Tablero de Comando RRHH

Lic. Guillermo Daud guillermodaud@hotmail.com

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Agenda
Conceptos Generales
La importancia de la Medicin Vnculo RRHH - Estrategia Organizacional

Tablero de Comando
La gestin desde el Tablero de Comando El Proceso de Diseo y Consolidacin del Tablero de Comando

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Etapas / Deseos vs. Objetivos / Indicadores Frecuentes

La implementacin del Tablero de Comando

Conclusiones

La importancia de la Medicin
Hoy, dos aos despus de haber implementado con mucho esfuerzo la gestin por objetivos, el plan de incentivos para el personal, haber renovado el parque informtico de la Ca. y ejecutado el programa de entrenamiento actitud consultiva y orientacin al cliente, podemos concluir orgullosamente que dichas actividades lograron sus frutos. La mejora de 6 puntos en la actitud y motivacin de los empleados, influy positivamente en 1,7 puntos en la satisfaccin del cliente y esto concluy en un crecimiento del 5,4% en la rentabilidad de la empresa.
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La importancia de la Medicin
Si no se puede medir, no se puede controlar Si no se puede medir, no se puede controlar Si no se puede controlar, no se puede gestionar Si no se puede controlar, no se puede gestionar Si no se puede gestionar, no se puede mejorar Si no se puede gestionar, no se puede mejorar

Datos Datos

Medicin Medicin

Informacin Informacin

Fenmeno Fenmeno

Instrumento Instrumento

Sistema de Sistema de Significado Significado

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Medir para. Medir para.

Decidir Decidir

Tablero de Comando de RRHH

Herramienta de medicin, control y gestin de tangibles e intangibles para las empresas Traduce la estrategia en precisos de indicadores basados en la lgica causa-efecto Contribuye a la ejecucin alineada de la visin a la accin Se organiza en al menos cuatro perspectivas: Financiera de Clientes de Procesos Internos de Formacin y RRHH (Aprendizaje y Crecimiento) Clarifica y comunica la estrategia Alinea los objetivos de las unidades, sectores e individuos, a la estrategia organizacional Liga la visin con los planes de largo, mediano y corto plazo y con los presupuestos Permite una gestin peridica de los resultados para evaluar y corregir a tiempo los planes de accin

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Tablero de Comando de RRHH

Resultados Financieros
Perspectiva Financiera
Rentabilidad del capital empleado

Perspectiva de Clientes

Lealtad de la clientela

Perspectiva de Procesos Internos

Entrega a Tiempo
Proceso de Calidad Proceso de ciclo temporal
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Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capacidad de los trabajadores

Capital Humano

La gestin desde el Tablero de Comando - Pilares

Claridad

Claridad : visin y metodologa clara, entendibles y consistentes para todos los puestos y niveles de la organizacin.
Selectividad

Tablero de Comando de RRHH

Credibilidad

Credibilidad confianza y credibilidad de la informacin Credibilidad: contenida, del proceso de medicin, de los sponsors y de la influencia en el rendimiento empresarial.

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Selectividad : correcta eleccin de los indicadores y Selectivida equilibrio entre cantidad, calidad, practicidad de clculo, complejidad y accesibilidad de los mismos.

La Gestin desde el T de C

Claridad

Perspectiva Financiera
Cmo se mide la contribucin del personal para agregarle valor al accionista? Cmo se mide la evaluacin de la gestin de las personas en la gestin integral del negocio?

Perspectiva de Clientes
Cmo se consolida el valor al cliente para cumplir con la visin de los accionistas? Cmo se mide la gestin del RRHH para agregar valor al Cliente?

Tablero de Comando de RRHH

Perspectiva de Procesos Internos

En qu procesos se debera ser excelente para satisfacer a clientes y accionistas? Cmo se evala la eficiencia en las prcticas y procesos desde el aporte de los productos de RRH?
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Perspectiva de Formacin y RRHH

Selectividad
Cmo se evalan, incorporan y desarrollan las capacidades centrales del personal para llevar a cabo con xito los procesos, agregar valor a clientes y accionistas?

Credibilidad

Proceso de Diseo y Consolidacin del BSC

1.- Elaborar el

Mapa Estratgico

2.- Identificar Productos de RRHH en el Mapa Estratgico

Cuadro de Mando Integral de RRHH

5.- Gestionar desde el Tablero de Comando

4.- Elegir y/o elaborar Indicadores de Gestin

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3.- Combinar Productos de RRHH con la Arquitectura de RRHH

Proceso de Diseo y Consolidacin del BSC - Etapas

1. Establecer un Mapa Estratgico Mapa conceptual que clarifica el camino de cumplimiento de objetivos, segn la lgica causal y que asegure la Integracin Vertical y Horizontal (alineacin externa o coherencia interna) Permite visualizar la estrategia completa, con objetivos y acciones relacionados unos con otros para luego, determinar los indicadores especficos que van a medir cada accin, objetivo y/o perspectiva. 2. Identificar los Productos de RRHH en el Mapa Estratgico Organizacional Colaborar en el mismo proceso con las diferentes reas de la organizacin, asesorar y acompaar. Los productos de RRHH ponen en marcha la estrategia. Son:
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inductores de rendimiento (capacidades o bienes relacionados con el personal como la Productividad, Competencia, Satisfaccin, Disponibilidad, Motivacin, etc.) y factores posibilitadotes (refuerzan y posibilitan a los inductores de rendimiento, como ser: cambios de estructura, reingeniera de procesos, modificacin de capacidades, entrega de incentivos, condiciones de contratacin, etc.)

