red de relaciones, ms posibilidades habr de que recibas mejores y ms satisfactorias oportunidades, porque estarn ms ajustadas a tus intereses y objetivo profesional. Ests haciendo funcionar el crculo virtuoso del efecto Mateo. La reflexin para compartir: Como profesional, dentro y fuera de tu empresa ests haciendo funcionar el efecto Mateo o el efecto Matilda?

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15. Responsabilidad Noguera

para

tomar

decisiones.

Jaime

Dicen que est llegando a las empresas la generacin mejor preparada de la Historia de Espaa. Quiz. Yo veo un problema: cada vez es ms difcil encontrar a alguien que se atreva a tomar decisiones (y, claro est, a asumir las consecuencias). Cuando una persona se tiene que enfrentar a retos o dificultades, es conveniente que se rena con colegas, jefes y colaboradores y se formule tres preguntas: Qu utilidad tiene resolver este problema de cara a la consecucin de los objetivos de la empresa y de nuestra unidad de negocio? Cul es la lnea de trabajo, cules son los conocimientos que arrojan luz sobre esta cuestin? A quin conocemos, podemos recurrir o tenemos que instruir para que nos ayude con ello?

Este modelo resume razonablemente el fundamento de la responsabilidad, que tiene que ver con el alma de la empresa. En primer lugar, se enfrenta a la cuestin: uno no debe rodear las dificultades, sino afrontarlas; uno no debe rehuir las responsabilidades, sino gestionarlas y trabajarlas. En segundo lugar, cuenta con que, en una organizacin, no es el individuo el que tiene todas las respuestas, es decir, hay que contar con que no todo depende de las capacidades personales, pues existe el conocimiento organizacional. En tercer lugar, acude a la ayuda de los dems, es decir, asume que un buen profesional no es un superhombre y muchas veces necesita contar con otros ms expertos que l, que pueden, a su vez, necesitar ayuda para poder ayudar. No es un acertijo; es un procedimiento. Qu opinis?, cmo lo afrontis vosotros?

16. Tu marca en la red. Irene Martnez Porcar

A partir del Declogo para candidatos 2.0 dirigido a candidatos polticos publicado recientemente por Daniel Urea, especialista en marketing poltico en la red, extraemos algunas ideas muy interesantes aplicables al nuestra marca profesional en internet (El artculo original de David Urea puede leerse en Cuadernos de Comunicacin Evoca) Para que saltemos las barreras, nos hace reflexionar:

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1. Las nuevas tecnologas no muerden. Lo nuevo asusta (y tambin da mucha pereza). Aunque a veces lo parece, no es necesario convertirnos en expertos informticos para aprovechar las posibilidades que internet nos ofrece- que no nos acobarde esa jerga indescifrable: en Internet todo est pensando en facilitarnos que lo usemos! Y, quiz por eso, de momento es casi todo gratis. 2. Internet no es una moda: es una tendencia social. Ni los ms recalcitrantes se creen ya que internet es slo una moda a la que hay que subirse para parecer moderno, es que si no, sers la versin virtual de Robinson Crusoe. No se trata de apostar o no por la red, sino de cundo lo hars. 3. La Red no es slo para jvenes. que acaso somos tan jvenes? Y que yo sepa, en este momento estamos los dos en internet contndonos y leyndonos. Actualmente la Red es una fuente de informacin para todos los segmentos de poblacin y especialmente relevantes en el mundo profesional. Algunos consejos de comunicacin en la red: Piensa en tu marca y tu pblico. Define tu mensaje, cul es tu marca, tu promesa de valor como profesional, y ajusta tu presencia en la red y tus intervenciones a tu objetivo y al tipo de pblico que esperas tener. Recuerda que en la red se habla y se escucha. Tanto si nicamente emites como si nicamente recibes, tu presencia en la red puede estar minorizada, valora qu es ms apropiado para tu estrategia de marca profesional: En qu webs estars, en qu redes sociales aparecers, qu informacin se emitir, en qu foros participars, si debes tener un blog y de qu tipo Y por tanto, usa el lenguaje adecuado Ni es una conferencia magistral ni ests con tus amigos en el bar. El lenguaje del mundo online tiene sus propias normas. Ojo con excederte, piensa en quin te puede leer (todo el mundo, claro, pero piensa en tu jefes, tus compaeros, tus clienteso un posible empleador) y teclea en consecuencia.

Y dos invitaciones a actuar: Si t no hablas, hablarn por ti. Internet se ha convertido en el gran bal donde buscamos informacin. Qu encuentran de ti? Empieza hoy. Una sugerencia: Googleate (de verdad que ese verbo existe?) , qu dice de ti google?

17. "Seor, hazme Martnez Porcar

casto

pero

todava

no".

Irene

Atribuida a San Agustn, esta frase indudablemente tiene calado. Y se desliza por dos vertientes muy distintas: 24

Por una parte, es aplicable a esas situaciones de postergacin (procrastinacin lo llaman ahora por internet): s lo que tengo que hacer, lo que debo hacer, lo que creo que es mi deber, pero no lo hago, lo pospongo, ya lo har. Realmente, no quiero hacerlo, nuestra vida diaria es lo queremos que sea, tomamos decisiones respecto a cmo ocupar nuestra vida, nuestro da: No voy al gimnasio porque no tengo tiempo=no voy porque utilizo ese tiempo para otra cosa. Eh, que es para trabajar caramba! Pues eso es lo que has decidido, trabajar ms en vez de ir al gimnasio . Me deca un amigo hace poco: no consigo trabajar bien si no es a presin, con el tiempo encima, entonces me pongo en marcha y doy de m, si no, me relajo y pospongo la tarea. Es, claro, una cuestin de querer, de voluntad . Por otra parte, la frase puede entenderse como un canto a la libertad individual frente a la presin social. Ante un valor social que respeto pero no comparto, reivindico mi derecho a elegir de forma distinta, a eludir que se me imponga (eso s, con elegancia y mano izquierda, pero todava no, dice San Agustn ). En nuestras empresas puede ocurrir que no compartamos valores fundamentales- motivo claro para pensar en salir de ellas, con tranquilidad, sin estridencias, sin prisa pero sin pausa. Hacer uso de nuestra voluntad. Al final, resulta que la frase converge en lo mismo, en el concepto de voluntad o la fuerza de mi voluntad, trmino en horas bajas, poco utilizado ahora, pero que es la mxima expresin de libertad individual: decido qu hacer y me esfuerzo por conseguirlo porque quiero hacerlo.

18. Estrs por falta de tiempo?. Irene Martnez Porcar

Si nos piden que definamos el estrs, la mayora de nosotros pensaremos en algo parecido a presin temporal, falta de tiempo, prisas por llegar a todo. El estrs lo provoca la falta de tiempo? Pues s. y no. Como afirma Sonia Lupien, investigadora del Departamento de Psiquiatra de la McGill University, es nuestro cerebro, un experto buscador de amenazas, el que dispara nuestra respuesta de estrs ante situaciones que calificamos como amenazantes, y no necesariamente relacionadas con las prisas o la urgencia de terminar tareas. El estmulo no importa, afirma, provocadoramente Sonia Lupien. Importa, claro que importa, pero la repuesta de estrs la activa nuestro cerebro porque lo cataloga como amenazante. El estrs es una respuesta adaptativa, ante un peligro se dispara el circuito para producir respuestas de lucha o huida. Ante un incendio, el ataque de un animal, de un enemigo, un autobs que se nos viene encima Un peligro, una respuesta. Sencillo. Efectivo. 25

La cosa se complica en el siglo XXI porque los estmulos sociales son capaces de mantener situaciones continuadas de estrs e incertidumbre, activan el eje hipotalmico- pituitario -adrenal liberando en nuestro organismo cantidades nocivas de hormonas de estrs (como el cortisol) para aumentar la cantidad de energa disponible para enfrentarse a la situacin, pero que activada de forma prolongada y crnica se transforma en algo daino para la salud y el organismo. Cientficamente Sonia Lupien y David Rock (experto en Neuroliderazgo) nos explican que damos respuesta de estrs cuando catalogamos una situacin como amenazante. Y cundo es amenazante? Cuando cumple uno o ms de las siguientes condiciones (que para ms inri, son sumatorias, cuantas ms se den, ms amenazante percibiremos la situacin y ms respuesta de estrs podemos generar): La clave es cuando percibimos falta de control sobre los acontecimientos: falta de certeza sobre lo que va a ocurrir, que se agrava cuanto ms impredecible la percibamos, y cuanto menor capacidad de influir sobre los acontecimientos sintamos. La segunda clave es cuando percibimos una amenaza para nuestra personalidad: que no nos tratan con justicia o equidad (nuestros debera, tendran que , no es justo) , si pensamos que podemos perder estatus o posicin ante los dems o si nos sentimos que podemos ser excluidos de un grupo. Ojo, el estrs es una respuesta de nuestro propio cerebro ante lo que cataloga como amenazante, por eso, ante exactamente ante la misma situacin, algunas personas se estresan ms que otras. Por eso, podemos cambiar la forma de percibir la situacin para reducir la respuesta de estrs. Si os apetece, este es el vdeo donde Eduardo Punset entrevista a Sonia Lupien: http://www.redesparalaciencia.com/1329/redes/2009/redes42-lareceta-para-el-estres

Jurdico
19. Empresa y riesgos penales: mejor prevenir que curar. Jaime Garrido. Socio rea PENAL ECONMICO. VIALEGISDUTILH

Mucho se ha escrito ya, y ms se ha hablado todava, del nuevo marco regulatorio de la responsabilidad penal de las personas jurdicas tras la 26

reciente reforma del Cdigo Penal, responsabilidad que ser exigible aun cuando la concreta persona fsica responsable no haya sido individualizada o no haya sido posible dirigir el procedimiento contra ella. (Artculo 31 bis 2 del Cdigo Penal). Pues bien, este post nicamente pretende que los representantes legales y administradores de hecho, o de derecho, de una sociedad sean conscientes de la principal ventaja de tener debidamente implementado en su empresa, y aceptado por todos sus directivos y empleados, un protocolo de prevencin de riesgos penales, o, dicho de modo, comprendan los problemas que puede acarrear para una sociedad la falta de implementacin de dichos protocolos, problemas que podran salpicar a sus administradores e incluso al responsable de asesora jurdica interna que no ha alertado de su conveniencia, o necesidad? As, utilizando de forma entrecomillada la literalidad del artculo 31 bis 1 del Cdigo Penal, la persona jurdica que pueda acreditar en una causa penal que ha ejercido sobre los que estn sometidos a la autoridad de los representantes legales y administradores de hecho o de derecho de una sociedad (sobre los directivos y empleados) el debido control atendidas las concretas circunstancias del caso (protocolo de prevencin de riesgos penales), podra quedar al margen de un procedimiento penal en que se enjuicien hechos presuntamente delictivos cometidos por sus empleados o directivos en provecho de la persona jurdica. Ejemplo: un empleado del departamento comercial de una sociedad decide, para engrosar sus ventas y conseguir el bonus pactado por objetivos, estafar a unos clientes de la sociedad en la que trabaja, clientes que tras pagar y percatarse del fraude, interponen una querella criminal por estafa contra este empleado y contra la sociedad, solicitando se exija a los querellados la aportacin de fianza bastante para cubrir la responsabilidad civil (elevada indemnizacin) derivada de delito, fianza con embargo subsidiario que finalmente se acuerda exigir a la sociedad en el Auto de admisin a trmite. En tal supuesto, basndonos en la literalidad e interpretacin legal de la nueva regulacin penal, si esta sociedad acredita haber ejercido sobre este empleado el debido control atendidas las concretas circunstancias del caso, aportando un protocolo de prevencin de riesgos penales elaborado por un despacho de abogados, adjuntando el contrato laboral de este empleado con un anexo en el que ste reconoce conocer y cumplir dicho protocolo, y acreditando, en definitiva, que ha ejercido debidamente este control preventivo sobre tal empleado, tal sociedad, ms tarde o ms temprano, debera salir indemne de la causa penal.

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Esta es la principal ventaja, para las personas jurdicas, de tener implementado (y hacer cumplir, claro) un protocolo de prevencin de riesgos penales, ventaja que a su vez nos ha mostrado uno de los inconvenientes de hacer caso omiso a esta cautela que el Cdigo Penal recomienda a todas las personas jurdicas: la responsabilidad penal de las sociedades, con todo lo que ello conlleva, que no es poco. Pero es que adems, si ocurriera un supuesto judicial como el ejemplificado y esta falta de control penal preventivo perjudicara a la persona jurdica, sta, a travs de su junta, podra ejercitar una accin social de responsabilidad contra aquel administrador que no hubiera promovido su implementacin, el administrador echara la culpa al director de asesora jurdica interna que no le alert del problema, pudiendo la sociedad rescindir el contrato a este abogado interno o incluso a los directivos que no vigilaron el cumplimiento del protocolo por su personal directo, y as podamos seguir elucubrando sobre las nefastas consecuencias de no haber realizado a tiempo un protocolo de prevencin de riesgos penales, protocolo que el legislador penal nos recomienda por aquello de ms vale prevenir que curar, y todos sabemos que el refranero popular es sabio y pocas veces se equivoca.

20. Andorra ya no es un paraso fiscal. Qu hacer si tenemos all una cuenta?. ngel Blesa. Socio rea FISCAL. VIALEGISDUTILH
Espaa y Andorra han firmado un Acuerdo de intercambio de informacin en materia fiscal que ha entrado en vigor el pasado 10 de febrero de 2011. Ello quiere decir que Andorra ha dejado de ser un paraso fiscal y las entidades financieras andorranas estn desde este momento obligadas a suministrar la informacin que les requiera la Agencia Tributaria espaola sobre contribuyentes que estn siendo inspeccionados y tengan cuentas bancarias en entidades de ese pas. En los ltimos tiempos hemos asistido a casos de fugas (robos) de informacin sensible de bancos extranjeros (Liechtenstein, Suiza, etc.) que ha sido aprovechada por las administraciones fiscales de los pases de residencia de los titulares afectados, lo que ha dado lugar a expedientes de delito fiscal que han sido remitidos a los Tribunales, a liquidaciones administrativas practicadas por la AEAT y a declaraciones complementarias de los propios contribuyentes cuando han tenido la oportunidad de hacerlo antes de que les llegara la citacin de Hacienda. Todo ello demuestra que mantener dinero en cuentas opacas es cada vez ms peligroso, porque ya no son tan opacas como parecan hace unos aos. Las recientes experiencias demuestran que cuando no es un empleado desleal del banco el que vende la informacin a los servicios

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secretos alemanes, es un directivo despechado el que chantajea a la entidad poniendo nombre a los saldos ocultos depositados desde hace aos en cuentas numeradas en venerables instituciones financieras que garantizaban el anonimato. La pregunta es qu se puede hacer si se tiene dinero no declarado en una cuenta numerada en un banco extranjero. Pues, lo ms recomendable es acudir a un buen asesor fiscal para que analice si el origen del dinero proviene de un ejercicio ya prescrito, tanto penal como administrativamente, y cul sera el coste de una regularizacin de los intereses y plusvalas de los ejercicios no prescritos de IRPF y el coste de declarar ese dinero en el Impuesto sobre el Patrimonio. A lo mejor, tras ese estudio se lleva una sorpresa agradable y el precio a pagar por dormir tranquilo es mucho menor de lo que se imagina, en ocasiones, incluso insignificante.

