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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA

Instituto para el Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa

METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL

Av. Perifrico Norte No. 799 Ncleo Universitario Los Belenes Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, Mxico

Derechos reservados IDITpyme

Autoriz: Director del Instituto

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Fecha: Septiembre de 2006.

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INTRODUCCIN IDITpyme para apoyar a las empresas en la deteccin de la problemtica y en el diseo de las soluciones, ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL. La metodologa es producto del esfuerzo de 13 aos de trabajo siguiendo la problemtica que vive el micro, pequeo y mediano empresario. La METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL, son instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL. que porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados:

Estructura y responsabilidades de los equipos de consultora. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigacin. Etapa de prediagnstico, en la que se renen los datos bsicos del perfil y los antecedentes de la empresa, e identifican las reas donde se manifiestan ms claramente los problemas que aquejan a la empresa. Etapa de diagnstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las reas funcionales y consiste en el diseo de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemtica. Comprende las siguientes reas: Cultura Empresarial, Administracin, Finanzas, Comercializacin, Recursos Humanos, Produccin, Capacidad de Exportacin y Desarrollo Tecnolgico. Otros elementos del diagnstico que contiene esta metodologa son la observacin directa de la operacin cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Adems un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la informacin generando un perfil grfico que describe el nivel de evolucin y aprendizaje de la empresa. Etapa de anlisis de la informacin, recopilada la informacin se hace el anlisis y relacin de los problemas por funcin, siguiendo el esquema diseado en el Instituto para ver cules de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operacin o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el anlisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.

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Etapa del plan de trabajo e implementacin, se refiere a la programacin y ejecucin de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme.

Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el anlisis del comportamiento general del sector, para identificar situacin, problemticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. Etapa de Capacitacin, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mnimas de trabajo. Elaboracin del reporte: finalmente se genera un documento con toda la informacin descrita en la metodologa, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un anlisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios bsicos para la toma de decisiones. ESTRUCTURA CONSULTORA: Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE

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GRUPO EXPERTO
CONSULTOR LDER DE PROYECTO

EMPRESARIO ASESOR EMPLEADOS CONSULTOR EN ENTRENAMIENTO

CONSULTOR

Los equipos de consultora de IDITpyme se integrarn de la siguiente forma: Un lder de proyecto Un consultor Un consultor en entrenamiento Un asesor El empresario Los empleados El grupo experto. RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: Lder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultora. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cmaras fotogrficas, etc. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodologa para el Diagnstico de Gestin Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la problemtica, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecucin de cada una de las actividades del plan de trabajo considerando siempre la satisfaccin del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicacin ente los actores de los equipos de la consultora. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el anlisis de caso para entregar a la Coordinacin de Consultora y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen al anlisis de caso el Asesor y el Grupo Experto. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas tcnicas y metodolgicas de consultora que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto. 11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formacin continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultora logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contrados con la empresa.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodologa y cuenta con experiencias previas en otras consultoras. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor lder haciendo preguntas que por la dinmica de la entrevista no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara. 2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisin. 4. Solicitar al empresario o a los empleados la informacin necesaria para formular los indicadores. 5. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. 6. Participar en la trascripcin de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. 7. Participar en la presentacin ante el Grupo Experto. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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8. Buscar, en todo momento, oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa. 9. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para el empresa y del estudio de caso, incluyendo contenido, ortografa, redaccin y presentacin. 10. Cumplir, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contrados con la empresa. Consultor en Entrenamiento. Es la persona que por su reciente integracin a IDITpyme no cuenta con experiencia. Su participacin es ms como observador del proceso de consultora. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Uso y resguardo de los equipos utilizados, grabadoras cmara fotogrfica y otros. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervencin (tomas fotogrficas) Elaborar trascripciones e informes para el anlisis de caso. Participar en el trabajo de escritorio Participar en la exposicin ante el Grupo Experto. Participar activamente en la bsqueda de elementos tcnicos para incrementar la efectividad de la consultora y la calidad de sus resultados.

Asesor. Es la persona con perfil acadmico que revisa los informes y documentos del anlisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Verificar en el anlisis de caso, el uso de la Metodologa para el Diagnstico de la Gestin Empresarial. 2. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los procesos. 3. Hacer las observaciones de redaccin, ortografa, y errores de dedo al equipo consultor para su correccin. 4. Hacer slo observaciones o emitir una opinin respecto al trabajo que realiza el equipo consultor. La opinin debe evaluarse por el equipo y es a su criterio si la toman en cuenta o la desechan. 5. Cuidar sobre todo la forma del reporte que ser entregado al empresario o a las instituciones participantes. 6. Facilitar al equipo consultor elementos tericos, acadmicos y tcnicos que le permitan elevar constantemente el nivel, la calidad y los resultados de las consultoras. Empresario y Empleados. Son las personas ms importantes del equipo. Su participacin es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la informacin al equipo consultor. Entre sus responsabilidades estn las siguientes: Empresario Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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1. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la informacin que vaya resultando necesaria para el caso, en el entendido de que de la disponibilidad y de la precisin de la informacin depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados. 2. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodologa para el Diagnstico de la Gestin Empresarial. 3. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelacin avisar oportunamente al lder de proyecto. 4. Decidir sobre la validacin del plan de trabajo. 5. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. 6. Disposicin y apertura para apoyar los cambios sugeridos 7. Involucrarse en los cursos de capacitacin. 8. Estar presente en las presentaciones de resultados, y evaluar su calidad y pertinencia. Empleados 1. Atender las entrevistas, mostrar su trabajo y proporcionar la informacin solicitada por el equipo consultor. 2. Asistir y participar en los cursos de capacitacin programados por el equipo consultor. 3. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. Grupo Experto. Es la integracin de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigacin, Propiedad Intelectual, Administracin, Presea y Consultora y Proyectos. Los equipos se integran en el seminario para

asesorar todos los proyectos del IDITpyme. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. 2. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. 3. Compartir conocimientos, herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas por los equipos de consultora. 4. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser ms tiles en la solucin de los proyectos. 5. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. 6. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperacin y apoyo.

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7. Vigilar que el nivel tcnico de las consultoras sea cada vez mayor, encontrando referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores.
CRITERIOS GENERALES: 1. Los servicios de diagnstico y consultora que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la Metodologa del Diagnstico de Gestin Empresarial. Queda a criterio del lder de proyecto la investigacin y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular. 2. Para la aplicacin de la Metodologa del Diagnstico de Gestin Empresarial se recomienda: mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deber contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodologa) 3. Solicitar en la primer entrevista el uso de grabadora y cmara fotogrfica. Si el empresario rehsa, evite el uso clandestino. 4. Para la elaboracin del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas. 5. Las preguntas que se enuncian a continuacin NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN S O UN NO, sino con la descripcin completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. 6. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados, pero que lo importante es saber CMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. 7. Al redactar el caso, es importante NO hacer evaluaciones, slo describir. Evitar los juicios valorativos (el proceso es adecuado, la comunicacin es insuficiente, etc.). Describe TODO lo que observes, desde la fachada de la empresa, la forma en que te atienden y se tratan, el orden, la forma de trabajar, etc. 8. Es de suma importancia, al redactar los informes y el documento final, evitar faltas de ortografa, errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinnimos). Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. Tenga presente que el documento final va ha ser ledo por el empresario y/o instituciones oficiales, cmaras, investigadores, etc. 9. Es importante tambin asegurarse de que la informacin es completa, suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a travs del documento. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compaeros del proyecto.

10. Incorpora en tus informes: fotografas, muestreos, resultados de intervenciones, materiales de cursos ofrecidos al personal, minutas, planes de trabajo, etc. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participacin del equipo consultor. 11. Siempre que sea posible, observa las distintas operaciones y procedimientos, participando junto con el entrevistado y tomando notas. No sujetes exclusivamente a las descripciones que l hace. Si hablan de formatos, pide un ejemplar, si mencionan registros, pide que te permitan observarlos. Si es posible tener una copia, mejor. 12. Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda, licencia municipal, acta constitutiva, seguro social, etc. evtese sacar copia de los documentos antes mencionados. Nuestra labor es hacer un diagnstico funcional y no una auditoria.

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13. Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aqu se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. Muchas de ellas no ser necesario hacerlas, pues por ti mismo podrs observar lo necesario para responderlas. Recomendaciones para el equipo consultor:

1. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. Debes estar 10 minutos antes de la


hora pactada. 2. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. La asistencia puntual a tus citas, la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contrados con la empresa. 3. Formalidad en el vestir, en el decir y en el hacer. 4. Elevar el nivel tcnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. Debemos incorporar el uso de indicadores, el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa.

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ETAPA DE PREDIAGNSTICO: En esta etapa se realizan dos actividades: 1. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa. 2. Aplica, junto con el empresario, el Sistema de Diagnstico Empresarial (SDE) para conocer el perfil funcional. 1.- Datos de identidad de la empresa:

Nombre o razn social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrnico: Telfono convencional: Telfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificacin pertinente del INEGI): No. de personas: Administrativos: Operativos: Ventas anuales: Historia de la empresa: Productos que genera: Mercados atendidos: Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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Problemas actuales de la empresa:

Nombre del director: Personal entrevistado: Perodo del diagnstico: Nombre de quien elabor el reporte inicial: 2.- Carga el SDE en un equipo porttil y orienta al empresario para que lo conteste. Procura no influir en las respuestas, slo explica el significado de palabras que el empresario no entienda.

Al terminar de contestar el sistema de diagnstico empresarial, imprime el perfil de cada una de las funciones e incorpralo al documento. ETAPA DE DIAGNSTICO En esta etapa se solicita la informacin de cada una de las reas funcionales de la empresa. Se recomienda abarcar dos reas funcionales por visita, considerando el tiempo de los empresarios. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. Utiliza para las entrevistas los siguientes cuestionarios. CUESTIONARIO PARAENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL: Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador, cmo la fund? qu etapas ha seguido? Si se trata de una empresa familiar, qu relacin se da entre el capital de la empresa y el patrimonio de la familia? Hay familiares desempeando puestos en la empresa? Se pagan sueldos a miembros de la familia, aunque no trabajen activamente en la empresa? Cules son los objetivos actuales de la empresa? En qu tienen puesta la mira? Cules son los propsitos que actualmente tiene la direccin? En qu tiempos estn planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses, aos, etc.)?

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Cul es la actitud bsica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y diversificacin?

Cul es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras personas? Cmo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de la misma? Cules son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo hered de la familia, por gusto personal, porque ve que es buen negocio, para crear empleos, etc.) ADMINISTRACIN: Se hace alguna planeacin en la empresa, quin participa en ella y cmo se hace? Cules son las decisiones ms importantes que hay que tomar en este negocio? Quin las toma y cmo lo hace? Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades? Cules son? Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos, cmo se hace sto? Qu polticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal, otorgar crdito, etc.? Describe con un diagrama de flujo el ciclo de negocio (el conjunto de las operaciones crticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes, la apertura de una nueva ruta, el desarrollo de un nuevo producto, hasta la entrega, la cobranza y la generacin de nuevas ventas o pedidos). Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios, con algunas operaciones TPICAS1 Describe, si los hay, los puestos que se han definido en la empresa. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. Cmo se maneja la autoridad y la responsabilidad? PRODUCCIN: Describe en detalle los siguientes aspectos: Cmo programa la produccin? Lleva registro de las rdenes de produccin? Cmo asigna el orden para atenderlas? Produce artculos de lnea (para tener en existencia y surtir de inmediato), o solamente bajo pedido? Cmo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto? Cmo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? Cuenta con crdito de los proveedores? Cmo programa sus pagos?
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Ntese que se trata slo de un ejemplo. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. Incluir probablemente otras operaciones que no aparecen y omitir probablemente otras que s se presentan aqu. En cada caso el responsable del mismo identificar, junto con los directivos de la empresa estudiada, las operaciones que resultan crticas en ella y elaborar junto con ellos el diagrama correspondiente. Tambin se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS NICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS.

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Qu hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? Reprograma la produccin? Cmo lo hace? Tiene almacn de materia prima? Cmo lo maneja? Lleva registros? Controla la calidad de la materia prima? Cmo lo hace?

Cmo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)? Cmo calcula el dinero invertido en un lote o producto? Calcula la rotacin de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversin, una vez que invierte en la materia prima? Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboracin de los productos tpicos de la empresa. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografas o dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricacin, si es viejo o est en mal estado. Describe la forma en que est organizada(s) la(s) lnea(s) de produccin: las operaciones, las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. Describe en un croquis la distribucin de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboracin. Pon especial atencin en el acarreo de materia prima o material en proceso. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribucin actual. Describe los problemas que esa distribucin puede estar provocando. Si dan trabajo a maquilar, explica en qu circunstancias recurren a ello, cmo lo supervisan y cmo lo pagan. Se le da mantenimiento al equipo? Es preventivo o correctivo? Cmo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas? Qu proceso se sigue para la creacin de nuevos productos (desde el diseo hasta la comercializacin)? Qu tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quines intervienen en ello? Cmo y cundo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios? Cmo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? Se toma en cuenta la calidad? Con qu criterios? Se capacita al personal que interviene? Se documentan las especificaciones del producto? Se evala la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)? Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? Se llevan registros del producto que debe ser reprocesado? Se calculan los costos de reproceso? Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? COMERCIALIZACIN: Qu caractersticas tiene su clientela? Cmo la ha adquirido? Qu cosas hace para tratar de incrementarla? Est enfocada la empresa a algn mercado o producto, o los cambia indistintamente? Cmo ha decidido, o no dedicarse a productos o mercados especficos? Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo, cules fueron los resultados?

Autoriz: Director del Instituto

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De qu manera promueve sus productos? Tiene una fuerza de ventas? Cmo opera? Cmo administra esa fuerza de ventas? Usa marca para sus productos? Ha promovido una imagen especial para ellos? Cmo ha hecho esas promociones? Maneja publicidad para sus productos? Cmo y cundo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)?

Tiene algn inters en abrir nuevos mercados? Por qu? Cmo piensa hacer para entrar en esos mercados? Sabe qu ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? Cmo lo sabe? Emplea algn criterio para producir y promover ms alguno de sus productos? Maneja crdito con sus clientes? Cmo lleva el registro y control de la cobranza? Qu nivel de rotacin de cartera tiene? Qu datos conoce de su competencia? Quines son sus competidores? Cmo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia? Qu cosas sabe acerca de su mercado (edad, nivel educativo, clase socioeconmica, si son consumidores, o perfil de las empresas en su caso)? De qu manera se mantiene informado respecto al mercado? Qu tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? Ha hecho algn esfuerzo para mejorar las caractersticas de sus productos? En qu han consistido esos esfuerzos? Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos? Cmo hace para fijar precio de venta a sus productos? Hace algn clculo para ello (descrbelo y proporciona ejemplos)? Realiza promociones y descuentos? Cundo y por qu lo hace? Cmo lo hace (describe algunos ejemplos)? Se presta algn servicio a los clientes despus de la venta (como instalacin, asistencia tcnica, resurtido, etc.)? Qu hace la empresa cuando recibe alguna reclamacin de los clientes? FINANZAS: Cmo llevan la contabilidad? Hacen cierres contables cada mes? Quin usa esa informacin y para qu? Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas relacionadas, se llevan por separado las finanzas de cada una, o se transfieren recursos de una a otra? Se lleva algn control de sto? Ha recurrido a algn financiamiento? De qu tipo? Cmo le ha ido con ese financiamiento? Cmo resuelve sus problemas de liquidez, si es que los ha tenido? Cmo calculan sus ingresos y egresos para los prximos ejercicios? Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? Quin y cmo los elabora? Qu se hace con las utilidades? Se reinvierten, se retiran o se asignan a otros gastos? Cmo saben si la empresa va bien o mal, qu criterio utilizan para ello? Se usan estados financieros o de resultados? Cmo se elaboran? Quin los usa y para qu?

Autoriz: Director del Instituto

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Saben con precisin sus utilidades del ejercicio? Cmo las determinan (aunque no sea con precisin ni contablemente? RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIN: Anexa organigrama de la empresa, ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica la interaccin que se da entre los departamentos, la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones.

Indica los puestos y las categoras de personal que hay en la empresa. Explica las funciones que desempean. Describe la forma en que se calcula y elabora la nmina. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso. Especifica si se contrata personal temporal, en qu situaciones, en qu trminos lo contratan. Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. Explica los criterios que siguen al contratarlo. Describe las formas de capacitacin que emplean (aunque no sea capacitacin formal). Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto. Describe el clima que se respira en la organizacin (es tenso o afable? hay buena comunicacin entre los diferentes puestos, departamentos y niveles?). Explica en qu basas tus opiniones. Qu tan alta es la rotacin de personal? La conocen? A qu la atribuyen? Hacen algo para mejorar la situacin del personal y su identificacin con la empresa? Descrbelo. Cmo se maneja la supervisin? Cmo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? Cmo son sus relaciones con el personal? Cmo es fsicamente el rea de trabajo? Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local? Qu elementos de seguridad industrial se pueden observar? Los conoce y los emplea el personal? Descrbelos y entrevista a algunos de ellos. Comenta sus opiniones al respecto. CAPACIDAD DE EXPORTACIN : Qu tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? Cunto tiempo tiene de existir este proyecto y qu tanto han averiguado al respecto? Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? Hay objetivos definidos para esta este proyecto? Cules son? Cmo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? Han asistido a ferias o exposiciones para ello? Piensan iniciar ellos los contactos, o les vinieron a comprar? Han recurrido a algn apoyo de instituciones de fomento para obtener informacin y asesora al respecto? Qu tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el rea? Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? Con quin? Qu tipo de alianza estn buscando?

Autoriz: Director del Instituto

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Cmo se compara la tecnologa de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? Cmo la piensa explotar? Qu tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirn para un pedido de exportacin? Tiene alguna previsin en lo que se refiere al escalamiento de la produccin (incremento en capital de trabajo, costo financiero de materias primas, capacidad de produccin, costo y manejo de errores (reproceso) y calidad, etc.? A qu funciones y puestos piensa encomendar la funcin de exportacin? Cmo piensa asignar las actividades necesarias (ventas, trfico, servicio a clientes, etc.? Tendr un departamento especficamente dedicado a ello?

Tienen presupuestos para esta empresa? Han hecho clculos de las cantidades que tendrn que invertir y del tiempo de recuperacin que tendrn? Qu fuente de financiamiento piensan emplear? Cmo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa? INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO: Cules son las caractersticas del producto que ms aprecia el cliente? Cmo logra la empresa producir y asegurar esas caractersticas? Hay algo que la empresa sepa hacer, mejor que las dems? Qu es? Qu ventajas le proporciona esto? Cmo se compara tecnologa que usa esta empresa con la que usa la competencia? Tiene la empresa alguna ventaja tecnolgica sobre la competencia? Cul es? Cul es el nivel tecnolgico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? Cmo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo? Hay alguna maquinaria o equipo que no est siendo aprovechada al mximo? Por qu? Han realizado algunas innovaciones tecnolgicas (adaptacin de equipo, modificacin de procesos, uso de materias primas alternativas, diseo de equipo o maquinaria, entrenamiento especfico para el personal, etc.)? Descrbelos tan en detalle como sea posible. Han patentado alguna innovacin? Cmo la desarrollaron? Pagan regalas por alguna patente o innovacin? Identifcalas y cuantifcalas en la medida de lo posible. Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia, basada en el desarrollo tecnolgico? Descrbela en detalle.

DEFINICIN Y EVALUACIN DE INDICADORES: Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operacin de una empresa. Permiten tener medidas objetivas de su desempeo, y son importantes, porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa est mejorando o no, y compararla con otras empresas, incluyendo a la competencia. Aunque normalmente el pequeo empresario no lleva registros adecuados de su operacin, es importante, desde la capacitacin misma, identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeo. Adems de los indicadores cuantitativos, tambin se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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Durante las visitas es importante revisar registros, monitorear procesos, corroborar datos, etc, con el fin de hacer un anlisis de desempeo de cada una de las funciones. Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnstico. A continuacin se presenta una lista de indicadores. Los indicadores podrn ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas, pero estn sujetos al criterio y uso de los lderes de proyecto.

Lista de Indicadores
Produccin.

a) b) c) d) e) f) g)

h) i) j) k) l)

Volumen de produccin en unidades, piezas., litros., etc. Por semanas, quincena o mes. Valor de la produccin por lote, mensual o anual. Costo de la mano de obra: directa e indirecta Costo de la materia prima: agua, detergentes, qumicos, etc. Costo de insumos: botellas, tapas, sellos plsticos, etc. Costo y caractersticas de la maquinaria, antigedad, depreciacin, etc. Determinacin de la estructura de costos de elaboracin del producto: Costos Variables: Materiales directos, mano de obra directa, energa elctrica del equipo de produccin. Costos Fijos: Renta o alquiler de fbrica o taller, pago de pipa para traslado de agua, salarios del personal de produccin que supervisa las operaciones. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo,(existencia de programa para este efecto). Costo de la energa elctrica en cada una de las fases del proceso de elaboracin del producto. Cuantificacin de mermas, desperdicios o reprocesos. Aprovechamiento de capacidad instalada (produccin real promedio dividida entre la capacidad total de produccin, por semana, mes o ao). Determinacin del ndice de productividad:
PRODUCCIN / M.O. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA

Administracin. a) Inversin inicial para la apertura del negocio. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

II.

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b) c) d) e) f)

Inversiones adicionales o subsecuentes. impacto semanal o quincenal de la nmina. Caractersticas del sistema de administracin de inventarios y de almacenes de materia prima, insumos o producto terminado. Cuantificacin de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo). Nmero de bajas o despidos por semana, quincena o mes. INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS. El resultado ser expresado en porcentajes.

III.

Comercializacin. a) Volumen de ventas por semana, quincena o mes, por cada uno de los productos que produzca y/o comercialice. b) Mapeo de rutas de entrega o reparto. c) Ubicacin en plano de los puntos de venta o distribucin. d) Relaciones de asociatividad con competidores. e) Identificacin de competidores y productos que comercializan f) Lista de clientes importantes y sus caractersticas. g) Realizacin de investigacin de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercializacin. h) Determinacin de estudios de calidad en el servicio, si se realizan y sus caractersticas. i) Nmero de unidades automotores para la entrega del producto (caractersticas) marca, modelo, cilindraje, etc. Finanzas. a) Determinacin del punto de equilibrio de la planta, total o por lnea de produccin. P.E.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD COSTO VARIABLE x UNIDAD. P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIN POR UNIDAD. b) Existencia de estados financieros: balance general, estado de resultados, flujo de efectivo. c) Caractersticas de los estados financieros y periodicidad de elaboracin. d) Determinacin de razones financieras: Razn de circulante R.D.C.= ACTIVO CIRCULANTE No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

IV.

Autoriz: Director del Instituto

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PASIVO CIRCULANTE Prueba de acido: P.A. = ACTIVO DISPOSICIN INMEDIATA PASIVO CIRCULANTE P.A. = ACTIVO CIRCULANTE INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE

Razn de rotacin de cuentas y documentos por cobrar de clientes. R.C.C.= VENTAS NETAS PROM. CTAS. Y DOCTOS X COBRAR DE CLIENTES Plazo medio de cobros ( das promedio de cobros): P.M.C.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO RAZON DE ROTACIN DE CTAS. Y DOCTOS. POR COBRAR (R.C.C.) Razn de rotacin de inventarios en empresas industriales MATERIA PRIMA: R.I.= MATERIALES CONSUMIDOS PROM. INVENTARIOS MATS. PRODUCTOS EN PROCESO: R.I.= COSTO DE PRODUCCIN PROM.INVTS.PROD.PROC. PRODUCTOS TERMINADOS: R.I.= COSTO DE PRODUCCIN PROM.INV.EN ALMACEN Razn de deuda a capital: R.D.C.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE Utilidad neta a Activos Totales: No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

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U.N.A.T.= -

UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES

Razn de utilidad neta a Capital (Razn del ndice de productividad). R.I.P= UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE Margen de utilidad: M.U.N.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S

Indicadores Cualitativos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Descripcin del proceso de control de calidad antes, durante y despus de la elaboracin del producto. Lista de proveedores de insumos, materias primas y otros. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo son. Croquis de la distribucin de la planta incluyendo oficinas si las hay Caractersticas de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la planta. Croquis de la distribucin del equipo. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. Organigrama de la empresa, si no existe, elaborarlo. Manuales organizacin, procedimientos, polticas, normas, calidad, etc., describir su contenido y caractersticas en caso de que existan en la empresa. Caractersticas de la nmina de personal, as como distribucin del personal por reas: Produccin, Ventas y Administracin.

Al concluir las entrevistas, y habiendo documentado los indicadores, se procede ha ubicar el criterio que ms identifica a la situacin que vive la empresa de cada una de las dimensiones sealadas en las matrices funcionales siguientes.

Autoriz: Director del Instituto

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MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA CULTURA EMPRESARIAL: \ NIVEL: DIMENSIN: \ PROPIEDAD 1 Personal. Registrada slo como persona fsica. 2 Familiar. Aunque puede estar registrada como sociedad annima. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de poder confiar en la persona. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar. Inversin de corto plazo. 3 Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Persona moral. Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (familiares). Crecimiento. Expansin. Inversin de mediano plazo. 4 5

Consejo de accionistas (socios Pblica (bolsa de valores). no familiares).

GERENCIA

Personal.

Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (no familia).

Gerencia general profesional, bajo tutela de Consejo Directivo

OBJETIVOS CONCEPTO EMPRESARIAL BSICO POSTURA BSICA

Ingreso familiar. Negocio rpido y seguro.

Diversificacin de productos y Institucionalizacin. mercados. Inversin de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y mercados. Control del medio ambiente. Se busca influir en las condiciones econmicas que afectan la operacin de la empresa. Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave, desarrollando y diversificando mercados. Activamente promueve el anlisis tcnico de problemas y el desarrollo de tecnologa.

Pasividad ante el medio ambiente. El destino de la empresa est determinado por las condiciones econmicas externas. Tecnologa, mercado y necesidades atendidas son indistintos. Importa la oportunidad de negocio.

Adaptacin reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori). Se especializa en un producto, pero lo confunde con las necesidades del cliente.

Prediccin de eventualidades y adaptacin reactiva a cambios previsibles.

Adaptacin activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecern la competitividad a futuro. Realiza intentos de diversificacin poco coherentes, incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos. Considera el mal desempeo como efecto de mala suerte o condiciones externas adversas.

TEORA DEL NEGOCIO2

Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas.

CAUSALIDAD

Considera verosmil la magia y Permite y tolera el pensamiento causas sobrenaturales, y acta en mgico entre los trabajadores, consecuencia. aunque no lo comparta.

Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administracin del recurso humano.

Autoriz: Director del Instituto

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ADMINISTRACIN: \ NIVEL: 1 DIMENSIN: \ ESTRUCTURA Informal. Centralizada y variable. Las funciones no estn definidas de manera estable. PLANEACIN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e internas. TOMA DE Voluntariosa, centralizada y DECISIONES fundamentada exclusivamente en el talento personal del fundador. CONTROLES Llevados directamente (si acaso) por el fundador. 2 Funciones diferenciadas. Autoridad y responsabilidad variables. Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente. Descentralizada incipientemente, pero centralizada ante contingencias. Influida por familiares. Llevados por familiares o personal de confianza, sin la capacitacin adecuada. Se definen slo a raz de dificultades enfrentadas. 3 Autoridad y responsabilidad bien definidas. Se fijan objetivos pero se modifican rpidamente ante contingencias. Descentralizada y tcnicamente fundamentada, pero desarticulada entre unidades funcionales. 4 5 Estructura diseada ex profeso Estructura clara, horizontal y para atender tecnologa y flexible para adaptarse al ventaja competitiva. medio. Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias. Descentralizada, tcnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales. Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias. Racional, tcnica y participativa. Articulada en unidades estratgicas de negocios. Aplicados consistentemente y revisados en su diseo regularmente. Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa.

Diseados tcnicamente, pero Diseados, aplicados y no consistentemente ejercidos. auditados regularmente. Se definen ante dificultades, pero se anquilosan rpidamente. Se definen y modifican segn es necesario.

POLTICAS Y No existen. Cada caso se PROCEDIMIENTOS considera particular.

Autoriz: Director del Instituto

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COMERCIALIZACIN: \ NIVEL: 1 DIMENSIN:: \ COMPOSICIN Relaciones personales. DEL MERCADO OBJETIVOS DE Se aprovechan mercados MERCADO locales y de manera coyuntural. COMPETENCIA No se conoce. 2 Referencias indirectas de clientes iniciales. Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional. Contactos iniciales debidos a reducciones en las ventas. 3 Se busca ampliar mercado indiscriminadamente. Se busca incrementar la participacin de mercado a nivel regional o nacional. Se identifican y toleran competidores. Se evita la competencia directa. 4 5 Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables. Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican mercados a nivel internacional. Se desarrolla una estrategia para generar una ventaja competitiva de mediano y largo plazo. Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de mediano plazo. Diseo del producto conjuntamente con la competencia. La marca cuenta con un prestigio propio. Se fijan precios para diversificar y desarrollar nuevos mercados. Son mecanismos para el desarrollo de nuevos mercados. Mercados objetivo bien definidos. Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o internacional. Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base de guerras de precios y publicidad. Perfiles iniciales del cliente, Perfiles del cliente incluyen Perfiles de cliente maduros, como generalizaciones no informacin demogrfica y incluyendo el uso del producto cuantificadas. preferencias. y comportamiento de compra. Revisiones iniciales de los Revisiones en el diseo por Se revisa el diseo del criterios de compra. reaccin a movimientos de la producto para crear y competencia. mantener una ventaja competitiva. Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca solo cliente (maquila) solo cliente. propia a clientes diversos Se fijan precios nicamente Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de como costos ms sobreprecios. valor de mercado y se fijan una estrategia definida de costos-objetivo. mercado. Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa Son mecanismos de ataque a liquidez a corto plazo. ante la competencia. la competencia.

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE PRODUCCIN DE VALOR PARA EL CLIENTE MARCAS PRECIOS PROMOCIN

No se conoce. Por casualidad. El producto se vende por s solo. Se comercializa sin marca a clientes ocasionales. Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales. Son mecanismos para desplazar mercanca de segunda.

Autoriz: Director del Instituto

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FINANZAS3: \ NIVEL: 1 DIMENSIN: \ MANEJO DEL El capital de la empresa y el CAPITAL patrimonio familiar no se distinguen. El flujo de efectivo entre ellos no se controla. FINANCIAMIENT De corto plazo, con bancos o O agiotistas. No se tiene control de la relacin deuda/capital. PRESUPUESTO No existe. Se erogan recursos DE EGRESOS conforme lo requieren los acreedores y la produccin. PRESUPUESTO DE VENTAS REINVER-SIN DE UTILIDADES USO DE INFORMACIN FINANCIERA No existe. Retira utilidades inmediatamente. No reinvierte. No se maneja. La contabilidad es llevada externamente. 2 3 4 5 Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y asignan gastos y sueldos que patrimonio. Se inyecta capital en la prctica lo merman. cuando falta liquidez. Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas. Se programa slo lo directamente relacionado con pedidos colocados. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa. Retira e inyecta capital de trabajo sin control, mezclndolo con las finanzas personales. Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio. Intentos poco maduros de asociacin. Normalmente con resultados negativos. Se programa sobre promedios en ciclos previos. Se fijan metas de ventas y se disean estrategias para lograrlas. Se programan los retiros de utilidades, distinguindolos del salario del director/dueo. Se conocen costos directos e indirectos, fijos y variables. Se inyecta capital segn planes Existen planes de de crecimiento y no por falta capitalizacin a largo plazo. de liquidez. Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas estratgicas. Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de produccin. Se manejan presupuestos de ventas por producto. Compara retorno a la inversin en distintas alternativas y decide en forma acorde. Se pronostica el flujo de efectivo regularmente. Se busca acceder a los mercados burstiles. La tesorera es una funcin que aporta activamente a las utilidades. Optimiza rendimientos. Se programa el retiro de productos del mercado, de acuerdo con su ciclo de vida. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversin y el crecimiento. Se emplea la informacin para planear el crecimiento de la empresa.

Autoriz: Director del Instituto

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PRODUCCIN: \ NIVEL: 1 DIMENSIN: \ DISTRIBUCIN Improvisada. Se aprovechan DE PLANTA espacios preexistentes. Maquinaria de deshecho EQUIPA-MIENTO reconstruida. MANTENIMIENTO PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN ROTACIN DE ACTIVOS No programado, nicamente correctivo. Se depende de personal externo. Se produce segn disponibilidad de materia prima. No se conoce 2 Crecimiento por chipotes: adiciones no planeadas. Maquinaria antigua (ms de 20 aos). Se repara y adapta en la empresa. Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Se produce segn se colocan pedidos. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento. Se conocen nicamente costos Slo como reaccin a movimientos y productos de la competencia. Control de calidad al final del proceso. 3 Se reordena la distribucin de planta, racionalizando proceso. Maquinaria de 10 a 20 aos. Maquinaria construida en la empresa. Mantenimiento preventivo rutinario. Se programa produccin anticipadamente, pero con interrupciones obligadas por pedidos urgentes. Se conoce tiempo de recuperacin de la inversin Sin relacin con productos anteriores. Diversificacin azarosa. Unidad funcional responsable de la calidad. 4 Se redisea la planta. 5 Se introducen sistemas avanzados de manufactura. Maquinaria reciente, (menos Maquinaria moderna adquirida de 10 aos) ofrecida por en ferias internacionales. distribuidores. Tecnologa competitiva. Mantenimiento preventivo Modificaciones a la programado para reducir maquinaria para alargar su tiempos muertos. vida til. Se programa la produccin con Se produce bajo contratos de base en pronsticos de ventas largo plazo. y estudios de mercado. Se programa renovacin de equipos Basados en habilidades tecnolgicas distintivas. Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso. Se optimizan costos de produccin, procurando mantener la calidad. Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo. Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes. Programas de calidad total que abarcan toda la organizacin. Se pueden fijar precios y costos objetivo, para competir con ventaja, sin sacrificar la calidad.

DESARROLLO DE No hay. NUEVOS PRODUCTOS No hay control de calidad. CALIDAD COSTOS Se conocen de manera casustica. No se calculan costos indirectos.

Se conocen costos directos e Se conoce el punto de indirectos. Se reducen costos a equilibrio y se procura expensas de la calidad. programar la produccin en concordancia.

Autoriz: Director del Instituto

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\NIVELES: DIMENSIN: \ NMINA

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIN: 2 3 Salarios mensuales. Polticas explcitas de ubicacin en el mercado. Se contrata aplicando nicamente exmenes de pericia en la propia lnea de produccin. Existe rea de Capacitacin. Actividad permanente, a veces no relevante. El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo. Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se le retiene por lealtad.

4 Diseo y aplicacin de incentivos por productividad. Se contrata con criterios y polticas definidos. Existen perfiles de puesto. Capacitacin a supervisores y personal sobresaliente en preparacin de ascensos. Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa. Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente.

5 Sistemas de sueldos y salarios basados en valuacin de puestos. Se revisan criterios y polticas de contratacin para generar y mantener ventaja competitiva. Capacitacin orientada a desarrollar y mantener ventaja competitiva. Programas de incentivos para el personal ms competente. Grupos autoadministrados (autogestivos). Diseadas desde un principio bajo estndares internacionales. Los trabajadores participan en la definicin de los objetivos. Enriquecimiento del trabajo.

Calculada por destajo, semanal Salarios semanales definidos. y manualmente. Inscripcin en el IMSS. Se contrata a conocidos y segn criterio personal del dueo y director. Se da capacitacin inicial (induccin) solamente. Se cumple con el mnimo requerido por la legislacin. En el promedio de la industria. Su nivel desalienta la inversin en capacitacin. Realizada por personal de mayor antigedad, sin capacitacin.

Se contrata a familiares. La SELECCIN Y contratacin es informal y en el CONTRATACI contexto del ingreso familiar. N La capacitacin es vista CAPACITAnicamente como un gasto. No CIN se capacita, porque luego se van. Alta e irregular. Contratacin ROTACIN DE temporal, segn demanda. PERSONAL Directa del dueo y fundador. SUPERVISIN Precarias. Locales diseados para otras funciones y adaptados, con deficiencias. Basada en lazos familiares.

CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO MOTIVACIN

Locales construidos ex profeso, Algunas medidas de seguridad pero sin anlisis profesional de industrial adoptadas por seguridad industrial. presin de inspectores.

Paternalista. Orientada Retribucin econmica Por objetivos. El personal fundamentalmente a premiar la definida por tarea. El conoce y comparte los lealtad. trabajador define los estndares objetivos de la empresa. de calidad y mtodos a emplear.

Autoriz: Director del Instituto

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DESARROLLO TECNOLGICO TECNOLOGA DE PROCESO TECNOLOGA DE PRODUCTO INNOVACIN 1 Usa procedimiento tradicional. Copia diseos de la competencia. Innova nicamente para resolver problemas (piezas rotas, por ejemplo). Compra maquinaria sin saber usarla. Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar. La ignora completamente. 2 3 Altera proceso nicamente Altera proceso para reducir como respuesta a problemas. costos. Copia diseos de exposiciones y revistas. Usa un diseo propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido). Innova por aficin e Innova por reaccin a iniciativa propia, pero sin presin del mercado (baja de objetivos definidos. ventas). Compra maquinaria y El propio personal echa a depende del proveedor para andar la maquinaria y hace repararla. las reparaciones. Capacita en habilidades Capacita en habilidades propias de una operacin del mltiples del proceso. proceso empleado. Usa ingeniera reversa Usa fuentes de informacin (fusil) intuitivamente. como Internet, para obtener informacin. Compra equipo que le ofrecen proveedores. Se documentan slo parmetros crticos del proceso. Llevan registros administrativos solamente. Compra equipo visto en ferias y exposiciones. Se documentan diseos y procedimientos bsicos de operacin. Llevan registros histricos de variables tcnicas. 4 Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial. Disea ocasionalmente, a iniciativa interna. Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados, por ejemplo). El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas. Actualiza constantemente al personal tcnico. Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja). Adapta equipo a sus necesidades. Se documentan los procesos en general. Se actualizan de manera irregular. Usan registros para vigilar parmetros y detectar problemas. 5 Modifica proceso sistemticamente, para optimizar calidad. Disea sistemticamente, a iniciativa del cliente. Innova para permanecer como lder en un mercado. Disea y crea maquinaria apropiada a sus necesidades. El personal est en condiciones de innovar y modificar el proceso. Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva. Disea y construye su propio equipo. Se documenta sistemticamente (rastreabilidad). Usan registros para optimizar indicadores.

ASIMILACIN DE LA TECNOLOGA CAPACITACIN

PROPIEDAD INDUSTRIAL

COMPRA DE EQUIPO

DOCUMENTACIN

REGISTROS DE INDICADORES

Compra equipo de oportunidad (chatarra) y lo restaura para operar). Se carece completamente. Depende del talento de una persona. Ninguno. Operan errticamente.

Autoriz: Director del Instituto

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Fecha: Septiembre de 2006.

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Instituto para el Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa Capacidad de Exportacin
\ NIVEL: DIMENSIN: \ Liquidez. Necesidad de flujo de efectivo. Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada, para reducir costos. Respuesta a contraccin de mercados domsticos. Necesidad de colocar excedentes de produccin. Exportacin eventual. Pedidos aislados. No es una estrategia de crecimiento. Mercados cercanos culturalmente (latinos en pases desarrollados, por ejemplo). Perspectivas de crecimiento y expansin. Aspiraciones de competitividad internacional. 1 2 3 4 5

MOTIVACIN

COMPROMISO

Juega con la idea pero no ha actuado al respecto.

Rene informacin. Explora. Investiga apoyos disponibles.

Ha establecido metas claras en periodos razonables.

Exportacin consistente de un porcentaje de la produccin.

MERCADOS

Compradores extranjeros en el pas.

Mercados de menor exigencia (Centroamrica, por ejemplo).

Mercados industrializados cercanos. Poca distancia geogrfica. Mayor distancia cultural. Tiene contacto directo con compradores en el extranjero.

Mercados de mayor poder adquisitivo, independientemente de su distancia geogrfica y cultural. Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa fornea. Establece filiales. Presta el servicio de manera sistemtica y segn polticas propias. Obtiene certificacin de nivel internacional.

COMERCIALIZACIN / DISTRIBUCIN SERVICIO AL CLIENTE

No comercializa: Le vienen a comprar.

Comercializacin indirecta. Enva mercanca al extranjero a travs de conocidos o familiares. nicamente responde a reclamaciones.

Vende a un corredor o comercializadora internacional.

Ninguno.

Acude a realizarlo in situ. Lo hace slo espordicamente y en respuesta a solicitud. Programa recursos y produccin de manera que evita cuellos de botella y retrasos. Surte a varios clientes. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas, precios y calidades. Dominio de norma internacional.

Presta el servicio a travs de un representante forneo.

FORMALIDAD

Fallas frecuentes en cantidad, tiempo de entrega o calidad.

Distorsiona operacin para corregir errores e imprevistos y cumplir trminos contractuales. Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente.

Aprueba procesos de certificacin de clientes.

CONSISTENCIA

Exporta slo espordicamente. Pedidos nicos, que no se repiten. Exportacin fundamentalmente de muestras. Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. El cliente selecciona lo que compra y lo que no. Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa. Ninguna. Atiende solamente pedidos no solicitados de compradores extranjeros.

Consistente. Exporta con regularidad menos del 50% de su produccin.

Consistente. Exporta >50% de la produccin, durante al menos dos aos consecutivos.

CALIDAD

Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero.

Obtiene certificacin como proveedor internacional.

Liderazgo internacional.

FINANCIAMIENTO

Financiamiento inicial propio o de la familia. Ocasionalmente usura. Costos. Explota precio de mano de obra.

Anticipos de clientes y cartas de crdito.

Banca de desarrollo o comercial.

Propio. Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento. Desarrolla nuevos mercados en el extranjero.

ESTRATEGIA

Nicho. Identifica y atiende mercados especficos. Explota caractersticas intrnsecas del producto. Acepta mrgenes bajos o nulos, a cambio de ocupacin de capacidad instalada y flujo de efectivo. Maquinaria obtenida de proveedores locales. Tecnologa de bajo costo.

Posicionamiento. Establece reputacin propia en los mercados.

BASES DE NEGOCIACIN

No comprende los trminos de la negociacin internacional. Pierde oportunidades.

Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional.

Mejora administracin interna y estructura de costos. Ofrece mejores opciones al comprador internacional. Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Tecnologa competitiva a nivel internacional.

Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones. Investigacin y desarrollo tecnolgico propios.

Intensiva en mano de obra. TECNOLOGA

Maquinaria de segunda. Procesos artesanales.

ETAPA DE ANLISIS DE LA INFORMACIN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la informacin para observar la problemtica y plantearla en forma tangible al empresario. 1. Ciclo del negocio, el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa. 2. Mapa de la problemtica, el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelacin de los problemas. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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3. Anlisis costo beneficio, el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto econmico para la empresa.
1.- En equipo identifica el Ciclo de negocio y disea el diagrama de flujo que lo describe. Desglosar una operacin ayuda a demostrar que la administracin de operaciones se aplica a todas las partes de la organizacin y a centrar la atencin en le mejoramiento del proceso planteado. Cada parte de la operacin contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y as poder trabajar sobre el mismo. Reorganizar un proceso (aplicar la reingeniera) es la filosofa de la reingeniera de procesos (RP) en los negocios. Al aplicar una reorganizacin de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado. Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociacin; en l, las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrn verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operacin, y as a cada usuario le ser ms fcil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos. Un ciclo de negocios es el conjunto de operaciones, que se realizan en una empresa, iniciando desde la identificacin de necesidades insatisfechas, pasando por un proceso de cotizacin, diseo y elaboracin del producto y finalizando con la entrega, la facturacin y el pago por el cliente. Estas operaciones se repiten cclicamente y cada organizacin reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo. Ciclo de negocio es el conjunto de operaciones mediante las cuales, la empresa identifica una oportunidad de negocio, hace contacto con el posible cliente, e invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfacen esa necesidad. Una vez entregado el producto o servicio, el ciclo termina con la recuperacin

Autoriz: Director del Instituto

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Fecha: Septiembre de 2006.

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(cobranza) de los recursos invertidos. Estos recursos los invierte de nuevo la empresa en nuevos ciclos de negocios. En sntesis, el Ciclo de Negocios es el conjunto de operaciones mediante los cuales la empresa invierte sus recursos para la satisfaccin de las necesidades de un cliente y los recupera (con una ganancia) para invertirlos en la atencin de nuevos clientes. Ya hemos visto que es un ciclo de negocios, ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo grficamente es en un diagrama de flujo. Este es una representacin tcnica de las actividades y procedimientos en forma precisa, que facilita y optimiza los tiempos par entender una operacin. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentacin con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. Para tener una informacin tcnica de la elaboracin y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro Diagnostico empresarial; Salvador Valdez Rivera, ed. Trillas, en su captulo 3 Todo diagrama de flujo cuenta con figuras bsicas, las cuales se presentan en el cuadro 1. Es necesaria su comprensin para que todo diagrama de flujo sea ms digerible tanto en su elaboracin como en su comprensin y as poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. Cuadro 1. Smbolos para elaborar diagramas de flujo4 Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo. Operacin: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se genere o salga del procedimiento. Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se genere o salga de procedimiento. Decisin o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos crticos y se debe tomar una decisin. Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento, y recurrentemente como destino final de un forma o informe. Conector dentro de una pgina: Indica la conexin entre una operacin y otra dentro de una misma pgina. Conector de pgina: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o ms hojas. Lneas de flujo: Tambin llamadas direccin del flujo o lneas de unin; sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el sealar el camino que siguen stas. Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un
4

Diagnostico empresarial; Salvador Valdez Rivera, ed. Trillas, pg. 54

Autoriz: Director del Instituto

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procedimiento, a fin de evitar posibles discusiones por falta de informacin. Nota aclaratoria: Cuando cabe aclaracin de opcin o explicacin de una operacin.

Autoriz: Director del Instituto

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Fecha: Septiembre de 2006.

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CICLO DE NEGOCIO SI Necesidad insatisfecha del consumidor NO


Bsqueda de Opciones Con ven ce?

SI

Seleccin de Opciones

Contacto con proveedor

Co nve nce ?

Levantamiento de pedido

NO

NO

Con ven ce?

Detallado
NO

Elaboracin de producto

SI

SI
Cierre de trato Pago

SI
Gus ta?

Product o en inventar io

Verificacin del producto (consumidor)

Entrega de producto

NO
Devolucin

Autoriz: Director del Instituto

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Fecha: Septiembre de 2006.

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. 2.- En equipo discuten el Mapa de la problemtica. DETECCIN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la informacin referente a la empresa, es tiempo de comenzar con la deteccin de problemas. Naturalmente, habr algunos que salten a la vista sin ningn esfuerzo, sin embargo, es necesario aplicar una metodologa para encontrar aquellos que ms efectos tienen sobre la operacin y situacin de la empresa. Generalmente, el 20% de los problemas -que son los principales-, provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. Por lo tanto, al solucionar los principales problemas, los dems se resuelven fcilmente. La metodologa que se aplica para la deteccin y priorizacin de los problemas de la empresa, se llama Mapa de Problemtica. Para elaborar el Mapa de Problemtica se trabaja con una lluvia de ideas, en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposicin donde se pueda escribir, y se divide en las reas de la empresa. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la informacin y los datos que se obtuvieron. Tales anotaciones se encierran en crculos y se ubican en el rea de la empresa a la que pertenecen, como en el ejemplo siguiente: Administracin
Falta de polticas y objetivos Gerencia autocrtica sin visin

Comercializacin
Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia

Produccin
Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario

Finanzas
No hay reinversin ni autofinanciamiento Disminucin notable de las utilidades

Recursos Humanos
Alta rotacin de personal Baja motivacin

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La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva, y por lo tanto, es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas. SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIN DEL EMPRESARIO, PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI, DESDE SU PUNTO DE VISTA, SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE L HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). IMPORTA, ADEMS, CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER, O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE, ESOS PROBLEMAS. RELACIN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotacin, se procede a la determinacin de relaciones causaefecto entre los problemas. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cul anotacin es origen y cul es efecto. Mediante ste ejercicio, es posible observar cul es el problema que ms efectos genera, as como las reas de la empresa en las que tiene influencia. Tambin es posible identificar los problemas que requieren de una atencin inmediata por el dao que estn provocando. Las flechas inician en la anotacin que es origen y terminan con la punta tocando la anotacin que es efecto. Por lo tanto, de alguna anotacin que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. El ejemplo siguiente es ms ilustrativo: Administracin
Falta de polticas y objetivos Gerencia autocrtica sin visin

Comercializacin
Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia

Produccin
Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario

Finanzas
No hay reinversin ni autofinanciamiento Disminucin notable de las utilidades

Recursos Humanos
Alta rotacin de personal Baja motivacin

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Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administracin, que dictan la lgica de las causas y efectos. Sin embargo, otras relaciones se hacen con base a informacin compilada en el trabajo de campo, como encuestas a los empleados, datos de formatos de control, etc. La interpretacin del Mapa de Problemtica, cuando ya estn las anotaciones relacionadas, debe ir mucho ms all de un simple conteo de flechas, pues aunque s es importante observar el nmero de efectos de un problema, es ms valioso observar las causas que originan a otra causa, de tal manera que se encuentre la cadena crtica.

INTERPRETACIN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior, hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: Maquinaria obsoleta y descuidada (3); y Gerencia autocrtica sin visin (2). Estos son los dos principales problemas, ya que generan la mayora de los efectos. Pero como se menciono anteriormente, lo ms importantes es analizar la cadena crtica, porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema as como el que requiere de una atencin inmediata. La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas, pero es efecto del hecho de que no exista reinversin ni autofinanciamiento en la empresa, lo cual, a su vez se da porque no hay polticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir, que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrtica y sin visin. Por lo tanto, la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. La disminucin de las utilidades, debida a las ventas bajas, es un problema generado en principio tambin por la autocracia ciega del dueo. Sin embargo, ste no es el problema que debe atenderse primero, ya que generar toda la filosofa de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando prdidas de ventas y por lo tanto, de ganancias. El plan de accin a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva, que reduzca la rotacin de personal, levante la motivacin y genere un repunte en la ventas. De esta manera, un autofinanciamiento resultara lo ms adecuado, o segn sea el caso, se debera comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un prstamo a organismos de apoyo. Acompaada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta produccin, el dueo debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia as como desarrollar, con apoyo de asesores, los controles de inventario que eviten la prdida de material. Por supuesto, desde el principio del plan de accin se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las polticas y objetivos, y sobre todo, en el compromiso de seguirlas, ya que la financiacin de maquinaria exigir una responsabilidad mayor. Como es posible observar, la cadena crtica es la esencia del Mapa de Problemtica ya relacionado. La informacin que se obtiene es lo ms valioso de la asesora porque a partir de sta se realiza el plan de accin detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas.

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CUANTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administracin de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas, es muy importante CUANTIFICARLOS. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotacin de personal, por ejemplo, no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener, frente a un problema de paros en la lnea de produccin, por ejemplo. O sostener que hay un retraso en la recuperacin de las cuentas por cobrar, no nos dice tampoco qu tan grave es el problema. Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa, es indispensable saber: - Cuntas veces se presenta el problema en una semana (o mes), por ejemplo? - Cunto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo, si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes, es necesario saber cuntas veces ocurre eso en un mes, de qu monto promedio son los pedidos, cuntos das tarda en entregar el pedido a satisfaccin del cliente, cuando eso ocurre; cunto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido, o en atender otros pedidos, etc. Con esta informacin, es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas, el nmero de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual), cunto dinero se pierde cada vez que eso ocurre, y cunto es la prdida que genera por periodo. Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se plantear una solucin de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Poner mucho empeo en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor, pero no al cliente. 3.- En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. La presentacin de propuestas de solucin debe incluir un Anlisis del Costo Beneficio. Este anlisis es el clculo del costo de todas las actividades que deben realizarse, en comparacin con el clculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta, o de la reduccin de las prdidas que puede lograrse a travs de ella. Toma en cuenta que la correcta identificacin de los problemas ayudar a plantear soluciones factibles y ptimas. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluacin de problemas en trminos cuantitativos.

