IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS Y
SU IMPACTO EN LA MEJORA DE PROCESOS DE SOFTWARE
Chicaiza E. Janneth A.1
Resumen ⎯ Las motivaciones principales para la creación
de una Oficina de Gestión de Proyectos, incluyen: alto
índice de proyectos fuera de control (en cuanto a tiempo,
costos, especificaciones y recursos humanos), proyectos
fallidos o cancelados, altos costos y esfuerzos requeridos
para mantener los proyectos; en definitiva gerenciamiento
poco eficaz. El enfoque tradicional de la gerencia de
proyectos, caracterizado por la gestión técnica y
personalizada de los proyectos; ha evolucionado hacia una
gestión más gerencial y universal, aplicable a proyectos de
distintos tamaño y complejidad, y precisamente una Oficina
de Gestión de Proyectos permite aplicar estos preceptos. En
el presente artículo se describen los aspectos teóricos
relacionados a las Oficinas de Gestión de Proyectos:
definiciones, objetivos, roles y funciones –de acuerdo a las
necesidades y el tipo de proyectos predominantes en una
organización -, ventajas y desventajas, lineamientos para la
selección del modelo y funciones más adecuados, factores
que pueden incidir en su éxito o fracaso; también se
describirán y analizarán las tareas relacionadas a su
planeación e implementación considerando enfoques de
creación inicial y niveles de madurez, y un sistema de
métricas el cual permitirá conocer los tipos de métricas que
una oficina de proyectos debe implementar para mantenerla
bajo un comportamiento satisfactorio.
Index Terms ⎯ Cartera de Proyectos, Gerencia de
Proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos, Modelo de
Madurez, Mejora de Procesos de Software
INTRODUCCIÓN
Las exigencias, el dinamismo y la globalización del entorno
actual, han tenido un impacto significativo en nuestras
condiciones de trabajo; entre las características más comunes
en los últimos años están: la presión para realizar y entregar
tareas, el cambio continuo de necesidades y prioridades y el
incremento de proyectos (en número, complejidad y tamaño)
que se deben gestionar en cada organización y entre
organizaciones. Todos estos factores han afectado por un
lado, la calidad de los productos o servicios y por otro lado
han incidido en el alto porcentaje de proyectos fallidos o
cancelados – las características particulares de los proyectos
de desarrollo de software los hacen complejos y costosos,
por tanto, se ven afectados por una gran cantidad de riesgos -
1
Chicaiza. Janneth, UTPL, Loja-Ecuador, jachicaiza@utpl.edu.ec
Trabajos de la asignatura “Gestión Avanzada de Proyectos”
, es decir, por la premura del tiempo se descuidan prácticas y
procesos elementales.
Entre las disciplinas que ayudan a garantizar la
ejecución exitosa de proyectos, entre otras están: la
estimación y planificación de proyectos, la gestión de
riesgos y la gestión de cartera de proyectos. En particular,
una organización que busque mejorar el desempeño en la
administración de diferentes proyectos, debe implementar
una Oficina de Gestión de Proyectos, que al convertirse en
una unidad estratégica dentro de la organización permite
planificar, gestionar y dar seguimiento a múltiples proyectos
según los objetivos y dimensiones establecidos (tiempo,
costos y recursos).
Las motivaciones principales para la creación de una
Oficina de Proyectos, incluyen: alto índice de proyectos
fuera de control (en cuanto a tiempo, costos,
especificaciones y recursos humanos), proyectos fallidos o
cancelados, altos costos y esfuerzos requeridos para
mantener los proyectos; en definitiva gerenciamiento poco
eficaz. El enfoque tradicional de la gerencia de proyectos,
caracterizado por la gestión técnica y personalizada de los
proyectos; ha evolucionado hacia una gestión más gerencial
y universal, aplicable a proyectos de distintos tamaño y
complejidad, y precisamente una Oficina de Gestión de
Proyectos permite aplicar estos preceptos.
