TALLER DE ORGANIZACIN

CENTRALIZACION Vs DESCENTRALIZACION

ANTYHONY AVILA GONZALEZ

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR FACULTAD DE CIENCIA S ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES ADMINISTRACION DE EMPRESAS VALLEDUPAR CESAR 2010

1. Anlisis de la introduccin 2. Anlisis del marco terico 3. Definicin de centralizacin 4. Ventajas y desventajas de la centralizacin 5. Concepto de descentralizacin 6. Segn la lectura y anlisis que realizo sobre centralizar descentralizar aplicar ambos en un ejemplo 7. Analice la descentralizacin como filosofa y poltica 8. Que implica el proceso de delegacin de autoridad 9. Se puede delegar la responsabilidad de un superior? 10. Explique las actividades personales frente a: a) Delegacin de autoridad b) Receptivamente c) Disposicin que ceder d) Disposicin a tolerar e) Disposicin a confiar en los subordinados f) Disposicin a establecer y aplicar controles y cumplirlos

11. Defina Empowerment y haga un anlisis de la lectura

SOLUCION

1. Centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones est cerca de la cpula de la organizacin; la segunda, que la autoridad para tomar decisiones est desplazada hacia los niveles ms bajos de la organizacin. La implementacin de cualquiera de los dos sistemas o ambos dentro de una organizacin depende del grado de conveniencia que tenga para la empresa, manejar un sistema de administracin u otro, en otras palabras lo que se quiere es buscar un lmite favorable a la empresa. 2. Las bases tericas de los conceptos de centralizacin y descentralizacin vienen de: la acepcin de Henry Fayol que propone un smil entre las dos caras de una misma moneda y la centralizacin y la descentralizacin y, la diferenciacin bsica entre poder y autoridad segn Weber. Por otro lado en cuanto a la aparicin de la

descentralizacin en Amrica latina en los 90s y su posterior desarrollo, podemos decir que, fue influenciado por dos aspectos muy relevantes, como lo fueron: el cambio de gobiernos dictatoriales a democrticos y las reformas de orden econmico en los 90s. Ya en el siglo XXI la descentralizacin de los gobiernos es considerada con un fenmeno global. 3. La centralizacin concentra la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. Se enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama.

4. Ventajas

a) Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. b) Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. c) Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales. d) La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin. e) Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y otras ventajas. Desventajas

a) Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias. b) Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. c) Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. d) Puesto qu las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya disoluciones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones. 5. La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos.

El principio de la descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando: 1. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua. 2. Las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms bajos de la jerarqua. 3. Se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de decisiones.

Ventajas de la descentralizacin

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. Las principales ventajas son las siguientes: a) Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. "Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. b) Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es ms fcil consultar a la casa matriz o al jefe. c) Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores. d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira varios das, se toma en una hora. e) Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y polticas organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden tomar sus decisiones. f) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas. Desventajas de la descentralizacin

La descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas a) Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentraliza trae como consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de "coordinacin" entre las oficinas centrales y el personal regional que desempea una misma funcin. b) Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas su halla en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin defina con cuidado las relaciones entre esta y el campo de actividades, para encontrar d mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior y la accin en el mismo lugar. c) Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralizacin, debe proveerse entrenamiento. Quizs el mejor sistema sea la delegacin paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agresor otras nuevas.

6. General Motors Corporation es el caso clsico de descentralizacin, y uno de los ejemplos ms exitosos, en la poca en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de la Ford, que comenz con una pequea industria individual y extremadamente centralizada, GM fue creada en 1910 por William C. Durant como una organizacin compuesta de pequeas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumir la presidencia de la compaa, GM intentaba mantenerse en el mercado, ya que Ford con su modelo T, haba dejado atrs a.las dems empresas Sloan emprendi una poltica contraria a la de la autoritaria y centralizada Ford: decidi sustituir a los antiguos dueos por gerentes profesionales y desarroll un programa de organizacin descentralizada con varias divisiones (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire) que eran tratadas en condiciones iguales. La meta fijada fue ofrecer un vehculo diferente para cada bolsillo y para cada tipo de consumidor. Sloan llev a GM a la primera posicin en la industria automotriz estadounidense en los primeros cinco aos de su administracin. Sloan parti de lo que Ford haba conseguido en la planta y aplic esos resultados a los gerentes y a la organizacin. Sustituy el viejo sistema burocrtico y centralizado de la antigua Ford por otro basado en divisiones con autoridad y operaciones descentralizadas, con un control centralizado y coordinado en la casa matriz. La meta era ofrecer diversos modelos de vehculos a todo tipo de cliente y mercado. En resumen, Sloan procuraba que cada divisin tomara sus propias decisiones dentro de la directriz general de la compaa. Con ello fortaleca la aita gerencia, permitindole concentrarse en las tareas ms importantes de la

