Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Universidad Dr.

Jos Gregorio Hernndez Facultad de Ciencias, Econmicas y Sociales

Ctedra: Administracin de Empresas. Profa. Egle Vizcano.

Maracaibo, Julio de 2011.

INTEGRANTES

lvarez Carla. C.I. 15.478.701. Barboza Alejandro. C.I. 17.634.754. Barrios Luis. C.I. 21.167.596. Castillo Francisco. C.I. 14.208.595. Chourio Mirlevys. C.I. 15.839.235. Gonzlez Fabio. C.I. 14.833.577. Gonzlez Gabriela. C.I. 23.458.992. Lugo Josmar. C.I. 18.395.664. Luzardo Gnesis. C.I. 20.281.147. Morillo Richard. C.I. 12.493.919. Nava Yuraima. C.I. 22.374.009. Parra Alberto. C.I. 13.550.532. Vlchez Daniel. C.I. 19.185.039. Zacaras Jess. C.I. 12.147.284.

INTRODUCCIN

Liderazgo, es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. No existe una definicin

universal del liderazgo porque es un tema complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de manera tica y benfica para ellos y la organizacin. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal. La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Este tema ha generado emocin e inters desde la antigedad. Cuando las personas piensan en el liderazgo, de inmediato vienen a su mente imgenes de individuos dinmicos y poderosos que encabezan ejrcitos triunfantes, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos.

CONTENIDO

El Liderazgo Carismtico y el Liderazgo Transformacional.

Concepto de Liderazgo Carismtico de Max Weber. Locus de Liderazgo Carismtico. Significado Personal y cmo influye ste al atribuir

cualidades carismticas a un lder. Componentes del comportamiento carismtico. Efectos del liderazgo carismtico sobre los seguidores. Caractersticas que distinguen a los lderes carismticos de los que no lo son. Diferencias entre los lderes carismticos personalizados y lo socializados. Diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo carismtico. Diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional. Fases del proceso de transformacin. Fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de servicio. El liderazgo estratgico, el manejo de la crisis y el cambio. Papel del liderazgo estratgico en el proceso de

administracin estratgica. Importancia del anlisis del entorno interno y externo para el proceso de administracin estratgica. Importancia de una declaracin de visin y misin. Relacin entre las estrategias y los objetivos corporativos. Importancia de la evaluacin de estrategias en el modelo de administracin estratgica. Proceso de cinco pasos en la evaluacin del riesgo de crisis. Fases del proceso de cambio. Principales razones de la resistencia al cambio Tcnicas orientadas a la gente y orientadas a la tarea para superar la resistencia al cambio. El liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y la organizacin que aprende.

 estrategia.

El poder de la cultura en el proceso de ejecucin de la Cultura dbil y fuerte.

Caractersticas de las culturas de bajo y alto desempeo. Acciones de liderazgo simblicas y sustantivas para conformar la cultura organizacional. Tipos de valores culturales. Diferencias en los valores culturales de tipo global. Razones por las que debe adoptarse la diversidad. mbitos en que se necesita un liderazgo visible y fuerte para conseguir una diversidad completa. Funcin del lder en la conformacin de una cultura que favorezca la diversidad. Papel que desempea el liderazgo en la creacin de una organizacin que aprende. Liderazgo y espiritualidad en el lugar de trabajo. Definicin de espiritualidad en el lugar de trabajo. Normas para dirigir desde una perspectiva espiritual. Bibliografa. Conclusin.

EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

 El Liderazgo Carismtico y el Liderazgo Transformacional. Concepto de Liderazgo Carismtico de Max Weber.

