El cambio organizacional: Re-estructurar no es lo mismo que...

Re-organizar
Durante muchos aos, quien esto escribe ha odo en boca de no pocos profesionales, en posiciones de Direccin o Gerencia en organizaciones pblicas y privadas, expresiones como: "... Es necesario reestructurar nuestra empresa... Necesitamos Modernizarnos", "tenemos problemas... debemos reestructurar nuestro negocio vamos a pique"; "La ineficiencia y la corrupcin nos est matando...tenemos que emprender una reestructuracin en el Ministerio...". No dudo que algunas de tales declaraciones, y hasta exclamaciones, reflejaran cierta "idea" sobre lo que estn proponiendo los lderes. Lo fundamental, el problema, es si en efecto quienes sern los verdaderos protagonistas y "usuarios" de esas reestructuraciones, segn sean los casos, tienen claridad meridiana y, por ende, aceptan y se adhieren entusiasta y hasta incondicionalmente a tal propuesta, con sus implicaciones y sus reales causas y consecuencias. Aos de actividad profesional en varias instituciones del sector pblico y en otras tantas empresas privadas, como planificador, director gerente y como asesor y consultor, amn de unos cinco aos de actividad paralela como docente universitario e investigador, deberan he visto y vivido directa e indirectamente ms de una "reestructuracin" (as, entre comillas) en una pretendida bsqueda de la calidad y eficiencia organizacional perdidas; as que compartir con todos mis compaeros, colegas y compatriotas en general - pues a todos nos atae una "reestructuracin" - algunas consideraciones sobre esta apasionante "panacea", hoy ms que nunca tan de "moda". Es necesario primeramente abordar algunos aspectos conceptuales para: demostrar ampliamente que reestructurar no es lo mismo que reorganizar, y contribuir con ello a una mejor comprensin de tan complejo y polmico proceso, que de entrada nos debe dar la idea de Cambio organizacional y, consecuentemente, de MODERNIZACION ORGANIZACIONAL. Aqu con algunos tips: Una empresa privada, una institucin pblica cualquiera, un liceo o una escuelita, una secretaria como de Educacin, por ejemplo; un club social cualquiera o el equipo de beibol, son organizaciones. Ms que organizaciones, "Sistemas vivientes complejos" . Tambin se les concibe como sistemas sociales. Una Organizacin puede definirse tambin como la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y mediante una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Como puede deducirse, ciertamente este concepto encaja en cualquier institucin con fines sociales o en empresas lucrativas. Una Organizacin, en efecto, es tambin un Sistema. Debe considerarse como un Sistema por cuanto se trata -en su concepto ms simple- de un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para alcanzar algn propsito. Ntese que hay una gran similitud con el concepto anterior. Entonces: una Organizacin, como Sistema Viviente, es tambin abierto por cuanto interacta permanentemente y es condicionado en mayor o menor grado por mltiples factores que actan en el entorno, es decir, el medio exterior a ella, con sus personas y organizaciones, con o sin vinculacin directa con sta. En trminos sistmicos: un sistema viviente complejo es, entonces, una Organizacin. Ejemplos:__________ Y como tales, como sistemas en su ms bsica definicin, pueden analizarse tambin una flor, una lagartija, una clula, un elefante, una colonia de hormigas de abejas, nuestro aparato circulatorio, etc., por cuanto responden, tales ejemplos, a la definicin ms simple que sealramos anteriormente. Pero, atencin, centrmonos en que: Organizaciones como las que citamos en el aspecto anterior, excluyendo los ejemplos que se refieren a seres de la naturaleza, son sistemas sociales y, por consiguiente son Sistemas Complejos, por cuanto en ellos interactan protagnicamente muchos subsistemas (componentes) -altamente complejoscomo lo son los individuos. Altamente complejos porque: "cada cabeza (cada individuo) es un mundo" (...Y vaya si no es as!) segn reza el dicho popular en cualquier parte del orbe. Por cierto, tambin es un sistema, un Gran Sistema, el planeta donde vivimos.

Tambin concluimos, hasta aqu, que no necesariamente una organizacin es un sistema "porque s", as como igualmente pudiera concebrsele o no a una flor. Se trata, ms bien, de una concepcin que podemos tener sobre algo, la manera como vemos y analizamos ese algo. Estamos hablando de enfoque sistmico, tambin Pensamiento Sistmico o manera metdica de pensar que ha revolucionado las reas de fsica y biologa, primeramente, y luego se ha venido aplicando en el campo de la administracin, gracias al principal cultor de la Teora general de sistemas, Ludwin Von Bertalanffi. As, para entender completamente la operacin (funcionamiento) de una unidad administrativa, o de una entidad, sta debe ser concebida como un Sistema, es decir, repetimos, como un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para lograr uno o varios objetivos. De tal manera que, segn la referida teora, para comprender plenamente cmo funciona el cuerpo humano, por ejemplo, deben comprenderse primeramente las funciones, insumos y productos de sus partes interdependientes, tambin sistemas o subsistemas (cerebro, corazn, riones, los ojos, sistema circulatorio, etc.); lo cual es perfectamente aplicable a las organizaciones de las que venimos hablando. Tenemos claro, pues, que una Organizacin, cualquiera sea su fin: el lucro o el rendir un servicio de carcter social, es un Sistema Viviente Complejo, y ante tal concepto podemos analizarla y comprenderla mejor, ms an: podemos cambiarla, mejorarla, modernizarla y, por supuesto, crearla. Es cuestin de tener presente con claridad, al menos: la constitucin de sus partes; su interrelacin; sus insumos, procesos y productos, y su razn de ser. Esta base terica es la que fundamenta el Pensamiento Estratgico, y por ende, la mal comprendida metodologa de la Planificacin Estratgica, tan til y necesaria para todo buen lder, sea un Gerente empresarial, un actor poltico, un Director de la Administracin Pblica, un supervisor, un docente, etc, el cual est llamado a ser el individuo que mejor comprenda a su organizacin, el sistema en su totalidad, y el entorno donde se desenvuelve. El profesor Juranovic (Universidad Simn Bolivar), gran estudioso de los sistemas y las organizaciones sociales, nos habla de diez (10) ideas fundamentales presentes en todo sistema viviente (los simples y los complejos) y que todo planificador de sistemas sociales (los lderes de verdad-verdad son planificadores, no debe olvidarse) debe considerar a la hora de querer intervenir con xito sobre tales sistemas u organizaciones. Estas ideas fundamentales o Fundamentos Conceptuales son: 1) Objetivos; 2) Estructura; 3) Funciones; 4) Reglas; 5) Ambiente; 6) Insumo (Imput); 7) Procesos; 8) Productos (Output); 9) Retro informacin y; 10) Resultados.