Proceso de Diseo y Consolidacin del BSC - Etapas

3.Combinar los Productos de RRHH con la Arquitectura de RRHH La arquitectura de RRHH es la base esencial del objetivo de maximizar la contribucin del rea a los objetivos de la empresa, representada por: las funciones de RRHH, los sistemas de RRHH y el Comportamiento de los empleados. 4.Elegir y/o elaborar los Indicadores de Gestin Medirn cada uno de los factores de rendimiento o posibilitadotes. La clave es lograr la menor cantidad de indicadores que brinden la mayor cantidad de informacin. De esta forma, se podr determinar a lo largo del tiempo que tan alineados estn los factores con el rumbo trazado en el plan estratgico.
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5.Gestionar desde el Tablero de Comando El cierre del anlisis concluye en que una vez implementada la herramienta no se mueran sus usos nicamente para obtener una puntuacin cuantitativa, sino para que a travs de ella, se puedan dirigir los RRHH en un proceso de mejora continua hacia la estrategia organizacional. Esta es la instancia de Gestionar desde el Tablero de Comando que todas las empresas que entienden al activo humano como el principal activo estratgico de la organizacin, deben considerar como trascendental e imprescindible.

Mapa Estratgico
FINANZAS
Mejorar Nivel de Facturacin Elevar la Rentabilidad Reducir Costos

CLIENTES

Exportar EEUU

Aumentar el volumen de venta por cliente

Elevar la satisfaccin del cliente

PROCESOS

Ampliar lnea de productos

Mejorar procesos de venta

Programa de Atencin al cliente

Mejor tiempo y capacidad productiva

Bajar costos en compra y canales de distribucin

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Elevar el compromiso y la actitud del personal

Competencias comerciales, de idioma y de comercio exterior

Excelencia en compensacin

Reduccin de costos de Paros y Accidentes

RRHH

Eficientizar proceso de seleccin

Cultura + Estructura + Liderazgo + Comunicacin + Trabajo en Equipo

Deseo vs Objetivo
DESEO DESEO Mejorar Mejorar rentabilidad rentabilidad

OBJETIVO OBJETIVO
ATRIBUTO: Rentabilidad ATRIBUTO: Rentabilidad ESCALA: Tasa de Rentabilidad ESCALA: Tasa de Rentabilidad Neta (ROE) Neta (ROE) UMBRAL: 20%, el standard UMBRAL: 20%, el standard para el sector es menor para el sector es menor HORIZONTE: Un ao HORIZONTE: Un ao

OBJETIVO OBJETIVO

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DESEO DESEO Incrementar la Incrementar la participacin participacin en el mercado en el mercado

ATRIBUTO: Participacin ATRIBUTO: Participacin ESCALA: Indicador de ESCALA: Indicador de Market Share Market Share UMBRAL: 25%, 30% UMBRAL: 25%, 30% HORIZONTE: 2011 HORIZONTE: 2011

Deseo vs Objetivo
DESEO DESEO Aumentar Aumentar beneficios sociales beneficios sociales

OBJETIVO OBJETIVO
ATRIBUTO: Beneficios ATRIBUTO: Beneficios discrecionales variables discrecionales yyvariables ESCALA: Indicadores: ESCALA: Indicadores: Benef/Salarios, Benef/Salarios, Benef/Ventas, etc. Benef/Ventas, etc. UMBRAL: 4% del Payroll UMBRAL: 4% del Payroll HORIZONTE: 2010 HORIZONTE: 2010

OBJETIVO OBJETIVO

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DESEO DESEO Ampliar lnea Ampliar lnea de productos de productos

ATRIBUTO: ampliacin lnea ATRIBUTO: ampliacin lnea de productos de productos ESCALA: Indicador: ESCALA: Indicador: Qprod. nuevos/Qprod. total Qprod. nuevos/Qprod. total UMBRAL: 30% UMBRAL: 30% HORIZONTE: 2010 HORIZONTE: 2010

Indicadores Frecuentes
FINANCIEROS
Retorno de la inversin Valor de las acciones Rentabilidad Variacin de la rentabilidad Crecimiento de ventas

CLIENTE
Cuota de mercado Adquisicin de clientes Retencin de clientes Satisfaccin del cliente

RRHH
Satisfaccin y Retencin del personal Productividad del personal Porcentaje de habilidades estratgicas disponibles