Weber emple el trmino carisma para explicar una forma de influencia basada en la percepcin de los seguidores de que el lder posee un don de inspiracin divina y no un mandato de autoridad tradicional o legal. Este don es la fuerza que hay tras la capacidad de un lder carismtico de concentrar la atencin de la sociedad, tanto en la crisis que enfrenta, como en su visin de un futuro nuevo y mejor. Segn Weber, los individuos carismticos se convierten en lderes durante una gran crisis social e inspiran a la gente para que d ms de lo que dara en circunstancias normales. Locus de Liderazgo Carismtico. La pregunta que los acadmicos se han planteado desde la concepcin del carisma de Weber es si ste depende del clima social predominante, de las cualidades extraordinarias del lder o de una interaccin de ambas cosas. Quienes consideran que el liderazgo carismtico podra no presentarse a menos que la sociedad estuviera en una situacin difcil e inestable sostienen que sin una crisis y la necesidad de cambio de los seguidores sera ms difcil advertir o apreciar las cualidades carismticas de un lder. En consecuencia, afirman que el locus de liderazgo carismtico radica en la condicin de la sociedad. Los opositores de esta teora argumentan que el liderazgo carismtico es resultado principalmente de los atributos del lder y no de la situacin. Sostienen que sin caractersticas de liderazgo slidas (como visin del futuro, habilidades de comunicacin excepcionales, honradez, confianza personal y capacidad de delegar autoridad en otros), lderes como Martin Luther King Jr. O Gandhi nunca hubieran surgido como lderes de sus respectivos seguidores, independiente de la situacin. Por ltimo, las tendencias m{as recientes afirman que el liderazgo carismtico es producto de la convergencia de la percepcin y las reacciones de los seguidores, influidas por las caractersticas del lder y la situacin social predominante.

 Significado Personal y cmo influye ste al atribuir cualidades carismticas a un lder. El significado personal se define como el grado en que la vida de la gente tiene sentido emocional, y en que percibe las demandas que afrenta como dignas de intervenir energa y compromiso en satisfacerlas. El significado personal del lder aporta un sentido de propsito a su vida e influye en que se le atribuyan cualidades carismticas, ya que influye en su comportamiento. A su vez, el comportamiento del lder se refleja en la formulacin y articulacin de su visin, al tiempo que concentra las atribuciones de carisma de los seguidores. Componentes del comportamiento carismtico. Se cree que la atribucin de carisma a los lderes depende de cuatro variables de comportamiento: Discrepancia entre el status quo y la visin promovida por el lder. El lder carismtico trata de ampliar la brecha entre el status quo y la visin o futuro idealizado que propone. Cuanto mayor sea la discrepancia entre el status quo y la nueva visin, ms probable ser que los lderes ajusten su inters al del lder carismtico. Articulacin de la visin y el modelado de papel. La articulacin eficaz de la visin de mide por lo que se dice (contenido y contexto) y cmo se dice (habilidades retricas). Para articular con xito una visin convincente y mantener un papel del liderazgo es indispensable tener habilidades de comunicacin. Los lderes carismticos transmiten su confianza en s mismos, sus convicciones y dedicacin con el fin de dar credibilidad a lo que postulan por medios verbales y no verbales. Uso de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado. La destreza del lder carismtico se basa en el uso de medios no convencionales para trascender el orden existente. Las percepciones del seguidor de las cualidades revolucionarias y no convencionales del lder provocan que aqul sentimientos de adoracin, especialmente cuando las actividades del lder ejemplifican actos de herosmo, que incluyen riesgo personal y abnegacin. As,

el comportamiento del lder no carismtico es convencional y acorde con las normas existentes, mientras que el lder carismtico es no convencional y en contra de las normas. Evaluacin realista de las necesidades de recursos y otras restricciones para lograr el cambio deseado. Los lderes carismticos son tambin muy buenos estrategas. Entienden la necesidad de realizar una evaluacin realista de los recursos y las restricciones ambientales que afectan su capacidad para efectuar cambios importantes en su organizacin. Son sensibles a las habilidades y necesidades emocionales de sus seguidores y comprenden los recursos y restricciones del entorno fsico y social en que operan. Hay una necesidad imperiosa de alinear las estrategias organizacionales y las capacidades para asegurarse de que la transformacin sea exitosa. Efectos del liderazgo carismtico sobre los seguidores. Los lderes carismticos tienden a tener fuertes lazos emocionales con sus seguidores. Los efectos de estos lazos son que los seguidores se sienten entusiasmados para ofrecer lealtad, devocin, obediencia y compromiso incondicionales al lder y a la causa que este representa. Hay un sentido de realizacin y satisfaccin personales derivado de la ejecucin de actividades y metas valiosas, as como tener creencias y valores positivos sobre la vida, como los representa el lder carismtico. De manera implcita, se considera al lder carismtico como un objeto de identificacin, por lo cual el seguidor emula su comportamiento, valores y conocimientos para que se parezcan a los de su lder. Por ejemplo, aumenta la probabilidad de que los seguidores establezcan o acepten metas ms altas y tengan ms confianza en su habilidad para contribuir a lograrlas. Cuando ven que el lder demuestra confianza en s mismo, los seguidores tambin desarrollan su propia confianza. Caractersticas que distinguen a los lderes carismticos de los que no lo son. Las caractersticas que distinguen a los lderes carismticos de los no carismticos son las siguientes: los lderes carismticos tienen una visin convincente del futuro, y son muy apasionados al respecto, mientras que los