Uno de los mayores desafíos que deben superar las
Oficinas de Gestión de Proyectos es ¿cómo integrarse en una
organización, evitando la burocracia y salvando las
resistencias propias que genera un proceso de cambio?. Para
responder esta cuestión, se debe considerar las motivaciones
y beneficios de una Oficina de Proyectos (mejores
experiencias en la gerencia de proyectos mientras se
consigue ventajas estratégicas para la organización), las
cuales deberían ser adecuadamente transmitidas a los
directivos e implicados para conseguir su apoyo y
colaboración; una vez se tenga luz verde para iniciar el
proyecto de creación de una OGP, en base a un análisis de
requerimientos, se debe diseñar el tipo de Oficina que será el
más efectivo -enfocado inicialmente en pocas metas clave- y
definir un modelo madurez que permita escalar a niveles
más avanzados o completos según se requiera. Con este
enfoque incremental se puede reducir su impacto en la
cultural organizacional al mismo tiempo que se logrará
cristalizar más rápido sus beneficios.
Doctorado conjunto entre la UPM y la UTPL
 Producto del trabajo en estas oficinas se proporciona: • Fomentar un sistema de retroalimentación continuo
herramientas y técnicas para la gestión de cartera de entre los gerentes y la alta dirección, que permita el
proyectos, procedimientos formales y estándares y métodos perfeccionamiento continuo de la disciplina en la
para ejecutarlos y una metodología de gerencia de proyectos organización [6] en [7].
que sirva de guía para los equipos; por éstas y otras razones, Para cumplir estos objetivos una OGP, deberá
contribuye positivamente en la calidad de todos los procesos “identificar y utilizar métodos y procesos de planeamiento,
de la organización, por tanto, en la calidad de los productos acompañamiento y control estándares aplicables a cualquier
de software desarrollados. proyecto independientemente de su tamaño y complejidad”
[7]; por tanto, una oficina de gestión de proyectos deberá
ASPECTOS TEÓRICOS fundamentar sus principios de gestión de proyectos en
metodologías estándares en la industria. Organizaciones
Originalmente una Oficina de Gestión de Proyectos fue
alrededor del mundo están definiendo, compartiendo y
concebida como el medio mediante el cual las
recogiendo buenas prácticas en la gestión de procesos y
organizaciones capturaban y difundían buenas prácticas de
proyectos. Cada vez más, se está asignando a las OGP la
gestión de proyectos, hoy en día incluye: análisis,
responsabilidad de ejercer una influencia total sobre ellas, y
comunicación y soporte de decisiones [1].
de lograr una evolución de pensamiento que lleve hacia la
Dependiendo del modelo y del nivel de madurez de la
continua mejora de la organización [2].
OGP en la organización, las funciones y responsabilidades
Como se observa en Figura I, una OGP puede ser
que desempeñe pueden variar; se podrían entonces citar
considerada como repositorio que contiene documentación
algunas definiciones:
de proyectos acerca de: lecciones aprendidas, planes y
Una de las definiciones más simples, es la
reportes, plantillas y formas para los documentos de
proporcionada por WIKIPEDIA, “La oficina de gestión de
proyectos y un inventario de recursos disponibles en la
proyectos (Project Management Office, PMO por sus siglas
organización [4]. Dependiendo del tipo de función, una OGP
en inglés) es un departamento o grupo que define y mantiene
puede asumir algunos roles y ofrecer una serie de servicios
estándares de procesos, generalmente relacionados a la
(descritos en la Figura II). Producto del trabajo en estas
gestión de proyectos, dentro de una organización” [2].
oficinas se proporciona: procedimientos formales y
Una definición más general se puede encontrar en [3]:
estándares y métodos para ejecutarlos; también proporciona
“La Oficina de Gestión de Proyectos, OGP, representa el
herramientas y técnicas para la gestión de cartera de
centro corporativo por excelencia para la gestión de
proyectos.
proyectos, tomándolo como un elemento esencial para el
establecimiento de una cultura de proyectos, la optimización
de proyectos y la colaboración de recursos”.
Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000)
describen a una OGP como “Una entidad organizacional con
personal dedicado a proporcionar y apoyar a los directivos y
administrativos, el entrenamiento consultoría y servicios
técnicos para la dirección controlada de un proyecto” [4].
En definitiva la OGP, es una unidad estratégica dentro
de la organización, y como tal, está integrada por personal -y
recursos propios-, quienes cumplen determinadas
responsabilidades en función del enfoque de OGP adoptado.
