CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO HERRAMIENTAS INFORMATICAS

Octubre de 2010 Manizales, Colombia

Agenda
Presentacin del Auditorio Introduccin Conceptos Bsicos de la Administracin de Proyectos Marco y Contexto de la Administracin de Proyectos

Presentacin del Auditorio

Presentacin del Auditorio
Nombre Estudios Experiencia Laboral Experiencia en gerenciamiento de proyectos Expectativas de este seminario

Agenda
Presentacin del Auditorio Introduccin Conceptos Bsicos de la Administracin de Proyectos Marco y Contexto de la Administracin de Proyectos

INTRODUCCION

Objetivos
Aprender a planificar y realizar el seguimiento de los Proyectos utilizando herramientas computacionales como MS Office Project, WBS Chart PERT Chart Expert. Entender el alcance de MS Project, sus bondades, ventajas y limitaciones para el Gerenciamiento de proyectos. Dar a conocer el vocabulario utilizado en gestin de proyectos. Compartir experiencias en gestin de proyectos Aplicar tcnicas de gestin de proyectos.

Qu es Gerencia de Proyectos?
Gerencia de proyectos: Es la disciplina de organizar y administrar los recursos de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.

Qu es Gerencia de Proyectos?
Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades que consumen recursos como tiempo, dinero, personas, materiales, comunicaciones, etc., para lograr unos objetivos predefinidos.

Historia
En la primera mitad del siglo XX: - Gantt
- PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Marina. - CPM (Critical Path Method) desarrollado por DuPont y Remington Rand.

 La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (Program Evaluation and Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los E.U. PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios. La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan.

PERT

 El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado como CPM (Critical Path Method). En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

CPM

GANTT
El Diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.

Algunos datos

Algunos datos

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Causales de Fracasos en los Proyectos

5 Grupos de Procesos
Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitoreo y Control Cierre

9 reas de Conocimiento
Gestin de la Integracin Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin de los Costos Gestin de la Calidad Gestin de los Recursos Humanos Gestin de las Comunicaciones Gestin de los Riesgos Gestin de las Adquisiciones

Grupos de Proceso-reas de Conocimiento

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Presentacin del Auditorio Introduccin Conceptos Bsicos de la Administracin de Proyectos Marco y Contexto de la Administracin de Proyectos

Qu es un Proyecto?
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (PMI). La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Qu es un Proyecto?
Temporal no necesariamente significa de corta duracin. Normalmente los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Temporal no significa que los entregables son temporales Aunque puede haber elementos repetitivos dentro del proyecto, estos elementos no cambian la naturaleza no-repetitiva del mismo

Caractersticas de un Proyecto

Temporal: Cada proyecto tiene un comienzo y final definido Productos, servicios o resultado nico: Un proyecto crea productos entregables nicos Hecho con un propsito Elaboracin Gradual: Desarrollo por Etapas

Ejemplos de Proyectos
Desarrollo de un nuevo producto o servicio. Cambio en la estructura, plantilla o estrategia de una empresa. Desarrollo de un nuevo sistema informtico, o su modificacin. Construccin de un edificio o infraestructura. Implementacin de un nuevo modelo de negocio.

Impacto de los Proyectos

Impactos Sociales Impactos Econmicos Impactos Ambientales

A quin involucra un Proyecto?

Una Sola Persona Una sola Unidad Mltiples Unidades dentro de la Organizacin

Qu genera un Proyecto?
Un componente de otro elemento Un elemento final en s mismo La capacidad de realizar un servicio Un resultado como un producto o un documento

La Triple Restriccin
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido Alcance, Tiempo y Costo. Esto tambin se conoce como La Triple Restriccin de Proyectos, donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros
Alcance
Cumple las especificaciones?

Tiempo
Est a Tiempo?

Costo
Se ajusta a los Costos

La Triple Restriccin
Restriccin de Tiempo: Cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. Restriccin de Costo: Cantidad presupuestada para el proyecto. Restriccin del scope (Alcance): Lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas estas restricciones.

La Triple Restriccin
Estas restricciones son frecuentemente competidas entre s: Incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo o reduce la calidad. Una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en los alcances y de la calidad. Un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de los alcances y de la calidad. Un requerimiento de aumentar la calidad se puede traducir en un aumento del tiempo necesario o del costo, o bien una reduccin del alcance para producir un producto con menos funcionalidades pero de ms alta calidad / estndares.

Ejemplos
Proyecto del Diario Matutino Proyecto de la UCI
Proyecto del Lanzamiento de Nuevo Producto Proyecto del Mejoramiento de un Producto

Restricciones de los Proyectos

Alcance Calidad Tiempo Presupuesto Recursos Riesgos Las especificaciones del proyecto influenciarn las restricciones (constraints) sobre las cuales el Gerente del Proyecto necesita focalizarse.

Qu es Direccin de Proyectos?
La Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Qu implica la Direccin de Proyectos

Identificar Requisitos
Abordar en la Planificacin y Ejecucin las diferentes

Necesidades Inquietudes Expectativas

De los Interesados

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto en aspectos como

Alcance Calidad Cronograma Presupuestos Recursos Riesgos

Si alguno cambia al menos otro se ve afectado

Equilibrar las Restricciones

Plan para la Direccin de Proyectos

El plan para la direccin de proyectos es iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Elaboracin gradual (Rolling Wave Planning) Mejorar y Detallar constantemente el Plan

Proyectos y Planeacin Estratgica

Los proyectos se autorizan como resultado de las siguientes consideraciones estratgicas

Demanda del Mercado Oportunidad Estratgica Necesidad Comercial Solicitud de un Cliente Adelantos Tecnolgicos Requisitos Legales

NECESIDADES DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA

AVANCES TECNOLGICOS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

PROYECTO

REQUERIMIENTOS LEGALES

NECESIDADES DE LA INSTITUCIN

Direccin de Proyectos y Gestin de Operaciones

Operaciones: Funcin de la Organizacin que se efecta permanentemente con actividades que generan un mismo producto o servicio. Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar el mismo conjunto de tareas, en un ciclo de vida del producto.

Las operaciones transfieren al proyecto recursos al inicio del proyecto. Los proyectos transfieren a las operaciones recursos al final del proyecto

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Ciclo de vida del proyecto

Es el conjunto de fases en que se puede dividir un Proyecto, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas El Ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico para dirigir el proyecto, sin tener en cuenta el trabajo concreto a realizar. Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio, punto mximo en el desarrollo y caen al cierre. Igual sucede con la correccin de errores.

Niveles de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida de un proyecto. Estructura.

Ciclo de vida del proyecto

La mayora de metodologas abogan por un ciclo de vida estndar con las siguientes fases:

Evaluacin de factibilidad tcnica y econmico-financiera (tambin llamado fase de iniciacin) Planificacin Implementacin / ejecucin Control Cierre

Estructura Genrica del Ciclo de Vida

El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se acerca a su fin. La influencia de los Interesados, los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del Proyecto. Disminuyen durante el Proyecto.

Interaccin entre procesos PMI

Ciclo de vida del Proyecto
1. Grupo del proceso de Iniciacin 2. Grupo del proceso de planeacin 3. Grupo del proceso de ejecucin 4. Grupo del proceso de monitoreo y control

NIVEL DE INTERACCION

5. Grupo del proceso de Cierre

INICIO

TIEMPO

FINALIZACION

Grupos de Procesos y su interaccin en una fase o proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto Vs. Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida de un producto consiste de las fases del producto, determinadas por las necesidades de manufactura y control, de la organizacin. Todos los proyectos tienen un propsito u objetivo, pero si el objetivo es un servicio o resultado, puede haber un ciclo de vida para el servicio o resultado, pero no para el producto. Un producto puede tener muchos proyectos asociados. Se puede logar una mayor eficiencia si todos los proyectos relacionados se dirigen colectivamente.

Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

Fases: Son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusin de un entregable mayor. Las fases constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto Una fase NO ES un grupo de procesos de la direccin de proyectos. La divisin en fases facilita la direccin, planificacin y control del proyecto. Las salidas de las fases son aprobadas por el patrocinador o el cliente como entregables externos
Entregable: Cualquier resultado de salida, verificable, tangible y medible o un tem que deba ser producido para completar un proyecto o parte de un proyecto

Cierre de Fase
Tambin llamado Hito, Salidas de Fase, Puertos de Fase, Puntos de Decisin, Puertos de Etapa, Puntos de Cancelacin

Proyecto de una sola Fase

Relaciones entre Fases

Relacin Secuencial: Una fase se inicia cuando se completa la anterior. Reduce la incertidumbre, pero reduce las opciones para acortar el cronograma.

Relaciones entre Fases

Relacin de Superposicin: Una fase se inicia antes de que termine la anterior. Tcnica de Compresin del Cronograma o Ejecucin Rpida. Aumenta el Riesgo, puede causar reproceso si las salidas de la fase siguiente se inicia antes de que los entregables de la fase previa estn disponibles.

Relaciones entre Fases

Relacin Iterativa: Solo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente se efecta conforme avanza el trabajo y los entregables de la fase actual. til en ambientes poco definidos, inciertos o que cambian rpidamente (P.E. una investigacin). No permite planificacin a largo plazo. Implica contar con disponibilidad de todos los miembros del equipo durante todo el proyecto o por lo menos durante dos fases consecutivas.

Proyectos Vs. Trabajo operativo

Similitudes
Son realizados por individuos Estn limitados por restricciones (incluso recursos) Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados Buscan apoyar los objetivos de la organizacin o los planes estratgicos

Diferencias
Las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos a lo largo del tiempo. Los proyectos (junto con los miembros del equipo y las oportunidades) son temporales y tienen un final. Las operaciones no terminan cuando se alcanzan los objetivos sino que siguen nuevas direcciones apoyando los planes estratgicos.

Proyectos Vs. Trabajo operativo

Otros
Existe interaccin entre los Departamentos Operativos y el Equipo del Proyecto. Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos Cuando se asigna personal de operaciones para apoyar un proyecto contribuye a desarrollar y completar los entregables por su experiencia en materia operativa Los entregables pueden modificar o realizar contribuciones a las operaciones existentes. En este caso, el Departamento Operativo integrar los entregables en prcticas futuras del negocio.

Interesados (Stakeholders)
Son personas u organizaciones que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecucin o terminacin del proyecto.
Los Interesados tambin pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables o los miembros del equipo.

Quienes son los Interesados

Clientes/Usuarios (mltiples posiblemente) Patrocinador (Sponsor) Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) Directores de Proyecto Equipo del Proyecto Gerentes Funcionales Gerentes de Operaciones Vendedores/Socios de Negocios Directores del Portafolio Directores del Programa Organizacin Ejecutante Sociedad/Pblico en general

Juan Carlos Jimnez Sanz juancarlos.jimenez@timonel.com.co Cel. 310-390-4105

Ricardo Len Cardoza Echeverri ricardo.cardoza@timonel.com.co Cel. 310-825-6358

Preguntas