LA MENTE DEL ESTRATEGA El Triunfo de los Japoneses en el Mundo de los Negocios En esta obra escrita por el japons Kenichi

Ohmae, publicada en ingls en 1982 por Mc Graw Hill, la cul se conoci en espaol en 1983 como La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios En este texto, Kenichi propone una serie de prescripciones sobre los aspectos ms relevantes al enunciar una estrategia y formular una respuesta a la pregunta cul debe ser la actitud del estratega al instrumentarla? No existe en realidad la magia Japonesa en la realizacin de los negocios. Muchas empresas Japonesas ao tras ao se las arreglan para incrementar su participacin en el mercado e incrementar sus riquezas, a pesar de sus adversidades logran este objetivo ya que poseen una raza de estrategas naturales o instintivos, que quizs nunca tomaron un curso o leyeron algn libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos bsicos del proceso estratgico. Tanto en Japn como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratgicos y financieros, racionales y metdicos. El anlisis es el punto crucial de partida del pensamiento estratgico. Para hacer frente a problemas o situaciones que parecen constituir un universo, el pensador estratgico los divide en todas sus partes, para que a su vez podamos descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal. El planteamiento de un problema debe orientarse a la obtencin de una posible solucin, de esta forma el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. La preguntas se deben formular de manera adecuada, intentando dirigirlas directo a una solucin, tambin hay que realizar los anlisis apropiados por lo que se esperara tener una respuesta satisfactoria y se llegar a un veredicto definido. La formula ms confiable para obtener xito es combinar complementariamente el mtodo analtico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratgico. Por otra parte, Kenichi hace referencia a 4 rutas hacia la ventaja competitiva; destacando, que las estrategias tratan sobre sta. Lo que se diferencia de los dems tipos de planeacin.

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Las 4 rutas para fortalecer la posicin de una compaa frente a la de sus rivales es necesario mencionarlas Competir con sabidura. Superioridad relativa. Iniciativa agresiva. Grados de libertad estratgica.

Hay otra parte importante a considerar, que es concentrarse en los factores claves. Por lo que el estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas. Uno de los obstculos ms grandes que se presentan en las compaas que trata de competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario por lo que se debe construir una superioridad relativa Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa a las actuales dificultades. El concepto de grados de libertad estratgico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratgicos. Para aprovechar los grados estratgicos de libertad se debe: Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo). Determinar la accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo. Combatir en mltiples frentes. Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores. Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

Secretos de la visin estratgica. El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situacin que confronta la compaa.

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En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos los detalles ya que conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas. Tambin el autor hace hincapi en la elaboracin de estrategias eficaces. Destacando el tringulo estratgico mencionando los tres principales participantes: La corporacin El Cliente- La Competencia

Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. Debemos de tomar las estrategias basadas en el cliente, tales como: Segmentacin por objetivos. Segmentacin por cobertura de clientes

La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. Tambin menciona las estrategias basadas en la corporacin Identificacin de las funciones claves. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos.

En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores. Siguiendo el mismo tenor, estn las estrategias basadas en los competidores: El poder de una imagen.
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Explotacin de las ventajas tangibles

Y por ltimo la estrategia corporativa, destacando que existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a travs de medidas financieras, y la compaa diversificada va ms all tratando de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compaa diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a travs de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se limita a su propsito de ganar dinero. El estratega debe contar con las Realidades Actuales. Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios econmicos. Kenichi menciona que durante la dcada de los 80 hubo cinco tendencias econmicas clave: Persistencia de crecimiento econmico lento, Maduracin del mercado de la industria y estancamiento. Distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnologa). Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial). Inflacin irreversible (problemas con la depreciacin) En otro contexto, el autor hace nfasis en Japn mencionando mitos y realidades. Por lo que las diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificndolos en cuatro rubros: El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn Para el empresario japons organizacin significa gente. En Japn el gobierno acta como entrenador no como capitn La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla.

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Otro concepto que Kenichi menciona es que las decisiones a futuro se deben cumplir siempre y hace referencia a 5 pasos que se consideran muy importantes: Definicin con claridad del dominio del negocio. Construccin del escenario estratgico. Confrontacin frente a las opciones criticas. Una medicin realista del progreso. Ceirse a lo elemental.

Entonces, Existe la frmula del xito estratgico? Kenichi nos indica que el estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones: Realidad Receptividad (oportunidad) Recursos

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