Entre los objetivos que pueden orientar el trabajo de una
OGP, están [5]:
• Potenciar la figura del director de proyectos, con
competencias y habilidades para liderar los proyectos.
• Implantar la metodología de Dirección de Proyectos
alineada a los procesos y la cadena de valor de la
compañía.
• Transmitir al resto de unidades organizativas la visión
de que el Área Técnica aplica metodologías orientadas a
proyectos, dirigiendo y responsabilizándose de los
proyectos que implanta.
• Buscar la excelencia y los buenos resultados en la
gestión de proyectos.
• Impulsar la implantación de herramientas informáticas
que faciliten la gestión y soporten el proceso.
Doctorado conjunto entre la UPM y la UTPL

Trabajos de la asignatura “Gestión Avanzada de Proyectos”

 FIGURA I
FUNCIONES DE UNA OGP
FIGURA II
ACTIVIDADES Y SERVICIOS DE UNA OGP
Es importante, destacar que, el rol de la OGP puede
variar entre organizaciones, dependiendo de sus
requerimientos; mientras más complejo y completo sea el
modelo elegido, mayor serán las responsabilidades de la
OGP.
Una OGP sólida puede ofrecer numerosas ventajas y
beneficios para la organización; desde una oficina de gestión
de proyectos, la dirección de proyectos puede ofrecer a cada
miembro del equipo una clara perspectiva sobre: el valor del
proyecto, el grado de complejidad, la participación de otros
miembros, los riesgos asociados y las prioridades, de esta
manera se contribuye al éxito y la satisfacción de clientes e
Trabajos de la asignatura “Gestión Avanzada de Proyectos”
interesados internos o externos a la organización [4]; a
continuación se enlistan las principales ventajas:
• Mejor control sobre la gestión y administración de los
recursos, costos y las actividades.
• Soporte para la toma de mejores decisiones.
• Los procesos estandarizados aseguran: fiabilidad en los
resultados y aplicaciones, y asignación controlada de
recursos; esto se traduce en: incremento de la eficiencia,
reducción de trabajo duplicado y disminución de costos.
• Puede propiciar una mejor comunicación interna y
garantizar alineación organizacional.
• Mejorar la planeación estratégica, mediante una
adecuada gestión de cartera.
• Puede fomentar el profesionalismo y la madurez en la
gestión de proyectos.
• Incentivar el aprendizaje organizacional.
• Reducción de errores y fallos de proyectos
considerando: las lecciones aprendidas, personal mejor
capacitado, una atmósfera positiva y respaldo a los
gerentes de proyectos.
• Facilitar la administración de proyectos.
Así mismo, una OGP apropiada requiere costos
significativos para soportar las funciones estandarizadas,
entrenamiento y desarrollo de servicios, a continuación se
detallan otras desventajas y limitaciones.
• Pueden agregar capas de burocracia lo cual puede
obstaculizar un funcionamiento ágil, debido a la
aplicación formal de metodologías de gerencia de
proyectos.
• Marginación de la carrera profesional de los miembros
de la OGP si es que éstos no son vistos como
fundamentales para la organización o si la oficina no se
considera como un componente principal.
• Su trabajo puede ser obstaculizado por la dificultad de
mantener la atención y apoyo ejecutivo.
• Dificultad de justificar con cifras la implementación de
la OGP.
• Percepción de que los beneficios de la implementación
de una OGP son a largo plazo,
• Aparición de conflictos por la introducción de un nuevo
grupo que disputará el poder con grupos ya establecidos
en la organización.
Otras ventajas y desventajas de las OGPs serán
desveladas en la medida en que más compañías las adopten
[4].
CREACIÓN DE UNA OGP
Las motivaciones principales para la creación de una
OGP, incluyen: alto índice de proyectos fuera de control (en
cuanto a tiempo, costos, especificaciones y recursos
humanos), proyectos fallidos o cancelados, altos costos y
esfuerzos requeridos para mantener los proyectos; en
definitiva gerenciamiento poco eficaz.