21. Cuidado con los correos electrnicos!. Jos Aylln. Socio rea COMPETENCIA. VIALEGISDUTILH
En el mbito del derecho de la competencia estas comunicaciones no se encuentran amparadas por la confidencialidad de las comunicaciones entre abogado y cliente, siendo aplicable este principio nicamente al abogado externo. Una reciente sentencia del Tribunal de Justicia de la Unin Europea (TJUE) resolviendo un recurso de casacin interpuesto por Akzo Nobel y Akros contra la sentencia previa dictada por el Tribunal de Primera Instancia de la Unin Europea (hoy, Tribunal General) ha levantado cierta polmica en la prensa sobre un asunto que, en realidad, no es novedoso ni en el Derecho de la competencia de la Unin Europea ni en el Derecho de la competencia espaol. En efecto, desde 1982, la jurisprudencia comunitaria considera que la confidencialidad de las comunicaciones entre abogados y clientes nicamente se aplica cuando por un lado, se trate de una correspondencia mantenida en el marco y en inters del derecho de defensa del cliente y que, por otro lado, emane de abogados independientes". En Espaa se aplica el mismo criterio. La Comisin Nacional de la Competencia (antes, Tribunal de Defensa de la Competencia) ya sostuvo en su Resolucin Pepsi/Coca-Cola dictada en 2002, que la confidencialidad nicamente era aplicable cuando el asesoramiento se produzca por abogados externos, es decir, no ligados con el cliente por una relacin laboral. En la sentencia que comentamos, el Tribunal de Justicia concreta de forma ms detallada su jurisprudencia sobre la falta de independencia del abogado interno, al estimar que aunque el abogado interno est 29

colegiado como abogado en ejercicio y, consiguientemente, sometido a la disciplina profesional, no tiene el mismo grado de independencia que los abogados de un bufete externo. En palabras del TJUE el abogado interno puede tener que ejercer otras tareas, en concreto, como sucede en el presente asunto, la de coordinador en materia de Derecho de la competencia, que pueden tener incidencia en la poltica comercial de la empresa. Pues bien, tales funciones no pueden sino reforzar los estrechos vnculos entre el abogado y su empresa. En conclusin, las empresas debe tener cuidado de las comunicaciones que mantienen con sus abogados internos en materia de competencia, pues sus opiniones, informes o cualquier documento puede ser usado en su contra en un procedimiento sancionador en aplicacin de la legislacin de competencia.

22. Empresa y riesgos penales II: prevenir mal no cura. Jaime Garrido. Socio rea PENAL ECONMICO. VIALEGISDUTILH
Hasta que nuestros Juzgados y Tribunales de Justicia no comiencen a dictar resoluciones judiciales sobre la virtualidad probatoria (en este caso exculpatoria para las sociedades) de los protocolos de prevencin de riesgos penales o compliance programs, no podremos saber cules sern los requisitos que tales protocolos debern cumplir para conseguir la finalidad exculpatoria societaria que el legislador les atribuye en el artculo 31 bis 1 del Cdigo Penal. Sin embargo, no hay que ser muy avispado para presumir que, cuanto ms trabajados estn tales protocolos y, sobre todo, cuanto mayor sea el control de los mismos por los administradores y, en su caso, directivos de la compaa, mayores sern las posibilidades de que la sociedad salga indemne del procedimiento penal en el que se enjuicien hechos presuntamente delictivos cometidos por empleados o directivos de la sociedad, en beneficio de sta. O dicho de otro modo: tampoco hay que ser muy astuto para intuir que, por muchos folios que integren tales protocolos o por mucha entidad de prestigio que los valide, si no estn hechos a medida de la sociedad en cuestin y si no se controla su cumplimiento por parte de la sociedad, quienes imparten justicia no les atribuirn la funcin exculpatoria prevista legalmente. Lo que s parece claro, habida cuenta de la experiencia en otros pases o en empresas que ya tienen implantados estos protocolos, es que un protocolo de prevencin de riesgos penales hecho a medida para una sociedad determinada que, adems, vaya seguido de un control exhaustivo y continuado por parte de sta, puede comportar un pronto sobreseimiento y archivo de la causa penal para la sociedad o una sentencia absolutoria, sin perjuicio del fin disuasorio que causa a

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aquellos empleados o directivos que estn tentados a delinquir. En este sentido, si en el protocolo se establecen unas medidas de control peridicas y acordes a los riesgos penales que se traten de evitar, unido a un sistema de denuncia que garantice el anonimato al menos inicialde quien denuncia, es posible que la condicin humana media se abstenga de delinquir, lo cual, ya de por s, beneficiar a la sociedad en cuestin, por lo que este control preventivo bien hecho, aparte de la finalidad exculpatoria para la sociedad- pretendida, seguramente llevar implcito un fin disuasorio que tambin beneficiar a las empresas. En resumen, ms vale gastarse ahora unas decenas de miles de euros encargando a un tercero la elaboracin de un protocolo de prevencin de riesgos penales a medida para la empresa en cuestin, un protocolo que adems contemple el sistema de seguimiento del mismo, que fijar internamente cuatro reglas de control preventivo por aquello de cumplir el trmite, puesto que al final lo barato sale caro, y sabiendo cmo acta la justicia penal, mejor no jugrsela.

23. Ley Concursal y sus innecesarios procedimientos reiterados. Alberto Martn. Abogado rea PROCESAL. VIALEGISDUTILH
La Ley Concursal 22/2003, de 9 de julio, y sus posterior modificacin, contemplaba, como uno de sus pilares, la unificacin de la anterior regulacin del sistema de quiebra y suspensin de pagos en una sola norma que facilitara el desarrollo de la situacin excepcional a la que se vea sometida una empresa en su da a da, con motivo de su situacin de insolvencia. De esta forma, desde el inicio del proceso, esto es, desde la declaracin de concurso, se pretenda que fuese el juez de lo mercantil el que conociera de la mayora de los avatares de esa compaa (a excepcin de la va penal), independientemente de que el proceso del concurso acabara en convenio o en liquidacin. As, el espritu de la Ley Concursal tanto en su parte dispositiva como en la de su exposicin de motivos- lleva a la proclamacin de tres principios: unidad legal, disciplina y sistema. Sentado lo anterior, las reclamaciones judiciales que tengan que realizar los acreedores de la empresa concursada (masa pasiva), o bien las reclamaciones de sta frente a los eventuales deudores (masa activa) se realizan a travs de un procedimiento contradictorio que se denomina incidente (art.192 y siguientes) en el propio seno del concurso.

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Es, por tanto, el juez de lo mercantil el que conoce todas las reclamaciones que, a priori, podran hacerse en los distintos mbitos territoriales y por las distintas jurisdicciones de no haber una declaracin de concurso (laboral, social, civil, etc.). Sin embargo, esa unidad de conocimiento en el seno del juzgado de lo mercantil, en ocasiones, se queda en mera teora y se difumina a la hora de ponerla en prctica. Por qu? Y lo ms importante qu consecuencias tiene? Pongamos un supuesto concreto: Cuando tras un procedimiento incidental contradictorio en el que la concursada ejercita una reclamacin contra uno de sus eventuales deudores -que cuenta con todas las fases propias de cualquier otro orden jurisdiccional: la escrita, la de prctica de prueba en juicio, la sentencia...-, y por tanto con todas las garantas procesales exigibles, la sentencia tiene incomprensiblemente de un mero carcter declarativo, no pudiendo ser ejecutada sin ms De hecho, la concursada debe acudir al orden jurisdiccional que corresponda al margen del juzgado de lo mercantil para que, con base en dicha sentencia incidental, pueda reclamar el eventual crdito al tercero deudor previamente reconocido, volver a discutir dicho derecho, y conseguir, por fin, que ste sea ejecutivo y ejecutable. A nadie se le escapa que esta duplicidad no slo puede llegar a ser innecesaria sino que retrasa indebidamente la obtencin de una solucin real y efectiva para la concursada. sta y otras muchas cuestiones esperemos que puedan ser pulidas a favor de la efectividad del procedimiento concursal en las reformas venideras.

Comunicacin
24. La crisis implica recortes. Pero de dnde rebajan ms los directores de comunicacin?. Nuria Vilanova Giralt. INFORPRESS
El mundo del PR se encamina implacablemente al dominio digital. Ejecutar una estrategia digital efectiva es el principal desafo de las comunicaciones para el 64% de las compaas -es incluso ms importante que mantener la confianza pblica, dicen los directores de comunicacin-. Segn el ltimo Search Marketing Barometer del Internet Advertising Bureau, los directores de comunicacin ahora dedican una media de 18,65% de su presupuesto al rea digital (ms que el 15% del pasado

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ao y el 13% del anterior). Sin embargo, esto es an menos significante que el 37,9% de los presupuestos de marketing dedicados a lo digital. La nueva actividad digital ms popular es SEO (Search Engine Optimisation), utilizado por el 44% durante el pasado ao. Conforme a esto, el 41% de los directores de comunicacin empiezan a dar uso al marketing en motores de bsqueda SEM (Search Engine Marketing). Es decir, utilizando el posicionamiento de pago. Aunque el 49% de los directores de comunicacin consideran que deberan controlar el SEO, slo el 39% lo hace, y prefieren pagar por el posicionamiento a espaldas de un posicionamiento natural.

25. Valent Fuster: Tenemos que empezar a crear y dejar de criticar. Nuria Vilanova Giralt. INFORPRESS
En el encuentro para presentar la Fundacin Prncipe de Girona en Madrid, Valent Fuster lanz este mensaje. No estuve de acuerdo con l, con su primer punto, en el que para l -y para muchos mayores entre los que no me incluyo- la tecnologa provoca aislamiento entre los jvenes. Para mi la tecnologa es un canal de comunicar, y todo lo que nos ayude a comunicar nos ayuda a relacionarlos, a establecer lazos, a ampliar nuestra mente y a compartir emociones. Es diferente observar que participar, quienes no participan de las nuevas oportunidades de la comunicacin on line, pierden una parte clave de la informacin. El resto de la conferencia me gust. Me llam especialmente la atencin su comentario sobre que en un estudio en Espaa el 70 % de los jvenes en Espaa cree que su futuro es malo y el 70% de los inmigrantes en Espaa cree que es bueno. Est claro que unos miramos ms al pasado, y los inmigrantes al futuro. Yo me apunto a la visin de los inmigrantes, las oportunidades dependen de nosotros.

26. Twitter no, twitter s!!!. Asuncin Soriano. INFORPRESS

Confieso que cuando comenc a seguir Twitter, no me convenci nada. Primero, por mi escepticismo crnico inicial cada vez que el equipo de avanzados tecnolgicos de mi empresa me presenta la plataforma, canal, herramienta de moda. Segundo, porque leyendo algunos tweets: Jugando con mi hijo a la play Cenando en Lucio Me duele la cabeza... Parece que va a llover Me pareca la sublimacin colectiva de la intrascendencia. Pero poco a poco, con un poco de constancia y siguiendo a buenos twitteros, he ido cambiando de opinin. He comenzado a apreciar los efectos positivos de la necesidad de tener que expresar una idea en 33

muy pocas palabras (140 caracteres, mximo). Un ejercicio de concisin, de hablar en titulares y por fuerza, de separar el grano de la paja tremendamente eficaz, como nica llave para hacerse or y captar la atencin en los tiempos de la sobresaturacin de mensajes y de agendas. Porque es difcil sacar tiempo para leer 20 blogs, por muy interesantes que stos y sus autores sean; pero leer en diagonal 20 mensajes cortos interesantes o ideas para la reflexin, es factible y enriquecedor. El otro rasgo diferencial de Twitter es la grandeza del directo. Se est convirtiendo en una herramienta muy eficaz para prestar servicio e informacin til y recibir feedback en tiempo real, como hemos tenido la oportunidad de constatar colaborando con el Twitter de AENA en la crisis de los controladores. En definitiva, que me hago fan de Twitter, como evidencia de la fuerza de los mensajes breves y concisos. Actualizando al muy citado Baltasar Gracin: Lo bueno si es breve y en directo!, 3 veces bueno.

27. El nuevo INFORPRESS

liderazgo.

Elena

de

la

Mata

Llord.

"Los directivos espaoles tienen que ponerse manos a la obra si quieren competir en un nuevo mercado que ya demanda lderes expertos en comunicacin y muy colaboradores. Los jefes son un espejo de sus compaas y viceversa". As sentenciaba Montse Mateos en Expansin & Empleo hace pocos das, extractando un informe de Hay Goup. Monste nos acercaba una vez ms, los cdigos para descifrar el nuevo liderazgo. Ni con informes, ni con brillantes tribunas, ni con libros sobre new management...los que vivimos de la comunicacin, nos sentimos a veces como predicadores en el desierto. Eso s, cuando hablas con directivos, cuando explicas que de verdad "esto de la comunicacin es bueno para ellos, pero tambin para el desarrollo de sus equipos", algunos todava asienten con la cabeza con movimientos parecidos a los perritos de las bandejas traseras de los maleteros de los coches. Las cosas han cambiado y eso es evidente. Los conocimientos ya no son tan determinantes como para asumir una funcin directiva. Las habilidades estn jugando un papel cada vez ms importante en el nuevo modelo de liderazgo.

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Con la que est cayendo, no creo que las empresas se la jueguen con fichajes poco habilidosos en esto de las relaciones humanas. Toca reciclarse o ...reciclarse.

28. Constant INFORPRESS

deadline.

Elena

de

la

Mata

Llord.

