LA ADAPTACIN AL CLIENTE PARA SUPERAR LA CRISIS

la pyme especializada
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CONTENIDO
La situacin La reaccin Lo que habra que hacer
Entender el entorno Adaptar la estructura empresarial Aprovechar las oportunidades

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LA SITUACIN
por qu estamos donde estamos

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EL MUNDO REAL DE LA EMPRESA

Las empresas deben reconocer que su situacin normal es la crisis

CRISIS: momento crtico y decisivo en la evolucin de la empresa Crisis Estratgica: debida a cambios significativos en el entorno Crisis de resultados: debido a cambios significativos entre los resultados esperados y los alcanzados Crisis de Cash-Flow: debido a problemas de liquidez
Source: adapted from Prof. N. Thom

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ORGENES DE LA SITUACIN ACTUAL

CRISIS FINANCIERA: malas prcticas generales y exceso de creatividad CRISIS ECONMICA: desequilibrio entre oferta y demanda CAMBIO DE PARADIGMAS:
ltimas Rondas del GATT (15/03/94) e incorporacin de CHINA (1/1/01) Explosin de las T.I. (mediados de los 90) Sociedad del low-cost

INACCIN Y AUTOCOMPLACENCIA crisis estratgica-crisis de resultados-crisis de liquidez

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LA REACCIN
qu hemos hecho

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LO QUE SE HA HECHO

Declaracin de estrategias de orientacin al cliente

Compra de sistemas informticos/T.I.

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EL RESULTADO
PERIODO Modelo de empresa Orientacin estratgica 1900 TRADICIONAL Interna (E-CL-C) Transicin A Externa (C-CL-E) 1985 en proceso de cambio Externa y competitiva (C-Cl-E) Por procesos internos Pirmide invertida Transicin B Externa y competitiva (C-Cl-E) 1995 VIRTUAL Externa/Interna Competitiva/Global (CL-E-C) Procesos Virtuales

Modelo organizativo

Funciona, especializado y global Vertical y rgida

Funcional, especializado y por procesos Vertical y flexible

Proceso internos con externalizacin Pirmide invertida y aplanada Basados en el liderazgo situacional Equipos de alto rendimiento Basadas en la motivacin Personales

Estructura organizativa Sistemas de direccin Organizacin del trabajo Polticas retributivas

EMPRESA VIRTUAL

Presencial

Presencial, DPO y participativa Fsico, intelectual, especializado e individual Salario fijo, ms variable Descentralizados

Basados en el liderazgo Equipos

Basado en el liderazgo y la abstraccin fsica Equipos virtuales de alto rendimiento Orientadas a la fidelizacin

Fsico, estable, especializado e individual Salario fijo

Basadas en la motivacin Distribuidos

Sistemas de informacin Criterios de valoracin Criterios de control

Centralizados

Nuevas T. I.

Contable

Contable

Mercado

Expectativas

Expectativas soportadas por el CP Valor para los estakeholders Confianza, valor y relacin

Ingresos

Cuota de mercado

Beneficios

Valor para el accionista

Pilares

Contrato, precio y transaccin

Contrato, precio y transaccin

Compromiso, share value e intercambio

Compromiso, share value y relacin

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PROBLEMAS/OPORTUNIDADES
AFINCADOS EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE:
Instituciones ancladas en el pasado Mentalidad del siglo XX

Desconcierto general, desconfianza, incertidumbre, inaccin y pesimismo Desesperacin. y lo que puede venir

Y EN PARALELO OPORTUNIDADES INCREIBLES: MS, CON MAYOR FRECUENCIA Y DE MAYOR VALOR

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LO QUE HABRA QUE HACER

alinear la estructura con el entorno

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LO QUE HAY QUE HACER

Entender el entorno

Adaptar la estructura

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LA EMPRESA COMO CONCEPTO INTEGRAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIN SISTEMAS DE DIRECCIN ORGANIZACIN FORMAL DEL TRABAJO

POLTICAS RETRIBUTIVAS SISTEMAS DE INFORMACIN/ T.I.

