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OBJETIVOS * Brindar informacin sobre las funciones especficas del R.D.R. * Proporcionar herramientas para desarrollar los medios que consideren necesarios en el ejercicio de su periodo como Representantes Distritales. * Incorporar conceptos de trabajo en equipo. *Consolidar un grupo de trabajo con todas las cualidades y responsabilidades que eso implica entre ellos. DESARROLLO 1- Funciones del Representante a) Glosario * Representante Distrital de Rotaract (en adelante RDR): es un rotaractiano elegido por los Clubes del Distrito para desempearse como Representante Distrital de Rotaract. * Gobernador de Distrito (en adelante GD): cada distrito rotario (que coincide con el Distrito rotaractiano) esta encabezado por un Gobernador de Distrito, voluntario, elegido por los clubes Rotarios del Distrito. Los GD tienen una semana de capacitacin a full durante la Asamblea Internacional de Rotary (que se lleva a cabo en Anaheim, EEUU) en esta Asamblea los Gobernadores entrantes de todos los distritos asisten a un curso de formacin destinado a capacitarlos para una efectiva gestin en calidad de administradores distritales y representantes de RI. El Gobernador aprende a organizar Clubes rotarios en nuevas reas, crear una firme red de comunicaciones entre los clubes del distrito, capacitar a nuevos funcionarios de los clubes, y planificar los proyectos a nivel de distrito. Al GD le corresponde asimismo la promocin de Rotaract en el Distrito. A fin de estimular dicho esfuerzo, el GD designa a un grupo de rotarios de los clubes del distrito para integrar el Comit Distrital de Rotaract. 1

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* Comit Distrital de Rotaract: el presidente del Comit Distrital de Rotaract y sus integrantes colaboran con el GD en la difusin del programa Rotaract, promoviendo la organizacin de nuevos clubes Rotaract, y brindando capacitacin para el liderazgo destinada a los rotaractianos del distrito. Al igual que los dems comits distritales, los integrantes del Comit Distrital de Rotaract son nombrados por el GD en virtud de la autoridad que su cargo le confiere. Dicho comit en ninguna medida ejerce autoridad sobre cada uno de los clubes rotarios o clubes rotaract, ni tampoco disminuye su autonoma. El presidente y los integrantes del comit debern ser accesibles al os clubes rotarios y clubes rotaract. La sede mundial de RI suministra al presidente del comit un juego de materiales sobre el programa y le enva copia de todas las comunicaciones oficiales que se les enva a los RDRs y a los clubes rotaract, a fin de ayudar al comit a llevara cabo sus responsabilidades. b) Funciones del RDR, segn los estatutos normativos establecidos por RI para Rotaract Cada distrito rotaractiano esta encabezado por un RDR. El RDR nombra un comit de rotaractianos, a fin de planificar proyectos y actividades en todo el distrito, recomendar la puesta en practica de ideas para mejorar el servicio a nivel de club fortaleciendo as a los propios clubes, y trabajar junto al comit distrital de rotaract para organizar nuevos clubes y sesiones distritales de capacitacin destinadas a los funcionarios de los Clubes Rotaract. Responsabilidades del RDR El RDR sirve como enlace entre los clubes rotaract y el comit distrital de rotaract, a fin de incrementar la comunicacin entre Rotaract y Rotary. Para lograr dicho propsito, el RDR deber desarrollar una red de comunicaciones entre los clubes. Esta red de

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comunicaciones se emplea para difundir informacin procedente de RI, del GD, de la AIRAUP. Responsabilidades del Comit Distrital (formado por rotaractianos) El RDR designa a su equipo distrital, segn los Reglamentos deber estar integrado por un mnimo de cinco (5) personas procedentes de los diversos clubes del distrito. El nmero de miembros del comit puede variar segn la extensin del Distrito y los planes que el RDR tenga para su periodo. Segn los Reglamentos, el RDR con su comit distrital, tiene a su cargo las siguientes responsabilidades: 1- Elaborar y distribuir un boletn distrital de Rotaract. 2- Planear, hacer los arreglos y celebrar los encuentros oficiales del periodo Conferencia y Asamblea distrital. 3- Alentar la asistencia y la participacin en la Conferencia distrital de Rotaract. 4- Dirigir las actividades de promocin y extensin de Rotaract por todo el distrito en coordinacin con el presidente del Comit Distrital de Rotaract. 5- Ofrecer asesoramiento y apoyo a los clubes rotaract en la realizacin de sus proyectos. 6- Trabajar con el presidente del comit distrital de rotaract para ayudar a coordinar actividades Rotary/ Rotaract en el distrito. 7- Coordinar actividades de relaciones pblicas para Rotaract a nivel distrito y, 8- Trabajar con el presidente del Comit distrital de Rotaract para planear y llevar a cabo sesiones de capacitacin para funcionarios de los clubes rotaract del distrito.