Re-estructurar no es lo mismo que......Re-organizar (Parte II)

En la entrega anterior nos hemos referido a las diez (10) ideas fundamentales o fundamentos (segn el Sr. Juranovic) que estn presentes en todo sistema viviente: los animales, las plantas, el hombre, en toda organizacin social: sea un pas, un ministerio o una empresa privada, cualquiera sea su tamao, entre infinidad de ejemplos. Tambin sealbamos que todo aquel que pretenda planificar, vale decir: crear o cambiar (ENTINDASE: MEJORAR, MODERNIZAR) tales organizaciones, debe tenerlas presentes como reflexin y anlisis previo. Veamos de qu estamos hablando: 1. OBJETIVO: Todo sistema (y no lo olvidemos: toda organizacin que se precie de serlo) existe para cumplir un objetivo propsito. Tiene, pus, una razn de ser, un "para qu". Igual una clula animal vegetal, a las cuales el objetivo le ha sido dado por la naturaleza; igual el SENIAT, P.D.V.S.A. o una humilde medicatura rural, organizaciones stas a las cuales, por "convenimiento de los hombres" que las idearon, las disearon, se les dio un Objetivo, o Misin a cumplir permanentemente. Sabemos cabalmente todos nosotros, en nuestras organizaciones, cul es la Misin y los objetivos que debemos alcanzar?, Realmente es esa la Misin que nos corresponde hoy por hoy, en cuanto a sus alcances y las reales exigencias del entorno?, Son factibles y necesarios de alcanzar los objetivos y las metas planteados en el marco de tal Misin?, Todos los compartimos y nos comprometemos en cumplirlos? 2. ESTRUCTURA: Todo sistema est integrado por determinados recursos que interactan siguiendo los principios de especializacin (divisin del trabajo) y jerarqua. El recurso ms valioso de las organizaciones es (nada ms y nada menos...) el Recurso Humano: as reza la profusa teora moderna sobrela administraci0n y las organizaciones, y es lo primero que raspan (nuestros empresarios, gerentes, ministros y directores cuando el barco hace aguas). Muchas de nuestras organizaciones (y

tambin -todava- de otras partes del mundo), particularmente las pblicas y no pocas privadas, muestran con mucho orgullo su estructura como la tpica pirmide de "Cajitas", donde las de arriba (y quienes se sienten sus dueos) representan a los que "mandan" y, secuencialmente, las de abajo slo "obedecen". Por cierto, los diseadores de tal "estructura" u "organigrama estructural", como se le denomina usualmente, se cuidan de anexar al conocido "dibujito" unas letras microscpicas tipo: "Advertencia, se ha determinado que el fumar es nocivo para su salud....." y que dice en realidad, casi con solemnidad: "no indica jerarqua", pero en la prctica tradicional se le interpreta generalmente como la pirmide o cadena de mandos: los de "arriba" - quienes estn en las "cajitas" de arriba - son los que tienen sombrero tipo "pump" y, por consiguiente son los jefes, "los ms", los mejores cuando no, "los nicos". Le siguen ms abajo, otra fila de cajitas (en mayor nmero que las de la "punta") en donde estn los que no tienen pump, pero tienen cabeza (y, por supuesto, algo de cerebro) y; finalmente, una hilera de cajitas en las filas de ms abajo donde estn representados quienes no tienen ni sombrero, ni cabeza, que son los que obedecen-de preferencia para los jefes- ciegamente (Vase bien el dibujo que encabeza el ttulo esta segunda parte de este trabajo). En realidad esta descripcin pretendidamente jocosa - o ms bien, irnica - no es ma. La tom prestada del Dr. Miron Tribus en un trabajo sobre los Procesos en las Organizaciones, publicado por Quality & Productivity, Inc, que lleg al INCE, en la "poca dorada" de la ltima (la ms reciente, quise decir) "Modernizacin" entre 1989 y 1993 cuando funga este autor como Gerente de Planificacin Estratgica. No est dems que lo lean, (est a la orden) sobre todo quienes estn en funciones de direccin - gerencia - liderazgo en cualquier tipo de organizacin. En lo personal, debo admitir que ese seor Tribus tiene razn: lo he vivido, lo vivo a diario. Por ello caben las preguntas: Es nuestra estructura la ms idnea, solo satisface los intereses y ego de algunos de sus directivos personas influyentes?, Mucha jerarqua y mando y pocos resultados ...?, Es rgida la estructura... y la mentalidad!?, ms bien debieran ser flexibles para adaptarse oportunamente a los cambios y que se generan del entorno? 3. FUNCIONES: En todo Sistema, cada uno de los recursos o componentes del mismo cumplen con determinados deberes, responsabilidades o funciones. As, en el cuerpo humano -sistmicamente hablando- el corazn tiene la funcin fundamental de bombear sangre a todo el resto del sistema; y el Departamento de Recursos Humanos de una organizacin cualquiera, por ejemplo, tiene la funcin esencial de procurar, mantener y potenciar el perfil actitudinal y aptitudinal de los individuos (Lase: RRHH), acorde a las estrategias del negocio en el cual est la Organizacin, o las implcitas en la Misin, y en las funciones propias de los subsistemas: Produccin, Finanzas, Mercadeo, Ventas, Planificacin, generalmente hablando. Estn bien asimiladas y distribuidas las funciones en nuestra organizacin?, no hay dispersin y/o duplicidad de ellas, y con ello prdida de esfuenzos? estamos complementndos y logrando sinergia estamos compitiendo entre islas de poder dentro de la organizacin? 