lderes no carismticos estn satisfechos con el status quo y desean conservarlo. El lder carismtico tiene el don de comunicar sus ideas y metas en formas muy inspiradoras, de modo que todo el mundo se puede identificar con su mensaje. El lder carismtico tiene confianza en si mismo y una fuerte conviccin moral en su causa, as como la capacidad de inspirar confianza entre sus seguidores y de delegar autoridad en ellos para que alcancen las metas de la organizacin. El lder carismtico esta muy orientado al riesgo y a la accin, y tiene mucha energa y muy pocos conflictos internos, as como una personalidad autopromotora. La base de poder del lder carismtico es intensamente emocional y se basa casi en su totalidad en su poder de referencia y/o experiencia. Diferencias entre los lderes carismticos personalizados y lo socializados. El lder carismtico busca conseguir el compromiso y la devocin incondicionales de los seguidores hacia sus objetivos ideolgicos. No obstante, los lderes con carisma negativo se preocupan ms por atraer la devocin hacia ellos mismos que hacia los ideales; lo contrario de lo que buscan los lderes con carisma positivo. Es por ello que se dice que los lderes con carisma negativo tienen una orientacin personalizada al poder, en tanto que los lderes con carisma positivo tienen una orientacin socializada. En el primer caso las exhortaciones ideolgicas son slo una estratagema para obtener el poder y manipular a los seguidores. En el segundo las motiva la organizacin y lo que buscan es delegar autoridad en los seguidores para que logren la visin y la misin organizacionales. Los lderes con carisma personalizado buscan la glorificacin personal y los lderes con carisma socializado buscan la transformacin de la empresa delegando autoridad en los seguidores. Diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo carismtico. Tanto los lderes carismticos como los transformacionales transmiten una visin y forman fuertes lazos emocionales con los seguidores, pero no todos los lderes carismticos pueden motivar a los seguidores para que trasciendan el inters personal en aras de un ideal ms elevado o una necesidad social. Por otra parte, los lderes transformacionales llevan el liderazgo carismtico un paso ms all, ya que con frecuencia plantean una visin convincente del futuro e influyen

en los seguidores para que trasciendan el inters personal en beneficio de la sociedad. La visin y valores de los lderes transformacionales estn ms acordes con los valores y necesidades de sus seguidores. A partir de esto, algunos han argumentado que todo lder transformacional es carismtico, pero no todo lder carismtico es transformacional. Adems, puesto que el carisma depende del cristal con que se mire, los lderes transformacionales poseen una definicin ms slida. Diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional tiende a ser transitorio, ya que una vez que una transaccin se completa, la relacin entre las partes puede concluir o redefinirse. El liderazgo transformacional es ms duradero, especialmente cuando el proceso de cambio est bien diseado y ejecutado. Los lderes transaccionales promueven la estabilidad, mientras que los lderes transformacionales crean un cambio significativo tanto en los seguidores como en las organizaciones. El liderazgo transaccional trata de satisfacer las necesidades individuales de los lderes como premio por completar una transaccin dada. Fases del proceso de transformacin. El lder transformacional, que emerge de una organizacin en crisis grave o que se aproxima a un colapso total debe instrumentar estrategias radicales. Estas, a menudo, son transformaciones drsticas que ponen en un camino distinto a la organizacin con miras a que crezca y prospere en el futuro. La magnitud de la tarea y el elevado riesgo de fracaso exigen un enfoque sistemtico. Por lo tanto, el proceso de transformacin est constituido por cuatro fases, que comienzan con el reconocimiento de la necesidad de cambio. Esto ofrece al lder la oportunidad de formular e introducir una nueva visin en la organizacin, que prometa un futuro mejor y ms brillante que el actual (segunda fase). Una vez que se acepta la visin del lder, la tercera fase consiste en instrumentarla y manejar en forma efectiva la transicin. Aqu, infundir en los administradores una sensacin de urgencia de cambio, elevar la confianza personal y el optimismo de los seguidores, y reconocer y enfrentar la resistencia aumentarn enormemente las posibilidades de que se realice una transformacin exitosa. La ltima fase es

