Micro Lost 2010 S.L.

lunes 24 de enero de 2011

4. ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE LA EMPRESA

4.1. INTRODUCCIN En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer lugar definiremos que es un organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones. Tambin explicaremos la coordinacin del trabajo segn Mintzberg y, adems, mencionaremos tres autores que tratan la organizacin de la empresa. Por ltimo, aplicaremos estas teoras a la prctica, realizando el organigrama de nuestra empresa. 4.2. MARCO TERICO 4.2.1. Definicin de organigrama de empresa Un organigrama es una representacin grfica de la estructura u organizacin empresarial. Muestra las diferentes estructuras departamentales y un esquema de las personas que las dirigen de forma jerrquica. Es de carcter informativo ya que nos ensea los elementos que forman la organizacin y nos muestra aquellos papeles con ms autoridad y las relaciones entre stos. Todo organigrama debe ser de fcil comprensin y utilizacin. Slo debe contener los elementos indispensables. 4.2.2. Tipos de organigramas Clasificaremos los organigramas segn su naturaleza, su finalidad, su mbito, su contenido y por su presentacin o disposicin grfica. 1. POR SU NATURALEZA: Micro administrativo: corresponden a una sola organizacin, pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macro administrativos: involucran a ms de una organizacin. Meso administrativos: consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. 2. POR SU FINALIDAD: Informativo: organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Analtico: tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional y tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin.

 Informal: representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. 3. POR SU MBITO: Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. Especficos: muestran de forma particular la estructura de un rea de la organizacin. 4. POR SU CONTENIDO: Integrales: representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad. 5. POR SU DISPOSICIN GRFICA: Verticales: presentan unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas y las relaciones entre unidades se ordenan por lneas dispuestas hori-zontalmente. Mixtos: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales. De bloque: son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Circulares: la unidad organizativa de mayor jerarqua se encuentra en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de ellos representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de la misma jerarqua se encuentran sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras. 4.2.3. Funciones del organigrama El organigrama desempea un papel informativo al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas, conozcan a nivel global las caractersticas generales de la empresa. Para la administracin sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal el analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin, comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos. VENTAJAS: - Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa. - Muestra quin depende de quin. - Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. - Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. - Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. - Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. DESVENTAJAS: - Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. - No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. - Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. LIMITACIONES: - No pueden representarse relaciones y/o puestos no estrictamente definidos. - Muestra relaciones formales dentro de la organizacin. - Representacin simplificada de la realidad. - Para que sean de utilidad deben utilizarse continuamente. 4.2.4. Coordinacin del trabajo MINTZBERG: Henry Mintzberg es un profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. Sus SEIS partes bsicas de la ORGANIZACIN son: - Ncleo de las operaciones: Operadores. Trabajo bsico de fabricacin de productos y proveer servicios. Base de la organizacin. - pice estratgico: Gerente General. Se vigila la totalidad del sistema. - Lnea intermedia: conforme al crecimiento de la organizacin, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.

- Tecno estructuras: formada por analistas. Tambin desempean tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama tambin staff. Componen fuera de la lnea de jerar-qua de autoridad. - Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetera, correo y asesora legal, hasta relaciones pblicas. - Ideologa: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio sello, tradiciones. ESTRUCTURA: La estructura de una organizacin puede ser definida como la suma de las distintas maneras en que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin entre tales tareas. - Divisin del trabajo: 1- Adaptacin mutual. 2- Supervisin directa. - La estandarizacin: 3- La estandarizacin del proceso de trabajo. 4- La estandarizacin de los resultados. 5- La estandarizacin de las habilidades. 6- La estandarizacin de las normas. LOS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIN Adaptacin mutua - Comunicacin informal - Interaccin -Circunstancias difciles Supervisin directa - Uno ordena a otros - Grupo de personas - Lder Estandarizacin del proceso de trabajo - Programacin - Instrucciones Estandarizacin de las habilidades - Trabajador - Conocimientos - Fuera de la organizacin Estandarizacin de las normas - Creencias comunes AUTORES QUE TRATAN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA HENRY FAYOL

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa: y Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. y Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. y Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. y De seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. y Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costes y estadsticas y Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: y Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa. y Unidad de mando: un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. y Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. y Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. y Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. y Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. y Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. y Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. y Remuneracin personal: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa y garantizada para los empleados y Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal y Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. y Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que dar estabilidad al personal

Iniciativa: debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes. y Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
y

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Fue ingeniero y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la administracin cientfica. Sus principales preocupaciones fueron determinar de manera cientfica trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo llamado Shop Management. Para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener informacin y de ah sacar provecho. Existe una diferencia entre la teora de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin , mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades. Segn l, los manager: - Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cul sustituye al viejo modelo emprico. -Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda. - Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. - El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. El deseo de Taylor era aplicar su scientific management con el fin de conseguir la mxima prosperidad del empresario. Para ello divida quines piensan mejores maneras de realizar el trabajo y quines tienen la fortaleza fsica para llevarlo a cabo, a los primeros les conceda la responsabilidad de adiestrar a los segundos para obtener el mayor rendimiento que se pudiera dar. Etapas para poner en funcionamiento a su nueva organizacin del trabajo:

1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. HENRY FORD Fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadores en plantilla. Podemos contar como elementos centrales del modelo fordista: Aumento de la divisin del trabajo. y Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucin). y Reduccin de costes y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la lite). y Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista. y Produccin en serie.
y

Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a Fundacin Ford, pero tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.

4.3. APLICACIN PRCTICA: El organigrama nos representa una estructura e organizacin de una empresa, as pues hemos creado el de nuestra empresa. Y lo definimos: 1- Por su naturaleza: de carcter micro administrativo ya que somos una sola organizacin con diferentes departamentos. 2- Por su finalidad: es informativo porque puede acceder todo el pblico a su informacin. 3- Por su mbito: general, porque nos representa una organizacin hasta cierto nivel. 4- Por su contenido: de carcter integral, por informarnos de todas las unidades administrativas y de sus relaciones de dependencia. 5- Por su disposicin grfica: vertical, representado de forma jerrquica o de forma escalonada. Estudiada la teora con nuestro organigrama podemos decir que nuestra empresa depende de la direccin general, que la tenemos subordinada por tres departamentos: el de administracin, el comercial y marketing, y el de control y mantenimiento. Estos tres departamentos son divididos por especialidad. Aplicado a nuestra empresa obtendramos el siguiente organigrama:

4.4. CONCLUSIN Despus de haber analizado todo este contenido, creemos que un organigrama nos permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene que ser de fcil comprensin y utilizacin ya que nos muestra quin depende de quin, indica la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Tambin son apropiados para lograr los objetivos de la empresa, organizando su estructura i la autoridad de cada departamento. Es posible que mucha gente confunda la autoridad con el status en la empresa, ya que no sealan el grado de autoridad de los diferentes niveles. En el prximo apartado estudiaremos la comunicacin en la empresa que tiene relacin con el organigrama anteriormente expuesto.
Publicado por Micro Lost 2010 S.L. en 00:36 Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook

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2011 (11) enero (11)

 1. PRESENTACION DEL TRABAJO Y CONTENIDOS  2. PERFIL DEL SECTOR EMPRESARIAL  3. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA INNOVADORA  4. ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE LA EMPRESA  5. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA  6. MOTIVACIN  7. LA COOPERACIN EMPRESARIAL  8. LA FORMACION EN LA EMPRESA  9. SERVICIO AL CLIENTE  10. ACOGIDA DE LOS TRABAJADORES  11. VOCABULARIO Plantilla Awesome Inc.. Con la tecnologa de Blogger.