4. REGLAS: Para asegurar que los recursos componentes del sistema funcionen hacia los objetivos propuestos, es indispensable seguir ciertas reglas o patrones de comportamiento. En una humilde clula, las reglas iniciales le son dadas al nacer y otras reglas pueden surgir como producto de su propia experiencia. Las organizaciones que todos conocemos convienen en observar ciertas reglas, llmense normas, polticas, lineamientos, directrices, estndares, pautas, principios, guas, valores, etc. Deben existir y, sobre todo deben cumplirse, pues de lo contrario - eso lo vemos a diario - la anarqua hace de las suyas pudiendo destruir, acabar con el sistema. Los tericos le llaman a ese fenmeno: Entropa, y en los sistemas naturales se produce por el desgaste natural, cumpliendo con determindado ciclo. En las organizaciones sociales que conocemos ese proceso de desgaste y destruccin lo produce el mismo hombre, los grupos humanos que en ella se desempean, y sus propias debilidades. As, resumiendo, la importancia indiscutible de ellas - las Reglas- y su observancia, por supuesto, estriba en que proporcionan cierta estabilidad al sistema, a la organizacin, haciendo as ms predecible su comportamiento y el grado de logro posible de los objetivos. Toda sociedad tiene sus reglas, las ms complejas se rigen por un marco legal, que de no existir, de no respetarse, la anarqua acaba con ellas. En los sistemas mas simples se presenta, gracias a la naturaleza, el fenmeno principio de Homestasis, a travs de cual se mantienen estables, en equilibrio, en todas sus partes y con el entorno. La humanidad, se ha venido copiando (inteligentemente?) de los sistemas ms simples al crear las organizaciones complejas - sistemas vivientes complejos - que hoy conocemos y que ac hemos reseado como ejemplos.

Son claras, vigentes, aplicables las normas y procedimientos, reglas reglamentos o el marco legal, en general?, Hay solapes, vacios e inconsistencias?, No dejan actuar...?, Permiten mucha discresionalidad en el jefe funcionbario de turno? Son los procesos y los procedimientos los ms idneos, racionales y expeditos?Son revisados y mejorados constantemente? Otro aspecto de mayor importancia, dentro de este fundamento conceptual, y de gran peligro tambin para la estabilidad y desarrollo de la organizacin es el hecho que muchos gerentes haciendo gran gala de ignorancia creen que teniendo resueltas las Normas y los Procedimientos, lo dems sera lo de menos. Esta subestimacin de la complejidad del sistema, de la organizacin, la sufren mucho quienes estan a cargo del Desarrollo Organizacional, quienes tienen la alta responsabilidad, conjuntamente con los dems lderes organizacionales (gerentes, subgerentes, jefes de divisin, supervisores, etc.) de promover y asegurar, en lo posible, el comportamiento organizacional necesario que se inscriba en los retos de la Misin, la Visin, los Objetivos Estratgicos, etc., que formalmente ha asumido la organizacin, para alcanzar exitosamente los objetivos mayores que se ha impuesto. Mas adelante, con la lectura y reflexin comprender mejor esta preocupacin 5. AMBIENTE: Todo sistema est actuando permanentemente dentro de un ambiente, o mbito, del cual tambin forma parte y con el cual conforma un sistema mayor. Una clula podra ser el menor de los subsistemas de un rgano (el pncreas, por ejemplo, con sus funciones especficas) y a su vez ste representa un subsistema del cuerpo humano. En trminos sistmicos - organizacionales - un individuo puede concebirse como un subsistema de una determinada unidad funcional, llmese Direccin, Departamento, Divisin, Seccin, etc., y sta, a su vez, es un subsistema de la Organizacin, sea, vale ser insistente, una empresa o institucin pblica cualquiera. Estas a su vez forman parte - como subsistemas - de un sistema mayor, sea de un determinado sector industrial de la economa, o del sistema nacional de Administracin Pblica, respectivamente. La vital importancia de tal concepcin es el comprender cabalmente que hay entre todos estos subsistemas una interrelacin y entre stos con los ambientes correspondientes. Si una simple hoja de cualquier rbol, por ejemplo, en donde se produce el proceso de fotosntesis, no interacta permanentemente con su ambiente, sencillamente perece antes de su ciclo establecido. Un ejemplo, en la naturaleza, por dems ilustrativo, es el girasol: en permanente interaccin con el sol y su posicin relativa en el firmamento (el ambiente); por ello, en diferentes horas del da vemos estas grandes flores en diferentes posiciones como asegurndose de apuntar al astro rey y atraer para s la energa que requiere para acometer los procesos implcitos en su naturaleza. Hablando en trminos de nuestras organizaciones, sean pblicas o privadas, cuntas no perecen o son "preservadas" a la fuerza y sobreviven a pesar de su inutilidad por no estar sus lderes, sus gerentes, en permanente "Sintona" (Ver Retroalimentacin) con su AMBIENTE: sus clientes tanto internos como externos, o sus usuarios, sus proveedores tanto internos como externos, la comunidad a la que se deben, etc., etc. Cuntas de ellas cuentan con verdaderos Gerentes que visualizan y detectan oportunamente los procesos de entropa, de desagaste, de anarqua organizacional y ablandamiento de la cultura organizacional y de falta de conexin con el ambiente en el cual se desempean?, Conocen realmente a cabalidad el ambiente, el clima organizacional y cmo afecta los niveles de eficiencia, eficacia y productividad? 