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c) Equipo de Representacin Porque lo denominamos as? RI no hace diferencia con la denominacin entre los dos comits distritales de rotaract, ya sea el formado por los rotarios como el de los rotaractianos. Los beneficios que trae trabajar en equipo son innumerables y mayores aun si las personas que trabajan con nosotros se sienten identificadas como un Equipo, aunque obviamente la responsabilidad de todas las actividades desarrolladas a nivel distrital recaen sobre el RDR, siempre son mayores los beneficios de trabajar en equipo. Composicin del Equipo de Representacin: El Manual de Rotaract recomienda un mnimo de 5 personas, que a simple vista podran ser el Secretario, Tesorero, Encargado de Compaerismo, Encargado de Finanzas y Encargado de Capacitacin o Encargado de Intercambio. Como vern pueden ser varios los comits que nos falten, y todo depende a que reas les daremos mayor importancia durante el ao. Otros comits que podemos tener son: Publicaciones o Boletn, Relaciones Pblicas, ERAUP, Extensin, Comunidad, etc. Deca que los estatutos nos recomiendan que dentro del Equipo de Representacin, invitemos a participar a socios de diversos clubes del distrito, esto es una sugerencia, que les aseguro, trae muy buenos resultados, ya que de esa forma tenemos en cada club un vocero del Equipo de Representacin, en caso de que falle la comunicacin con el Presidente, tendremos a alguien capaz de bajar la informacin en ese club. Muchas veces se tiende a pedirles a nuestros amigos o personas mas allegadas que nos acompaen durante el periodo en nuestro Equipo, pero siempre debe prevalecer la capacidad para desarrollar dicha funcin, y no temamos a tener gente de diversas opiniones trabajando con nosotros, siempre es mas fcil que esa persona nos comente su parecer si esta trabajando con nosotros, que si esta fuera del Equipo.

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Importancia del Comit Distrital de Rotaract (formado por rotarios) Tambin se nombro en varias ocasiones al Comit Distrital de Rotaract, en varios distritos se les consulta a los rotaractianos sobre cual creen que seria la persona indicada para ocupar dicho cargo, en otros simplemente los nombra el GD (esta dentro de sus facultades). Sea este presidente nombrado de una u otra forma, es indispensable mantener una buena relacin con dicho comit, este comit ser el mejor nexo con el GD, y as como las responsabilidades enumeradas con los nros. 4, 7 y 9, nos dicen que debemos trabajar en conjunto, es porque los resultados de un trabajo mancomunado ser mas exitoso. A su vez el Manual de Rotaract tambin enumera ciertas responsabilidades del comit Distrital de Rotaract de Rotary como ser: Publicidad y promocin de rotaract a nivel distrital: el comit puede fomentar el desarrollo del programa Rotaract emprendiendo una dinmica campaa de promocin y publicidad. Esta accin concitara apoyo al programa por parte de los rotarios adems de despertar el inters en Rotaract a nivel de la comunidad. Las siguientes pautas ofrecen ideas para la difusin de Rotaract y sus actividades: 1- Pedir al GD que mencione en su carta mensual los ms destacados proyectos y actividades de rotaract. 2- Remitir al GD artculos sobre las realizaciones de Rotaract incluyendo aspectos tales como: a. entrega de carta constitutiva a nuevos clubes b. meritorios proyectos y actividades c. noticias sobre la asamblea y conferencia distrital de Rotaract d. informacin concerniente a los equipos de intercambio de Rotaract enviados a otros distritos o al extranjero. e. Informacin biogrfica sobre el Representante Distrital de Rotaract 3- Exhortar a los Clubes Rotarios patrocinadores a procurar que los medios de comunicacin locales informen sobre los eventos protagonizados por sus clubes Rotaract.