COMPETENCIA
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ENTENDIENDO EL ENTORNO
en qu mundo estamos

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DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI

Hasta el final del siglo XX:
Mercado = mercados domsticos
con todo tipo de protecciones oferta demanda estable batch fsico

Desde el comienzo de siglo XXI:

Mercado = segmentos internacionales sin barreras oferta > demanda cambiante interactivo tecnolgico

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LA PARADOJA DEL MERCADO

INCREMENTO DE VOLUMEN
Incremento enorme de consumidores provenientes de los pases emergentes Incremento del ingreso per cpita de la clase media

Pero CONSUMO PROFESIONAL

Los nuevos consumidores son diferentes a los tpicos de la clase media tradicional Reduccin real del poder adquisitivo de la clase media tradicional Incremento de los gastos superior al incremento de ingresos Fuerte endeudamiento

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CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES DEL SIGLO XXI

Exigente Buscando propuestas (Marketing Mix) que ahorren tiempo y dinero Alargando el ciclo vital y el desarrollo social tradicional Comprometidos con el medio ambiente Preocupado por la salud y la vida sana Viviendo en familias ms pequeas o solos Compatibilizando la vida privada y la profesional en el mismo tiempo Parecidos internacionalmente Familiarizados con las Nuevas Tecnologas de la Informacin

El nacimiento de la sociedad de bajo coste

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PRIMEROS MOVIMIENTOS

La sociedad del low-cost El coste es crtico en el proceso de compra (Ryan Air, IKEA, Easy Jet)
El concepto del masstige concept Balance entre costo y emocin en el proceso de compra (Zara, Oregon Scientific)

Tendencia basada en el low cost, con pequeas indulgencias Prof. Flix Cuesta Ph.D.

ADAPTACIN DE LA ESTRUCTURA
diseo de estructuras empresariales del siglo XXI

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CONSIDERACIONES SOBRE EL DISEO DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Entorno turbulento, rpido e interactivo tpico de la Sociedad de la Informacin (Internet)
Pequeas, eficientes y especializadas Planas y flexibles Para aprovechar el mercado global Basadas en la cooperacin y confianza Soportada por T.I. Configurando Empresas Virtuales basadas en equipos virtuales de alto rendimiento Creando productos virtuales, para personalizar la oferta a cada cliente

Integrando a las personas en unidades nucleares

Construyendo relaciones de largo plazo (fidelizacin)

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LAS NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

Estrategia: de orientacin a mis clientes Organizacin: Empresa Virtual Cultura: servicio medido mediante modelos del tipo SERVQUAL/Anlisis de GAPS Sistemas de Direccin por influencia - confianza Organizacin formal del trabajo: equipos virtuales de alto rendimiento basados en el teletrabajo Polticas retributivas: fundamentalmente variable Trabajadores: contratos mercantiles (autnomo econmicamente dependiente-autnomo) Sistemas de Informacin: soportados intensivamente por las T.I. (Internet..)

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DESCUBRIENDO A MIS CLIENTES

segmentacin de mercados a partir de la cartera

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NUEVAS VARIABLES DE SEGMENTACIN

EBITDA: cuenta de resultados individual de cada cliente Variable de valor: resultado de la aplicacin individual del modelo economtrico de valoracin de clientes
RESULTADO

CUENTA DE EXPLOTACIN CONCEPTO PARCIAL RESULTADO Ventas netas Coste de Ventas Margen Bruto Gastos Generales Gastos de Personal EBITDA Gastos de Amortizacin EBIT Gastos Financieros EBT Impuestos NP

INDUCTORES DE VALOR 1. Valor medio de la transaccin directa 2.% Valor medio de ingresos indirectos 3.% Valor medio de ingresos financieros 4. Subtotal de Valor medio por transaccin 5. N medio de transacciones anuales 6. Ingresos medios directos anuales 7. N medio de recomendaciones positivas 8. % medio de referencias convertidas en cliente 9. N de nuevos clientes por recomendacin 10. Valor medio por transaccin de nuevo cliente 11. N medio de transacciones anuales de nuevo cliente 12. Ingresos medios anuales por nuevo cliente 13. N medio de recomendaciones negativas 14. % medio de referencias que abandonan 15. N de clientes reales y potenciales que abandonan 16. Valor medio por transaccin del cliente perdido 17. N medio de transacciones perdidas 18. Ingresos medios anuales perdidos 19. Ingresos medios indirectos anuales 20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 21. N estimado de aos de cliente activo 22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE Flix Cuesta (prohibida su utilizacin sin la autorizacin expresa del autor)

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VEC = F (a*EBITDA, b*VPC)

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QUIENES SON MIS CLIENTES

1 Variable (corto plazo): EBITDA
proveniente de la cuenta de resultados

2 Variable (largo plazo): Valor potencial del cliente

proveniente del modelo de valoracin

VALOR ESTRATGICO DEL CLIENTE VEC= f(a*EBITDA, b*VPC) Donde

a: coeficiente de corto plazo segn la estrategia de la empresa b: coeficiente de largo plazo segn la estrategia de la empresa
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MAPA DE REPRESENTACIN DE CLIENTES

