Que es una Estrategia de Negocios

Cruz Medelln Pedrero Introduccin A partir de la definicin conceptual, con objeto de establecer este ensayo en una aplicacin prctica contra la abstraccin terica de la estrategia de negocios, partira en conceptualizar el marco terico al respecto, y construir entonces mi propio concepto en torno a Qu es una estrategia de negocios? y su aplicacin prctica en mi propia empresa; entonces desarrollo: 1. La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto de actividades diferentes. Jos Luis Orozco Martnez. ITESO, Estrategias de Mercadotecnia 2004. 2. Una estrategia es una directriz o lgica con la que se dirige la accin hacia un objetivo determinado, vistas las caractersticas que tiene el medio en el que se acta: las fortalezas y las debilidades, los obstculos, fuerzas en contra y las virtudes y habilidades para vencer estos obstculos. Entonces, la estrategia surge de elegir un cauce de accin de entre varias posibilidades o alternativas. Carlos Corrales Daz, ITESO, Cursos UAHI, 2000. 3. Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de estrategia: establecer las metas correctas y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales. 4. Si entonces los valores estratgicos se definen conceptualmente, como acciones que vinculan la visin de un negocio y su encuentro con la realidad, considero que la estrategia de negocios es fundamentalmente una amplia gama de decisiones tcticas y prcticas a la vez; stas se deben proponer en un negocio, la creacin de riqueza y valores institucionales que permitan la autorregulacin y auto desarrollo de la misma, a favor de los involucrados y la sociedad en general. Cruz Medelln Pedrero, Ensayo Cualquier estrategia por brillante que sea carece de valor si no puede ser ejecutada; es preferible la implantacin efectiva de una estrategia mediocre que el mejor plan mal aplicado. Muchas empresas disean estrategias, pero carecen de la capacidad para traducirla en acciones ejecutables y controlables. Las empresas son dinmicas, respondiendo de manera distinta a los retos; para ejecutar la estrategia se necesita:

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Todas las empresas, en algn momento, han formulado una estrategia para hacer ms eficiente la operacin, mejorar su posicin de mercado y aumentar utilidades. Muchas empresas lo hacen a travs de un rea de planeacin estratgica y otras utilizan consultores para este proceso. Muchas empresas tambin utilizan consultores para obtener una visin imparcial de su situacin, incorporar conocimientos y experiencias de otras empresas y/o llevar a cabo un proceso de cambio operacional sin afectar los procesos que generan utilidades. La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos mercado y competidores en la empresa; es tambin un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor. En la evolucin de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeacin de la estrategia:

- Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posicin de mercado mejorando utilidades, desarrollar nuevas habilidades y/o explorar mercados. - Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que al presentarse insuficiencias demanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operacin. - Prdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que en una o varias crisis obligan a revisar la operacin, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa.

La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada, presenta caractersticas con desempeo deficiente y prdida de mercados identifica reas y procesos con problemas de operacin que son el reflejo de conflictos mayores, requiriendo una revisin y diseo de la estrategia, estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado.

El problema es comn en muchas empresas que tienen ausencia de estrategia visin y control que las lleva a un deterioro lento e incontrolable. El nfasis del proceso estratgico es resolver los problemas e identificar fortalezas, ajustando la estrategia y la operacin al contexto de mercado, con el propsito de consolidar habilidades para crear valor, recuperar competitividad y utilidades; el proceso incluye: - Identificacin de posicin, problemas, competidores y potencial de mercado. - Revisin y diagnostico de reas, procesos, estructura, estrategia y potencial de crecimiento. - Diseo de estrategia de re-organizacin operacional y nueva estrategia de posicionamiento. - Re-diseo de estructura operacional, procesos operativos y conocimiento. - Desarrollo de ventajas competitivas e inteligencia del negocio. - Diseo de competencias por rea funcional-puestos clave y de ventajas competitivas. - Desarrollo de mecanismos de operacin, toma de decisiones y coordinacin. - Asignacin de responsabilidades por rea y desarrollo de polticas operacionales. - Desarrollo y operacin de mecanismos de seguimiento y control. En la industria del control de plagas el marco conceptual para identificar la estrategia del negocio se sustenta en mi opinin bajo el siguiente fundamento: Consideramos una visin que implica la homologacin profesional de la industria en virtud de que de manera directa, al mbito de actividad que denominamos control de plagas urbanas. Surge indudablemente con un requerimiento de la sociedad para atender algunas necesidades de ndole sanitaria y econmica, el cual es atendido por medio del uso de los recursos y experiencias al alcance inmediato; la respuesta observable hasta hoy en nuestro medio es la propia de un oficio. Son respuestas rgidas como recetas mgicas para todo tipo de males, son respuestas repetitivas para las ms diversas situaciones, son respuestas en las que se aplica extralgicamente la experiencia de enfrentar problemas diferentes, son respuestas simplificadas y unidireccionales a problemas complejos multifactoriales. En este sentido la industria del control de plagas se