Medios e importancia de la Comunicacin 5

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Medios 1- Boletn Distrital 2- Cartas a los clubes, GD y Comit Distrital de Rotaract 3- Carta Mensual del Gobernador 4- Folletos Institucionales 5- vides Institucional 6- Teatralizaciones 7- Asistencia a la Conferencia y Asamblea Rotaria 8- Mensaje del RDR en la Conferencia y Asamblea Rotaria 9- Publicacin de noticias referentes al distrito en Vida Rotaria 10- Internet, correo electrnico, pagina Web 11- Encuestas 12- Otros El listado anterior es una simple enumeracin de los medios de comunicacin que tiene un RDR a su alcance para lograr transmitir su mensaje, no hay que circunscribirse a los medios comunes, hay que animarse a utilizar otros medios. Siempre es preferible chequear la recepcin del mensaje, por ejemplo si enviamos un fax al GD, se recomienda hacer un llamado posterior y preguntar si la recepcin del fax fue completa, y nunca esta de ms preguntar con la persona que se esta hablando.

TRABAJO EN EQUIPO 6

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Las siguientes 8 pautas, nos permiten lograr que el Trabajo en Equipo sea posible y por ende eficaz CREATIVIDAD La creatividad consiste en obtener nuevos discernimientos al atreverse a concebir lo imposible. No es lo mismo que inteligencia. Es ver las cosas desde un punto de vista inesperado, sin las trabas impuestas por la represin de la suposicin. Requiere contar con la indulgencia del surrealismo, permitiendo que la originalidad provoque imgenes nuevas de la realidad, sin las camisas de fuerza del pensamiento lineal y del conocimiento recibido en los que todos hemos crecido. Las personas creativas generalmente tienen tambin la capacidad para aprovechar sus energas y recursos, y los ponen al servicio de sus nuevas ideas, por ejemplo para innovar y para inventar. Aunque esas dos acciones no van necesariamente juntas, todo equipo exitoso debe incluir ambas fuerzas. Nunca se sabe de donde va a surgir una magnifica idea. Art Fry, el hombre que trajo esas notitas autoadhesivas removibles ( Post Its) al escritorio de todos los gerentes, afirmo sobre quienes inventan e innovan como l: intentamos hacer cosas diferentes y cosas que la gente todava no entiende y usted mismo no esta seguro de entender. El xito de Fry dependi mucho de la lealtad y apoyo de su jefe y de que tuvo acceso a los fondos corporativos, la tecnologa, las instalaciones de manufactura y los canales de mercadeo. La idea original surgi de su deseo de marcar en forma seguro los nmeros de las pginas de su libro de himnos durante la prctica coral, sin estropear las pginas. Pero en el desarrollo inicial de su realizacin aprovecho la poltica corporativa que otorgaba a todo el personal tcnico 15% de su tiempo para trabajar silenciosamente en sus propias ideas. El empuje y espritu empresarial de Art Fry difcilmente pueden describirse como trabajar calladamente, pero nadie se ha quejado al respecto, menos aun su jefe.

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Hay que proporcionar una basta variedad de estmulos externos como lo permitan los programas de trabajo, por ejemplo estar pendiente de seminarios y exposiciones, siempre es mejor ir de a dos, as se acrecienta la experiencia de los dos, hay que incentivar el esfuerzo pequeo y creativo dentro de lo que puede llegar a ser la rutina. La creatividad requiere tiempo para pensar. Nuestro inconsciente trabaja mientras nosotros realizamos otras tareas, mientras tomamos un bao o incluso durante el sueo. Reflexionar debe ser una actividad legtima y fomentada. Apresurarse temerariamente a realizar un trabajo sin dedicarle suficiente anlisis puede llevar a la toma de decisiones inapropiadas y a una perdida de tiempo mucho mayor, al tener que invertirlo para corregirlas. FLEXIBILIDAD Cuando alguien del equipo plantea una nueva idea, es recomendable no decir no de entrada, salvo que esa idea sea contraria a los objetivos del equipo. Un gerente que adapta su enfoque a circunstancias cambiantes y a las diferentes necesidades de los empleados como individuos ser efectivo en un amplio espectro de situaciones, mas aun, puede mantenerse firme cuando debe serlo, por ejemplo al reforzar los valores, fijar las metas y los estndares de desempeo esperados. COMUNICACIN Sin una comunicacin exacta, clara y oportuna, la va clandestina puede ser como una mala hierba que extiende su follaje de malentendidos e incertidumbre hasta todos los rincones del grupo, estrangulando la buena voluntad y el sentido comn. La comunicacin con todo el equipo, as como su participacin son importantes, no solo para evitar enfrentamientos sino por su condicin de ingredientes esenciales de la evolucin y del compromiso del equipo de trabajo. Si deseamos estimular al resto del equipo para que mejoren sus habilidades, desempeo y compromiso y para que los apliquen en su accionar, es necesario que sepan lo siguiente: Para que estn all? tanto uno como ellos, que representan a la Institucin. Como se relacionan sus objetivos y metas con el resto del equipo. 8