6. INSUMOS: Todo sistema social, al igual que todo organismo viviente requiere utilizar, utilizar ciertos recursos tales como: energa, materia prima, informacin, tiempo, creatividad, etc. Los sistemas sociales - no olvidemos: las organizaciones que conocemos - tambin requieren de insumos para acometer sus procesos. Como equivalente de Insumo, se utiliza comunmente tambin la versin inglesa: In put. Conoce Usted cabalmente cules son los insumos que utiliza su organizacin, la unidad donde se desempea, sus especificaciones, los proveedores (internos y externos), los posibles sustitutos, etc.?, Son los ms adecuados para generar el mejor producto servicio e manara oportuna? 7. PROCESOS: Los insumos que utiliza todo sistema sufren determinadas transformaciones. As, por ejemplo, en algunas organizaciones se procesa o transforma informacin, fundamentalmente; tal es el caso de las empresas de diferentes medios de comunicacin. Otras, como los fabricantes de muebles insumen para sus procesos, fundamentalmente, madera, cola, clavos, lacas, etc. En fin, todo sistema insume determinados bienes tangibles o no, para procesarlos, para transformarlos, para mejorarlos, para agregarle valor.

Cules y Cmo son los Procesos en nuestra Organizacin?, Son los ms adecuados?, las actividades y tareas implcitas son pertinentes a las exigencias de mejoramiento de la capacidad de respuesta actual?, Cules son innecesarias y constituyen slo Desperdicios? Cules realmente Agregan Valor?. Cmo podemos simplificarlos?, Cmo podemos mejorarlos? Estas preguntas valen tambin para los procedimientos administrativos! 8. PRODUCTOS: Todo sistema, como ya lo hemos dicho, acomete los ms variados procesos para generar, producir, determinados productos, los cuales debern estar en concordancia con los objetivos y normas (las reglas) establecidos y con las exigencias de clientes internos y externos. Es importante recordar, al evocar las diferentes organizaciones que conocemos: Industrias, Comercios, Ministerios, Institutos del Estado, Asociaciones, etc., que stas pueden generar bienes (productos tangibles) o servicios en toda la variedad que podamos imaginar. Igualmente entra aqu el concepto de subproductos (etapas de transformacin), en tanto que la complejidad de los ms variados procesos lo establece. Sabemos cules son los productos y subproductos que genera nuestra organizacin, y dentro de sta nuestra unidad? Cules son sus atributos?, Responden a las expectativas de nuestros clientes (internos y externos usuarios?. Quines los compran (adquieren o reciben) y por qu?, Hay productos sustitutos?...Son slo algunas preguntas que da a da debemos hacernos y responder, sobre este aspecto fundamento conceptual de los sistemas. 9. RETROINFORMACIN: Dcese tambin Retroalimentacin. Un elemento, un mecanismo inherente a todo organismo viviente simple, al igual que a un sistema social complejo, es la actividad de procura y manejo de informacin. Sin ella, y el conocimiento que ella genera, el sistema corre el peligro de no poder adaptarse al ambiente y sus constantes requisitos y demandas (recuerde aqu el concepto de Entropa). Muchas organizaciones empresariales y no pocas instituciones pblicas han perecido, y particularmente las primeras a diario desaparecen, por aquello de no detectar y actuar oportunamente sobre las Debilidades y Fortalezas de la propia organizacin, y sobre las "las seales" (y con ellas las Amenazas y Oportunidades presentes) que da el sistema mayor: El Ambiente externo, vale decir, el Entorno y dentro de l, el mercado en el cual compiten, o las reales demandas y exigencias de la comunidad. As: al comparar, al evaluar, los objetivos (y metas establecidas) y los resultados obtenidos realmente, estamos retroinformndonos, retroalimentndonos; estamos, pus, verificando qu tan bien qu tan mal lo estamos haciendo. Consecuentemente, por supuesto, podremos tomar todas decisiones, las acciones de regulacin, de correccin de desviaciones, segn sea el caso, y asegurarnos el cumplimiento de los objetivos trazados. Tambin se denomina este fundamento o componente de los sistemas: Feedback, en su acepcin inglesa. Por cierto, la Teora de la Comunicacin se fundamenta en estos conceptos: insumo, la informacin que un interlocutor nos proporciona; nosotros la procesamos (el cerebro acta) y generamos respuesta, con lo que se produce una retroinformacin (retroalimentacin) para el primero, repitindose el ciclo segn dura la comunicacin conversacin. Como puede deducirce, he aqu la verdadera importancia de las generalmente mal comprendidas unidades de Planificacin e Investigacin, de Asustos estratgicos, Organizacin y Sistemas, de Desarrollo Organizacional, de las unidades de Control de Gestin, de Anlisis de Mercado, de Relaciones Institucionales, de Relaciones Pblicas, etc., y de los sistemas de informacin gerencial, como apoyo a la toma de decisiones, stos ltimos particularmente necesarios en las empresas medianas y grandes que se desempean en un medio altamente competido. Hoy da, y nuestro pas no escapa a ello, las exigencias de la sociedad en general, y del aparato productivo, demandan tambin de las organizaciones pblicas la mayor eficacia y eficiencia posible; por lo que cada vez son ms necesarios en su seno los mecanismos de retroinformacin mas modernos y eficaces. 