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 Símbología
Modelos de OGP PS Proyectos multifuncionales
PG Proyectos grandes y funcionales
La selección del modelo y funciones más adecuados PM Proyectos medios y funcionales
para la OGP deberá realizarse en función de [7]: PP Proyectos pequeños
• El grado de influencia que tendrá en cada proyecto. La
OGP debe tratar varios proyectos, ofreciendo una Como se mencionó anteriormente, la elección inicial del
metodología de gerencia de proyectos que sirva de guía modelo de OGP más adecuado para una organización
para los equipos, sin con eso interferir en el papel de los depende también de los problemas o características
especialistas en metodologías específicas de cada detectados en el proceso de gestión de proyectos; en la Tabla
proyecto. III se describe la correspondencia entre diferentes tipos de
• La etapa de evolución de la disciplina en la empresa. problemas y el nivel de OGP (descrito en la Tabla II) que se
• El tipo de estructura organizacional. recomienda adoptar.
• Nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la
organización. TABLA III
• Los resultados de la evaluación organizacional, respecto ENFOQUES PARA UNA OGP DE ACUERDO AL TIPO DE PROBLEMA
de sus necesidades, problemas, oportunidades y
Problema Nivel
amenazas (podría aplicarse un análisis FODA:
Confusión causada por diferentes tipos de 1
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). informes; diferentes lenguajes o formatos
Un enunciado importante que se menciona en [7], es el utilizados para la elaboración de los informes
que afirma que: “Diferentes tipos de OGPs resuelven Metodologías caras y poco utilizadas; altos 2
diferentes problemas,…no existe un único tipo de OGP que ejecutivos con poca comprensión o visión
atienda a todas las necesidades”, por tanto, una sugerencia equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones
para empezar a crear una OGP, es que ésta “debe aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso
y cambio constantes de cualquier método y
evolucionar en sus atribuciones y complejidad” [7]. En la herramientas
Tabla I se muestra el enfoque de creación inicial para la
OGP y hasta dónde podría escalar en un nivel avanzado. Entrenamiento de personal sin aplicación, 3
la persona que contrata y trata con los gerentes de
proyectos sabe muy poco sobre la función; es
TABLA I fundamental para la empresa que ellos sean bien
ENFOQUES PARA UNA OGP seleccionados, bien entrenados y que
permanezcan en la empresa
Enfoque nivel primario Enfoque nivel avanzado
Planeación e Implementación
Información del desempeño de los Participan de la definición de las
proyectos. estrategias empresariales.
Un aspecto importante a tomar en cuenta para emprender el
Consolidación de información, por Gerencia de recursos para los proceso de creación de una OGP, es que su planeación e
ejemplo, integración a través de un proyectos implementación deben seguir un enfoque orientado a
data warehouse o almacén de datos Gestión de la cartera de proyectos proyectos. Además para agregar valor inmediatamente a la
Enfoque en procesos internos: Responsabilidad por interfaces organización se podrían establecer un número pequeño de
planeamiento, gerencia de externas: satisfacción del cliente, objetivos a cumplir dentro de los primeros seis meses,
personas, ejecución, control de comunicación con los stakeholders, definiendo prioridades y un proyecto piloto [8].
cambios, entre otros. entre otros. En la Tabla IV, se recogen varios aspectos o
dimensiones sobre los cuales se debe desplegar el proceso de
Considerando los roles de la Figura II y el tipo de planeación de una OGP.
proyectos predominantes en una organización, a
continuación se describe una aproximación basada en la
Figura 2 de [7].

TABLA II
ENFOQUES PARA UNA OGP DE ACUERDO AL TIPO DE PROYECTO

Nivel Rol OGP PS PG PM PP

1 Soporte
2 Técnico
3 Recursos Humanos
Educativo
4 Estratégico
Investigación

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 TABLA IV
TAREAS DE LA PLANEACIÓN FIGURA III
MODELO DE MADUREZ DE UNA OGP. ESCALA DE PROGRESIÓN
Dimensiones Actividades
Roles y modelos Seleccionar el modelo de la OGP, considerando en
enfoque incremental (aumento de atribuciones y 1. Inicial 2. Definido
complejidad), considerando los niveles de las
Tablas II y III y un diagnóstico del grado de
madurez de la empresa en gerencia de proyectos.