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Que cambios estn teniendo lugar o son inminentes, y como los afectan directa o indirectamente. Noticias generales, tanto buenas como malas, sobre asuntos de la institucin y de su gente, de forma que puedan sentirse parte de la cultura y sistema de valores de una entidad viva. Informar y comprometer han de ser acciones directas, pertinentes, frecuentes, claras y exactas, y debern abarcar a todo el mundo, sin excluir a ningn integrante del equipo. La habilidad para escoger el momento oportuno tambin es importante.. Las comunicaciones con el resto del equipo debern disearse de tal manera que se utilice un lenguaje y una estructura que facilite la comprensin. Si no es as y se hace nicamente con el objeto de cumplir con la poltica de comunicar en lugar de propiciar una comunicacin genuina, ser contraproducente en el mejor de los casos. RECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS INDIVIDUALES Y GRUPALES Un sencillo pero sincero gracias puede significar mucho. No uno murmurado veinte veces al da a todos, y por todo hasta que no significa nada, sino expresado claramente, mirando directamente a la persona y acompaado de una sonrisa. Una carta de agradecimiento por un trabajo particularmente bueno demuestra un poco ms la valoracin de su parte o incluso un presente para el equipo o facturas a la hora del mate o caf. El tiempo que te tomes para dar retroalimentacin por una tarea bien ejecutada puede dejar en claro su reconocimiento del logro de alguna persona, as como proporcionar asesoramiento para un trabajo futuro. El reconocimiento debe ser justo y constantemente a todos los involucrados. Para que sea eficiente tiene que darse a conocer ampliamente. Registro de los logros alcanzados: llevar un registro de logros y progresos nos ayuda a estar actualizados en cuanto al equipo de trabajo. Tambin permite que cada uno vea por si mismo como se han desempeado y los hace sentir motivados para alcanzar un mayor

nivel de desarrollo. Los registros proporcionan puntos de referencia para reflexionar, as como tambin para planificar el futuro. 9

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CONFIANZA Para lograr un equipo eficaz, es requisito bsico lograr la confianza, una flor delicada y que tarda en florecer. Pero el mejor jardinero corporativo para cultivarla, es el lder que aplica lo que profesa y no mata al mensajero que trae malas noticias. Todos los miembros del equipo deben compartir la conviccin de que pueden descansar en el otro, pero para que la ecuacin cierre, la autoestima es fundamental. RESOLUCION EFECTIVA DE CONFLICTOS El conflicto puede resolverse si los miembros del equipo asumen que todos son responsables de la construccin del resultado. Hay diferentes mtodos de resolucin de conflictos, la tradicional en un 80% era el regateo. Entre las nuevas formas de resolucin de conflictos, el 80% es el aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso que involucra a las partes. Y deben actuar como socios que comparten informacin sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. As, el resultado final, es, con frecuencia algo que ninguna de las partes imagino antes de iniciar el proceso de resolucin de conflicto. Por lo tanto hay que dedicar la primera mitad del proceso, a crear afinidad y explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Es aconsejable no empezar con una postura, esa seria la segunda parte del proceso. El Proyecto sobre Negociacin, de Harvard, propone el mtodo denominado Negociacin segn principios o Negociacin con base en los meritos. Este mtodo puede resumirse en 4 puntos bsicos: 1- las personas: hay que separar a las personas del problema. 2- Los intereses: hay que concentrarse en los intereses, no en las posiciones. 3- Opciones: es aconsejable generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. 4- Criterios: hay que insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