10. RESULTADOS: De hecho, retomando las consideraciones del fundamento anterior, la supervivencia y el desarrollo de los sistemas de los cuales hemos venido hablando, dependen del resultado que obtengan a partir del empeo y desempeo por cumplir su objetivo. Justamente, la utilidad econmica y social de un sistema, el impacto de su accin, se determina mediante la comparacin entre sus objetivos y sus resultados efectivamente alcanzados en un cierto perodo. Preguntmonos entonces:

Cules son los resultados de la gestin de la empresa o institucin donde nos desempeamos?, Cul es el impacto, el alcance de la gestin de esa organizacin sobre sus miembros, sean los accionistas, los empleados, y sobre los clientes/usuarios y, en general, sobre el mercado donde compite, sobre la comunidad y la sociedad en su conjunto? Cul es el grado de satisfaccin y beneficio percibido por clientes y usuarios? Y si hablamos de una organizacin pblica, Cul es el grado de pertinencia y legitimidad institucional, habida cuenta del real beneficio que rinde a la comunidad, a la entera sociedad? Aseguran esos Resultados el trnsito hacia el alcance de la Visin Corporativa? Hasta ac, amigo lector, hemos llegado a una primera aproximacin, pues mucho ms hay que decir -y reflexionar, para luego actuar- sobre el significado de Re-organizacin y Re-estructuracin, sobre todo, repetimos, cuando pensamos en MODERNIZACIN. Al menos, podemos ver claramente que la Estructura, es apenas uno de los fundamentos, componentes o factores (una estrella en el universo?) implcitos en el sistema total, llmese: Organizacin. En la prxima entrega, parte III y ltima por ahora - veremos en profundidad otros enfoques, pero de alguna forma coincidentes, sobre este interesante tema, a partir de conocidos expertos en organizaciones como lo son Thomas Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, Marcel Antonorsi B., Investigador venezolano del IVIC y el IESA, Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, y otros autores.

RE-estructurar no es lo mismo que RE-organizar (y III)

"...Qu pasa cuando se tiene la Tecnologa....y el soft ware, ...antes que una ORGANIZACIN..." Vimos al detalle, en la entrega anterior (parte II), que la Estructura es apenas un aspecto de los mltiples que fundamentan y explican a una Organizacin. Posiblemente esto lo ignoran pocos de nuestros Directores Gerentes tanto de la administracin tanto pblica como privada; pero, a la hora de la verdad, en la prctica que me ha tocado vivir, y as lo expresan tambin Peters y Waterman, apoyados en su experiencia a nivel internacional: "Cada vez que se Reorganiza un ente, todo o casi todo lo que se realmente se hace es reestructurarlo, (y con ello "mover" algunas cosas del sistema, me atrevo a agregar). Todos los directivos y consultores saben que una organizacin es mucho ms de lo que pueden decir los grficos, los recuadros, las rayas, las descripciones de puestos... pero harto frecuente solemos proceder como si lo ignorsemos; y cuando queremos cambiar, cambiamos la estructura" . (las negritas y parntesis son del autor de este ensayo) Suscribo totalmente el planteamiento anterior, de gran vigencia aun cuando sale a la luz pblica hace mas de quince aos, y es ignorado - subestimado - por mucha gente. Como afirm en la anterior entrega, en mas de veinte aos desempendome como profesional universitario, consultor y docente he vivido y he tenido conocimiento "de primera mano" de ms de una fallida "reestructuracin" en organizaciones tanto privadas como de la Administracin Pblica, en donde se ha manifestado el mismo

patrn en cuanto a la manera de concebir el Cambio Organizacional, que - en la prctica - propenda verdaderamente hacia una MODERNIZACIN, en procura de mayor eficacia y eficiencia. Pero, en qu se basan Peters y Waterman para afirmar que Estructura no es sinnimo de Organizacin? . Por qu, segn estos veteranos consultores internacionales, UNA MEJORA EN LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIN NO ES SIMPLEMENTE UNA CUESTIN DE CAMBIO DE ESTRUCTURA?. El cambio de estructura, Reestructurar, y en el marco de tal concepto considerar la llamada Infraestructura edificacin, la plataforma tecnolgica (1) y equipamiento en general, por ejemplo, es importante; pero, salvo raras excepciones no es suficiente para lograr el cambio esperado, y hasta pudiera resultar un verdadero fracaso!. Cules seran esas raras excepciones?: Pues, me atrevo a asegurar, las llamadas "Organizaciones Inteligentes", si es que existe alguna en Venezuela que demuestre 100% lo que implica tal concepto acuado por Peter Senge , quien en su libro "La Quinta Disciplina", demuestra que toda organizacin debe al menos desarrollar cinco disciplinas, de las que slo mencionaremos el