Aprendizaje No existen métricas Identificación de
Determinar los problemas, obstáculos y factores estandarizadas métricas estándares
de éxito que afectarán la creación de la OGP;
podría revisarse modelos históricos aplicados
exitosamente en la organización y en otras
compañías.
Directrices básicas Definir: misión, objetivos, relaciones con los 3. Controlado
objetivos estratégicos de la empresa, organización
inicial, forma de comunicación y participación de
personas clave, indicadores que permitan
monitorear la evolución de la OGP en su Aplicación informal de
implementación. métricas estándares
Establecer: procesos, niveles de servicio,
interfaces con áreas funcionales, reglas; este punto
puede ser postergado para fases posteriores, pues
puede incidir en el tiempo total de implementación
de la OGP. 4. Gestionado 5. Masterado
Selección del gestor de la OGP, equipo inicial e
interfases. Aplicación regular de
Entrenamiento y Institucionalización.
Capacitar del equipo de OGP en gerencia de métricas
capacitación Métricas estándares
proyectos. estandarizadas, pero no
usadas para la toma de
Patrocinadores y usadas en la toma de
Conseguir la participación de los gerentes de decisiones
apoyo decisiones
proyecto en el esfuerzo de implementación
Comprender cómo la PMO ingresará en la cultura
de la organización.
Obtener el apoyo por parte de la alta gerencia y
de la organización [7]. DISCUSIÓN Y TENDENCIAS
Como se ha mencionado una de las razones para crear una
MODELO DE MADUREZ Oficina de Gestión de Proyectos es, para formalizar y
Para asegurar el éxito de una OGP en el tiempo, aportando estandarizar prácticas, procesos y operaciones; los cuales
sus beneficios a la organización, se debe diseñar un modelo deberían contribuir a generar resultados más consistentes y
de madurez propio. El proceso de creación de un modelo de repetibles y una mayor probabilidad de éxito en los
madurez abarca 5 pasos según [1]: proyectos. Estudios tales como los realizados por Standish
1. Seleccionar las capacidades de una OGP ideal Group’s mediante el reporte CHAOS, Group's Project
(conceptualmente), incluyendo capacidades como: Management Best Practices con el reporte PCI, Ibbs and
análisis financiero, análisis de riesgos, planeación de Reginato's Quantifying the Value of Project Management y
proyectos, asignación de recursos, etc. Interthink Consulting's Organizational con su investigación
2. Determinar una escala de progresión para cada Project Management Baseline, ofrecen enlaces y procesos
capacidad o rol de la OGP, empezando con un nivel repetibles y metodologías establecidos por proyectos
inicial del cual sea posible llegar progresivamente a un exitosos. En particular Interthink Consulting's
nivel de madurez. Organizacional, ha auspiciado un estado de investigación de
3. Realizar un análisis del estado actual. OGP encaminado a proporcionar: valor, tendencias, formas,
4. Fijar metas por cada capacidad. factores de éxito, y retos para las OGPs. De manera similar,
5. Crear una proyección de cómo llegar del estado actual Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000), publicaron
al estado deseado. investigaciones preliminares en cuanto al valor de las OGPs;
los resultados del análisis pueden ser encontrados en la
En la Figura III (adaptada de la escala de progresión disertación de Christine Dai: The Role of Project
para la capacidad de Análisis Financiero de [1]), se muestra Management Office in Achieving Project Success, 2001, The
un modelo de madurez, con una escala de progresión de 5 George Washington University, Washington, DC, USA [4].
niveles para el control de costos de proyectos; el proceso se Por otro lado, uno de los mayores desafíos que deben
debe repetir para capacidad de la OGP. superar las OGPs es ¿cómo pueden integrarse en una

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organización, evitando la burocracia y salvando las <www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pir_kwiredec02.pd
f >, 2002.
resistencias propias que genera un proceso de cambio?. Para
responder esta cuestión, se debe primero recordar las [5] Ortiz, J., 1er Congreso de Dirección de Proyectos, PMI, [en línea],
motivaciones y beneficios de una OGP (resumiendo en [citado 12 Julio 2006], Disponible en <www.pmi-
es.org/ponencias/2004/Ponencia%20Jordi%20Ortiz%20Sedo.pdf>,
pocas palabras, mejores experiencias en la gerencia de febrero del 2004.