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OBJETIVOS CLAROS Y ACEPTADOS POR TODOS Para lograr la meta del equipo, es fundamental articular claramente los objetivos del equipo y la metodologa de trabajo. La ambigedad o falta de claridad atentan contra la motivacin y el compromiso. Los objetivos, cuali y cuantitativos, sirven en cambio como mapa de ruta, crean orden a partir del caos, permiten medir el progreso y generan entusiasmo. Conviene adems, aun cuando lo aconsejable es ser realistas, instar a todos a apuntar ms alto. Porque cuando las metas ampliadas se alcanzan, el orgullo es compartido. RESPONSABILIDADES DEFINIDAS Y ASUMIDAS POR TODOS En un buen equipo, los miembros se mueven dentro de los lmites, en un delicado equilibrio entre las necesidades individuales y las corporativas. Esa actitud solo puede prosperar en una atmsfera que fomente la creatividad y la libertad personal, siempre bajo el paraguas de los objetivos comunes. Y para que ese balance sea estable. Cada miembro del equipo deber aceptar las limitaciones que ese juego de prioridades impone.

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INVENTARIO DEL DISTRITO Un dirigente eficiente abriga sueos, tiene visin de futuro y emprende iniciativas que no hayan sido realizadas anteriormente. Sin embargo, todo sueo o visin necesita metas basadas en realidades. Antes de proyectarse al futuro tenes que tener un conocimiento cabal de las actividades del distrito. Para tal fin te sugerimos que llenes esta hoja antes de planificar tu periodo y tus objetivos para el periodo. (tmese como base el ao anterior) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aumento neto del numero de socios en los clubes Rotaract existentes Aumento del umero de clubes (numero de nuevos clubes) Asistencia a la asamblea de distrito Numero de clubes no representados Asistencia a la Conferencia de clubes Rotaract Numero de clubes no representados Numero de clubes que han emprendido: Proyectos de Servicio en la Comunidad Proyectos de Servicio Internacional Actividades de Desarrollo Profesional Actividades de Desarrollo de Liderazgo 8. 9. Numero de clubes que celebran la Semana Mundial de Rotaract ........................ ........................ ........................ ........................ ........................ ........................

........................ ........................ ........................ ........................ ........................

Proyectos destacados llevados a cabo por varios clubes del distrito ........................ As mismo cada club debera llenar en la asamblea el Inventario para clubes Rotaract, de esa manera tendrn un panorama lo bastante amplio para delinear los objetivos del periodo. ( Manual del Representante 208 sp , pagina 6)

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FIJACIN DE METAS: Ahora que hemos logrado tener un cuadro objetivo de la realidad de nuestro distrito, podremos concentrarnos en la fijacin de metas y objetivos que deseamos fijar. Pero como fijar metas eficaces???? Deben ser: Compartidas: significa que todas las personas que te ayudaran en la implementacin de las metas debern desarrollar detalles especficos para el logro de cada una de estas. En este proceso de fijacin de metas deber incluirse a su equipo distrital. Mensurables: las metas deben proporcionar un punto claro y tangible que los socios puedan aspirar a conseguir. Estimulante, un desafi: implica que para alcanzar esa meta se necesite visin, planificacin, trabajo en equipo, continuidad por parte tuya y de las personas que te acompaen durante el ao. Alcanzables: deben ser realistas, fijada sobre las bases de los recursos (materiales y humanos) disponibles o con los que se espera contar dentro del periodo establecido para el logro de las metas del distrito. Que no provoquen un sentimiento de frustracin.

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CANDIDATOS PARA SU EQUIPO: Al seleccionar a los candidatos tenga en cuenta los siguientes factores_ La experiencia de ex funcionarios de club y ex RDR contribuir al mejoramiento del equipo Si selecciona representantes del mayor numero de clubes podr mantener relaciones con todos los sectores integrantes del distrito. Los rotaractianos que hayan dirigido con xito programas a nivel de club podrn obtener resultados similares a nivel distrital. El nombramiento de una o mas personas que ya ocupen determinados cargos ayudara a mantener la continuidad El nombramiento de nuevos presidentes de comit cuando sea posible, dar mayor vitalidad al liderazgo distrital, lo que contribuir a asegurar una mxima eficacia. Los rotaractianos que se desempeen con xito a nivel profesional o empresarial debern encargarse de comits en los cuales pueden aplicar sus conocimientos y experiencias. Los cargos a nivel distrital constituyen una preparacin para futuros puestos de liderazgo en el distrito. Todo comit requiere que alguien se encargue de cumplir con el trabajo rutinario de oficina, es una tarea tan importante como cualquier otra. Buscaa personas con experiencia en este tipo de trabajo dispuestas a brindar su colaboracin Toda persona tiene talentos para determinado tipo de trabajo, te correspondera asignar a la persona indicada para desempear dicha labor.