PROCESOS INTERNOS
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Encuestas de calidad Ratio de gastos y/o prdidas Tasa de defectos Frecuencia de reclamos

Indicadores Frecuentes RRHH

RRLL
n de empleados sindicalizados n de empleados sindicalizados Costos por multas de inspecciones oficiales Costos por multas de inspecciones oficiales horas no trabajadas por conflictos laborales horas no trabajadas por conflictos laborales Riesgo econmico en juicios laborales Riesgo econmico en juicios laborales Cantidad de Huelgas Paros Cantidad de Huelgas ooParos Costo promedio por Huelga Costo promedio por Huelga Nivel de litigios riesgo jurdico Nivel de litigios ooriesgo jurdico

Administracin RRHH
Productividad de operarios Productividad de operarios Rotacin Rotacin Head count Head count Incidencia de los costos laborales Incidencia de los costos laborales Variabilidad salarial Variabilidad salarial Costo de rotacin /reposicin de empleados Costo de rotacin /reposicin de empleados % de empleados con remuneracin variable % de empleados con remuneracin variable Rentabilidad por empleado RORHInv Rentabilidad por empleado / /RORHInv

Calidad de Vida
Satisfaccin Clima de los empleados Satisfaccin / /Clima de los empleados Ausentismo Rotacin Ausentismo / /Rotacin Nivel de compromiso de los empleados Nivel de compromiso de los empleados Infracciones de la Secr. de Control Ambiental Infracciones de la Secr. de Control Ambiental n de accidentes n de accidentes cantidad de das sin accidentes cantidad de das sin accidentes horas perdidas por accidentes horas perdidas por accidentes horas perdidas por enfermedad horas perdidas por enfermedad

Desarrollo de RRHH
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Horas de Capacitacion Horas de Capacitacion Inversin de Capacitacion Inversin de Capacitacion Efectividad de la seleccin Efectividad de la seleccin Gap de competencias requeridas Gap de competencias requeridas ndice de Desempeo ndice de Desempeo Variacin en el ndice de desempeo Variacin en el ndice de desempeo % de puestos cubiertos por promocin interna % de puestos cubiertos por promocin interna % de retencin de empleados de alto potencial % de retencin de empleados de alto potencial

La Implementacin del Tablero de Comando

Perspectiva
Financiera

Objetivo / Accin
Facturacin Rentabilidad Costos

Herramienta de medicin o Indicador

$ de facturacin Anual Rentabilidad Costos por unidad producida Facturacin en Usa / facturacin total $ venta total / Q de clientes Encuesta de Satisfaccin de clientes. % satisfaccin Q de productos nuevos / Q de productos total Flujo de venta. Tiempo entre cotizacin y cierre Q de ventas por mes / Q de cotizacines

Avance Actual Obj Ao 0 Ao 1

$13MM 14% $9,1 $0 $112M 40% 5 14 das 59% $21MM 22% $8,9 $5,25MM $135M 75% 10 7 das 75%

Clientes

Exportacin Volumen de Venta por cliente Satisfaccin del cliente

Procesos

Ampliar linea de productos Mejorar procesos de venta

Mejorar de tiempos y capacidad productiva

Tiempo de produccin / unidad Tiempo de proceso completo Q de unidades / da

4,25min 4,0min 12 das 5,1M 42% 5,8/10 38% -16% $45M $31M 5,8/10 45 das 8 dias 7,6M
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RRHH

Compromiso y actitud Competencias comerciales, idioma y comercio exterior Compensaciones Reduccin de costos de huelgas Reduccin de accidentes Seleccin

Encuesta de satisfaccin y clima laboral. % de satisfaccin Evaluacin de desempeo. Resultado promedio Inventario de RH. Gap entre competenicas requeridas y reales Encuesta Remuneraciones. Gap salarios x puesto vs. Mercado Costos por conflicos laborales / ao Costos por accidentes / ao Evaluacin de desempeo n1 Tiempo de cobertura de bsqueda

78% 7,7/10 20% 5% $22,5M $15,5M 7,7/10 30 das

El lado oscuro del tablero de comando

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La falta de compromiso, comunicacin, credibilidad y CONTROL; generan maquillaje en el tablero de comando de la empresa y cundo ella se muestra a cara lavada, ya es demasiado tarde

Conclusiones
Tablero de Comando de RRHH

Es un modelo de gestin Permite implementar el Plan Estratgico y trasladarlo a la accin. Dispone de informacin sistematizada y de fcil accesibilidad respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados Brinda informacin necesaria para la toma de decisiones y para corregir los cursos de accin segn lgica causal Requiere de apoyo de la direccin y del resto de las reas involucradas Exige una metodologa que sea funcional a la cultura y los valores de la Ca. Debe ser Amigable en su funcionalidad y entendible en perspectivas macro y micro (generales y detalladas) Demanda entrenamiento a los involucrados; manuales de consulta y un completo glosario de vocabulario y de explicacin del clculo de indicadores
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Muchas Gracias

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