Casi adaptara el ttulo de hoy a algo ms nuestro del tipo... "con la lengua fuera". Por lo visto es la filosofa que reina en los "social media" y que parece traspasar al mundo "off line" con una velocidad pasmosa. Javier Ruiz, ex analista y periodista, nos ensea algunos caminos a tener en cuenta a la hora de preparar un roadshow financiero. "Un circo de tres pistas: analistas, medios y redes sociales". Tengo la sensacin de que esto de las redes sociales, es como la sala de queso que acompaa a todas las ensaladas. Han calado en todas las reas, departamentos y actividades de cualquier compaa. Twitter, con un crecimiento anual del 1.300 %, donde 1 de cada tres empresas tiene cuenta.. es hoy la ms guapa de la fiesta, pero... una cosa es tener cuenta en twitter y otra distinta es utilizarla. He ah la cuestin. No se trata de "estar" sino de "saber estar". Compartir, dialogar, responder (no a todos, pero s a todo), esa es la magia de los 140 caracteres.

29. El "Haka" de las empresas hoy. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS

No me llego a acostumbrar; cuando piensas que todo avanza a la velocidad del rayo.. zas! hablas con alguna persona de Recursos Humanos de gran empresa que te dice con franqueza "La comunicacin Interna aqu brilla por su ausencia". Mi gran amiga Betsana Pea sentenciaba hace pocos meses "La comunicacin interna es el "haka" de las empresas hoy". Ahora nos toca "hacer" tareas diferentes, pero sobre todo nos toca "ser" profesionales diferentes. Hoy toca ser flexible, afrontar los retos y las incertidumbres, pero sobre todo, arrimar el hombro. En empresas cuya comunicacin interna es fluida, bidireccional, constante, creble, fiel, rigurosa, personalizada, y un sin fin de atributos ms, resulta ms fcil poder tener a un equipo slido, eficaz, alineado y dispuesto a trabajar en los nuevos 35

desafos. Antes, un comercial de tele venta de productos financieros cuyo cometido era vender, hoy pasa a ser un agente de recobro. Esta es la realidad. Comunicacin Interna no es sinnimo de grandes campaas sobre misin, visin y valores, ni tampoco grandes eventos de team building, ni maravillosas y densas revistas. Gran parte del xito de la Comunicacin Interna viene de desarrollar la empata con el equipo, de definir bien los mensajes, de ser coherentes entre lo que hacemos y lo que decimos, de una correcta comunicacin en cascada, de escuchar, de alimentar el feedback... de elementos indispensables y absolutamente necesarios para garantizarla fuerza de un equipo.

30. Chief Listener Officer. Elena de la Mata Llord. INFORPRESS

Ahora parece que el famoso "CEO" da paso al "CLO", o eso es por lo menos lo que nos adelantaba nuestro nuevo colaborador Enrique Sueiro. Revivir los clsicos argumentos, lo bsico de lo bsico, parece que nunca est de ms. La escucha es la gran ausente de muchas de nuestras comunicaciones. Pese a que tenemos dos odos y una sola boca, nos preocupa ms contestar que escuchar. Dicen que ese es uno de los motivos por los que los espaoles hablamos tan alto y es que ya se sabe... tomar las riendas de la conversacin, intentar sobreponer nuestras palabras sobre otras, por muy interesante que stas sean, es algo "typical spanish". No hay ms que ver dos claros ejemplos: los debates en la tele y directivos bajo el sndrome "BB" o la patologa "Brownberry", con el tiquitiqui de las teclas (mientras hablas, tu interlocutor osa decirte "sigue, sigue, que te estoy escuchando" )... es como una epidemia en reuniones, almuerzos, bodas, bautizos y comuniones. La escucha activa (nivel 3) es de los elementos ms potentes de la comunicacin. Es la base de la confianza y por tanto de la credibilidad. Escuchar con los odos, la cabeza, la mirada, la postura, la mente.. con todos los recursos disponibles a nuestro alcance, es tremendamente eficaz. "Audio ergo comunico" sentenciaba Enrique.

31. Lobbistas por la transparencia en Espaa. Esther Matn-Ortega. INFORPRESS

Pese a las connotaciones negativas, la prctica del lobbying cobra cada vez ms fuerza en nuestro pas. Desde hace un tiempo, los lobbistas o profesionales de las relaciones institucionales en Espaa venimos pidiendo un marco regulatorio para el desarrollo de nuestra actividad que contribuya a disipar la constante sombra de sospecha 36

que acecha al ejercicio de representacin de intereses legtimos ante la Administracin y las diferentes instancias de poder. Quienes nos dedicamos a esta profesin tenemos por delante una labor pedaggica ingente: explicar que no todo vale y que la influencia se logra a partir de la credibilidad del que aporta argumentos slidos y veraces, teniendo en cuenta que en la mente de quienes ostentan el poder legislativo o ejecutivo siempre debe primar el inters general. Por primera vez, lobbistas y sector empresarial de una parte, y responsables de partidos polticos e instituciones, por otra, nos reunimos para discutir la adopcin de medidas que conduzcan al orden y normalizacin de esta actividad en Espaa. El I Foro de Profesionales de las Relaciones Institucionales, patrocinado por AGENDA Public Affairs, analiz las diferentes soluciones que se han tomado en pases de nuestro entorno y las instituciones comunitarias. Ya sea a travs de la creacin de un Registro de Grupos de Inters, un Cdigo de Conducta, o bien frmulas propias que pasan por la autorregulacin del sector suplementada por una decisin interna o reglamentacin por parte del Parlamento nacional, hasta 9 pases de la Unin Europea ms all de Bruselas o Londres, han abordado la regulacin de los grupos de inters. Una forma de garantizar la transparencia del debate democrtico es dotarnos de normas. Como reconoca la OCDE en su informe Lobbysts, Governments and Public Trust (2008): los lobbistas pueden aportar una informacin incalculable a los procesos de decisin pblica. La participacin de diputados tan reconocidos como Jordi Jan o Jos Ramn Beloki, la calidad de las ponencias y la nutrida presencia de lobbistas y empresarios en el auditorio lleva a pensar que no hay marcha atrs en el camino hacia la ordenacin del lobbying en Espaa.

32. Mtodo en tiempos de lobby. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS

La crisis financiera, empresarial y social que atravesamos complica sobremanera los asuntos a los que nos enfrentamos los profesionales de la comunicacin, y nos obliga a conseguir ms, pero con menos recursos. Las organizaciones buscan proteger sus objetivos comerciales, por lo que cada vez hay ms necesidad de trabajar las relaciones y el lobby. La flexibilidad recobra importancia, se recurre ms a externalizar estos servicios. Aunque parezca lo contrario, contratar consultores

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especializados permite reducir costes de personal y aumentar la eficiencia, ya sea apoyando a equipos in-house o puntualmente para redoblar esfuerzos ante amenazas regulatorias. A da de hoy, las asociaciones y empresas con ms visin -y recursosunen Public Affairs y comunicacin a travs del "permanent campaigning". Desarrollan planes a largo plazo en los que se esgrime la reputacin y los beneficios de sus servicios o productos, ayudando a que se cree un entorno favorable y una red de relaciones para posteriores acciones con decisores. Igualmente, las actividades son ms y ms complejas, haciendo uso de nuevos canales de comunicacin y una nueva conciencia del poder que cada actor tiene en este sistema: internet, blogs, bases de datos o newsletters cobran una gran importancia. La complejidad de las interacciones entre poderes pblicos y stakeholders, as como la multitud de factores que inciden en las tomas de decisiones hace que sea vital, si se desean ver resultados, la aplicacin de un mtodo y una expertise en el territorio relacional de las organizaciones.

33. EE.UU de color, Espaa de gnero?. Esther MartnOrtega. INFORPRESS

Primero es querer y luego que los militantes te acepten, frase de Felipe Gonzlez y de la que hace uso Carme Chacn en estos das. La ministra de Defensa responde con ambigedad ante la pregunta de si estara dispuesta a presentarse a un proceso de primarias para ser candidata. A esta pregunta ya respondi Alfonso Guerra con un matiz: el lugar de nacimiento. El ex vicepresidente dijo textualmente: Espaa est preparada para cualquier lder, ya sea hombre, mujer o catalana. Quiz la cuestin y el receptor deben ser otros: est Espaa preparada para que una mujer gobierne? Si se hiciese una encuesta a los votantes se podra descubrir lo que realmente quieren y al nombre de Carme Chacn se unira el de Esperanza Aguirre y el de Rosa Dez. Est Espaa preparada para un cambio similar al estadounidense con Obama? Unos el color, otros el gnero. Un estudio de la Universidad de Manchester afirma que las mujeres son mejores comunicadoras que los hombres. Se ha descubierto que el cerebro femenino tiene ms desarrollada la parte encargada de las habilidades de comunicacin interpersonal y, adems, las mujeres son buenas oyentes.

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Tal vez 2012 sea el ao en el que se presenten aquellos lderes ms capaces de escuchar y comunicar. Si est comprobado que las mujeres lo hacen bien, a los nombres en la palestra, Rajoy, Rubalcaba, Zapatero se sumarn Aguirre y Chacn?

34. David contra Goliat en la RSC. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS

El Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa present el pasado mes de febrero una nueva herramienta con el objetivo de optimizar la toma de decisiones en la colaboracin en proyectos con la empresa privada: RSC Escner 1.0. La novedad radica en la reduccin de los riesgos inherentes que puedan existir tanto en alianzas pblico privadas financiadas con fondos pblicos, cmo en las ONG que reciben fondos de empresas privadas o colaboran conjuntamente. La RSC ha estado tradicionalmente vinculada a las empresas multinacionales, pero su xito y difusin ha animado rpidamente a las pequeas y medianas empresas a orientar su actividad con el mismo fin social. Y es que son las PYMES el pilar econmico por excelencia de nuestro pas (generan el 89% del empleo), y su implicacin es esencial para que la RSC gane alcance y aplicacin real. No obstante, la implantacin de la RSC en las grandes corporaciones dista de la gestin en las PYMEs. La principal diferencia entre ambas radica en la direccin; unas se focalizan hacia el exterior y, las otras, hacia el interior. Generalmente, los mecanismos de RSC ms habituales (esponsorizacin de actividades deportivas y culturales y donaciones) se perciben como ajenos a la actividad empresarial, promovidos por iniciativas personales de los altos directivos. Por tanto, son considerados un gasto econmico voluntario, ms que un cambio en los valores y en la forma de gestionar la organizacin. Pero las PYMEs, por su propia forma de ser, ofrecen mayores oportunidades de implantacin de polticas de RSC que las multinacionales. Por un lado, al tratarse de entidades de menor tamao son ms flexibles y receptivas a los cambios, permitiendo una comunicacin ms eficaz y directa. Por otro lado, la dimensin local de su actividad permite establecer lazos duraderos con los stakeholders, menos voltiles que en las grandes empresas.

35. El voto a un solo click. Esther Martn-Ortega. INFORPRESS

Fue Obama el personaje poltico que lanz a la fama las redes sociales en la gestin poltica. En Espaa, desde las elecciones de 2007, hemos

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asistido a una gran revolucin en este sector, comprobando que a da de hoy los partidos polticos apuestan por el uso de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Se acercan en Espaa diversas citas electorales, autonmicas, municipales y generales, que han disparado el uso y acceso de los polticos a redes como facebook, twitter, linkedin, myspace, blogs, etc. Patxi Lpez mantiene contacto con la ciudadana a travs de una pgina web actualizada, interactiva y accesible. Jos Luis Rodrguez Zapatero dispone de un canal de Youtube a travs del cual, el prximo 27 de abril de 2011, contestar a las preguntas de los internautas. Esperanza Aguirre participa activamente en la red a travs de su cuenta de twitter, junto con su compaero de equipo, Alberto Ruiz Gallardn. Jose Mara Barreda y M Dolores de Cospedal contestan a su contrincante poltico a travs de su blog de campaa. Y stos son slo los ejemplos ms sonados de una manera de entender la comunicacin poltica que llega hasta las bases de los partidos polticos. Para la esfera poltica, las redes sociales se han convertido en una herramienta para conocer a los candidatos y mantener un contacto directo, difundir sus idearios y programas electorales, emitir actos en tiempo real y disponer de resultados previos a los canales oficiales. A pesar del color poltico, comparten con frecuencia un error: la mala gestin de los tiempos. La mayora de los candidatos deciden presentar su pgina web, actualizarla, o incluso, crear un perfil en una red social, a tan slo dos meses de la celebracin de las elecciones. De esta manera, se pierde la posibilidad de usar el canal para una interaccin real y continua entre representantes y representados. Las estrategias electorales 2.0 deberan estructurarse en torno a una visin a largo plazo, que permita establecer el vnculo necesario con los votantes. Nos olvidamos que funcionan tambin en el online las lecciones del offline: la comunicacin de lluvia fina es ms sutil y de mayor calado si se hace con constancia.

36. ; Comercial Vicente Gutirrez

Punto coma comercial, has ledo bien, no es un error tecltico, me explico. Las organizaciones, al menos en su mayora, se han dado cuentan de la necesidad de involucrar e implicar a todo su personal en la orientacin pro-activa comercial. Tarea harto difcil dadas las resistencias que muchas personas mostramos a mirar el puesto de trabajo desde la 40

perspectiva del cliente. Todo un problema. Si analizamos los orgenes, quiz encontremos las luces de salida. A mi modo de ver, tres son los focos del problema, a saber: 1. Las personas, sobre todo las humanas, que tenemos la tendencia a hacer siempre lo mismo y de la misma manera, lo que nos ubica en nuestra zona de tranquilidad aunque coincida con la del problema en vez de con la de la solucin. 2. Seguimos diseando, aun hoy, la venta como un SUCESO en vez de cmo un PROCESO de la empresa que atrape a todo el mundo. 3. Cmo denominamos a las cosas. Olvidamos el poder de la meta comunicacin, es decir, la parte de la comunicacin que excede de lo literal pero que el mundo entiende, creando as, mediante el lenguaje, realidades fuera de control. Si hoy, t y yo , fundamos una empresa y decidimos que t eres el comercial adivina qu no soy yo?. Efectivamente, no soy el comercial. Acabamos de crear el problema. Propongo que sea cual fuere mi puesto en la empresa, sea, ; comercial. Ejemplos de puestos:

Gerente; comercial Tcnico; comercial Operario; comercial Administrativo; comercial Etc etc ; comercial

Cmo llamars a tu puesto a partir de maana?

37. Indolencia Gutirrez

aprendida

y....

plin.