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AGENCIA INFORMATIVAS MULTIDISTRITALES (AIM) Estas entidades multidistritales, denominadas frecuentemente (AIM) funcionan como oficinas regionales informativas y de recursos al servicio de los rotaractianos. Estn constituidas por los clubes Rotaract de 2 o mas distritos de un pas o de varios pases. La AIM tiene como propsito difundir informacin y facilitar la comunicacin de los clubes Rotaract y de los distritos participantes. En los ltimos 10 aos, estas han adquirido un gran impulso para mejorar la comunicacin y promover a Rotaract en numerosas regiones del mundo. Las AIM constituyen un excelente herramienta para dar a conocer las ultimas novedades del programa, noticias y eventos locales e internacionales. Sirven para vincular a diferentes clubes y distritos en una regin determinada. Las AIM proporcionan informacin a los rotaractianos, frecuentemente a travs de publicaciones, servicios de internet, contacto directo con Rotary Internacional. Muchas de ella cuentan con boletines y revistas en varios idiomas y directorios con los datos de los clubes Rotaract que estn en los distritos. Adems de diseminar informacin las AIM participan en una gran variedad de eventos Multidistritales, conferencia nacionales y regionales, seminarios de capacitacin y proyectos de servicios multidistritales. En 1998, la AIM de Francia (CNRF) tomo parte en la iniciativa de Rotary internacional para la construccin de albergues de bajo costo, implementando un proyecto de servicio a nivel nacional titulada techos para el mundo. Cada ao, la OMIR Brasil (AIM de Brasil) y la AIRAUP (AIM de Argentina Uruguay y Paraguay) se renen para servir de anfitriones de la conferencia de formacin de los RDR de Amrica latina. Durante dicha conferencia, los RDR reciben capacitacin, practica intensiva, para que desarrollen su capacidad de liderazgo a fin de que su gestin como lideres se lleve a buen termino. Para la construccin de una AIM se debe contar con la aprobacin de los RDR de los distritos quienes asumirn la responsabilidad de leer la normativa oficial de Rotary internacional en relacin con la AIM. Asimismo los RDR debern contar con el apoyo de por lo menos dos tercios de los clubes de sus respectivos distritos. A fin de organizar oficialmente las AIM con Rotary internacional, la sede mundial de RI deber recibir en sus oficinas una copia de los estatutos y reglamentos y los documentos de aprobacin otorgados por los RDR y los gobernadores de los distritos participantes, as como constancia del apoyo de por loo menos 2 tercios de los clubes Rotaract de cada distrito. La propuesta ser sometida a consideracin de la Junta Directiva de RI la cual notificara su decisin al respecto a los gobernadores de distrito. Una vez aprobada la AIM figurara en el Directorio Mundial de Rotaract y recibira copia de toda la correspondencia que remita la Sede Mundial de RI 15

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Algunos consejos para tener en cuenta durante todo el periodo Saber escuchar Ser creativo Delegar trabajo cuidar de que se haga bien Marcar metas eficaces y alcanzarlas, pero tambin saber adaptarse a los cambios fortuitos Ser organizado Realizar una agenda anual junto con presidentes, Interact y Rotary. Cumplir con las responsabilidades Ser puntual Tomar la iniciativa Tener buen sentido del humor Saber decir que NO (cuando no podemos hacer algo) Sos un ser humano.... recordalo!!! Rodate de gente proactiva que pueda darte una mano en los peores momentos. No te guardes cosas, abr el juego, en equipo los problemas no son tan graves y son mas solucionables. Confa en tus presidentes y arma un equipo de trabajo con ellos. Nunca te olvides que tu obligacin es para con Rotaract, sobre todas las cosas. Tu importancia radica en el pin y la tarjeta de socio que un da obtuviste en tu club, (igual que los otros socios que componen tu distrito) Te cuento.. el ao que viene... volves a ser nada mas que un socio.

Para lo que necesites............... estoy cerca tuyo................. y as ser siempre... Gracias por dejarme compartir esta hermosa experiencia junto a ti!!!!! 16

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