la institucionalizacin del cambio, de modo que no sea una transformacin temporal. Fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de servicio. Las bases de los liderazgos de apoyo y de servicio son servir en lugar de dirigir a los dems. Ambas formas anteponen los intereses de los dems a los de los lderes. Las dos modalidades dan prioridad a los empleados, quienes realmente realizan las tareas cotidianas de cumplir con los objetivos y metas de la organizacin. La clave del buen liderazgo de apoyo es la presencia de cuatro valores centrales: tratamiento igualitario a todos, recompensar el trabajo, una actitud de trabajo en equipo y toma de decisiones y autoridad descentralizadas. La clave del buen liderazgo de servicio tambin se funda en cuatro principios rectores: servir a los dems por encima del inters personal, tener confianza, escuchar atentamente y delegar autoridad en los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.

El liderazgo estratgico, el manejo de la crisis y el cambio. Papel del liderazgo estratgico en el proceso de administracin estratgica. Los lderes estratgicos establecen la direccin organizacional por medio de una visin y estrategia. Tienen la responsabilidad de analizar el entorno organizacional, considerando de qu modo puede ser diferente en el futuro y fijando una direccin en que todo mundo pueda creer y hacia la cual pueda trabajar. Luego los lderes estratgicos deben labrar la misin de la organizacin, que incluye sus valores clave y el propsito de su existencia. La formulacin de la estrategia es responsabilidad del lder. El debe guiar la eleccin a partir de planes alternos y escoger la mejor opcin para traducir las metas y objetivos en acciones. El paso final es la implementacin y evaluacin de la estrategia. El xito ene le proceso de administracin estratgica y el logro de un desempeo organizacional superior no se consigue al azar. Estn determinados por decisiones y acciones que los lderes estratgicos toman durante el proceso.

 Importancia del anlisis del entorno interno y externo para el proceso de administracin estratgica. El principio subyacente en la administracin estratgica es que las organizaciones deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir su efecto negativo. Esto ocurre mediante la vigilancia de la conducta de los clientes, las actividades de proveedores y vendedores, las acciones de los competidores, las tendencias del mercado, las condiciones econmicas, las polticas gubernamentales y los adelantos tecnolgicos. El anlisis del ambiente interno se centra en la evaluacin del lugar que ocupa la organizacin en el mercado, condiciones financieras, capacidades, competencias clave, cultura y estructura. Este proceso revela las fortalezas y debilidades de la organizacin. El anlisis combinado del ambiente externo (esto es, la identificacin de oportunidades y amenazas) y el ambiente interno, (es decir, la identificacin de fortalezas y debilidades) se llama comnmente anlisis de la situacin o FODA. Importancia de una declaracin de visin y misin. Muchas organizaciones preparan declaraciones, tanto se su visin como de su misin. Mientras la declaracin de visin contesta la pregunta: en que deseamos convertirnos?, la declaracin de la misin responde a la pregunta: cul es nuestro negocio? Las declaraciones de visin y de misin aseguran la unanimidad de propsito dentro de la organizacin y constituyen declaraciones importantes acerca de qu es la empresa y en qu desea convertirse a las instancias interesadas en la organizacin. En otras palabras, el acuerdo sobre las declaraciones formales de la misin y visin pueden facilitar el proceso de llegar a un acuerdo en cuanto a las estrategias, objetivos y polticas de la organizacin. El xito organizacional depende de un acuerdo razonable sobre estos temas. Relacin entre las estrategias y los objetivos corporativos. Los objetivos son los resultados que una organizacin busca alcanzar para sus diversas instancias interesadas. Las estrategias son los medios por cuyo conducto se lograrn los objetivos. Es por esto que la misin y objetivos de una

organizacin se establecen antes de la fase de formulacin de la estrategia en el modelo de administracin estratgica.