proyectos mientras se consigue ventajas estratégicas para la
organización), las cuales deberían ser adecuadamente [6] Bernstein, S., Project offices in practica. Project Management Journal,
Vol. 30, No. 4, pp. 4-7, diciembre del 2000.
transmitidas a los directivos e implicados para conseguir su
apoyo y colaboración; una vez se tenga luz verde para iniciar [7] Rodríguez, I., Sbragia, R., Gonsález, F., Oficina de Gerencia de
Proyectos: Teoría y práctica, [en línea], [citado 14 Julio 2006],
el proyecto de creación de una OGP, en base a un análisis de Disponible en:
requerimientos se debe diseñar el tipo de PMO que será el <http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-
más efectivo enfocado inicialmente en pocas metas clave y 10152002000200007&lng=es&nrm=iso>, ISSN 0798-1015, Vol, No
definir un modelo madurez que permita escalar a niveles 23, No.2, mayo del 2002, p.81-98
más avanzados o completos según se requiera. Con este [8] Oficina de Gestión de Proyectos, Artemis Internacional Solutions
enfoque incremental se puede reducir su impacto en la Corporation, [en línea], [citado 15 de diciembre del 2006],
cultural organizacional al mismo tiempo que logrará Disponible en <http://es.aisc.com/Service/2>
cristalizar más rápido sus beneficios. [9] Zavala, ¿Por qué fracasan los Proyectos de Software?; Un enfoque
organizacional, [citado Julio 2006], Disponible en
CONCLUSIONES <http://www.consol.org.mx/2004/material/63/por-que-fallan-los-proy-
de-soft.pdf>, 2004.
• Una organización que busque mejorar el desempeño en [10] Kwak, Y., Dai, C., Assessing the Value of Project Management
la administración de diferentes proyectos, debería Offices (PMO), PMI Research Conference 2000, [en línea], [citado 18
implementar una Oficina de Gestión de Proyectos, marzo 2007], Disponible en:
<http://home.gwu.edu/~kwak/PMO_Value.pdf>.
OGP, pues es la mejor manera de gestionar múltiples
proyectos, mantenerlos a todos visibles y apoyar la toma [11] DOERSCHER, T., The Changing FACE of Today’s PMO.
PMFORUM, [en línea], [citado febrero del 2007], Disponible en:
de decisiones proporcionando información de calidad. <www.pmforum.org/library/papers/2006/PDFs/11-06-Doerscher-
• Es importante para la sobrevivencia de las OGPs su Changing_Face_of_Todays_PMO.pdf>, 2006.
estructuración en una entidad autónoma, permanente o
transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias
de la empresa [7]. Un factor de éxito para su creación
es, el patrocinio de la alta dirección de la organización.
• Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un
catalizador, estableciendo lazos internos y
transformando las informaciones dispersas en
conocimiento organizacional. La oficina debe venir para
facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes
de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de
la metodología, pero no esclava de ella, evitando el
papel de simple auditora [7].
• El ámbito de implementación inicial de una OGP,
debería ser limitado con metas alcanzables en períodos
de tiempo cortos, posteriormente, mediante la definición
de un modelo de madurez propio se pueden ir creciendo
en tamaño, roles y funciones de acuerdo a las
requerimientos de la organización.

REFERENCIAS
[1] Walton, J., Creating a PMO. Pacific Edge Software, 2004.
[2] Oficina de Gestión de Proyectos. Wikipedia. [citado 10 marzo 2007],
Disponible en
<http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_Gesti%C3%B3n_de_Proyec
tos>
[3] Oficina de Proyectos – PMO, Oficina de Proyectos, [en línea], [citado
julio del 2006], disponible en <www.odpe.com/pages/ser_pmo.php>.
[4] Snyder, J., Pros y cons of the Project Management Office (PMO)
PMI, [citado 18 marzo 2007], Disponible en
Doctorado conjunto entre la UPM y la UTPL

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