encuentra a nivel de oficio. Este valor lo observo como una oportunidad en el uso cotidiano de nuestra estrategia orientada al sector. En virtud que nos consideramos lideres en la industria. El desarrollo competitivo del Control de Plagas Urbanas al nivel profesional depender que de se acerque de una manera directa y eficaz los planes estratgicos con conocimientos y criterios crticos e innovadores propios de la ciencia. En un desempeo a nivel de oficio como es el control de plagas urbanas puede aspirar a contribuir efectivamente a las dinmicas y cambiantes demandas de la sociedad, siempre y cuando las caractersticas de los competidores se homologuen. En tanto nuestra propuesta estar orientada a la implementacin estratgica de acciones que vinculen al negocio con las necesidades inherentes de nuestro cliente. En este sentido somos congruentes con la propuesta estratgica, contribuimos constantemente a la homologacin de los competidores, cuando menos en los aspectos de informacin tecnolgica. (FUMIGE cuenta con una filial llamada ASSESORAR, S.A. de C.V. del mismo grupo, que promueve e imparte cursos en el sector). Actualmente se han desarrollado 9 cursos bsicos y 4 Diplomados a nivel Nacional en coordinacin con la Universidad de Guadalajara. CONCLUSIONES. El xito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visin de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organizacin. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organizacin. Esto puede parecer un sueo, pero esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no es fcil. Al ver al negocio como una organizacin que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que permitan el involucramiento de todo su personal, una herramienta que ayuda a esta condicin es la implementacin estratgica de propuestas metodolgicas como ejemplo personalmente me gusta el esquema de la planeacin Hoshin, (Solo es enunciado) un esquema japons que tiene excelentes beneficios para las organizaciones y que permite la implementacin de estrategia a travs de un mtodo. La planeacin Hoshin nos proporciona varias ventajas sobre los sistemas tradicionales de planeacin estratgica, que si se utilizan adecuadamente nos refleja una ventaja competitiva contra nuestros competidores; entre las ms importantes estas las siguientes: Un periodo ms corto de planeacin, semestral, que permite identificar las barreras que no permite el cumplimento de las metas; as mismo permite volver a planear incorporando las variantes del entorno sea interno y externo para el cumplimiento de las metas. As tenemos la ventaja de trabajar en lo importante en ese periodo. Permite la alineacin, desde los mandos altos a los mandos medios, logrando que toda la organizacin trabaje en metas comunes, eliminada las metas de departamentos, un despliegue de las metas en donde se tiene consenso por los objetivos, no se impone.

Un sistema de medicin, que permite ver claramente el desempeo de esa meta. Permite aprender del proceso de planeacin, eliminar los errores, tener la habilidad de responder en periodos ms cortos la planeacin, incorporando las variables internas en el proceso. Las barreras presentadas en el periodo de medicin son utilizadas como premisas de planeacin para el siguiente periodo. Concluyendo: No importa qu mtodo utilicemos de apoyo para la implementacin estratgica, lo valioso es que llevemos a cabo nuestros planes, que se tengan instrumentos de medicin, de retroalimentacin, los cuales utilizaremos en nuestro siguiente periodo de planeacin. Las organizaciones requieren planes flexibles, ya que las variables externas son impredecibles y se requerirn cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor es el personal, que est comunicado, que tenga inters en el cumplimento de metas, que se involucre con su organizacin; esto se logra mediante un despliegue participativo y de trabajo en equipo. Una aplicacin prctica de la estrategia y sus desviaciones conceptuales que permiten proponer filtros de control para la implementacin de estrategias. 1. Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio se indica que slo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico. 2. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que la estrategia ofrece 3. No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin 4. Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de la estrategia es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integracin. Debe existir una integracin congruente en todos los niveles de la empresa. 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantacin de la estrategia en su anlisis: La parte analtica se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que la planeacin ofrece son incongruentes con la realidad.

Una ltima reflexin terica en la que estoy de acuerdo, en torno a la aportacin de Porter y que resume las variables a considerar para el valor estratgico en los negocios. Porter analiza cinco factores para evaluar las caractersticas de un sector industrial desde la perspectiva de la competencia facilidad de ingreso al ramo, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los compradores, existencia de productos sustitutos e intensidad de la competencia establecida y precisa cules son sus implicaciones estratgicas. Aplica su marco de anlisis para definir estrategias genricas apropiadas para distintos ambientes competitivos, caracterizados por diferencias en la concentracin industrial, la madurez del sector o su exposicin a la competencia internacional. Hace un examen de las decisiones estratgicas ms frecuentes integracin vertical, expansin de capacidad, y diversificacin.

Tipos de Estrategias

- Estrategia de Diferenciacin: los productos o servicios que vamos a ofrecer al mercado deben ser "nicos". Debe existir una marcada "Diferenciacin" de nuestro producto con cualquier otro de la competencia. Si elegimos enfocarnos en ste tipo de producto, debemos cuidar que las diferencias sean realmente percibidas por el pblico objetivo, de otra manera la Diferenciacin no estar bien aplicada. Adems esta estrategia nos permite aplicar un precio "diferencial" o "premium" (ms alto de lo normal) que apoye a nuestra estrategia. - Estrategia de Liderazgo en Costos: para llevar a cabo este tipo de accin es
necesario poder ofrecer al mercado el precio ms bajo. Es una estrategia recomendable si se tiene alto poder de negociacin con los proveedores, y un poder de compra importante en volumen. Por lo tanto, no es una accin recomendable para pequeos comerciantes o emprendimientos de reciente creacin.

- Estrategia de Focalizacin: mediante esta estrategia, lo que se persigue es poner

el "Foco" o atencin en un grupo muy especfico de clientes. O sea, apuntar nuestras acciones de marketing hacia un grupo especial de personas ( ya sea por nivel socioeconmico, edad, etc.),o en un punto geogrfico determinado.

La importancia de detectar los Factores Crticos de xito (FCE) segn la estrategia elegida:
Estos son un conjunto de actividades que deberemos llevar a cabo con excelencia y calidad extrema segn el tipo de estrategia elegida. Por ejemplo, si elegimos llevar adelante la estrategia de Liderazgo en Costos, deberemos prestar especial atencin a la relacin con los proveedores e intermediarios, y todo aquel componente de la Cadena de Valor que pueda incidir en nuestros costos. Si en cambio, elegimos la Estrategia de Diferenciacin, los factores crticos de nuestro xito sern la Marca, y dems factores con incidencia sobre la percepcin de los consumidores sobre nuestro producto. Una vez que se ha elegido la Estrategia Genrica de nuestro Negocio producto), deberemos tomar una serie de decisiones importantes sobre:

(la del

- la Estrategia Comercial: precios, como lo distribuiremos, donde lo distribuiremos, como lo promocionaremos. - la Estrategia de Localizacin: el lugar de asiento de le Empresa. Si la Produccin estar fsicamente separada de la Administracin. De ser un Emprendimiento factible de realizar en nuestro propio hogar, debemos evaluar las ventajas y desventajas de hacerlo en casa. - el Tipo de Figura Legal: de no tratarse de una empresa unipersonal: que tipo de estructura societaria le daremos a la empresa?