A*EBITDA

C6 C5 C3 C7 C4 C1

C2

B*VPC

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MAPA DE SEGMENTACIN OBJETIVA DE CLIENTES

A*EBITDA

BAJO

R ALTO E N T TROJANS A B I L I HACKERS D A D BAJO

VALOR MEDIO C6
C5 C3 BACKUPPERS

ALTO

BLUETOOTHS C7 C4

C1

BROWSERS C2

VIRALS

Flix Cuesta (prohibida su utilizacin sin la autorizacin expresa del autor)

B*VPC

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IDENTIFICACIN DE PERFILES
Perfil 1 Perfil N
BAJO

Perfil 1 Perfil N
VALOR
MEDIO

Perfil 1 Perfil N
ALTO

R ALTA E N T TROJANS A B I L I HACKERS D A D BAJA

BACKUPPERS

BLUETOOTHS

BROWSERS

VIRALS

Flix Cuesta (prohibida su utilizacin sin la autorizacin expresa del autor)

Perfil 1 Perfil N

Perfil 1 Perfil N

Perfil 1 Perfil N
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MATRIZ DE IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE CUENTAS

RETORNO
alto bajo Desarrollo de K.A. alto Alto K.A.

ATRACTIVO DEL CLIENTE

Mejorar la visin ante el cliente

Plena atencin

RECURSOS

Cuenta de oportunidad

Cuenta de mantenimiento

bajo

bajo

Bsqueda de beneficio bajo

Extraer el mximo retorno alto

FORTALEZA RELATIVA
Fuente: adaptada P.Cheverton

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CAMBIO ESTRATGICO

DE ORIENTACIN AL CLIENTE A ORIENTACIN A MIS CLIENTES

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ESTRATEGIA DE SERVICIO
Modelos de medicin

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LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

La clave para conseguir una ventaja competitiva estable y sostenible en el mercado actual es a travs de la construccin de las relaciones con los clientes en base a un servicio excelente y no slo en base a la venta
Prof. Parasuraman

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RELACIONES TPICAS ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR

alto Proveedor estratgico Proveedor estratgico

NIVEL DE CRITICIDAD

seguridad

alianza

Proveedor tctico

Proveedor tctico

bajo

facilidad bajo NIVEL DE GASTO

coste alto
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Fuente: adaptada P.Cheverton

MODELO SERVQUAL
CRITERIOS SOBRE CALIDAD DEL SERVICIO TANGIBLES FIABILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA PROFESIONALIDAD CORTESA CREDIBILIDAD SEGURIDAD ACCESIBILIDAD COMUNICACIN COMPRENSIN DEL CLIENTE COMUNICACIN BOCA-ABOCA NECESIDADES PERSONALES EXPERIENCIA PERSONAL COMUNICACIONES EXTERNAS

SERVICIO ESPERADO CALIDAD PERCIBIDA EN EL SERVICIO SERVICIO PERCIBIDO

Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry

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ANLISIS DE GAPS
CLIENTE
Communicacin Boca-a- boca Necesidades personales Servicio recibido Experiencia pasada

Gap 5
Servicio percibido

PROVEEDOR
Gap 1 Gap 3

Servicio dado

Gap 4 Communicaciones
externas a los clientes

Espec. de calidad se servicio

Gap 2
Percepciones de la direccin sobre expeectativas de los clientes

Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry

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CALIDAD EN COMPETENCIA
GARANTAS DE SERVICIO DURADERO NECESIDADES PERSONALES GARANTAS DE SERVICIO PUNTUAL SERVICIOS ALTERNATIVOS PERCIBIDOS AUTOPERCEPCIN DEL ROL DE SERVICIO FACTORES DE SITUACIN
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EXPECTATIVA DE SERVICIO

PROMESAS EXPLCITAS DE SERVICIO PROMESAS IMPLCITAS DE SERVICIO BOCA A BOCA

SERVICIO DESEADO

ZONA DE TOLERANCIA

EXPERIENCIA PASADA SERVICIO PRONOSTICADO

SEVICIO ADECUADO

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD

perciben sus consumidores que sus ofertas igualan o superan a sus expectativas? NO tienen conocimiento preciso sobre lo que sus clientes esperan? SI existen normas estndar para satisfacer las expectativas de los usuarios? SI sus ofertas igualan o superan las normas? SI es precisa la informacin que comunica a sus clientes sobre sus ofertas? SI S Contine controlando las expectativas y las percepciones de los usuarios

NO

CORREGIR

NO

CORREGIR

NO

CORREGIR

NO

CORREGIR

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MODELO DE ORGANIZACIN
la Empresa Virtual

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PERFECCIONAMIENTO DE LA DEFINICIN DE E.V.

