TEORAS DE LIDERAZGO

tericoEnfoques Crtica

Representantes

Descripcin

Fortalezas

Debilidades

Aplicacin

RASGOS

Enca y la competencia con la completa capacidad para tomar decisiones correctas apegadas al Impulso necesario para lograr los cambios. Deseo de dirigir e influenciar a otros. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza. Autoconfianz a necesaria para convencer a sus seguidores. Inteligencia para percibir visiones y tomar valores que exaltan el trabajo

La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa. No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos Pasa por alto los factores de la situacin Este enfoque es comn en el ejrcito y se sigue utilizando como un conjunto de criterios para seleccionar candidatos para las comisiones.

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli

Pretenden encontrar las caractersticas sociales, fsicas, intelectuales o de personalidad que poseen los lderes y que los distingue del resto de la poblacin. Estos rasgos son innatos a la persona.

HABILIDADES Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Aplicacin

Kats y Munford

Trat de descubrir las habilidades y destrezas que han hecho los lderes eficaces. En las teoras de habilidades el lder esta centrado y enfocado en lo que hace que sus acciones sean efectivos.

Pone el desempeo efectivo en cuestin de liderazgo como punto focal del lider eficaz. Pone enfasis en la posibilidad de aprender de los lideres eficaz y formar otros lideres. Asi el liderazgo esta alcanzable para cualquiera persona interesada.

Las teorias de Habilidades presentan deficiencias en su capacidad de prediccion y en su defecto para explicar cmo las competencias de una persona puede conducir a un liderazgo eficaz. La mayora de los datos utilizados para construir el modelo de competencias se tom de los militares, es decir, su aplicabilidad a las organizacion es es cuestionable.

Las teorias de habilidades parecen muy conveniente para organizaciones donde las tareas tienen un aspecto repetitivo sin requerir capacidad de reflexion de parte de los empleados. Es un modelo aplicable en organizaciones de ejecucion de obras publicas, grupos fanaticos y organizaciones religiosas.

ESTILOS DE CONDUCTA Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Aplicacin

Skinner Robert Blakc Y Jane Mouton

Esta teora pretende analizar los lderes no por sus rasgos especficos sino por sus comportamientos o formas de actuar Considera que el liderazgo se debe a una serie de conductas que realiza el lder y no a los rasgos que posee. Lo que conlleva que se puede entrenar a las personas para llegar a ser lderes.

Los lderes saben seleccionar las conductas adecuadas segn el tipo de situacin para facilitar la confianza, el respecto y la creacin de un clima de camaradera.

No fueron exitosas en explicar la correlacin entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo. No pudieron establecer enunciados generales pues las conductas variaban de acuerdo a las circunstancia s No tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso.

Los Estilos de Conducta son de amplia aplicacin en los ambitos de la gestion administrativa: los administradore s son atraidos por la practica de este modelo para disenar la gestion de los recursos humanos dentro de las organizaciones de areas variadas.

SITUACIONAL Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Aplicacin

Paul Hersey y Kenneth Blanchard

El liderazgo situacional provee un modelo de anlisis en una determinada situacin y adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta teora sostiene que el grado de direccin y apoyo que los gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y su grado de compromiso hacia una tarea.

El modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los especialistas cuando los lderes adaptan efectivament e su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace, las relaciones interpersonal es se profundizan y lo ms importante, el nivel de desarrollo de los seguidores crece: todos se benefician. .

Algunos crticos de este modelo dicen que no est probada su efectividad y que el modelo no distingue entre liderazgo y estilo de management .

Este modelo no slo se aplica a personas en puestos de mandos o liderazgo: todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas. Conforme el perfil del colaborador, el lder debe lidar con cada situacin encontrada en la organizacin. La madurez del colaborador hace que el lder actuar de modos diferentes conforme la necesidad.

CONTINGENCIAS Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Aplicacin

Fred Fiedler

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. El nfasis se encuentra en los factores situacionales. No es suficiente con que el lder tenga unas caractersticas o unas conductas determinadas, sino que entran en juego otros factores como son las caractersticas de los seguidores, las circunstancias ambientales, etc

Grado de confiancia, confiabilidad y respecto que experimente n los seguidores. Claridad y especifidad de la meta. Los lderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta a situaciones diversas.

El lder adapta su estilo personal a diferentes situaciones. Poder de la posicin: poder inherente a la posicin de liderazgo, derivada de la estructura de la organizacin.

Este modelo esta perfecto para las organizaciones que laboran en los ambitos emergentes como las nuevas tecnologias de comunicacin y los negocios virtuales en general. Su enfoque relativista y su adaptabilidad a las situaciones son dos factores muy compatibles con el entorno cambiente del Internet y de la industria tecnnologica.

CAMINO/ META Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Aplicacin

Robert House

La principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstculos.

Los lideres son flexibles. Cuando los seguidores se sienten confundidos el lder tiene que decirles que tienen que hacer et mostrarles una ruta clara hacia las metas.

Los seguidores pueden considerar los esfuerzos del lder como un exceso de control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una forma diferente, los seguidores quieren que el lder no interfiera en sus asuntos por que la ruta es suficienteme nte clara.

Este modelo conviene para organizaciones donde las responsabilidad es de cada empleado esta definida por anticipacion. Es aplicable a organizaciones como las fabricas (construccion de piezas mecanicas, confeccion de ropas, ...) donde la cadena de produccion y de comercializacio n esta muy estructurada y tiene un patron fijo.

TRANSACCIONAL Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Debilidades Afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimie nto de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder. Aplicacin

James Mac gregor Burns

Concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional presenta intercambio de recompensas constructivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores.

Los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Este modelo tiene un campo de aplicacin interesante en las organizaciones donde la remuneracion se hace en base a la productividad del empleado; por ejemplo las organizaciones multiniveles o los negocios de logros donde lo que uno gana depende se lo que produce en realidad.

TRANSFORMACIONAL Enfoques terico

Crtica Representantes Descripcin Fortalezas Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respecto y confianza. Busca con ideas nuevas, mover/mejor ar la organizacin al largo plazo. Comunica altas exceptivas. Promueve la inteligencia y la solucin cuidadosa de problemas. Consideraci n individualiza da hacia los subordinados . Permite consolidar la autoconfianz a. Debilidades Aplicacin

Bernard M.Bass

El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.

Los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus lderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin.

Este modelo parece adecuado para organizaciones de apoyo a personas dependientes como asilios para ancianos y centros de reeducacion para discapacitados.