Vicente

En la actualidad, debido, seguramente al llamado estado del bienestar que recientemente hemos dejado de disfrutar, en muchas organizaciones impera el llamado caf para todos, es decir, la recompensa no contingente y generalizada. Dicho de otra manera, unos niveles de gratificacin elevados que no obedecen al quehacer de nadie en concreto sino a unos resultados generales y coyunturales satisfactorios. Con este ejemplo me explicare mejor, ya vern; en mi poca de estudiante, cuando el profesor nos dejaba elegir entre examen individual o trabajo en grupo para las calificaciones, los empollones elegan la primera opcin; el examen. Los dems, y siempre ramos mayora, elegamos el trabajo en equipo, adivinan por qu?

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Por que la recompensa seria para todos igualmente gratificante al margen del minsculo esfuerzo de la mayora. As, en determinadas asignaturas nos acostumbramos al notable sin esfuerzo. Hoy, de esas asignaturas no me acuerdo ni del nombre del profesor. Nada de lo que hiciera este buen hombre era motivador para nosotros, nada, ni su pedagoga, ni su capacidad de trabajo ni sus recursos didcticos. La asistencia a sus clases caan en picado, sabamos de antemano el resultado de sus evaluaciones; aprobado general. A mediados de curso, ya no le aceptbamos tener que elegir entre que tipo de prueba queramos, exigamos directamente el trabajo en equipo y hasta el tema y la extensin del mismo y de esa manera nos dedicbamos a las asignaturas cuyos profesores eran ms exigentes en la atencin que le prestsemos, en la asistencia a clase y sobre todo ms exigentes en los exmenes. De estos profesores, no solo valorbamos sus asignaturas , adems agradecamos cualquier detalle que tuviera con nosotros. ramos los mismos alumnos con actitudes diferentes como respuesta a sistemas distintos de evaluacin, de retroalimentacin. Lo peor del primer caso, el aprobado general sin esfuerzo ninguno, no era el poco conocimiento que adquiramos de la materia sino el desprestigio de la asignatura que pasaba a ser una Mara y la indolencia con la cual actubamos con el profesor de turno que nos situaba en un plano de impertinencia que hoy, aos despus, hasta sonroja. La indolencia aprendida es ese estado emocional cuyos sntomas ms visibles son el desinters, la falta de automotivacin, la desidia, la ausencia de apego y empata, la nula valoracin de lo que se tiene siendo insuficiente todo lo que se tiene. La indolencia aprendida aparece como consecuencia de una elevada probabilidad e intensa frecuencia de la recompensa exagerada y sta, no est asociada a nada de lo que haga el individuo. No hace muchos aos, en nuestras familias haba ms nios que adultos, y el premio, la carantoa y la paga haba que ganrsela. Hoy hay ms adultos que nios y todos dispuestos a satisfacer con halagos y regalos inmerecidos y desproporcionados a los imberbes. Hoy da, en muchos centros educativos, en muchas familias y en demasiadas organizaciones empresariales, entre las que destacan las pblicas, siguen un modelo parecido al descrito, de tal suerte que nos encontramos nios impertinentes saciados de recompensas, alumnos apticos y exigentes imposible de motivar, trabajadores con falta de compromiso e ilusin por las cosas bien hechas y servidores pblicos que da penita padecer su atencin preocupados tan solo por sus

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condiciones laborales que al resto del mundo nos resultan de ciencia ficcin. Detrs de estas actitudes se encuentra la indolencia aprendida. Una salida a esta situacin vergonzante es dejar de actuar sobre las personas y sus conductas para abordar el desarrollo competencial en virtud de los condicionantes y determinantes personales a travs de una administracin de personal formativa. Y si no, a m plin!

38. A por Rolex o a por perretxikos. Vicente Gutirrez

Ante el atolladero en que nos encontramos, el rumbo a seguir por las organizaciones no es siempre fcil. Lo que s parece que hoy en da es una norma constante, a la hora de marcar rutas, es el control del gasto, revisando para ello todos los acuerdos con los proveedores en el afn de trasladarles la presin que sobre el precio nos somete el mercado. Pero cuidado!, no conozco ninguna empresa que haya conseguido crecer teniendo como eje principal y exclusivo de su estrategia el coste. Crecer conteniendo la inversin resulta harto difcil, igual que es imposible mantener la suegra borracha y la bota llena. Es decir, debemos apostar por ir a por los Rolex o a por los perretxikos. S y comprendo que son muchas las empresas que se encuentran en tal situacin por las caractersticas de su sector, actividad o cualquier otra circunstancia, que bastante tienen con sobrevivir y abrir cada da la persiana. Sin embargo, encuentro que muchas otras recurren con demasiada frecuencia a lo ms fcil y proteccionista, el ahorro a travs del recorte de la inversin y la presin insoportable sobre el proveedor. Quiero compartir alguna reflexin al respecto, por ejemplo ; cada minuto que estamos retrayendo cautelarmente el esfuerzo de crecimiento estamos regalando oportunidades de negocio a la competencia. Por otra parte la prdida de mrgenes por la guerra de precios es la razn principal por la que se recula. Quisiera recordar que cuando un cliente nos dice que somos caros, puede ser por dos razones; una, porque conoce a otro que le hace lo mismo de manera ms econmica, es decir, hemos perdido competitividad; o dos, lo que nos est diciendo es no veo el beneficio suficiente por el precio que me pides. Es decir, si sabemos leer entre lneas al cliente, en vez de regatear el precio nos ofrece la posibilidad de evidenciar y aumentar su beneficio. 43

ste es el rumbo, a mi criterio, ms adecuado; aumentar el valor percibido a travs del beneficio para el cliente. Esto nos obliga a incrementar el esfuerzo en el rea de la prospeccin, del conocimiento del cliente y del escenario deseado por l, lo que nos permitir adaptar, personalizar nuestra oferta, nuestro proyecto, a sus especficas necesidades. Dicho de otro modo, dejemos de preocuparnos por venderle y empecemos a ocuparnos por ayudarle, que es cuando ms y mejor nos comprar!

39. Hacer que los dems hagan. Vicente Gutirrez

Siempre que se habla de delegar tareas se hace mencin a la gran utilidad que tiene este arte para descongestionar la agenda del directivo, en perjuicio de un subordinado, descargndose as de tareas menores para optimizar su valioso tiempo en asuntos de ms valor. Efectivamente, tambin o tampoco, sirve para eso. Niego la mayor. La delegacin de tareas o proyectos no tiene que ver con la direccionalidad ni la jerarqua, no tiene por qu ser de arriba a abajo; ni tampoco con el objetivo nico de alivio de agendas, aunque sea una de sus consecuencias. La gran utilidad es el desarrollo de personas y la eficiencia de un equipo de alto rendimiento. Se han preguntado cuntas maneras hay de hacer bien las cosas? Pues hay jefes que piensan que la nica y la mejor es la suya. Una direccin bajo esta creencia en lugar de delegar da instrucciones, limitando, por un lado, la capacitacin y desarrollo de las personas a su cargo y, por otro, desaprovechando la oportunidad de otras posibles formas de hacer bien las cosas. Cuando la instruccin llega tarde, con prisas, precipitada, con escasa informacin y bajo la presin de las consecuencias, se transforma en un marrn y el jefe en cuello de botella. Capacitar a las personas es una obligacin de toda empresa, y personas por capacitar estn arriba, abajo y en medio del organigrama. Adems de ser un gran estmulo motivador, la delegacin de tareas es una potentsima herramienta para la cualificacin de profesionales, cohesin de los equipos y la eficiencia de los mismos.

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En los planes de carrera deben estar contemplados y programados, para que as sucedan, los ritmos y cometidos que las personas pueden y deben ir asumiendo, para alcanzar el mximo de su potencial. Qu es lo que se delega? Todo, menos el cmo y la responsabilidad. No hay cosa ms horrorosa que te digan lo que hay que hacer y cmo hay que hacerlo . Oiga, para eso hgalo usted! Sustituyan el cmo por el para qu. Me explico, conviene definir bien la tarea encomendada y los resultados medibles esperados y, sobre todo, la finalidad ltima y las consecuencias detalladas; las buenas, en el caso de cumplir y las malas en caso contrario, y, a partir de ese momento, pnganse a disposicin del delegado para atender sus dudas, sin adelantarse a indicar cmo debe hacerlo para conseguirlo. Esa parte, la parte del cmo, es precisamente lo que se busca que desarrolle el colaborador. Al tratarse de una tarea, responsabilidad de alguien, que sin embargo acomete otra persona, el compromiso y el garante, frente al colaborador y a terceros, debe ser el primero. Por eso, delegar supone riesgos y para que stos disminuyan conviene siempre saber a quin y qu se debe delegar, con el seguimiento facilitador y recompensante, que no fiscalizador. Cuando una empresa utiliza adecuadamente esta herramienta, incluso lateralmente, desarrollando el liderazgo transversal, consigue un incremento del compromiso y la cohesin de los equipos interdepartamentales. A casi todos nos gusta que nos encomienden tareas, cada vez de mayor envergadura, porque ello significa la confianza de la que somos merecedores por parte de las organizaciones, lo cual supone un refuerzo estimulante. Hay que prever que es frecuente encontrar personas que no desean cometidos nuevos que se alejen de su tarea rutinaria. Bien, no se preocupen, estas personas estn dibujando su propio horizonte en las organizaciones; slo hace falta alguien que se lo diga. Aspecto este ltimo muy importante para la aclaracin de expectativas y as evitar frustraciones ulteriores.

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Formacin
40. Y yo sin enterarme... Juan Mateo
No s a ustedes pero a m me parece que cada da hay ms personajes que no tienen el menor sentido del pudor y que, por desgracia, son famosos. Digo lo de famosos para tener en cuenta que son el ejemplo de lo que la sociedad en la que vivimos ensalza. Pues s que vamos bien!! No voy a dar nombres, no quiero hacerles la menor publicidad, pero imagino que sabrn enseguida a quin me refiero. 1. Son co-responsables de las polticas implantadas por sus jefes y, sin embargo, ninguno parece darse por enterado. Uno porque dice representar el cambio, el otro porque le han puesto en la calle y se hace la vctima diciendo, ms o menos, que l no quera hacerlo pero 2. 2.- Por tener el poder son capaces de aliarse con el diablo. Uno deja a Rasputn a la altura del cochino betn, el otro se pone a las rdenes de quienes haba detestado y de los que se hallaba muy lejano (?) social y polticamente. 3. 3.- Son capaces de tragarse los sapos que sean necesarios. Uno diciendo que los que son, no son, y el otro abdicando de todas las ideas que escribi para el pblico en general. 4. 4.- Los dos se tienen por progresistas. A los dos se les ha odo defender, por ejemplo, a Fidel Castro como lder a seguir. Lo de los presos y la falta de libertad era una estupidez sin importancia y que decan los fachas para desacreditar a un rgimen ejemplar. No quiero aburrirles ms pero si esto es lo que tenemos como ejemplos a seguir en este pas, les aseguro que esta crisis nos lleva por delante. Casi todos los das intento trasladar a mis alumnos la importancia de establecer unos valores slidos para crear empresa. La dignidad, les advierto, es la defensa de aquello en lo que se cree, sean cual sean las consecuencias. Despus les hago leer la prensa y las carcajadas se oyen en la calle.

41. Qu injusticia!. Juan Mateo

Un pas en el que no funcionan la justicia y la educacin es un pas abocado al fracaso.

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La cagamos ta Manuela!! As que no nos queda otra, o aceleramos estas reformas o nuestros hijos volvern a ser europedos como deca un chiste de Forges de mi poca universitaria. La verdad que yo pens que la democracia nos traera la ruptura con un rgimen que nos impeda crecer en esos mbitos y que, a partir de entonces, esas claves se resolveran y sustentaran nuestra sociedad. Pues va a ser que no!! Del funcionamiento de la justicia no quiero hablar, no soy un especialista en el tema. Simplemente constato una realidad; a la mayora no nos gusta. Del otro drama, la educacin, podemos escribir libros. Simplemente empecemos por los colegios donde encontraremos una educacin basada en la memoria y que ha olvidado la reflexin como arma real del aprendizaje. Una educacin que ha ignorado que las humanidades deben considerarse tan o ms importantes que cualquier otra materia para desarrollar a un ser humano completo. Adems la realidad nos dice que el sistema considera a los profesores especialistas de segunda categora, mal formados, mal seleccionados y peor pagados. Por ltimo, y para terminar de arreglarlo, la educacin bsica ha sido convertida en un arma partidista al servicio de no s qu intereses. Genial!! Si vamos a la Universidad, mejor apaga y vmonos. Slo un ejemplo para no aburrirles, por si no se han dado cuenta los catedrticos y profesores siguen siendo funcionarios pblicos a los que es casi imposible echarles de su puesto a no ser que maten a alguien. Vamos igualito, igualito que en las grandes universidades de EEUU, por ejemplo. Slo una pregunta, conocen algn ranking de las mejores universidades del mundo donde una espaola ocupe un puesto prominente? Claro!! Disclpenme!! No me haba dado cuenta, es que no hemos tenido tiempo de desarrollarlas, al fin y al cabo la Universidad de Alcal, por ejemplo, la fund el Cardenal Cisneros en 1499!!!!!! Menos mal, ahora en serio, que las Escuelas de Negocio (con mentalidad muy distinta) van supliendo, en el mbito empresarial, la mala educacin universitaria de los futuros profesionales. Eso s, a costa del bolsillo de unos padres que pagan sus impuestos religiosamente. Por qu nadie pone el cascabel al gato, dice la verdad de la situacin y propone un plan de accin que haga que las siguientes generaciones estn llenas de personas con futuro? Perdn, disclpenme de nuevo, se me olvidaba que tenemos una cosa que se llama polticos.