Pensamiento Sistmco. Hago aqu un llamado especial sobre el pensamiento que encabeza esta entrega, tomado de Moises Naim ("Las Empresas Venezolanas. Su Gerencia. Edit. IESA)): "... cuando se tiene la computadora antes que una organizacin". Igualmente vale decir: "cuando se piensa que la sola computadora, la nueva tecnologa "de punta", un nuevo mobiliario y/o edificacin solucionar todos los males de la organizacin, SENCILLAMENTE SE ESTA APOSTANDO AL FRACASO. Un eficaz cambio deseado para determinada Organizacin, cualquiera sea, pblica o privada, requiere relacionar, analizar profundamente e intervenir en al menos siete (7) aspectos fundamentales (modelo de las 7 S, por su traduccin en ingls), concluyen las investigaciones de Peters y Waterman aplicadas en diversas organizaciones de todo el mundo. Veamos cules son: Estructura (Structure): representada por las "Cajitas" del Organigrama Estructural, tal como solemos verla (en los tminos sealados en la IIa entrega) al igual que no pocos de nuestros directivos tanto de organizaciones pblicas como privadas; pero en realidad debe sugerir la idea de asignacin de responsabilidades, divisin del trabajo y, por supuesto detrs de esta idea solemos ver a las personas y, el grado de burocracia: Quin hace qu, quin depende de quin, quin manda a quin, etc. Aqu, insisto, es donde pareciera que se centra la atencin, en lo que a cambios organizacionales se refiere, logrndose apenas, en los casos ms benignos, "paliar" o "correr la arruga" ante la necesidad real de lograr eficiencia "de verdad-verdad". Ni qu hablar en cuanto a las instituciones de nuestra administracin pblica y lo que se ha venido haciendo en aras de la eficiencia, pocas veces lograda, al pretender que quitando poniendo cajitas a la medida de "clientes y amigos", sera mas que suficiente. Estrategia (Strategy): Se trata, en trminos muy simples, del conjunto de orientaciones que la Direccin Superior de una organizacin establece para que todos sus miembros acten en funcin del logro de los propsitos generales y objetivos especficos convenidos, tomando en consideracin debilidades y fortalezas (condiciones / factores internos endgenos), y oportunidades y amenazas presentes (ya sealamos esto anteriormente) en el entorno ambiente externo (factores externos exgenos). Comprende la Estrategia: Visin (proyeccin del futuro deseable y posible de la organizacin), la Misin, objetivos, estrategias especficas, y los planes de accin a acometer. Representa en fin, la Estrategia, el rumbo elegido para lograr el xito deseado. Para comprender mejor esto podemos imaginamos la carta de navegacin para llevar a la embarcacin, a la organizacin a "buen puerto. Por ello, al Evaluar una Organizacin: atencin quienes son los responsables del Desarrollo Organizacional!, con miras a establecer cambios necesarios, para alcanzar altos y reconocibles niveles de MODERNIZACIN, debiramos comenzar por revisar exhaustivamente la Estrategia: La existencia de ideas claras, bien difundidas y compartidas, a todo nivel, en cuanto a este aspecto, contribuye notablemente a mejorar el diseo, rediseo y adecuacin segn sea el caso, de la estructura. En todo caso, es importante tener presente la vieja mxima de que "la estructura nace con la estrategia". Los Sistemas (Systems): Se trata en realidad de todos los procedimientos formales e informales que ponen en marcha a la Organizacin. Para no confundir, concibamos los Sistemas, en este caso, como subsistemas del sistema mayor que representa la Organizacin en su conjunto; esto es, Subsistema de

Recursos Humanos, de Administracin, de Planificacin, de Presupuesto, de Control de Gestin, los Sistemas de Informacin Gerencial, etc. En todo caso, recuerde que cada uno de estos subsistemas est compuesto por otros subsistemas. En el caso de Recursos Humanos, por ejemplo, los subsistemas de: Reclutamiento y Seleccin, Desarrollo, Remuneraciones, etc. Si se quiere saber "qu tan bien tan mal se estn haciendo las cosas" en una Organizacin (mecanismo de retroalimentacin, no lo olvide), basta concentrar el anlisis en los sistemas. Generalmente, se puede cambiar una Organizacin sin dramticas reestructuraciones (as han venido resultando estas en la administracin pblica: dramticas e improductivas) si se revisan y mejoran constantemente tales sistemas. INSISTIMOS: Los procedimientos que tenemos, son los ms idneos para generar los productos y servicios esperados, en costos, tiempo, calidad y satisfaccin? Estilo Gerencial (Style): llammoslo tambin Estilo de Liderazgo". Es lo ms novedoso que nuestros tiempos han imprimido a las organizaciones y a sus anticuados "dinosaurios organizacionales", los "directores" propiamente dicho. Aquellos que slo se ocupan de "dirigir" y "controlar" (mandar, pus!), vienen dando paso, inexorablemente, a la figura del Gerente, a quien se le exige en su quehacer diario, cuando menos las tareas de: planificar, organizar (que no slo "estructurar") motivar y controlar. En cuanto a tales actividades inherentes a los verdaderos lderes, me he adherido al enfoque de mi estimado prof. Vctor Dezerega (consultor, profesor e investigador del IESA), segn el cual un Gerente, un Lder Estratega "de verdad verdad", al menos debe: Planificar, estratgicamente Organizar (no se trata de estructurar solamente) Dinamizar, Liderizando ecologicamente "de verdad-verdad". Evaluar, diagnsticamente Regular, el rumbo y la marcha. Si el lector se fija bien las primeras letras de cada aspecto tareas forman el acrstico: P.O.D.E.R. que, nada ms y nada menos, constituye la varita mgica que requiere utilizar sabiamente todo lder - no impuesto - para influir positiva y exitosamente en otros. Pero, el significado y alcance de tal palabra: Poder, debe ganrselo legitimamente!, demostrando en todo momento un cabal conocimiento en todas estas reas. Por supuesto, en relacin a la concepcin del liderazgo hay muchas teoras y modelos que aqu no vamos a resear. Interesantes datos podemos encontrar sobre una de las tantas teoras existentes sobre la materia: el Liderazgo Situacional, Liderazgo Transformacional y sus ms connotados propulsores. En todo caso, es de preguntarse: ESTN TODOS LOS QUE SON... Y SON TODOS LOS QUE ESTN? Ms clara y directamente: Estn en todos los puestos de responsabilidad de nuestras organizaciones, quienes son verdaderos lderes o tienen potencial de liderazgo? Son tienen voluntad y potencial para constituirse en verdaderos lderes quienes han venido "Gerenciando" en esas organizaciones? Mandan Gerencian/Liderizan Antes de responder, tengamos presente algo de trascendental importancia cuando hablamos de grupos humanos en la bsqueda de objetivos comunes: Los miembros de las Organizaciones oyen lo que sus directivos dicen; pero creen ms en lo que stos realmente hacen y demuestran. Por ello este aspecto del Estilo Gerencial, la formacin aptitudinal y actitudinal de los lderes organizacionales y la capacidad/voluntad para modelar en inducir a otros, tambin hay que considerarla como de suma importancia cuando se habla de Cambio Organizacional "de Verdad-Verdad", porque, francamente, vemos a diario a tanto jefecillo civil en cargos directivos de ministerios, institutos autnomos, universidades, liceos, escuelas, gobernaciones, alcaldas y, por si fuera poco, en muchas empresas privadas reputadas. Por cierto, en relacin a este ltimo aspecto, las siempre criticadas cuando no detestadas - organizaciones pblicas, Juan Francisco Meja B. escribi un artculo en El Universal (10-03-95), cuyo ttulo es por dems sugestivo: Hay que inundar de gerencia la Administracin Publica, refirindose especificamente a ese sector; pero el mal, sorprendentemente, est generalizado, salvo las honrosas excepciones, tambin en el sector privado. El Personal (Staff): El Recurso Humano propiamente dicho o, como rimbombantemente se proclama en la teora: El "Activo ms Valioso de la Organizacin". Desde dos puntos de vista suele ser considerado

este aspecto: Por una parte, se evocan los Sistemas (o Subsistemas) de Evaluacin, de Remuneracin, de Capacitacin, etc. Por otra, la moral, la actitud, las creencias, los principios y valores, todo lo que forma parte de la Cultura Organizacional. Lamentablemente, no pocos de nuestros directivos, generalmente pblicos y privados, suelen subestimar el valor de ambos aspectos: lo aptitudinal y lo actitudinal. Moiss Naim (ob. Cit.) se refiere a este fundamental concepto de Cultura Organizacional y el tratamiento especial que merece - pero que generalmente no se le da - en todo proyecto de cambio organizacional. Para que La Gente sea, realmente, no slo un mero factor controlable, sino tambin merecedor de la mayor atencin por parte de los directivos, debe considerarse primeramente como un activo, un capital que debe adems de ser repuesto, ser desarrollado, cuidado, utilizado mejor: aprovechadointeligentemente y, muy especialmente, motivado adecuadamente considerando adems su entorno familiar, en tanto que el bienestar de ste influye de manera determinante en el desempeo del trabajador. Se habla hoy, ms bien, a propuesta del archiconocido exponente de la Administracin de Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato, del Desarrollo del Talento Humano. A propsito, tienen claro algunos de nuestros directivos pblicos y privados el concepto y verdadera trascendencia de los Planes de Carrera, ms ampliamente: de Gerencia Estratgica de Recursos Humanos o del Talento Humano, por ejemplo? De hecho, en el campo empresarial tambin vemos la subestimacin hacia este importantisimo aspecto: obsrvese que en muchas de ellas quien funge de gerente de recursos humanos es generalmente un abogado, sin especializacin especfica alguna, con lo cual se evidencia el nico inters de la direccin superior de esas organizaciones: contar con alguien encargado de mantener a raya al trabajador en sus aspiraciones y cmo rasparlo legalmente lo mas rpido posible. As de simple! El resultado: la alta rotacin de personal y la perpetuacin de la ineficiencia en la organizacin. Lo mismo pasa con los candidatos a responsabilizarse del Desarrollo Organizacional: cualquiera que aterrice podra servir(!) Las Capacidades (Skills). Se trata de las facultades, las habilidades que debe tener la Organizacin y su gente, por supuesto, para su eficiente desempeo. Qu capacidad de respuesta (eficiencia/eficacia/ oportunidad y calidad del producto/servicio) tiene? Qu capacidad de adaptacin/Innovacin? No