Red temporal de empresas en torno a un ncleo central que se unen para explotar una oportunidad especfica de negocio apoyndose en sus capacidades tecnolgicas
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ESTRUCTURA VIRTUAL COSMOS2

Actividad crtica entorno

VENTAS

entorno

ActIvidad crtica PRODUCCIN

Actividades nucleares

Actividad critica LOGSTICA

I+D
MARKETING ESTRATGICO GESTIN DE CLIENTES

Actividad estratgica I.T. entorno

GESTIN DE RED

Actividad estratgica
DESARROLLO CORPORATIVO

Otras actividades

entorno

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CLASIFICACIN DE FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA COSMOS2

DIMENSIONES NUCLEAR FUNCIONES ESPECFICAS I+D, Marketing estratgico, Marketing directo, Gestin del conocimiento y Gestin Global

ESTRATGICOORGANIZATIVA CRTICA

Desarrollo corporativo y Tecnologa

Produccin, Ventas y Logstica

NECESARIA

Servicios generales, auditoria, seguridad, etc.

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CONTRIBUCIONES DE LA ESTRUCTURA COSMOS2

Estructura de coste variable Estructura de conocimiento variable Concrecin en las actividades de la estructura Posibilidad de replicar el modelo estructural en cada actividad Posibilidad de rplica asimtrica del modelo estructural en cada actividad Estimulacin de comparticin del conocimiento Incremento del conocimiento para desarrollo futuro Balance entre corto y largo plazo

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REALIDADES
Sector de material deportivo (Nike, Adidas, Reebok, Kelme, etc.)

Telecomunicaciones (Alcatel, LucentTechnologies, Nokia, Ericsson, etc.)

Otros

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APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

el proceso de transformacin de las estructuras empresariales

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PROCESO DE TRANSFORMACIN EMPRESARIAL

1. Identificar el core business

2. Identificar a los asociados potenciales capaces de realizar las actividades non core, basndose en :
Proximidad cultural Capacidad tcnica

3. Prepararse para gestionar empresas bajo premisas de colaboracin

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Y LAS PYMES QU

SOS
pyme tradicional pyme especializada

El futuro en el siglo XXI es la pyme especializada dentro de la cadena de valor Tiene que aprender a cooperar Tiene que conseguir una ventaja competitiva de verdad y no entregarla a terceros jams La innovacin es clave Puede liderar el proyecto ms grande que se le ocurra, es una cuestin de mentalidad
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SOS: soluciones de accin a corto plazo con repercusiones a largo plazo

CREAR ESTABILIDAD:
Ayudas unidas a planes de racionalizacin y viabilidad pymemizacin de la empresa Planes de inversiones pblicas

GENERAR CONFIANZA:
Actuaciones a nivel supranacional/global Organismos de control ejerciendo su labor con imparcialidad Recuperacin de valores, tica, eliminacin de la corrupcin, Pactos de Estado a nivel nacional:
I+D, educacin Exterior..

DAR LIQUIDEZ AL SISTEMA:

Ley de pagos a 30 das Crditos con riesgo razonable Reduccin drstica de impuestos a los consumidores Reduccin drstica de impuestos a las empresas

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LAS OPORTUNIDADES
En frecuencia:
Cada ciclo de vida de producto: 1 ao

En volumen:
Aproximadamente 20 veces mayor que en el siglo XX

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PROCESO PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

1. Identificar la oportunidad de negocio 2. Disear una cadena de valor ad-hoc

3. Seleccionar a los asociados adecuados

4. Integrar a los asociados en la cadena de valor

5. Comenzar operaciones
6. Planificar la salida estratgica 7. Desintegracin de la cadena de valor diseada

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CONCLUSIN FINAL
TODO PROCESO DE DIRECCIN SE CONVIERTE EN UN PROCESO DE

CHANGE MANAGEMENT

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EL COMIENZO DE UN NUEVO MUNDO

MUCHAS GRACIAS

La gran oportunidad de la pyme y del autnomo

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