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42. Amor, El corte Ingls y xito. Juan Mateo

Estamos llegando el final del ao. Un ao apasionante, de cambios y de gran aprendizaje. Duro y complejo pero al que hemos conseguido hacerle saber que ni nos rendimos, ni con facilidad se nos tumba. Y mira que la mediocridad intent por todos los medios, disfrazada de presidente de gobierno, hacernos caer en la trampa. Pues hasta eso nos hemos quitado de encima. En este final de etapa cayeron en mis manos dos artculos que me conmovieron y que no quiero dejar de comentrselos. El primero lo encontr en un libro que comenc a releer y que no s por qu guard all. Contaba la historia de una pareja que se amaba, se amaba tan profundamente que el da que l muri, ella se acost junto a su gran amor y abrazndose a l, se dej morir. As los encontraron; muertos de amor y abrazados hasta el final. Cuando acab de leerlo no puede dejar de sentir algo muy dentro de m. La segunda historia es de hace menos tiempo. Un padre, junto a su hijo de 5 aos, viajaba en su coche por la provincia de Crdoba cuando, por causas desconocidas, tienen un accidente. El padre muere pero 48 horas despus encuentran al nio con vida gracias a que su padre le haba abrazado antes de morir para protegerle y eso le haba salvado. Cuando se ama profundamente a alguien antes que tu propia vida est la suya. Aqu, las lgrimas no pude reprimirlas. Cambiemos de tercio, sin olvidar lo anterior, y djenme que les invite a visitar El Corte Ingls. Yo creo, se lo digo en serio, que lo que nos une de verdad a los espaoles, son las bolsas de El Corte Ingls. Conocen alguna casa donde pidas una bolsa y no aparezca alguien con una llena de tringulos verdes y negros y el logo de esta empresa? Podramos unirnos todos los espaoles entrelazando esas bolsas. As que, no me lo negarn, observar a esta gran empresa (de la que nos hemos sentido, y seguimos sintindonos, muy orgullosos todos en Espaa) es importante para ver el estado de nimo de nuestro pas. Pues bien, me ha impresionado su ltima campaa de publicidad. Saben por qu? Muy fcil, porque despus de muchos aos se han dado cuenta que su gran ventaja competitiva ni es el producto (todos los que venden se pueden encontrar, de una u otra forma, en otros sitios), ni el precio (a ECI no vas a buscar los mejores precios) sino aquello que, sin lugar a dudas, les hizo grandes y admirados: El Servicio al Cliente. Expresado en su mejor eslogan: Si no se queda satisfecho, le devolvemos el dinero. Es decir, han regresado a lo que les hizo imbatibles y que en los ltimos tiempos estaba algo olvidado. O sea que en vez de promociones de compre 3 y le regalamos 1 siguen convencidos de que la mejor forma de superar mercados decados y poco dados al consumo es volver a lo 48

bsico: Servicio, servicio y ms servicio. No me extraa que lo hagan pues ellos crecieron en una Espaa a la que, como ahora, no le sobraba el dinero y sus clases medias luchaban todos los das por sobrevivir. Sin embargo, y gracias a esa filosofa, se convirtieron en nuestro paradigma a imitar. Como deca M. Porter, si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. Slo basta con recuperar el sentido comn y volver a la esencia de esas ventajas que ya poseamos. Quiz, frente a la gran impersonalizacin que representa Internet los seres humanos seguimos valorado que nos quieran. No lo duden, AMAR es la ventaja competitiva nica que puede salvarnos en estos momentos difciles. No, no me he vuelto un cursi potico que carece de sentido empresarial, todo lo contrario. La vida tiene sentido cuando encuentras un por qu, pues tanto en lo personal (recuerden los ejemplos de ms arriba) como en lo empresarial cuando se ama lo que se hace o se hace lo que se ama, el triunfo es seguro. Saben cul es el problema? Que AMAR ni es de machos, ni de ejecutivos, ni cotiza en Bolsa.

43. Y LA ILUSIN?. Ignacio Pausa

Coincidiremos todos en que el pasado ao 2010, ha sido para Espaa, para nuestra economa, para nuestras empresas y para muchas personas, un ao difcil y complicado, lleno de reveses y de dificultades. A fecha de hoy, no se ven en el horizonte visos de tierra firme, ni gaviotas que anuncien un tiempo mejor. Los deseados y anhelados gritos de Tierra!, Tierra al Horizonte!, palabras mgicas que alumbraron antao sueos de conquista, aventura, riqueza y esperanza, parecen hoy ecos de un pasado que se fue y que se resiste a volver. Hemos acabado un ao difcil y complicado, generoso en incertidumbres y zozobras para nuestra sociedad y nuestro pas. No ha sido 2010 un ao para el buen recuerdo. Sin embargo, todo final de periodo anual y ms el entraable periodo de Navidad, recientemente vivido, es tambin tiempo de Renacimiento y de Esperanza. Todos los finales de ao y sus comienzos son tiempos de reflexin y de pausa, para meditar sobre lo que fue e ilusionarse con lo que puede ser.

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Es tiempo para recuperar fuerzas, para seguir mirando al horizonte y para seguir queriendo vislumbrar, pese a la bruma y los nubarrones estruendosos que anuncian su llegada, que el sol est siempre detrs. La realidad siempre nos muestra sus diferentes caras y nos ofrece, a modo de regalo y entrega, el consuelo de que elijamos nosotros la versin que ms y mejor nos permita vivir en ella. Julin Maras, en un breve pero interesantsimo ensayo titulado Breve Tratado de la ilusin nos ofreci, hace ya muchos aos, unas interesantes reflexiones sobre esto de la ilusin, sugerencias, que no por ms meditadas que hayan sido, dejan de ser de perenne actualidad. La ilusin tiene a su juicio dos caras, y es especialmente el Espaol el nico idioma que ha sabido a su entender, captar sutilmente las dos facetas de su misma moneda. En primer lugar, y en coincidencia con la mayora de los idiomas, nos encontraramos con la faceta negativa del trmino Ilusin. Esto es, aquella que hace referencia al carcter de irrealidad de la misma. Su no adaptacin a lo que fuera eso que llamamos realidad. As las expresiones: Eres un iluso!, pero que ilusiones te haces!, de ilusiones no vive el hombre! denotaran ese aspecto negativo de una forma peyorativa de vincularse con nuestra circunstancia y entorno. Sin embargo, pareciera que el Espaol , a diferencia de otros pueblos, hubiera sabido encontrar una acepcin positiva al trmino. Una acepcin que justamente pusiese en valor una actitud, un modo de instalacin vital inteligente y proactivo, lleno de recursos y de energa, de fe en el futuro y en el horizonte, que nos permitiera hacer frente y confrontarnos con la crudeza de la vida y de la realidad. Un modo diferente de vincularnos con lo otro, con la circunstancia en derredor, de tal forma que sta apareciera cargada de esperanza y de motivos de religacin. As expresiones como qu ilusin me hace verte!, tengo tanta ilusin por empezar este proyecto!, Estoy ilusionado!, Tengo ilusin por! delataran un modo especial y lleno de fuerza de instalacin vital. Los otros, lo futuro, lo propio del entorno, se nos aparecera entonces con otro tono, con otro color, con un halo misterioso de encanto que nos invita y seduce, que nos alegra y nos ilusiona.

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Nuestras vidas y nuestras circunstancias cambian entonces significativamente y lo futuro, que por lo general inicialmente se presenta con un halo de misterio y de incertidumbre, expresado custicamente en A ver qu nos depara el futuro, se convierte por esa capacidad de ensoacin esperanzada, en un horizonte de posibilidades, en un mundo de proyectos que nos incita a transcendernos. La ilusin, en su acepcin positiva, esto es trabajarse el estar ilusionado, es una cualidad, un estado, un modo de estar y de comportarse en la vida, que debemos saber educar y cuidar. La capacidad para la ilusin, no es algo que nos sea dado. Es una actitud y una aptitud, que como el resto de las habilidades, se desarrolla, se capacita, se entrena y se ejerce. La capacidad para vivir ilusionado, es una tarea, un quehacer, una hbito que sostenido en el tiempo, se convierte en el mejor de los ingredientes para la felicidad. No es iluso tener ilusin. Es ilusionante no ser un iluso. Y es importante tener ilusin, al tiempo que estar pegados al terreno y a la selva en que muchas veces consisten nuestras vidas. Pero aquella, que es siempre la puerta a la esperanza, ser la que nos eleve en nuestros proyectos y nos permita sobrealzarnos, especialmente en los momentos de dificultad y zozobra, para ser capaces de generar mundos mejores en los que vivir. No es asunto balad esto de educar la ilusin. Y ardua tarea tenemos todos en nuestra sociedad, para responsabilizarnos, en la parte alcuota que nos corresponda, en ser verdaderos generadores y educadores de ilusin. La ilusin se aprende y se ensea. Un pueblo, una sociedad, una familia, una empresa, una persona ilusionada, es siempre una realidad conquistadora. Repsese la historia de cualquier pueblo, civilizacin, empresa o proyecto social y colectivo, ntimo o personal, y siempre, encontraremos a la ilusin y al proyecto, como las semillas de lo que despus seran las conquistas y los retos alcanzados. Durante este ao hablaremos de la ilusin de ser, ilusin que todos anhelamos y compartimos. Y no seremos por ello ilusos.

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De momento, con mucha dosis de ella, aprovecho para desearos a todos los que tenis la amabilidad de acercaros a APD y a este lugar de blogueros, muchas felicidades y un muy prspero ao Nuevo 2011 lleno de alegra para vosotros, vuestras familias y vuestros proyectos profesionales. Un saludo

44. La inteligencia del corazn (1 parte). Ignacio Pausa

A principio de aos, escrib en el blog sobre la ilusin. En espaol, dicho trmino como bien nos ense Julin Maras contiene dos posibilidades de interpretacin. Una acepcin positiva, donde la ilusin es proyecto y futuro esperanzado, y otra negativa donde la ilusin es sinnimo de iluso, esto es, de percepcin irreal de un imposible. Aludamos a su interesante libro Breve tratado de la ilusin, muy recomendable y fcil de conseguir en cualquier librera espaola. Hoy en da, hablar de la ilusin y de la esperanza en la vida, es para algunos que se autodenominan realistas recalcitrantes temtica de antao, poesa para diletantes. Para otros, entre los que afortunadamente me encuentro, adems de ser posiblemente temtica literaria en un mundo prosaico es, sin duda alguna, alimento nutriente en poca de supervivencia. S repasamos el cmulo de acontecimientos del siglo pasado y de principios de ste, coincidiremos todos que estamos viviendo un cambio de poca, mucho ms que una poca de cambio. Cualquiera que sea el mbito de nuestra vida en la que pongamos foco, veremos que la actual cultura-mundo (Lipovesky) est transformando y reciclando el bal de las creencias en las que ilusamente estbamos instalados. Por una parte, asistimos impotentes y azorados por el derrumbamiento de los esquemas de valor transcendentes, que bien fueran de carcter religioso o poltico social, actuaban como envolturas protectoras de nuestras identidades. Por otra parte, la ciencia, antao refugio del espritu ilustrado y autocomplaciente, y sin duda contribuidora evidente de los logros en el mbito del bienestar material, ha sido incapaz de tomar el relevo de las

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utopas soadas a lo largo de los tiempos, y de ser ella misma proveedora autosuficiente de ese anhelo de felicidad constante. La razn ilustrada, esa que proclamaba con voz altiva y autosatisfecha ser la garante del paso de la infancia a la madurez del hombre, despojndole de viejas e inadecuadas ilusiones trascendentes, unidimensionaliz la funcin de la propia razn para convertirla en una razn exclusivamente lgica, operativa, mecnica, cientfica y positiva. En su altanera, fue ciega a otros mbitos o modalidades de racionalidad y una vez ms, las ilusiones y las esperanzas del ser humano volvieron, en el transcurso de la historia, a quedar hurfanas de respuestas. Hoy, el ser humano necesita revisar sus postulados creenciales, porque estos hacen agua por todas partes. Cules son ? Cul es tu opinin ? Por mi parte, la prxima semana seguir con el tema. Hasta entonces, un abrazo

45. La inteligencia del corazn (2 parte). Ignacio Pausa

La altivez de la razn tecnolgica que con arrogancia supina rechaza del mbito de lo real todo aquello que no se someta exclusivamente a su miope visin cientfica, operativa y mercantilista, ve con zozobra y atolondramiento la emergencia de mbitos de realidad que reclaman nombre y posicin. Y uno de esos mbitos es sin duda, lo que desde Spinoza, Pascal, Scheler y otras corrientes del pensamiento universal, se ha dado en llamar la inteligencia del Corazn, mbito en el que tambin la filosofa espaola contribuy, como siempre en discreto y silencioso susurro, a pensar y a inteligir. Un mbito de pensamiento ste de la inteligencia del corazn, hoy ms marketinianamente denominada inteligencia emocional, que es paradjicamente tambin racional y razonable, nada moderno y muy siglo XXI. El ser humano, esto es t y yo, nosotros, tenemos ansia y afn de conocer y de sentir para saber a qu atenernos. No es inocente que ya Zubri en los aos 40 , diera a conocer una de sus grandes intuiciones y conceptos: La inteligencia sentiente.

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Herederos del socrtico concete a ti mismo y como todo ateniense que se preciase de serlo en su da, necesitamos hoy afianzarnos ante el orculo, y despojados de todo arma, atrevernos a preguntar, esto es, a arrojar luz para seguir viviendo. La literatura, esa otra forma de conocimiento y de inteligir que el hombre se ha dado a s mismo, ya intuy hace tiempo y acert a describir de forma metafrica ( pero no por ello de manera menos racional, profunda y ntida), los procesos actuales de desencantamiento y riesgo que hoy estamos viviendo. Y adems, con la generosidad de la fbula y de la creatividad, nos alent a encontrar el camino de la solucin, tantas veces indicado por las tradiciones sapienciales , que no es otro que el de recuperar la ilusin y la esperanza perdidas y atrevernos a mirar dentro de nosotros mismos, poniendo nuevo nombre a las cosas y no dejndonos invadir por un entorno fagocitante y angustioso, que a modo de hueco y de nada, va invadiendo los resortes de nuestra intimidad. Me refiero concretamente a una novela, que fue un xito de pblico y de lectura: La historia interminable de Michael Ende, que posteriormente se llev al cine con desigual fortuna. La prxima semana subir la 3er parte de este artculo. Hasta entonces un abrazo.

