ESTILOS DE LIDERAZGO:

Anlisis Tradicional:
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire (dejar hacer). - Democrticos. - Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de: * Determinar los objetivos del grupo; * Tomar las decisiones en el grupo; * Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; * Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; * Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; * Origen y direccin de los flujos de informacin; * Forma cmo se realiza el control; * Promociones en el interior del grupo; * Quin reparte sanciones y gratificaciones. Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero se trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo.

Enfoques modernos del liderazgo:

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.
Estructura Baja Consideracin alta Alta Consideracin Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado Estructura baja Consideracin baja Baja El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y deseos del empleado Estructura alta Consideracin alta El lder aporta directrices sobre cmo deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado Estructura alta Consideracin baja Se pone nfasis primariamente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos Alta Estructura de iniciacin

Baja

4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967).
Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
CMA baja Alto

Rendimiento del liderazgo CMA alta Bajo

I
Control de la situacin Relaciones lder-miembro Estructura de la tarea Poder de posicin

II
Control alto

III

IV

V
Control moderado

VI

VII

VIII
Control bajo

Bueno Bueno Estructurado Fuerte Dbil

Bueno Bueno No estructurado Fuerte Dbil

Deficiente Deficiente Estructurado Fuerte Dbil

Deficiente Deficiente No estructurado Fuerte Dbil

El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin. El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder. En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores: 1. la teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada; 2. en los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y 3. en los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII. Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. 6. La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las caractersticas del empleado y los factores ambientales. Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son la localizacin del control, la capacidad de tarea, la necesidad de logro, la experiencia y la necesidad de claridad. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias. En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo demande. En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento. Por ltimo, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones. 8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.

L E1 Creacin de roles E1 E2 E3 E4 E5

L E5 L E

Lder Empleado

Dentro del grupo E2 E3 E4

Fuera del grupo Liderazgo tpico Liderazgo didico

En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro: 1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. 3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las
que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ehercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son: 1. los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y 2. los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Conducta del lder

Efecto en los conceptos de s mismos de los seguidores

Mecanismos motivacionales

Resultados personales

Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de autosacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin. El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave: 1. Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. 2. Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo: 1. Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. 2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. 3. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico. Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.

El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lideres carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: 1. La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. 2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. 3. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. 4. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. 5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores. En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico: 1. Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. 2. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. 3. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. 4. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. 5. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada. En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria.