"NUEVOS RETOS DE LAS TIC EN EL NEGOCIO BANCARIO: LA IMPORTANCIA DE LAS REDES SOCIALES

Trabajo realizado por J. M. GARCA RODRGUEZ. RESUMEN: En los ltimos aos, hemos sido testigos de la irrupcin de
las redes sociales como nuevos canales de comunicacin para el mundo empresarial. Aunque con retraso, las entidades bancarias espaolas cada vez invierten ms tiempo y recursos en redes sociales como Twitter o Facebook para comunicarse con un cliente cada vez ms exigente y ms participativo. En el presente trabajo, se pretende analizar los nuevos retos a los que se enfrenta el negocio bancario mediante la aplicacin de nuevas herramientas de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (en adelante, TIC), en concreto, mediante el uso de las redes sociales por parte de las entidades bancarias (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.).

"NEW CHALLENGES FOR INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES WITHIN THE BANKING BUSINESS: SOCIAL NETWORKS SIGNIFICANCE
ABSTRACT: Over the past years, we have assisted to the irruption of
social networks as new communication channels within the business world. Although with some delay, Spanish banking entities increasingly spend more time and resources on social networks as Twitter or Facebook in order to communicate with client more and more demanding and participative clients. The aim of this paper is to analyze the new challenges faced by banking business while applying Information and Communication Technologies new tools, especifically, social networks (Facebook, Twitter, Linkedlin, etc.).

I INTRODUCCIN Y FINALIDAD DEL TRABAJO.

La finalidad del presente artculo es examinar el impacto de las TIC en las entidades financieras, en concreto, de las redes sociales y justificar la necesidad de invertir ms recursos en este nuevo canal de comunicacin con el cliente bancario.

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Para ello, en primer lugar, se estudiar el impacto de las nuevas tecnologas en las entidades financieras, su evolucin en Espaa y las distintas estrategias adoptadas por los Bancos y Cajas de nuestro pas en la Banca por Internet. Posteriormente, se analizar los nuevos retos a los que se enfrenta las entidades de crdito con la aparicin de las redes sociales, las cuales cada vez tienen un impacto mayor en el mercado, generando un usuario/cliente ya no slo receptor de informacin sino tambin generador de contenidos, lo que puede provocar un cambio en las relaciones entre Banco y cliente. Por ltimo, y en el epgrafe CONCLUSIONES, se intentar defender nuestra posicin acerca de la necesidad de invertir ms recursos en las redes sociales, entendiendo las mismas como una nueva fuente de informacin acerca de los clientes, lo que podra servir de ayuda a distintos departamentos de la entidad bancaria.

II LAS ENTIDADES TECNOLOGAS.

FINANCIERAS

LAS

NUEVAS

A) EL RATIO DE EFICIENCIA DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS. Dentro del negocio bancario, uno de los indicadores ms utilizados por la literatura financiera y, que mide la productividad1 en el sector bancario, es el ratio de eficiencia (relacin existente entre los costes de transformacin y el margen ordinario - MARTNEZ JIMNEZ, 2011-). Este indicador mide los costes necesarios (salarios, tecnologa, alquileres, suministros, etc.) que una entidad financiera debe incurrir para obtener una unidad de margen ordinario (ingresos financieros netos ms comisiones de intermediacin). Segn el Informe de la Asociacin Espaola de Banca (AEB) de Marzo de 2010, el ratio de eficiencia del conjunto de la banca espaola en el primer trimestre de 2010 se situaba en torno al 40% (a pesar de la reduccin de ingresos). Asimismo, y prueba de los buenos resultados obtenidos por las entidades bancarias en cuanto a trminos de eficiencia, es que durante el periodo comprendido entre 1997 a 2006, la banca espaola mejor un 27,9% su eficiencia

Otro indicador (muy utilizado a la hora de analizar y evaluar el sistema productivo de una economa) sera el de la productividad del trabajo. Dicho indicador se define como el coeficiente entre el VAB (Valor Agregado Bruto) y las horas trabajadas.
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operativa, mientras que la banca de la zona euro slo lo hizo en un 11,5% (MARTNEZ JIMNEZ, 2011)2. Muchos autores3 opinan que la utilizacin intensiva de las nuevas tecnologas, el fuerte crecimiento de las entidades de crdito entre 1992 a 2004, los procesos de reordenacin del sector con una concentracin de las entidades financieras, el impulso de canales de colaboracin y comunicacin entre las entidades y con los clientes (Sistema Nacional de Compensacin Electrnica, etc.) han sido elementos claves para mejorar los ratios de productividad. Otro factor (FERNNDEZ DE GUEVARA; 2007) que tambin ha sido importante en la consecucin de los excelentes ratios de eficiencia de la banca espaola es la paulatina reduccin de empleados (en 2004, era un 8% menos los trabajadores de banca que si lo comparamos con los empleados que haba contratados en el sector bancario en 1992) a pesar de haber sido un sector que se ha expandido fuertemente en los ltimos aos. B) EL PAPEL DESTACADO DE LAS TIC EN EL SECTOR FINANCIERO. Como se ha mencionado anteriormente, uno de los elementos clave para que las entidades financieras hayan mejorado sus ratios de productividad ha sido la aplicacin intensiva de las nuevas tecnologas4 (Internet, los mviles, los cajeros automticos, etc.), lo que ha permitido al sistema bancario espaol crecer en los ltimos aos a la vez que iba reduciendo costes fijos mediante la estandarizacin de productos y la automatizacin de determinadas tareas administrativas. Pero, en el caso de la empresa bancaria, la inversin en TIC no slo ha supuesto una mejora de la productividad, sino que ha conllevado un cambio en el modelo de negocio en determinados casos (Banca por Internet, etc.), ya que ha permitido que la produccin de servicios financieros y su distribucin se conviertan en dos negocios distintos (FANJUL, 2009).

Estos datos chocan con los resultados que numerosos estudios (entre otros, AMIGOT 2011-) muestran acerca de la baja productividad espaola en comparacin con el resto de las economas de los pases ms desarrollados. De esta manera, Espaa es el pas de la Unin Europea donde ms se trabaja (cada profesional emplea una media de 1.775 horas por ao) en comparacin con sus socios europeos (Pases Bajos 1.413 horas por empleado, Reino Unido 1.607 horas por empleado), pero uno de los que menos produce (MAROTO SNCHEZ, 2011), ya que en 2006, la productividad media espaola por trabajador era de 63.075 dlares, que equivale a un diferencial de 30 puntos porcentuales con respecto a EE.UU. (90.112 dlares) y de unos doce puntos con respecto a la media europea (71.383 dlares por trabajador). 3 Entre otros, QUINTAS (1991, 1994); SARRI (1994); etc. 4 Entre otros, QUINTAS (1991, 1994); SARRI (1994); etc.
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Un ejemplo (FERNNDEZ DE GUEVARA, 2007) de ello sera que los activos TIC representan el 30% del conjunto de activos reales del sector bancario, cuando esta misma variable (Activos en TIC) no representa ni el 10% del conjunto de la economa espaola. De esta manera, la aplicacin de las TIC en el negocio bancario ha supuesto importantes cambios en el sector (Banco Central Europeo, 1999; BERNAL, 2002), tales como: Las TIC implican una reduccin del personal que trabaja en la entidad, sobre todo, en las reas ms administrativas y en las oficinas. Ahora bien, esta reduccin de empleo en sucursales y personal poco cualificado se ver compensado con la incorporacin de personal en puestos de trabajo de marketing y ventas, y empleados tcnicos cualificados para manejar las nuevas tecnologas. Las sucursales, a corto plazo, seguirn siendo el eje central de la actividad bancaria. Sin embargo, a largo plazo, las entidades bancarias tendern a sustituir las sucursales por nuevos canales de comunicacin (ya existen ejemplos de oficinas en las que no existe funcin de caja, lo cual es un primer paso para su desaparicin). Se espera un aumento de las actividades de outsourcing, especialmente en aquellas con elevado soporte tecnolgico y en las propiamente no bancarias. Las nuevas tecnologas permiten al sector bancario aprovecharse an ms de la red comercial para ofertar sus productos financieros. La reduccin de costes unitarios como resultado del uso de sistemas automatizados (sustitucin del trato personalizado por el de sistemas automatizados, economas de escala, estandarizacin de procedimientos bancarios, mejora en el tratamiento de la informacin del consumidor; etc.). Se espera que el incremento de la competencia presione a la baja el precio de los servicios suministrados a travs de canales con menores costes. Se prev un incremento de la rentabilidad en el medio y largo plazo debido al progreso tcnico.

Algunos de los grandes xitos de la adopcin de las nuevas tecnologas al negocio bancario han sido los cajeros automticos (HUMPHREY, 1995), las tarjetas de crdito, teleprocesos, banca online, etc.
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C) EVOLUCIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS EN EL NEGOCIO BANCARIO. Haciendo un repaso de la evolucin de la tecnologa (FANJUL, 2009; SANCHS, 2001) en el sector bancario espaol, podemos diferenciar cuatro grandes etapas. La primera de ellas, sera en los aos 60, en la que se utilizaba la tecnologa por primera vez en la banca como un elemento reductor de los costes de produccin. Una segunda etapa, durante los aos 70, donde se introduce en el negocio bancario el teleproceso con el objetivo de mejorar el servicio ofrecido a los clientes y conseguir una mayor rapidez en la gestin de la entidad. De esta manera, se informatizaron primero los servicios centrales y despus las oficinas, reducindose poco a poco el personal administrativo y/o permitiendo que una misma oficina y/o la entidad en su conjunto gestionase mayor volumen de negocio. A mediados de los 80, el SBE5 empez a utilizar la tecnologa como un nuevo canal de distribucin de productos bancarios, mediante la uso de cajeros automticos, tarjetas de crdito, etc., adems de seguir siendo un elemento reductor de costes. Tambin, se introduce el sistema de banca electrnica en el SBE. Y, a partir de mediados de los 90 hasta la actualidad, surge una cuarta etapa, la cual se caracteriza por los enormes avances tecnolgicos y el efecto del uso de Internet como canal de distribucin, habindose dedicado grandes esfuerzos tanto humanos como tcnicos para el despegue y puesta en funcionamiento de la Banca por Internet. Asimismo, en esta etapa se ha vuelto a transformar el modelo de negocio, con la utilizacin de nuevas tcnicas de gestin de clientes (CRM, etc.) que han permitido desarrollar productos nuevos y facilitar su colocacin en el mercado. Se puede decir que hemos pasado de una banca de clientes a una banca de productos, en la que por medio de la utilizacin de determinadas tcnicas de gestin, la banca ha podido centrarse ms en la gestin comercial de sus clientes, pudiendo ofrecer determinados productos prediseados para determinados clientes (hablamos de bonos estructurados, fondos de inversin, etc., productos ofertados para determinados sectores: banca privada, empresas, etc.).
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Sistema Bancario Espaol.

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Parece, pues, evidente el papel fundamental que ha tenido las nuevas tecnologas en el crecimiento del sector bancario espaol, mediante la reduccin de costes fijos, la gestin de mayor volumen de operaciones y negocio as como la introduccin de nuevos canales de distribucin, lo que ha llevado a ms de una entidad bancaria a replantearse su modelo de negocio.

III NUEVOS RETOS DE LAS TIC EN LA EMPRESA BANCARIA.

A) LA BANCA POR INTERNET. Dentro de los avances conseguidos por las TIC en el sector financiero, cabe sealar la Banca por Internet, la cual es definida por SULLIVAN (2000:3) como aquella entidad financiera que tiene un sitio web transaccional a travs del cual distribuye productos y servicios bancarios. La Banca online permite la sustitucin de los canales de distribucin tradicionales, incluyendo la red de oficinas y los contactos personales, por un nuevo canal automatizado que reduce los costes operativos y amplia los mercados (sin lmites temporales ni geogrficos). La Banca por Internet, unida a otros canales como son la banca telefnica y la banca de mviles, ha conseguido que se modifique el modelo y estrategia de las entidades bancarias. De esta manera, gracias a la Banca online, se han introducido nuevos productos financieros que slo se ofrecen por este canal, se disean campaas de publicidad diferenciadas para este tipo de Banca, existen nuevos usuarios que demandan este tipo de negocio automatizado, etc. Un dato (CAYUELA, 2010) que corrobora este proceso de cambio es que hace 15 aos no exista Banca por Internet y, sin embargo, hoy en da, ms del 50 % de los clientes utilizan la Banca por Internet (Espaa ocupa el 8 puesto del ranking de pases con ms usuarios bancarios por Internet, por encima de EE.UU)6. Este hecho (que la operativa ms administrativa vase transacciones, compra de valores, etc.- se realice cada vez ms por Internet) se refleja inmediatamente en la estructura de la oficinas bancarias, en la que predominaba la figura de varios administrativos por oficina. Hoy en da, este organigrama ha ido variando de tal manera que cada vez hay ms comerciales y menos administrativos (CAYUELA, 2010).
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Datos obtenidos en el estudio realizado por la entidad con Score Media Metrix (agosto de 2010).
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Un ejemplo de ello sera que cada da son ms las oficinas en las que no hay funcin de caja, debido a que con un cajero multifuncional, el uso de Internet por parte de sus clientes y otra oficina de la misma entidad cercana y con servicio de caja, permiten que este servicio operativo no sea imprescindible para sus clientes, por lo que el negocio bancario (en dichas oficinas) se centra exclusivamente en funciones comerciales (venta de productos, asesoramiento financiero, etc.). Este tipo de estructuras suponen un ahorro de costes (eliminacin de la figura del administrativo/cajero y del subdirector en determinados casos) y una mejora en la productividad y eficiencia de la oficina (el personal se centra exclusivamente en la captacin de clientes y colocacin de productos as como, gracias a las TIC, pueden gestionar mayor volumen de negocio con un nmero ms reducido de personal). En el caso de Espaa, se puede observar que la mayora de las entidades de crdito espaolas7 han seguido una estrategia integrada8 de la Banca online o multicanal, que recoge entre sus caractersticas la inexistencia de diferenciacin de precios o marcas en funcin del canal utilizado; se trata de una estrategia defensiva con el fin de conservar a sus clientes y que stos pueden acceder a la entidad en cada momento por medio de distintos canales (se apuesta por la comodidad, por facilitar las cosas al cliente, no por mejorar la oferta de productos en funcin del canal utilizado). A modo de conclusin, se puede observar como la Banca online en Espaa est sujeta a riesgos (mayor competencia por parte de las entidades, elevados costes de inversin en nuevas tecnologas, inversin en nuevos sistemas operativos, etc.) pero tambin existen beneficios potenciales (tales como la reduccin de costes, incrementos de ventas al abrirse nuevos mercados, nuevos clientes, etc.), por lo que cabe pensar que las entidades financieras seguirn apostando por esta lnea de negocio. B) EL IMPACTO DE LAS REDES SOCIALES EN LAS ENTIDADES DE CRDITO. UN NUEVO CONCEPTO DE BANCA. Partiendo de la hiptesis de que la Banca online en Espaa seguir existiendo y que las entidades de crdito seguirn invirtiendo por esta modalidad de negocio, mediante una estrategia multicanal, cabe esperar que el futuro ms

Algunas entidades como openbank -filial del Santander-; uno-e Bank -filial del BBVA-; etc., han apostado por seguir una estrategia de sustitucin. 8 BERNAL, 2002.
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inmediato del sector bancario sea la inversin en nuevas vas de comunicacin como son las redes sociales o social media9. Se trata de los blogs, wikis, comunidades online o redes sociales propiamente dichas. Esta comunicacin es ms fluida y transparente que nunca, generndose una pensamiento colectivo10 (el cliente/usuario hace suyas las ideas del colectivo de la red social, de la masa). Al respecto, cabe sealar que en Espaa existen ms de 13 millones de usuarios de redes sociales y en torno al 26% de los contenidos existentes en la red son generados por los propios usuarios, segn el ltimo estudio de Nielsen Online (MONZN, 2010). Asimismo, y conforme a los ltimos datos publicados por Google (MNDEZ; SEGOVIA, 2011), casi ocho millones personas entran diariamente en la red social Facebook desde Espaa, tendencia que sigue creciendo debido a la popularizacin de las redes sociales en los telfonos mviles. Estos datos reflejan el nuevo entorno en el que convive la sociedad y la empresa y, por ende, la actividad bancaria. Con el uso de las nuevas tecnologas y de las redes sociales, las entidades financieras tienen ante si una nueva oportunidad de comunicacin y de ahorro de costes, de mejora productiva, cambios que se podrn ver reflejados en la modificacin organizativa de las entidades financieras. Es, por ello, que son muchos los expertos (CAYUELA, 2010) que apuestan por cambiar el modelo bancario a la hora de relacionarse con los clientes ante este nuevo entorno de informacin y conocimiento que abren las redes sociales (conocer las tendencias de los usuarios y determinar pautas de comportamiento, estudiar y predecir el comportamiento de la demanda, escuchar la opinin del mercado, segmentar el mercado, etc.). Como ya ocurri cuando apareci Internet, las entidades financieras debern adaptar su modelo negocio ya que existe otro tipo de relacin o canal de comunicacin con el cliente, adems de la relacin personal que existe en una oficina. Su nuevo objetivo ser conseguir procesos industrializados dentro de esa cadena de valor, que apoyen al servicio personal prestado por los asesores financieros, en dos
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Son herramientas basadas en Internet o dispositivos mviles que permiten compartir y discutir acerca de la informacin con otros seres humanos (CAYUELA, 2010). 10 Tambin se conoce como inteligencia colectiva o wisdow of crowds (CAYUELA, 2010)
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grandes apartados: la mejora de la productividad, la reduccin de los costes y la homogenizacin de la calidad y la reduccin de los errores, permitiendo hacer ms con menos esfuerzo; el incremento de la informacin, la comunicacin y la relacin con el cliente para conseguir aumentar la intensidad del nivel de servicio, y disponer de ms conocimiento y capacidad de anlisis para anticiparse a las evoluciones del mercado y las necesidades del cliente (CAYUELA, 2010). En la actualidad, prcticamente la totalidad de las entidades financieras tienen cuenta de usuario en las redes sociales, pero apenas participan en ellas, siendo escasos los recursos (humanos, de tiempo, etc.) que se destinan a las mismas. Asimismo, la mayora de las entidades bancarias espaolas no tienen una estrategia clara con relacin al uso de las redes sociales, lo que supone una prdida de competitividad frente a las entidades que s se han tomado estos nuevos canales sociales como el futuro modelo de negocio de la banca11. Alguno de los ejemplos del xito12 de la implantacin de las redes sociales en las entidades financieras (as como de la importancia de las mismas para el negocio bancario) son las experiencias ocurridas a dos entidades financieras como Commonwealth Bank y Bank of America. En la primera entidad, un cliente public un mensaje en Twitter en contra de Commonwealth Bank, por el retraso en la concesin de un prstamo hipotecario. A la hora y cuarto de enviar este mensaje, el jefe del Servicio de Atencin al Cliente de la entidad llam al cliente y las 15:00 horas del da siguiente, el crdito estaba ya concedido. En el caso del Bank of America, un cliente se quej a travs de Twitter de una comisin de 100 euros que le haban cobrado. A los 35 minutos, le respondieron desde la entidad por ese mismo canal. En una hora estaba la comisin devuelta en la cuenta del cliente. Estos ejemplos parecen demostrar la importancia que comienzan a tener, y que pudieran llegar a alcanzar las redes sociales en la empresa bancaria. Asimismo, y observando algunos casos de xito que han tenido las nuevas tecnologas en el sector bancario (cajeros automticos, tarjetas de crdito, sistemas multicanal, etc.), se puede llegar a justificar la necesidad de invertir en esta nueva herramienta tecnolgica y apostar por una comunicacin ms inmediata y personal con el cliente, con el fin de no perder competitividad frente a las entidades que s ofrecen este nuevo canal de comunicacin a los clientes.
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Vase el caso del BBVA. (CAYUELA, 2010).

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IV. CONCLUSIONES.
Como hemos podido comprobar, las nuevas tecnologas han supuesto una reduccin de los costes fijos y una mejora de la productividad de las entidades de crdito as como la inversin en TIC ha revolucionado la actividad bancaria, rompiendo su cadena tradicional de creacin de valor y permitiendo que la produccin de servicios financieros y su distribucin se conviertan en dos negocios distintos. Asimismo, hemos analizado la importancia de las redes sociales como un nuevo reto de negocio dentro de la empresa bancaria. En esta ltima parte, queremos concluir con nuestra opinin acerca del valor de las redes sociales en el futuro ms inmediato del negocio bancario, as como la propuesta de un cambio en la estructura organizativa de la empresa bancaria, dejando la oficina fsica a su mnima esencia y apostando por la inversin en otro tipo de canales de distribucin telefona, Internet, etc.-. En la actualidad, la importancia13 de las redes sociales en las entidades bancarias es nicamente analizada desde la perspectiva de estrategia de marketing (publicidad) y comunicacin (riesgo de reputacin online de la entidad), no dedicndose recursos para otros usos que pueda ofrecer este nuevo canal de comunicacin (por ejemplo, entender las redes sociales como una fuente de informacin acerca de los clientes que fuera aprovechada por los distintos departamentos del banco). De esta manera, no tenemos constancia de avances tecnolgicos que permitan analizar y almacenar el comportamiento de los usuarios/clientes de estas redes sociales. Por ello, creemos que las entidades bancarias deben utilizar las redes sociales con el fin de obtener la informacin necesaria para analizar al cliente, perfilar su comportamiento, conocer su entorno y circunstancias (profesionales, personales, etc.) e intentar predecir su comportamiento ante distintos escenarios as como sus necesidades ms inmediatas, con el fin de ser ms competitivos que el resto de las empresas y adelantarse al mercado e, incluso, a lo que el cliente necesite14.

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Las herramientas informticas que demandan las entidades bancarias se basan en el control, anlisis y gestin de la informacin que hay en Internet sobre la entidad financiera (Vigia 2.0) as como estrategias para controlar su reputacin online. 14 JOBS, S.: Muchas veces la gente no sabe lo que quiere, hasta que se lo muestras.
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Un ejemplo de ello sera que los sistemas informticos de una entidad bancaria analizasen y almacenasen los cambios del estado personal15 que el cliente publica a travs de determinadas redes sociales (facebook, tuenti, etc.). Si las entidades son capaces de gestionar esta informacin16, podran predecir que este cliente/usuario posiblemente va a necesitar un prstamo/crdito a corto plazo para pagar la boda, prstamo que podra ser devuelto con los propios regalos de la boda. Para ello, las entidades financieras necesitan desarrollar/invertir en nuevas herramientas informticas que consiga la extraccin, almacenamiento y tratamiento de la informacin obtenida en las redes sociales de los clientes que sean usuarios de dichas entidades, con el fin de poner toda esta informacin potencial a disposicin de la entidad bancaria y as ofrecer productos a la medida del cliente. La gestin de la informacin recibida a travs de las redes sociales por medio de nuevas herramientas tecnolgicas, podra suponer una mejora en el rendimiento de determinados departamentos de la empresa bancaria. En primer lugar, se reforzara el departamento de Comunicacin, el cual ya utiliza las redes sociales, colaborando con el plan estratgico de la entidad que tenga para la reputacin online y la comunicacin corporativa17. Asimismo, la informacin recibida de las redes sociales podra ser utilizada para el almacenamiento, anlisis y prediccin de comportamiento (gestin sociolgica de la tecnologa), la cual podra reportar grandes beneficios a la red comercial as como el departamento de marketing/productos de la entidad. De esta manera, los departamentos de marketing y productos contaran con informacin acerca de los clientes, sus preferencias, podran segmentar los mercados y focalizarse en aquellos sectores que les resultase ms rentable, transformando la estrategia de ventas de la empresa bancaria haca un marketing directo y personalizado a los usuarios/clientes segn sus preferencias/comportamientos18.
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El usuario puede cambiar su estado personal pasando de sin compromiso a comprometido La cual puede ser pblica en la red si el usuario ha agregado a la entidad a su red de contactos. 17 Un ejemplo sera la creacin de grupos en redes sociales a travs de los cuales los usuarios/clientes votan los proyectos de la obra social que la entidad vaya a realizar. De esta manera, la entidad conocera las preferencias del usuario, reforzara su fidelidad as como podra ahorrar en gastos en comunicacin, al no tener que invertir en otros canales ms costosos tv, radio, etc.-. 18 Como ya sealamos en el apartado C del epgrafe II EVOLUCIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS EN EL NEGOCIO BANCARIO, la actividad bancaria de los ltimos 30 aos,
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Igualmente, la obtencin de un producto que se ajusta a las necesidades/preferencias del usuario supondra mayores probabilidades de xito en su venta, lo que debera redundar en una mejora de la productividad (los recursos utilizados para la venta de un producto sern ms eficientes al ser la venta cuasi-automtica). En tercer lugar, otro departamento que podra verse beneficiado por las redes sociales sera el de sancin (Riesgos y Recuperaciones), mediante la posibilidad de predecir comportamientos de los clientes en funcin de distintas variables obtenidas de las redes sociales19. Por ltimo, y como ya se indicaba anteriormente, la literatura financiera20 seala que las nuevas tecnologas sustituirn a medio y largo plazo a las oficinas como eje central de la actividad bancaria por otros canales de comunicacin, lo cual podr llegar a suponer una reduccin de los costes fijos que supone el mantenimiento de sucursales bancarias y, por ende, una posible mejora en la productividad de la empresa. Siguiendo esta argumentacin, se podra llegar a defender que el uso de las redes sociales podra acelerar este cambio en el que el cliente cada vez demande menos la presencia fsica en la oficina por el uso de otros canales como es el mvil, Internet, etc. Asimismo, el empleado de banca podra servirse de otros canales para comercializar los productos, utilizndose la oficina y la presencia fsica solo para lo estrictamente necesario (suscripcin de contratos, presentaciones de productos a determinados clientes, etc.). Al respecto, cabe predecir que el futuro de las entidades bancarias espaolas pasa por una reduccin paulatina del nmero de oficinas bancarias que hay en nuestro pas (uno de los pases de la Unin Europea con ms oficinas por habitante) as como que determinadas oficinas nicamente se dediquen a funciones estrictamente comerciales y no operativas (ya existen experiencias con centros de empresas, banca privada, etc.).

ha evolucionado desde una banca de clientes (lo importante era lo que el cliente necesitaba y en funcin del mismo, se diseaba el producto, siendo muy importante la comunicacin empleado-cliente) a una banca de productos. Con el uso de las redes sociales, las entidades podran volver a predisear productos teniendo en cuenta las preferencias de los clientes, evolucionando de nuevo a una banca de clientes ms personalizada. 19 Mediante el almacenamiento y la actualizacin de determinados datos que pueden llegar a ser obtenidos en las redes sociales, las entidades podran establecer predicciones sobre el futuro comportamiento de los clientes. 20 Entre otros, Banco Central Europeo (1999); Bernal (2002).
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En este escenario dibujado (reduccin de oficinas y de las funciones administrativas de las mismas), se podra proponer un tipo de organizacin ms flexible y menos burocratizada. De esta manera, las nuevas oficinas propuestas estaran compuestas por una base de comerciales21, sin categoras entre ellos (no directores) y cualificacin similar, los cuales tendran asignados determinadas zonas o tipo de clientes a los que destinarn sus esfuerzos para prestar exclusivamente servicios comerciales (otro tipo de servicios ms administrativos sern realizados por otros departamentos no situados fsicamente en la oficina). En segundo lugar, las oficinas estaran gestionadas y supervisadas por los departamentos de estrategia de marketing y de productos (hoy en da, est funcin es desempeada por los Directores de las oficinas o por los Jefes de Zona), los cuales le indicaran las estrategias a seguir, la informacin acerca de las necesidades del cliente y el producto que cubre las mismas22. Siguiendo con nuestro ejemplo, una vez que el cliente cambia el estado personal de sin compromiso a comprometido, saltara una alarma en el departamento de marketing (al responsable de ese cliente). Con la informacin obtenida (el cliente se va a casar y es posible que necesite financiacin a corto plazo para pagar los gastos de la boda), sta sera enviada al departamento de riesgos con una propuesta comercial (concesin de lnea de crdito a un tipo de inters x y a un plazo de devolucin y). Riesgos analizara la informacin enviada y la propuesta, y si se cumplen con los criterios establecidos, la financiacin sera pre-concedida. Una vez autorizada la propuesta, la misma sera enviada al comercial de la oficina para que se pusiese en contacto con el cliente final (o incluso podra ser enviada directamente al cliente va mail) para informarle de la oferta comercial y cerrar, si es posible, la venta del producto diseado a su medida y atar los ltimos cabos de la operacin. De esta manera, la entidad financiera se adelantara al cliente y al resto de entidades competidoras, ofrecindole una solucin rpida que cubra sus necesidades.

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Se podra llegar a dar el caso de haber ms comerciales asociados a una oficina que mesas de trabajo que haya en la misma, ya que lo que se pretende es que el comercial est vendiendo durante toda la jornada laboral, con plena movilidad. 22 Esta informacin se obtendra, entre otras fuentes, de las redes sociales.
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En los prximos aos, podremos observar la evolucin de las redes sociales y su impacto en el negocio bancario, y analizar con ms detalle la justificacin de invertir en estos nuevos canales de comunicacin as como apostar por un cambio en el modelo de negocio y de la estructura organizativa de muchas entidades.

V. BIBLIOGRAFA
Para la elaboracin del presente trabajo, he utilizado los siguientes libros y monografas que procedo a sealar:
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