46. La inteligencia del corazn (3 parte). Ignacio Pausa

Me refiero concretamente a una novela, que fue un xito de pblico y de lectura: La historia interminable de Michael Ende, que posteriormente se llev al cine con desigual fortuna. Para los que no hayan tenido la experiencia de empaparse de su argumento, nada ms interesante que ir a comprarla y lersela este fin de semana. Para los que s la disfrutaran, no vendra nada mal re-leerla a la vista de los acontecimientos actuales. No realizar un resumen del libro, pero s anticipar que de lo que se trata en l, es sobre todo del poder de la Ilusin y de la esperanza para poder vivir mejor, del poder del Mundo de la Fantasa como razonable e inteligente resorte disponible desde el cual poder vivir de forma lograda. La historia interminable ejemplifica y despliega un conjunto de comportamientos y de valores que a modo de equipaje nos son necesarios para nuestro viaje comn y singular: el valor de la compaa, la trascendencia de la gratitud, la importancia del arrojo y del coraje para hacer frente a lo desconocido, la capacidad para la espera, el

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sostn de la confianza, la auto-responsabilidad en el ejercicio de una convivencia ciudadana, la importancia de no dar consejos pero s el de ser ejemplo, la capacidad seera de ser un infatigable corredor de fondo, la fuerza de la humildad y la humildad en la fuerza. En el libro, un lugar infinito llamado Fantasa se ve abocado a su destruccin por la aparicin subitnea e incomprensible de la Nada, que lo fagocita todo, destruyendo el reino y dejando slo huecos de vaco , de angustia y de desolacin. La solucin est en encontrar a un salvador, que viniendo del mundo de lo humano, y a travs de mil peripecias y aventuras, encuentre y d un nombre que recupere y salve la identidad del reino. De ah, el ttulo de esta maravillosa obra, metfora de la vida que es la Historia interminable, una historia como la nuestra, la de cada uno de nosotros en nuestro da a da, cuyo argumento y tarea principal es el de recuperar la inteligencia del corazn, la fantasa y la ilusin, redescubriendo y re-encantando nuestro mundo, a travs de la higiene de la palabra dada. Palabra y pensamiento que nos permitan salvar el/nuestro reino interior, que no por ser de Fantasa (es decir no de ilusin ilusa, sino de ilusin ilusionada), es menos cierto y presente. El libro, ha sido y sigue siendo referencia en el estudio de la Psicologa profunda y es sin duda, desde una perspectiva ms ldica y placentera, una interesante y amena manera de acceder al maravilloso mundo del simbolismo y de la semiologa dinmica que todo relato encubre bajo su velo literario. Un saludo

Marketing
47. El legado de marca: renovarse sin morir. Jaime Martn Benito
Uno sabe que su marca es parte de la fibra social de un pas cuando la empresa deja de ser la nica duea de la marca y el consumidor es capaz de manifestarse por las calles en defensa de su marca. El caso de la marca norteamericana de gasolineras 76 es buena prueba de lo que estoy hablando. Fundada en 1932, esta ensea hace referencia al espritu del 76, la fecha de la declaracin de independencia de los EEUU. Su mayor icono visual era una bola naranja retro, iluminada con el nmero 76 en azul que giraba en cada estacin de servicio. En el 2005, los nuevos dueos de la empresa decidieron retirar la bola naranja, que 55

por entonces ya era parte del paisaje iconogrfico de California y otros estados. La cosa no qued ah, pues inmediatamente surgi un movimiento ciudadano de protesta (Salvemos la bola 76) que consigui no slo que la empresa diera marcha atrs y mantuviera la bola en las gasolineras, sino que adems donara decenas de bolas originales a varios museos para preservar el legado. Aunque no por completo, una parte significativa de este legado de marca se encapsula en el logo. Un logo capaz de sobrevivir al paso del tiempo con ligeros retoques es sinnimo de una marca cuya esencia viene de lejos. Los gestores de Cola Cao saben que el consumidor reconoce y asigna un valor sentimental a su diseo de envase, puesto que lo vio en casa de su abuela y en la de sus padres. Claro que, como vivimos en tiempos de lo polticamente correcto, el envase se ha actualizado y ya no hay porteadores con el espinazo doblado con sacos de cacao, pero ese aire extico y tropical persiste. La marca de chocolatinas Conguitos tambin recurri a un lavado de cara y ya no utiliza el antiguo negrito de labios gordos y colorados, sino un mueco neutral y algo soso, aunque, obviamente, de color chocolate. El sentimiento de culpa por nuestro pasado colonial se cuela hasta en el mundo del marketing! Frente a la obsesin por cambiar de logotipo cada poco, debemos pararnos y preguntarnos por el valor que atesora nuestra identidad corporativa. Hay grandes marcas que apenas han modificado su logo en dcadas, y esto no les impide tener un lenguaje actual porque trabajan todos los dems elementos de expresin. BBVA recientemente ha renovado su identidad sin cambiar el logo, dotndola de un carcter ms moderno y de un sistema grfico sencillo de aplicar basado en franjas de color azul, sin la necesidad de embarcarse en rebrandings costosos. Con la que est cayendo, si en su empresa se est hablando de cambiar o renovar la identidad corporativa, asegrese de que la inversin tendr el retorno esperado. Tenga en cuenta que la inversin no es menor. Asegrese tambin de haber realizado un anlisis previo de diagnstico y definido una estrategia de marca clara, o de otro modo, el trabajo de identidad ser en balde, hueco y sin alma. Finalmente, no piense que con tener un buen logo ya est toda la identidad resuelta, es como tener una estupenda corbata de seda italiana pero llevar unos zapatos y un traje pasados de moda. Va a necesitar un completo sistema de identidad con elementos potentes y adaptados a los puntos de contacto de su marca, ya sea entornos de retail, envases, soportes grficos, online, sistemas publicitarios, etc. Bien planteado, un programa de rebranding puede ayudar a forjar la cultura interna en torno a un nuevo mensaje o estrategia y, ms importante an, tener efectos revulsivos en la capacidad comercial de la compaa. No nos engaemos, esto no va slo de pinta y colorea, sino tambin de generar valor de negocio y marca. 56

48. El conejito Playboy sigue flexible a sus 50 aos. Jaime Martn Benito
Playboy est a punto de abrir un casino en Londres mediante un modelo de licencia de marca, y segn su fundador, el octogenario Hugh Hefner, sus planes ambicionan llevar esta idea a otras ciudades del mundo. No piensen mal, la idea no es convertir este casino en un tugurio licencioso, sino en un casino elegante y exclusivo, frvolo y divertido, con un restaurante y un bar a la altura de los ms exigentes. De hecho, segn Hefner, la marca Playboy no quiere ya seguir en el mundo del entretenimiento para adultos, sino ir en otra direccin, ms ligada al entretenimiento a secas. Los tiempos van en otra direccin, y Playboy se da cuenta de que hay cosas que ya no venden. A lo largo de su historia, Playboy ha saltado desde su icnica revista a todo tipo de merchandising, desde camisetas, ropa interior, tazas, cubertera o cerveza. Cuanto ms se erosionaba su negocio central (las revistas y pelculas) con la irrupcin de internet, ms licencias se lanzaban al mercado. Esta omnipresencia de la marca devino en una devaluacin de la misma, acabando en sinnimo de lo hortera y el mal gusto. Sin embargo, la marca siempre mantuvo un poso enorme de reconocimiento a nivel mundial, y esta gran fortaleza es sobre la que los actuales dueos pretenden reposicionar y reconstruir su negocio. Playboy no es el nico ejemplo de cmo una marca fuerte se puede regenerar y continuar construyendo valor aun cuando su negocio inicial se desmorona. Es una estrategia que algunas marcas tradicionales del sector media estn explotando ante un incierto futuro propiciado por los cambios en la generacin y distribucin de contenido propiciados por internet. Otras marcas del sector andan dormidas y en unos aos habrn desaparecido si no son capaces de dar el salto del papel a entornos digitales y encontrar nuevos segmentos donde extender su marca. Veamos otro ejemplo: National Geographic. Lo que comenz como una sociedad, fundada en 1888, que persegua la difusin del conocimiento geogrfico para promocionar la conservacin de los recursos de la Tierra, se ha extendido va licensing para comercializar una amplia gama de productos: documentales, programas de radio, pelculas, libros, vdeos, DVDs, ropa y equipacin para viajes. A todo esto, hay que sumar las tiendas National Geographic, un espacio donde comprar los productos de la marca y, adems, disfrutar de un caf o un pincho, con auditorio para eventos, exposiciones fotogrficas, etc. Un negocio de varios cientos de millones de dlares. Eso s, a pesar de esta extensin, siguen fieles a su posicionamiento y todos los productos que licencian bajo la marca National Geographic estn encaminados a

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fomentar este conocimiento y a inspirar a la gente a conocer y entender diferentes culturas. Cules son las claves para que tenga xito la extensin de la marca? ITV Studies Global Entertainment nos contrat para su show This Morning, un programa matutino que cubre desde consejos de belleza y estilo a recetas de cocina y consejos de jardinera, una joya en s misma a falta de explotar adecuadamente. Nuestra misin fue detectar la idea fuerza detrs de la marca, estudiar y dimensionar targets y segmentos de merchandising, y desarrollar el plan de negocio. Tras un proceso de anlisis y puesta en marcha con licenciatarios, se lanzaron distintas lneas de productos bajo la idea central de la marca (hacer la vida un poco ms fcil). En otras palabras, por muy poco, se consigui generar una nueva y prometedora fuente de ingresos adicionales para la cadena. Cuando se tiene una marca fuerte y con un mensaje claro es posible su apertura a nuevas categoras de producto o nuevos mercados, esto es una maravilla. La clave est en identificar la idea fuerza y aquellos targets y sectores afines a nuestra marca. Ya sea a travs de licencias o con medios propios, el objetivo es conseguir ingresos extra para nuestro negocio. Hoy ms que nunca, hay que monetizar el valor de nuestra marca.

49. Las marcas en tiempos turbulentos. Jos Ramn Arteta. Millward Brown
La confianza de los consumidores se derrumba, es lo que nos cuenta el ndice de Comportamiento del Consumidor de Millward Brown. El dato nos sita en una situacin dramtica y atrs queda la leve recuperacin que veamos en Diciembre o Abril. Estamos por tanto, en un momento en el que el consumidor ha perdido la escasa fe que profesaba y se desmorona con la llegada de las continuas y alarmantes noticias que nos llegan desde Europa. Nuevo cambio de escenario y nuevos patrones qu, en nada, van a ayudar a la situacin del Mercado: Hola Crisis, bienvenida al hogar. Se queda a vivir con nosotros y de momento no tiene ninguna intencin de marcharse. Pesimismo habemus Desde Europa empiezan a desconfiar de nosotros. Ven a Espaa como una amenaza en el equilibrio final del continente. No somos Grecia, pero por lo que pueda suceder nos piden medidas muy drsticas que afectan al Estado del Bienestar. El euro, siempre tan fuerte, empieza a ser mirado con cierta 58

desconfianza El Estado ya no es una fuente inagotable de recursos. No slo tenemos recortes en el consumo sino en prestaciones sociales, lo que plantea un panorama ms delicado. (Ms all de las marcas, ahora emerge la necesidad de una reconversin del sector pblico) La reforma laboral aprobada genera un nuevo cauce de inestabilidad social: Ya est en la puerta la huelga general dos palabras que definen el entramado pesimista en el que se mueve este pas. Cmo afecta todo esto al consumidor y a sus marcas? - La opinin sobre la actitud a mantener ante el consumo vuelve a retroceder: el 60.8% piensa que es un momento para reducirlo o contenerlo, disminuyendo hasta el 37.2% los que opinan que se debe mantener. - Las medidas econmicas anunciadas por el gobierno alcanzan a sectores sociales que, hasta ahora, haban permanecido resguardados de la crisis (funcionarios, pensionistas). Ms gente que consume menos o que consume menos marcas. - Con todo lo que est cayendo es obvio que el consumidor se va a seguir retrayendo en grandes inversiones (viviendas, muebles, grandes electrodomsticos, automviles etc.) Alquiler, segunda mano aparecen en el horizonte - Marcas blancas habemus. A pesar del generoso esfuerzo publicitario y econmico de las marcas para recuperar clientes, tantas noticias negativas no ayudan al consumidor a volver con sus marcas. Ms infidelidad en el Mercado - Que viene Mr.IVA!!. Y ahora da mucho ms miedocon su 18% a cuestas. - Control del ocio, el vestido, complementos y pequeas aficiones. - Mayor consumo en el hogar y menor en espacios de ocios. (Bebidas refrescantes, alcohlicas seguirn notando un menor consumo por el cambio de escenario) - El precio es el rey. El consumidor cada vez compara ms, busca ms y tarda ms en decidir. Y decida lo que decida el precio ser un factor determinante. Consecuencia lgica: La publicidad y la comunicacin seguir hablando de ofertas, promociones, envases ms grandes por

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menos y las marcas tendrn que ver la forma de abaratar sus productos para una lucha tan desigual. - Slo las marcas instaladas emocionalmente en el consumidor y con fortalezas reconocidas en su funcionamiento saldrn medianamente airosas de esta situacin. - En definitiva, ms trabajo para las marcas, que tienen que buscar: Argumentos emocionales que provoquen fidelidad en sus consumidores, Claros valores que definan una ventaja real y palpable frente a las marcas blancas, Nuevos posicionamientos o nichos que abran otros cauces de consumo. Innovar, sorprender al consumidor. Estar ms rpido frente a la competencia y por supuesto frente a las marcas blancas con productos que no estn en el Mercado. Y sobre todo, afinar en su comunicacin; cada GRP o euro vale ahora mismo su peso en oro y las marcas saben o deben saber que antes de salir a la luz, tienen que tener la tranquilidad de que su comunicacin va a llegar con claridad a un consumidor que mirar con lupa antes de tomar una futura decisin de compra.

50. Y t...Impactas o comunicas?. Jos Ramn Arteta. Millward Brown

Tiempos complejos estos de la publicidad y su maridaje con la seora televisin. Tiempos difciles porque la propia televisin cerr la 1 y la 2 (y no por obras), y donde no cerr se nota la saturacin publicitaria; tiempos difciles porque los medios son cada vez ms y ms complejos y ya no basta con llegar como por ejemplo, en Internet donde adems de llegar hay que asombrar, sorprender, jugar, entusiasmar Y en estos tiempos volvemos a la antigua pregunta, disquisicin: En publicidad, comunicar o slo basta con impactar?, he ah la cuestin. De esta pregunta nace el ejrcito de detractores de impactar por impactar y a su vez el ejrcito de admiradores; de esta pregunta y en esto parece que no hay tanta discusin siempre hay un ejrcito (ms digamos cabal, prudente) que defiende la importancia de la comunicacin en publicidad. Es hora de mojarse. Y me mojo. Me siento de la escuela ms tradicional. Una marca es lo suficientemente importante, detrs de ella lleva tanto compromiso al consumidor que cualquier aparicin suya debe llevar un contenido detrs. No s si es una comparacin al uso, pero abusando del ttulo de este artculo, y pensando en ese ligue que viene detrs de

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la pregunta (estudias o trabajas?) el impacto a solas me lleva a esa chica/chico estupenda/o que llama la atencin a primera vista pero que en la conversacin posterior se va diluyendo su imagen Del mismo modo una campaa impactante pero sin contenido detrs nos lleva a una sorpresa/disfrute/impacto de la marca pero con el tiempo a no contarme nada ms de ella. S, te res, s, te sorprende, pero al final, vemos en su perfil que el consumidor la considera como una marca divertida, que se disfruta, pero sin contenidos que explique las cualidades del producto que lleva detrs. Y esto puede ser un peligro sobre todo en tiempos de crisis donde el consumidor medita y cada vez ms la marca que va a elegir en su prxima compra. Me mojo un poquito ms y busco la solucin salomnica, (que siempre da resultado). Es hora de impactar comunicando, es hora de comunicar impactando. Posiblemente sea el mejor remedio para lograr un xito final en una campaa publicitaria (ojo, que no es fcil), posiblemente sea este el momento de trabajar siempre que abordemos al consumidor, aunque insisto, posiblemente es un camino mucho ms complejo a la hora de establecer una estrategia creativa. Hay una definicin que cuenta que una marca es Una conversacin entre el producto y el consumidor. Puestos a conversar, puestos a charlar por tanto, me quedo con la chica con la que puedo hablar, me quedo con la publicidad que me cuenta cosas importantes de la marca.