solamente a veces es necesario cambiar de estrategia, de orientacin (y de Paradigmas!), tambin puede requerirse de nuevas capacidades y maneras de ver las cosas. Indudablemente, dentro de tal concepto entra la necesidad de revisar Fortalezas y Debilidades de la Organizacin, entre otros aspectos no menos importantes. Y si hablamos de las Cinco Disciplinas de Senge? Los Objetivos de Orden Superior (Supraordinated Goals): Los grandes propsitos de la Organizacin, la clara Visin positiva -ampliamente compartida- del Futuro y sus condicionantes o postulados, sean los explcitos o los implcitos y que sirven de gua. Algunos de tales postulados no estn escritos formalmente pero, por representar un conjunto de aspiraciones, suelen estar por encima de "lo establecido", es decir de los objetivos que ao tras ao se convienen en lograr. Hasta ac hemos visto, pues, los 7 aspectos fundamentales que, segn Peters y Waterman, hay que analizar profundamente desde la perspectiva del cambio organizacional. Antonorsi , otro conocido investigador y consultor venezolano, tambin apunta a la misma concepcin que aqu planteamos: la Estructura es apenas un aspecto importante de la Organizacin, pero no el nico, ni el ms importante. Igualmente vale decir, reiterando lo que hemos venido sosteniendo a partir del ttulo que hemos dado a esta serie de artculos: Reestructurar no es lo mismo Reorganizar. El modelo de anlisis y cambio organizacional propuesto por Antonorsi, muy similar al ya referido de Peters y Waterman, considera tambin, cosa que apoyamos ampliamente, los Valores compartidos y creencias motivadoras de la accin (Naim y Freemont Kast tambien se refieren a estos conceptos). En efecto, los descubrimientos recientes de la ciencia del comportamiento, conceden una importancia significativa a estos aspectos, lamentablemente an ignorados cuando no subestimados por muchos de nuestros directivos. Los Valores y actitudes, as como las percepciones, otorgan consistencia y personalidad a la organizacin. Estamos hablando de Cultura Organizacional! Por ello, tambin hay que tomarlos muy en cuenta a la hora de pensar en Cambios Organizacionales de "Verdad-Verdad".

Como habr podido deducir el lector, con toda esta reflexin hemos hecho todo intento de asomarnos a la teora y anlisis de sistemas, la base fundamental para entender, crear, planificar y cambiar las organizaciones y sus complejidades, as como los entornos ambientes en los cuales se desempean. Dentro de tal base est, particularmente, la esencia del Pensamiento ( Enfoque) Sistmico Estratgico (entre otros, vase a Michel Godet: "Planification Stratgique et Prospective"; Peter Senge, a quien ya hemos mencionado con su obra: "La V Disciplina", y Kenichi Ohmae: "La Mente del Estratega"), la Planificacin Estratgica (Vase, entre otros, a Jean P. Sallenave: "Planeacin Estratgica"), , tambin, como lo concibe Henry Mintzberg en su libro: El Proceso Estratgico. Resumiendo, el slo ocuparse de la estructura, de las "cajitas", pensar que invertir en nuevas edificaciones y equipos de alta tecnologa - Plataforma Tecnolgica, se le dice ahora - son acciones suficientes para asegurar el cambio necesario en una Organizacin, y consecuentemente lograr su MODERNIZACIN, es el peor error en el cual incurren los lderes organizacionales, con lo cual han ocasionado grandes prdidas monetarias a sus empresas, aunado a la prdida de credibilidad y motivacin en su gente. Ni hablar de las organizaciones pblicas y el cambio deseable que secularmente hemos querido hacer en ellas. Estas, definitivamente, exigen un anlisis mas profundo y consecuentemente de acciones mas complejas, por cuanto se desempean en un ambiente ms infludo por las condiciones polticas, ms abierto -y expuesto- a la opinin pblica y al escrutinio de otras instituciones y, por supuesto, mas necesitado de coordinacin interinstitucional. Comprende ahora la inmensa responsabilidad que tenemos cuando nos ocupamos? del Desarrollo Organizacional, cuando emprendemos un proceso de adecuacin, de Modernizacin organizacional, por la gran cantidad de complejos aspectos que hay que tener presentes? Cae en cuenta ahora de los innumerables errores que ante sus ojos han pasado en medio de procesos alegremente llamados de "Reestructuracin" o Modernizacin? Y los Gerentes de Organizacin, dnde han estado? Haga, pues, lo propio, analice profundamente (estrategicamente, sistemicamente) su organizacin - su sistema - y el entorno de sta, procure entenderlos a cabalidad en todo momento y asuma el liderazgo para que pueda modelar, proponer, COMUNICAR Y PROMOCIONAR (vender, lograr adeptos, aliados, tngalo presente!) a todos los miembros, no slo a los directivos, UN VERDADERO PROYECTO DE CAMBIO, de MODERNIZACIN realmente factible, deseado, apoyado en una movilizacin colectiva de adhesin y compromiso con la materializacin de tal proyecto, sustentado en una slida Cultura Organizacional - QUE NO SE LOGRA, ENTINDASE BIEN, EN DAS, NI EN MESES, SINO EN AOS - que apunte al logro de una mayor eficacia, eficiencia, calidad, productividad y competitividad, y consecuentemente asegure su desarrollo, aceptacin general y permanencia en el tiempo. " MODERNIZAR PERECER....? ...ESA ES LA CUESTIN ! ".