organizaron, al tiempo que conceda cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan parti del supuesto que el liderazgo dictatorial en una gran industria causa problemas graves en la moral interna del negocio. Era la anttesis del estilo autoritario aplicado por Henry Ford en sus ltimos aos de gestin 7. Esto quiere decir que la descentralizacin como elemento esencial de un sistema administrativo es mucho ms que solo delegacin, puesto que la descentralizacin incluye el proceso de seleccin y clasificacin de las decisiones para saber cuales se pueden asignar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras se conservan en la cpula, as como el establecimiento de polticas orientadoras de la toma de decisiones y por ltimo la seleccin y capacitacin apropiada de personal idneo y los controles aplicables a cada situacin 8. Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. El proceso de delegacin implica: a) Determinar los resultados que se esperan de un puesto b) La asignacin de tareas ese puesto c) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas d) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto en cuanto al cumplimiento de las tareas signadas. Estas cuatro partes del proceso de delegacin estn ntimamente ligadas y no se pueden dar por separado, ya que por ejemplo, si no se le da la autoridad suficiente al empleado para que decida sobre cierta tarea es injusto e imposible esperar que dicha persona cumpla a cabalidad con el objetivo. 9. No, la responsabilidad de un superior por ser inherente al desempeo de su cargo y estar ligada con la autoridad y el orden jerrquico no puede ser delegada, sin embargo es compromiso adquirido de los subordinados asumir la responsabilidad que se requiere para poder cumplir con las tareas que se le han asignado. 10. Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad: a) DELEGACION DE AUTORIDAD: Es un acto elemental de la administracin que depende en gran medida de las actitudes personales de quienes estn involucrados en ella. b) RECEPTIVIDAD: esta es una de las principales caractersticas que deben tener los administradores que habrn de delegar autoridad y, se trata de saber aceptar y hasta elogiar las ideas y la inventiva de los subordinados, aun cuando dichas ideas no sean exactamente iguales a las de los administradores.

c) DISPOSICIN A CEDER: Los administradores debemos estar dispuestos a ceder a nuestros subordinados el derecho a tomar decisiones, para que la delegacin de autoridad se lleve a cabo de una manera eficaz, ya que el no hacerlo conlleva a prestarle poca atencin y menos tiempo a actividades realmente importantes d) DISPOSICION A ACEPTAR QUE LOS DEMAS COMETAN ERRORES: Basados en que todos podemos cometer errores, es responsabilidad del administrador, asesorar de manera paciente, y explicar detalladamente a los subordinados acerca de los objetivos, polticas y tareas que se le asignen, para evitar en lo posible los errores graves o repetitivos al realizar las tareas, sin caer en la supervisin persistente de los empleados, pues esto, hace imposible la verdadera delegacin de autoridad e) DISPOSICIN A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS: La delegacin de autoridad implica una confianza recproca entre superiores y subordinados, por lo tanto es menester de todo administrador que quiere delegar responsabilidad, depositar su confianza en sus subordinados, sin pensar que el xito de los mismos en las tareas que se le asignen, puedan llegar a ser contraproducentes para sus aspiraciones personales y laborales. f) DISPOSICIN A ESTABLECER Y APLICAR CONTROLES Y CUMPLIRLOS: La delegacin de autoridad est muy estrechamente ligada con la retroalimentacin, cuya finalidad es cerciorarse de que se hace uso de la autoridad para apoyar a las metas y planes de la empresa o el departamento. Los controles solo se pueden establecer y aplicar si se usan metas, polticas y planes como normas bsicas para juzgar las actividades de los subordinados.

11.EMPOWERMENT, o Empoderamiento, significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin requerir la autorizacin de sus superiores. Este concepto se basa en la idea en que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para decidir al respecto (puesto que poseen aptitudes para ello), un ejemplo seria, un operador en el rea de produccin podra tomar decisiones relacionadas con el control de calidad. Para que exista el Empowerment es necesaria la confianza mutua (Administrador Subordinado), basada en la transmisin a los empleados de la informacin necesaria para el adecuado desarrollo de las tareas que se le asignan y por ltimo que dichas tareas se le asignen a personas competentes