51. Como defenderse ante la OTRA Publicidad?. Jos Ramn Arteta. Millward Brown
Estudi publicidad, trabajo en el mundo de la publicidad. Sigo con atencin las barreras y dificultades que tienen las empresas de bebidas alcohlicas de alta graduacin para transmitir la comunicacin de sus marcas. Se buscan medidas para restringir su consumo, lo que me parece lgico y razonable, pero tambin se busca restringir, prohibir su publicidad lo que ya no tengo a entender del todo porque bsicamente creo que: Se ha entrado en un estado de indefensin hacia el alcohol pareciendo que no existen argumentos a su favor, cuando todos sabemos que forma parte de nuestra vida en muchos momentos de diversin o relajamiento. La propia Categora ha tomado parte en la Responsabilidad Social induciendo al menor consumo, una actitud al menos coherente y en el que todos debemos responsabilizarnos, todos repito, padres con hijos, amigos con amigos, con el fin ltimo de disfrutar de una copa sin caer en el exceso y sobre todo frenando la relacin con el coche. 61

Hablamos de productos de calidad, donde el sabor, el olor diferentes sensaciones organolpticas te permiten poder disfrutar de instantes de placer. Hablamos de un producto que permite generar relaciones sociales, con los amigos, con tu pareja, no estamos hablando de nada extrao, forma parte de muchos de nosotros. Por tanto y concluyendo, no llego a entender tan complicadas barreras para mostrar publicidad de marcas de bebidas alcohlicas que en general, slo hablan de la calidad de productos y de disfrutar de ciertos momentos que se hallan inherentes en nuestra forma de vivir. Y sobre todo, lo que no llego a entender es la no barreras de otras publicidades que pueden ser desde luego peligrosas moral o incluso fsicamente al consumidor y concretamente al adolescente y me refiero a: El mundo de los videojuegos: no sorprendo a nadie si digo que hay juegos con una fuerte espiral de violencia, racismo. S, especifica que es para mayores de 18 aos pero no nos engaemos, an jugando con 18 aos (que se juega con muchos menos) estamos hablando de adolescentes construyendo su mundo social e integrando actitudes cuanto menos preocupantes (Xenofobia, violencia, racismo) Dicho de otro modo, prefiero que mi hijo de 18 aos se tome un whisky con Coca Cola a que se meta en este tipo de juegos, me da mucho ms miedo esto ltimo. El mundo del automvil y su incitacin a correr, a destacar socialmente, a establecer barreras sociales El mundo de las colonias haciendo igualmente estragos en las clases sociales El mundo de la limpieza del hogar y an hoy con discriminaciones evidentes en el papel de la mujer vs el hombre. Y la no publicidad: el mundo de la telebasura con programas cuanto menos poco edificantes. Da pavor ver a un/una adolescente atendiendo a historias violentas, absurdas, estpidas (a cualquier hora del da, aqu no hay trabas) que en el mejor de los casos les deja indiferentes y en el peor les puede dar a entender que el mundo se construye as, que los lderes a los que debe seguir son gente mediocre con escaso nivel cultural y que no son precisamente un referente a imitar precisamente. Al final lo que trato de argumentar que en esa sociedad que nos toca vivir, hay peligros mucho ms evidentes para la formacin de un joven que una buena campaa de marcas de bebidas alcohlicas. Ser ms explcito: estara ms tranquilo si en la calle veo en una valla publicitaria (me da igual el sitio) de una marca de whiksy o de ron, que si llego a a casa y me encuentro a mi hijo atropellando gente en su Play o mi hija

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enganchada a un programa de cotilleo salvaje sobre vaya usted a saber qu estupidez o viendo el captulo 2.345 de un deprimente Gran Hermano Y estara ms tranquilo si quienes tienen y deben legislar el control de la comunicacin dieran prioridad a esta no publicidad.

52. Publicidad y Redes Sociales: Empieza el Futuro. Jos Ramn Arteta. Millward Brown
El 17 de Diciembre Mohamed Bouazizi, el hombre que se quem a lo bonzo en Tnez, cambi sin l saberlo el transcurso de la historia. Del mismo modo sin l saberlo modific de tal modo las reglas de la Comunicacin, que en estos momentos es difcil determinar cmo acabar el curso de la historia en frica o donde vaya usted a saber El poder se alimenta de la capacidad que tiene un Gobierno o Desgobierno en poder silenciar a los que se quejan a los que no aceptan las reglas del juego. El poder en un sistema antidemocrtico se alimenta del silencio de muchos y de la astucia y la traicin de unos pocos. (Un traidor puede mucho ms que 1000 valientes cantaba Zitarrosa) Hasta ayer ese silencio se construa fcilmente, (la televisin del pas, la radio del pas, la prensa del pas se ocupaba y se acallaba). Hasta ayer. Ahora este silencio es imposible gracias a las redes sociales. Todos los habitantes de un pas tienen la oportunidad de hablar y de transmitir. Todos tienen la capacidad de movilizar al descontento, basta con un buen argumento para hacerlo. Basta, por tanto, en este 2011 con el poder de la razn para derribar regmenes autoritarios, imperios, faraones, iluminados, dictadores asentados en siglos muy lejanos. Slo hay que escribirlo en estas nuevas palomas mensajeras con forma de mvil, Smartphoneque invaden nuestros sueos. Y da miedo. O esperanza. O te invita a soar. Y por supuesto a reflexionar. Y Reflexionar sobre las nuevas formas de Comunicacin. Todos estbamos de acuerdo en que las redes sociales iban a cambiar el panorama de la publicidad. Todos estbamos de acuerdo en que las redes sociales eran un nuevo medio a considerar a la hora de establecer estrategias en el mix de medios e incluso es ms, todos coincidamos en que las redes sociales no eran un medio ms, era y ya es, el futuro de la comunicacin tan desconocido e imprevisible que difcilmente le podemos poner pautas, porcentajes, estrategias. Un futuro marcado por el desorden natural. Desorden entre la empresa y el consumidor. Desorden a la inversa, entre el consumidor y la empresa. Desorden porque la marca no cuenta al consumidor, ahora es el consumidor el que le habla a la marca, con toda la franqueza del 63

mundo y arrastrando a tantas personas dependiendo bsicamente de la importancia del mensaje que se quiera transmitir. Desorden porque no podemos medir la progresin tecnolgica y desde luego no podemos medir en qu medida esa progresin va a hacer la vida ms fcil o mucho ms complicada a las marcas, a los creativos, a las Agencias. Desorden porque el espectador tiene la tinta para contar, la tecla para sugerir, la voz para protestar, el fotograma para ensear. Slo necesita el poder de la razn para defender o atacar a la hasta ahora intratable Seora, la marca. No estamos por tanto ante un nuevo invitado al mix de medios, no, estamos ante el FUTURO, estamos ante la revolucin de la COMUNICACIN con grandes letras y, concretamente, ante la Revolucin de la Comunicacin Publicitaria. Y las marcas, los Institutos de investigacin, las Agencias de Medios, las Agencias de Publicidad debemos aprender de frica, porque hay una enseanza evidente detrs de todo lo que est sucediendo: las bocas no se pueden ya silenciar, los dedos de las manos no pueden atarse, la Comunicacin cabalga libre y no hay forma de retenerla en un medio, en nuestro caso, en un plan de medios, en un Grp. Esto nos hace ms responsables a todos. Lo que comuniquemos a partir de ya tendr que tener credibilidad cara al consumidor y adems de ser creble, ser cierto. En caso contrario corremos el riesgo de miles de palomas hablando mal de nuestro mensaje, de nuestra marca, de nuestra media verdad.

Innovacin
53. GIGECONOMY. Mnica Deza. McCann Worldgroup
Del EMPLEO para toda una vida a una VIDA para multitud de empleos. A principios de 2009 The Daily Best y Penn, Schoen & BerlandAssociates entrevistaron a unos 500 ciudadanos norteamericanos mayores de 18 aos. Un tercio de ellos declaraba estar trabajando de forma independiente como freelance o en dos trabajos temporales simultneamente. Aproximadamente, uno de cada dos declaraba tener la necesidad de encontrar proyectos o posiciones temporales adicionales en los siguientes seis meses para poder mantenerse financieramente .Lo mas sorprendente es que la mayora de los encuestados eran profesionales con un alto nivel de formacin cuyos sueldos en el pasado eran iguales o superiores a 75.000 dlares. Revelador.

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Hasta ahora el elevator pitch que necesitbamos cuando alguien nos preguntaba: "A qu se dedica usted? duraba aproximadamente 30 segundos: Trabajo en la agencia de viajes lder ,Soy directora de una revista o CEO de una inmobiliaria . Hoy , es mucho ms complicado autodefinirse profesionalmente para millones de personas en todo el mundo expulsadas del circuito empresarial por la profunda crisis econmica. De una forma darwinista ,empujados por la falta de oportunidades de trabajo y por la necesidad de ingresos financieros , muchos de ellos hicieron emerger, sin saberlo, un nuevo modelo laboral que se inici y fue bautizado en Estados Unidos como GIGECONOMY. El concepto de ganador acuado por la meritocracia convencional est evolucionando. Ahora gana aquel capaz de sobrevivir , de evolucionar y adaptarse. Y en ese barco estamos todos. Cmo ? Aprovechando las oportunidades que brindan los efectos de la epidemia de juniorizacin de muchas empresas como tratamiento desesperado y cortoplacista para reducir costes e intentar contener la cada del margen: 1.- Descenso de calidad de los servicios ofertados 2.- Incremento de los errores y, por lo tanto.. 3.-Incremento de las quejas de clientes 4.-Disminucin aguda de nuevo negocio Pero ..y sobre todo el problema mas grave, mas generalizado y mas urgente de resolver es una falta generalizada de IDEAS : El efecto Maslow: cuando una empresa sufre una grave hemorragia financiera en lo que menos invierte normalmente es en pensamiento. Por ello, a la hora de buscar ideas y tecnologas innovadoras, las empresas deben ( son ) cada vez mas conscientes de la importancia de mantener el contacto con el mundo externo : los clientes, socios, proveedores, investigadores acadmicos, cientficos, intermediarios de la innovacin expertos y otros agentes externos. El talento y las IDEAS no estn siempre/solo dentro de la compaa.

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Todos estos grupos constituyen el cerebro global o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los lmites de las empresas. En un escenario donde los modelos de negocio que han sido vlidos durante aos se derrumban en das la capacidad de innovacin se revela imprescindible no ya para tener xito sino para sobrevivir llegando en mi opinin casi a ser sinnimo de estrategia pues en el siglo XXI cualquier estrategia sin componentes innovadores deja automticamente de ser eficaz. Como postulan Satish Nambiany Mohanbir las comunidades de creacin o redes de innovacin de mercado abierto sern consideradas esenciales para expandir el horizonte de la innovacin de las organizaciones optimizando el valor aadido del capital intelectual externo. Y este escenario afecta no solo a la empresa ( que necesita adaptarse al cambio a velocidad de vrtigo , bajar costes, aumentar negocio , encontrar ideas y diferenciacin versus la competencia ) sino al individuo en su faceta profesional: Tal y como afirma Jos Manuel Casado en el libro Personal Branding : En este mundo interconectado, plano y lquido, es cuando el progreso del mundo y su competitividad dependen, como nunca antes en la Historia, de los Individuos. Estamos en el umbral del auge del nterin Management de lite, de los expertos independientes ,del personal branding enfocado a la empleabilidad , a la democratizacin de la consultora y la gestin del conocimiento, de la comunicacin estratgica y la inteligencia digital. Se trata de reinventarse como una nueva raza de freelance emprendedores , bien formados, con una buena gestin de la marca personal propia que aprovechan la necesidad de talento temporal y secuencial de las organizaciones, desarrollando su propia carrera y creando un autntico valor econmico. El nmero de freelancers, profesionales libres crece exponencialmente y ya se sita en torno a los 50 millones de personas. Mientras la innovacin invade el espacio de la estrategia corporativa la empresa deja de ser el epicentro del sistema de innovacin para dejar paso progresivamente a una nueva raza de profesionales con un perfil mas emprendedor mas libre y mas inmunes a la incertidumbre. Bienvenidos a la ERA DE LA GIGECONOMY

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54. Argonautas de la Innovacin. Mnica Deza. McCann Worldgroup

Con el nombre de argonautas se conoce a los hroes que acompaaron a Jasn en su bsqueda del vellocino de oro. Esta leyenda griega resalta su peligroso viaje del que sale victorioso gracias a la ayuda de aliados inesperados trayendo riquezas a su tierra de origen tras pasar multitud de avatares. La evolucin humana est marcada desde el inicio de los tiempos por la Innovacin. El fuego, la agricultura, la democracia, la mquina de vapor, la electricidad o Internet todos son productos de la innovacin y todos ellos han ( y siguen ) marcando la historia de la Humanidad. Eso s , cada vez mas rpido. La TV necesit 38 aos para contar con una penetracin del 50% de la poblacin, Facebook tuvo 100 millones de usuarios en 9 meses. Cada da hay 400.000 descargas de aplicaciones con el sistema OS de Apple, hace solo unos aos ni siquiera existan. No estamos inmersos en una poca de cambios. Nos encontramos en un Cambio de poca. Si hacemos una bsqueda hoy en Google encontraremos 4.360.000 resultados relacionados con innovacin, aproximadamente un 20% mas que hace tan solo dos aos. Segn The Boston Consulting Group en 2010 la innovacin fue considerada una de las prioridades estratgicas para el 72% de las empresas a nivel global. Lo curioso del estudio es que la inmensa mayora de los directivos entrevistados se mostraron satisfechos con los niveles de innovacin conseguidos en sus respectivas compaas mientras que el 64% de los empleados de esas mismas empresas declaraban que el nivel de innovacin es francamente bajo. Claramente algo est fallando. Y cul es el ingrediente imprescindible para que se produzca un avance generalizado de la cultura de la innovacin en una empresa, en un pas en la sociedad? No basta con fomentar el proceso de generacin de ideas sino que la clave est en su difusin. Una idea que no se comunica jams supone un progreso de la sociedad. Luego la Comunicacin es un key driver para avanzar. 67