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Las propuestas son alternativas para eliminar los obstculos que impiden el logro de los objetivos. Deben mostrar que con una pequea inversin, se obtendrn una utilidad mayor. Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organizacin. El empresario o tomador de decisiones, en accin conjunta con el asesor, estructurarn estos objetivos. Las acciones a realizar son: Estimar el costo de esas acciones. Estimar los beneficios econmicos que se obtendrn por medio de ellas.

Las propuestas deben tener las siguientes caractersticas: Como mximo se deben hacer tres propuestas. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo ms pronto posible). Deben ser concretas (no rangos).

El proceso del anlisis costo-beneficio es el siguiente: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organizacin

EVALUACIN DE PROBLEMAS Obstculos que impiden la realizacin de los objetivos.

PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos

COSTO De las acciones especficas, expresado en dinero $

BENEFICIO(S) En trminos econmicos $. Se obtendrn a partir de las actividades especficas.

ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades, el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. Se recomienda en el diseo del formato incluir columnas que Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos. El siguiente formato, es una muestra de los elementos que debe en lo mnimo tomarse en cuenta:

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Nombre de la empresa Nombre del consultor Fecha elaboracin Tarea Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Responsabl e

Al Centro

Mes 1

Nivel de avance % % % % %

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Nombre y firma del Empresario

El equipo consultor, debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo. En la presentacin, el lder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades. Al final se solicita la validacin del plan mediante la firma del dueo.

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ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultora se recomienda hacer uso de la informacin sectorial. El comportamiento econmico de las empresas est sujeto a factores que influyen sobre todas ellas, (como variables demogrficas, econmicas, tecnolgicas, etc.) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo. Al mismo tiempo, el propio desempeo de las unidades productivas genera, a nivel agregado, tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemticas que cada una de ellas debe atender. Esto significa que, para comprender y diagnosticar correctamente el desempeo de una empresa especfica, es importante tener tambin una idea clara y precisa de las fuerzas de carcter social y econmico a las que est sujeta. Los estudios sectoriales se plantean, desde el nivel internacional, hasta el regional. En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. Se realizan con informacin estadstica disponible en organismos pblicos y privados (informacin secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT), Cmaras o Asociaciones, Ayuntamientos locales, Comisin Nacional del Agua (CNA), Organizacin Mundial de la Salud) (OMS), Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), por mencionar algunos. Para la elaboracin e interpretacin de un estudio sectorial, es importante que conozcan la forma como un giro o actividad econmica, mantiene una relacin sistmica con giros complementarios dando origen a la formacin de una red econmica. Para entender la relacin que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricacin de hielo es necesario consultar la Clasificacin Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). CLASIFICACIN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS: Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como estn ordenadas las actividades econmicas. En Mxico contamos con la Clasificacin Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Mediante esta clasificacin, un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. La Clasificacin Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregacin: el sector, el subsector, la rama y la clase de actividad. Para llegar a la informacin estadstica de las empresas de bebidas no alcohlicas que incluye la elaboracin de agua minerales y purificadas. Consultamos la clase 313050. (CMAP). El primer dgito 3 describe el sector manufacturero, el primero y el segundo dgito 31 indican el sub sector, en el mismo orden los cuatro primeros dgitos 3130 forman la rama y los seis dgitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas.

Nivel de Agregacin Sector Sub sector Rama Clase

Dgitos 3 31 3130 313050

Descripcin Manufactura Alimentos, bebidas y tabaco Industria de las bebidas Elaboracin de refrescos y otras bebidas no alcohlicas. Incluye aguas purificadas.

El conocimiento de la CMAP, permite hacer estudios enfocados a la actividad econmica que la empresa realiza. Se recomienda hacer uso de esta informacin para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. La Coordinacin de Consultora y Servicio est trabajando con un equipo de personas dedicadas a la bsqueda de Instituciones de carcter internacional, nacional y local para suministrar informacin del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. Se sugiere al equipo consultor, tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientacin o informacin a la medida de la empresa. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se est recopilando informacin publicada por las instituciones de cada sector. Para el mejor uso de Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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estas carpetas, es importante trabajar en equipo: Consultores, asesores, equipo sectoriales y estudiantes. ETAPA DE CAPACITACIN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultora, es necesario que el equipo consultor disee un programa de capacitacin a la medida de las necesidades de la empresa. La capacitacin es una herramienta que facilita el proceso de consultora. Es a travs de ella, como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementacin. Es importante que el equipo consultor, durante la etapa del diagnstico, detecte las necesidades de capacitacin. Posteriormente, se debe disear un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participacin de todos los miembros de la empresa, incluido el dueo. El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitacin. Es labor del equipo de consultora negociar su aprobacin y los horarios en que se ejecuten. (bsquense horarios que no interfieran en la operacin de la empresa. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solucin de los problemas. Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didcticos tales como: diapositivas, cartulinas, acetatos, pintarrn si se dispone, diseo de trpticos informativos, pequeos manuales, etc. Cabe sealar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y acadmico de los participantes para disear los materiales. Se recomienda utilizar un lenguaje comn y cuando se utilicen trminos tcnicos, siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. Para disear el programa y los materiales, el equipo consultor debe integrar dinmicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. Quien est al frente de la sesin, deber ser un motivador para ganar inters en las reuniones. Tambin ser un interlocutor de los que no opinan, ser u mediador en las discusiones, siempre procurando evitar conflictos. El programa debe se ser de sesiones cortas, que no cansen a los participantes. Se sugiere sesiones mximo de una hora. Otra sugerencia es, no extender ms de una semana la capacitacin. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario, el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. Aunque este no es el fn, si se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida, lo que fortalece la unidad y la colaboracin entre los participantes. Debe quedar claro que no es una condicin para llevar acabo el curso, slo es una sugerencia. Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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Al concluir el programa de capacitacin, el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participacin para quienes asistieron al curso. El reconocimiento llevar de ser posible las firmas siguientes: Empresario, Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultora y el Consultor Lder. Tenga presente que el objetivo de la capacitacin en la empresa que interviene, es facilitar el proceso de consultora para propiciar una mayor participacin de los actores de la empresa, y lograr mejores resultados. Se sugieren los siguientes cursos:

Trabajo en equipo, como integrarse y trabajar en equipo. Administracin bsica Contabilidad bsica Mercadotecnia Finanzas Liderazgo Motivacin Comunicacin Servicio al cliente ISO 9000-2000 Cinco S Buenas practicas de manufactura Planeacin estratgica Seguridad industrial Desarrollo humano Costos Habilidades directivas Desarrollo organizacional Investigacin de mercados

La seleccin de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor, cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa, y deben ser parte de ellas.

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Cualquier sugerencia que tienda a la modificacin de esta metodologa, debe plantearse a la coordinacin de Consultora y Proyectos o a la Direccin del Instituto. La Metodologa para el Diagnstico de Gestin Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorizacin de la coordinacin de Consultora y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnstico Empresarial. La Coordinacin de Consultara y proyectos contar con un registro para saber a quien se entreg copia del documento. Las modificaciones debern discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. La presente metodologa se considera la revisin 0 (cero) Cualquier modificacin debe distinguirse por el nmero de revisin. Para su uso cercirese de utilizar la revisin vigente. Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. MODIFICACIONES:

Derechos reservados IDITpyme Autoriz: Director del Instituto No. De revisin: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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