Segn el modelo de crecimiento econmico de Michael Kremer, economista y profesor de Harvard , cualquier individuo en igualdad de condiciones tiene las mismas posibilidades de innovar para la sociedad, es decir, disear algo nuevo , til y rentable existiendo una correlacin entre el tamao de una poblacin dada y el nmero de ideas innovadoras que surgen en ella. Segn esto , a medida que crece o es mas grande una poblacin conectada la frecuencia de grandes ideas se incrementa. Esto tiene derivadas muy importantes especialmente para aquellos negocios cuyo Core Business se basa en el mundo de las ideas (como por ejemplo la tecnologa o la publicidad) Si el potencial de innovacin colectiva es muy superior al de una mente individual deberamos reflexionar sobre nuevas soluciones, nuevas formas de operar y nuevas frmulas creativas basadas en el cloud talent. Pero hay que estar preparado para fuertes y potentes barreras al cambio: Un argonauta me comentaba el otro da cmo al intentar implementar iniciativas innovadoras dentro de una gran empresa fue recibido con recelo por el propio Comit de Direccin demasiado preocupado por su propio e incierto futuro. Resolver los problemas de hoy necesitan la colaboracin, las ideas y las perspectivas de todos. Parafraseando a Abraham Lincon: Los dogmas del pasado tranquilo son inadecuados para el presente agitado Contamos con mas de siete mil millones de potenciales mentes innovadoras. Gracias a la comunicacin los ciudadanos son conscientes de los problemas y destruyen todas las barreras al cambio que encuentran en su camino, o al menos , lo intentan: Egipto , Yemen, Turqua .. son ejemplos de ello. El mundo est en un proceso de aprobacin de la World Wide Mind , y fenmenos como por ejemplo Facebook son buena prueba de ello. La asignatura pendiente mas importante de todas est en la educacin. Esto fue una de las conclusiones mas importantes del ltimo Foro Mundial de LA Innovacin y el Talento Creativo que se celebr en Espaa hace unas semanas ( y que sorprendentemente no fue cubierto por un solo telediario mientras los magazines del corazn seguan copando los picos de share )

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Los grandes pases emergentes como China India y Brasil han invertido intensamente en infraestructuras, tecnologas y educacin durante el periodo de bonanza econmica. Enviaron miles de argonautas de la innovacin a entrenarse a otros lugares buscando el vellocino de oro que hoy han trado de vuelta a sus pases de origen. Mientras tanto otros mercados como Italia o Espaa no prestamos atencin alguna a nuestro posicionamiento futuro y hoy estamos a la cola de la innovacin mundial. Entre una invencin y una innovacin existe un verdadero ocano darwiniano en el que la invencin original deber sobrevivir literalmente en la naturaleza que conforma el mundo de los negocios. Un error altamente difundido es limitar la innovacin a la disrupcin entendida como una ruptura de mercado de la noche a la maana. Nada mas lejos de la realidad: 1.- En primer lugar la innovacin se compone tanto de innovaciones rompedoras como de pequeos cambios en lo ya existente. 2.- En segundo lugar una innovacin no cambia los hbitos de las personas de un da para otro sino que requiere un periodo de adaptacin. 3.- En tercer lugar, no se debe entender la innovacin como el resultado de las ideas de mentes privilegiadas en momentos especiales de lucidez. Google no sera hoy lo que es si no hubiera sido capaz de aprender de la contribucin de millones de usuarios que utilizan su plataforma. La innovacin es inherente a lo nuevo y en el territorio de la novedad solo es posible moverse en el contexto de la incertidumbre. No hay cultura de innovacin donde no hay cultura de tolerancia al fracaso. Cmo se puede aprender a andar si uno no est dispuesto a caerse ? En mi opinin la innovacin dentro de cualquier empresa pero sobre todo de las que vivimos en el vrtice de lo nuevo parte de aceptar que una magnifica idea puede venir de cualquier punto no solo de la organizacin sino de la biosfera que la rodea ( clientes, accionistas, proveedores ) . LA innovacin no es un proceso lineal sino un proceso absolutamente orgnico. Por eso lo mas importante es abonar la tierra para que sea frtil en innovacin colectiva como cultura, como ADN. Pero tambin es importante elegir no solo la idea sino el momento de llevarla a cabo.

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En Apple desestimaron mas de 1.500 ideas de negocio para focalizar la empresa en simplemente cuatro productos y eligi el momento adecuado para lanzar cada uno de ellos: -Mac -IPod -IPhone -IPad La crisis ha sacado a relucir la importancia de la innovacin para la sostenibilidad de las empresas y de la propia sociedad. Cualquier compaa, mxime si su core Business es la creatividad , se ve avocada a adoptar a la innovacin como un tema permanente en sus agendas. La innovacin es nuestra mejor arma para la oportunidad y para ser capaces de aprovechar los retos actuales y futuros. Sin innovacin se frena el avance de la sociedad y por ende de su economa. Este hecho se da de forma simultnea a la imparable evolucin de un contexto empresarial donde saber anticipar los cambios y los posibles impactos que nos esperan a medio y largo plazo es un factor clave para el xito.

55. Argonautas de la Innovacin (II). Mnica Deza. McCann Worldgroup

Muscular en la organizacin un equipo focalizado en identificar y analizar tendencias futuras es clave. Detectar tendencias sociales, empresariales , tecnolgicas y cientficas es algo absolutamente necesario para un pas, para un sector para una empresa y para una marca. Debemos buscar un foco de innovacin para Espaa: Silicon Valley representa la innovacin tecnolgica, Nueva York la innovacin financiera, Bangalore la innovacin en software Deberamos preocuparnos de encontrar/crear el foco de la innovacin de nuestro pas. Fuente: www.urenio.org/2006/08/12/glotal-innovation-clusters/ La innovacin es la clave para el crecimiento y la competitividad en la economa moderna. Los principales problemas a los que se enfrenta la sociedad actual ( medioambientales , econmicos , energticos, ) solo podrn ser resueltos a travs de la innovacin Bill Gates Para que en un rea concreta se materialice la innovacin sostenible tienen que darse una serie de ingredientes:

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-Las polticas y leyes del pas deben facilitar la innovacin y no suponer graves barreras. Sirva de ejemplo que el Presidente Mundial de Ikea califica a Espaa como el pas donde es mas difcil poder hacer negocios por ejemplo debido a los complicados y lentos procesos burocrticos. -Las empresas: El liderazgo eficaz ser aquel que consiga implantar una cultura innovadora que fomente la generacin de ideas. Especialmente en sectores que estn en una fase crtica de reinvencin ( sirva de ejemplo el sector publicitario ). -El sistema educativo: La nueva sociedad requiere que la comprensin del fracaso como una forma de aprendizaje. La creacin de verdaderos gimnasios creativos en los colegios es una accin no ya recomendable sino imprescindible. Cabe resaltar que en nuestro pais el sistema educativo es uno de los menos eficaces y creativos del mundo. -Las personas : Somos el centro de la innovacin. De nosotros surgen las ideas , las actitudes y las motivaciones para seguir o no ideando. Todos somos importantes en la cadena de la innovacin. -Las redes sociales: Son el elemento que unen a la diversidad de personas y la heterogeneidad de conocimientos para posibilitar y difundir la innovacin. -La responsabilidad social: Sin embargo hay un tipo de innovacin todava no muy desarrollado pero que ya supone una tendencia detectada por cualquier coolhunting del mundo: Bill Gates , en su discurso en el Foro Econmico Mundial defina la innovacin abierta como el capitalismo creativo: Hay dos grandes fuerzas de la naturaleza humana: el inters por uno mismo y el inters por lo dems. El capitalismo recoge el inters por uno mismo de forma til y sostenible , pero solo para aquellos que la pueden pagar. Las ayudas gubernamentales y la filantropa canalizan nuestra preocupacin por aquellos que no pueden pagar. Pero para proporcionar una mejora rpida a los pobres necesitamos un sistema que haga un uso mucho mejor que el actual de los innovadores y de las empresas Pero si la innovacin es tan atractiva, por qu no innovan todas las empresas? No es tan fcil. Hay que considerarla el nuevo ADN de la organizacin y dotar de empowerment a quien la lidera . En mi compaa , por ejemplo, consideramos a la innovacin como una disciplina de negocio. Se pone todas las capacidades herramientas y creatividad de

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la compaa al servicio de la generacin de ideas y se dotan de los recursos necesarios al proceso de transformacin de dichas ideas en innovacin. Sin embargo existen grandes barreras que frenan la implantacin de un proceso de innovacin en las grandes organizaciones entre ellas: la obsesin por el da a da la focalizacin financiera de dotar de recursos a las reas tradicionales de negocio (las ms seguras en resultados) versus las innovadoras ( mayor riesgo de fracaso ) falta de compromiso y de motivacin del equipo mas potente en innovacin de cualquier gran empresa: sus empleados falta de un equilibrio adecuado de disciplina y libertad falta de involucracin con la misin de la organizacin cada vez ms argonautas del conocimiento

Necesitamos

El conocimiento no es impersonal , como el dinero. No reside en un libro , ni en un banco de datos ni en un programa de software, estos solo contienen informacin. El conocimiento siempre est ligado a una persona que es quien lo crea, lo transmite y lo mejora Peter Drucker

56. Progeria. Mnica Deza. McCann Worldgroup

Progeria proviene del trmino griego geras que significa vejez. Desde el punto de vista mdico es una enfermedad extremadamente rara que se caracteriza por un dramtico y rpido envejecimiento prematuro. Comparativamente podramos decir que aproximadamente cada ao de vida de un enfermo de progeria equivale a diez aos en una persona sana . Actualmente no tiene cura y su origen es gentico. Me pregunto si nuestro tejido empresarial sufre de una especie de Progeria generalizada. Si reflexionamos sobre nuestra turbulenta economa, nos daremos cuenta que los productos se quedan obsoletos mucho ms rpido que antes , los ciclos econmicos son mucho mas cortos e inciertos, las tecnologas de la informacin debilitan las bases de industrias establecidas a la vez que crean otras nuevas de las cuales no todas sobreviven. Si lo aplicamos al mundo de la comunicacin y del marketing podemos afirmar que nueve de cada diez marcas fracasan y otras muchas desaparecen en menos de cinco aos. La gran diferencia y la gran ventaja es que este tipo de progeria SI tiene una tratamiento efectivo aunque difcil: La innovacin.

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La bsqueda de polticas de innovacin preside de forma creciente la agenda de todos los entornos de nuestro ecosistema global: -Los gobiernos (o al menos los mas competentes) intentan promover soluciones innovadoras en sus pases tanto a nivel social como econmico. -La necesidad de re-invencin de la casta poltica es un tema recurrente -Los medios de comunicacin buscan desesperadamente nuevas formas de hacer negocios aplicando las nuevas tecnologas, los dispositivos y herramientas que aparecen y evolucionan constantemente. -Las empresas se plantean nuevos procesos de produccin, comercializacin y gestin del talento como nunca se haban planteado anteriormente. El sector del marketing y la comunicacin se encuentra en pleno proceso de adaptacin al entorno y al consumidor digital. Esta claro que la INNOVACION no es ya tan solo una corriente de pensamiento estratgico totalmente vigente sino una verdadera NECESIDAD del sistema en su totalidad. Pero cules son las condiciones necesarias implementarlo con cierta garanta de xito? para poder

1.-En primer lugar es necesario analizar el concepto de COMPETENCIA desde una perspectiva distinta mucho ms cercana a la definicin de la misma realizada por el visionario Schumpeter a principios de los aos 40: En una realidad capitalista, diferente de la descrita en un libro de texto, no es [...] la competencia [de precios] la que cuenta, sino la competencia por la aparicin de artculos nuevos, de una tcnica nueva, de fuentes de abastecimiento nuevas, de un nuevo tipo de organizacin [...], la competencia que da lugar a una superioridad decisiva en el coste o en la calidad y que no golpea en los mrgenes de los beneficios y la produccin de las empresas existentes, sino en sus cimientos y en su misma existencia. 2.-En segundo lugar hay que promover y alentar la DESTRUCCION CREATIVA mediante la cual todo proceso es susceptible de revisin y mejora constante en un entorno de tolerancia al fracaso donde no se demoniza al que se equivoca sino que se admira la capacidad de asumir riesgos y la cultura del emprendimiento. Silicon Valley, donde surgi la industria de los semiconductores en la

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dcada de 1970, personifica el modelo schumpeteriano de la destruccin creativa emprendedora. Han logrado ser los pioneros incluso en la implementacin de procesos de innovacin eficiente de los cuales la mayor parte se encuentran en un permanente estado beta. Tal y como afirma Anna Lee Saxenian (University of California, Berkeley): Los ltimos datos de investigacin apuntan a que en lugar de intentar replicar Silicon Valley, los polticos y productores deberan diferenciarse segn las capacidades y legados de sus respectivos pases y regiones. Es ms, dado que la volatilidad econmica sigue contribuyendo a la fragmentacin vertical de la produccin, las regiones y los productores antiguamente perifricos ahora pueden contribuir a las cadenas de suministro globales. Las empresas y regiones en crecimiento en el entorno actual no buscan competir de frente, sino que son lugares como Israel y Taiwan que han desarrollado innovaciones complementarias que les permiten conectar con clientes y proveedores en regiones tan dinmicas como Silicon Valley. Pero el factor mas diferenciador mas potente y , por lo tanto, mas importante es el talento, son las personas. La verdad es que el vivir en un mundo hiper conectado y con informacin abundante y hasta excesiva en el que el tiempo y en especial la atencin se han convertido en un bien escaso tambin ha favorecido el acceso a una gran cantidad de talento global que bien aprovechado puede acelerar y mejorar los resultados de muchas empresas. Debido al efecto anterior , los individuos compartirn y producirn cada vez ms ideas conjuntamente , cada vez sern ms los que pondrn en comn lo que saben y lo que piensan movilizndose para promover intereses comunes.

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