Importancia de la evaluacin de estrategias en el modelo de administracin estratgica. Observe que la retroalimentacin tiene importancia crucial en el modelo de administracin estratgica. Pueden ocurrir cambios que repercutan en todas las actividades de la administracin estratgica. La etapa de evaluacin estratgica permite que se identifiquen estos cambios y se hagan los ajustes correspondientes. La retroalimentacin que resulta del proceso de evaluacin estratgica promueve que se cree un clima para las comunicaciones en dos sentidos en toda la organizacin. La evaluacin estratgica incluye tres actividades fundamentales: 1) revisin de los factores internos y externos, que son la base de las estrategias actuales; 2) medicin del desempeo contra los objetivos sealados, y 3) puesta en prctica de acciones correctivas. Las acciones correctivas representan la retroalimentacin que resulta del proceso de evaluacin de la estrategia. Proceso de cinco pasos en la evaluacin del riesgo de crisis.

Consta de: 1) identificacin del riesgo; 2) evaluacin y jerarquizacin del riesgo; 3) estrategias para reducir el riesgo; 4) simulaciones para la prevencin de la crisis, y 5) manejo de la crisis, en el paso uno los miembros del equipo para la crisis comenzarn por identificar los incidentes en el peor escenario que pudieran tener consecuencias graves para la gente, la posicin financiera de la institucin o su imagen. Este proceso se describe como la identificacin del riesgo y da como resultado la elaboracin de una grfica de riesgos. Enseguida se analizan y se clasifican estos incidentes. En el paso de reduccin de riesgo, el lder en la crisis comparte la grfica de riesgos creada durante la evaluacin y jerarquizacin de stos con los miembros del equipo o auditorios ms grandes, y se comienzan a debatir y formular estrategias para contrarrestar cada crisis o amenaza. El cuarto paso en el proceso de evaluacin es la prevencin de la crisis. Aqu se realizan pruebas y simulaciones para probar a los empleados bajo presin. El quinto paso

en la evaluacin de riesgos es el manejo de la crisis. Se rene un equipo y se alista para responder en el caso de una crisis verdadera.

Fases del proceso de cambio. El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Durante la fase de descongelamiento el lder establece la necesidad del cambio al presentar los problemas relacionados con la situacin actual y una visin de un futuro mejor. La conciencia de la necesidad del cambio y la aceptacin de una nueva visin preparan el escenario para la fase de cambio. Durante la segunda fase se implementa la visin propuesta. Esta se orienta a la accin. El lder debe comunicar activa y efectivamente la visin con tono de urgencia. Debe delegar autoridad en sus seguidores para que acten a partir de la visin dndoles recursos, informacin y poder discrecional para tomar decisiones. La delegacin debe considerar la remocin de obstculos al cambio, que puede incluir la adaptacin de la infraestructura a la nueva estrategia o estrategias de la organizacin. La tercera fase, el recongelamiento consiste en cimentar la nueva visin en la cultura organizacional para que no se d marcha atrs al cambio poco despus de que se ha implementado para que los viejos hbitos, valores, tradiciones y actitudes sean reemplazados permanentemente se debe institucionalizar el cambio. Principales razones de la resistencia al cambio. El cambio no es una propuesta libre de riesgos. A menudo acarrea dolor y estrs. Algunos empleados son descendidos, reasignados, reubicados o incluso despedidos. Con todas estas posibilidades negativas, la primera reaccin de la mayora es resistirse a cualquier intento de modificacin. Algunas de las razones principales por las que la gente se resiste al cambio son: siente amenazados sus intereses personales, no est convencida de que el cambio sea necesario, teme ser manipulada, ve amenazados sus valores personales, desconfa de que se logre el cambio y del liderazgo, y porque se experimenta incertidumbre.

 Tcnicas orientadas a la gente y orientadas a la tarea para superar la resistencia al cambio. Para superar la resistencia al cambio, los buenos administradores deben pensar en trminos de acciones relacionadas con la gente y con la tarea. Entre las acciones basadas en la gente estn las siguientes: prever el cambio y preparar al personal para que haga los ajustes necesarios que desencadenar, evitar microadministrar y delegar autoridad en las personas para que instrumenten la modificacin, ayudar a la gente a enfrentar el trauma aparejado al cambio, comunicar un mensaje claro sobre la urgencia de ste, mantener una comunicacin continua sobre el avance del cambio y mostrar fuerte compromiso con el proceso de transformacin. Las acciones basadas en la tarea pueden ser reunir una coalicin de partidarios dentro y fuera de la organizacin, hacer contrataciones y ocupar los puestos clave con partidarios competentes y comprometidos, alinear la estructura organizacional y otras formas de infraestructura con la nueva estrategia y recurrir a grupos de tarea calificados para dar forma y respaldo a las actividades de implementacin.

El liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y la organizacin que

aprende. estrategia. El cumplimiento de la estrategia es un proceso mucho ms suave cuando la cultura de una organizacin est en sincrona con su estrategia. Esta correspondencia cumple dos funciones importantes: 1) crea una unidad interna y 2) ayuda a que la organizacin se adapte al ambiente externo. La cultura ofrece un sistema de valores en el que se opera y, cuando todos los empleados participan en l, se genera una unidad interna. La cultura determina la respuesta de la organizacin a los cambios externos. Los valores culturales adecuados aseguran una respuesta rpida y no slo una reaccin a las tendencias que surgen. El poder de la cultura en el proceso de ejecucin de la

 Cultura dbil y fuerte. Se considera que una cultura es dbil cuando hay poco o nulo consenso entre sus integrantes respecto a los valores y normas de comportamiento. La ausencia de estos valores y normas comunes significa que los miembros tal vez no muestren ningn sentido de identificacin cercana con la visin, misin y estrategia de la empresa. Por otra parte, en una cultura fuerte los valores son compartidos por todos los niveles de la empresa, desde la alta direccin hasta las bases. En las culturas fuertes los valores y normas de conducta estn tan profundamente arraigados que no varan mucho, ni siquiera cuando un nuevo lder asume el mando. Caractersticas de las culturas de bajo y alto desempeo. Las caractersticas de las culturas con bajo grado de desempeo son el pensamiento subjetivo, resistencia al cambio, ambiente interno muy politizado y prcticas de promocin y progreso para los empleados mal planificadas. Las culturas con alto grado de desempeo tienen fama de apreciar a sus empleados, estar muy orientadas a los resultados, destacar la excelencia en el desempeo cotidiano y contar con diversos instrumentos de reforzamiento de la cultura, como ceremonias (de reconocimiento al desempeo), manejo de ciertos smbolos, lemas, historias y lenguaje (que transmiten los valores fundamentales de la organizacin y permiten el entendimiento entre sus integrantes). Acciones de liderazgo simblicas y sustantivas para conformar la cultura organizacional. Las acciones de liderazgo simblicas son valiosas por los mensajes que transmiten respecto a la clase de comportamiento y desempeo que los lderes desean alentar y promover. El significado est implcito en las acciones tomadas. Ejemplos de estas acciones son los lderes, que fungen como modelos de funcin adecuados para los empleados; realizan ceremonias para reconocer y honrar a miembros cuyo desempeo ejemplifica los valores adoptados, y hacen apariciones especiales en otras ocasiones no ceremoniales, como los programas

de capacitacin y orientacin de empleados, y aprovechan para destacar prioridades estratgicas, valores y normas. Las acciones subjetivas del liderazgo son pasos concretos y muy visibles para mostrar el compromiso de la administracin con las iniciativas estratgicas y los cambios culturales. Las mejores pruebas de que la administracin est comprometida en crear una nueva cultura son las grandes reformas, como los cambios entra las filas de empleados y directivos; por ejemplo, reemplazar a seguidores de la cultura anterior que se resisten al cambio con una nueva generacin de empleados. Otro ejemplo seria modificar las prcticas operativas y polticas disfuncionales que no respalden la nueva cultura. Tipos de valores culturales. La composicin de los cuatro tipos de valores culturales se basa en dos dimensiones: el grado de inestabilidad ambiental (entorno estable o dinmico) y el enfoque u orientacin estratgica de la organizacin (interna o externa). La interaccin de estas dos dimensiones crea cuatro tipos de culturas que los investigadores han identificado en varias organizaciones. La cultura cooperativa se halla en organizaciones que operan en ambientes dinmicos, aunque destacan un enfoque estratgico interno. Se basa en la idea de que conferir autoridad, respetar, premiar, y confiar en los empleados es la clave para capitalizar las oportunidades externas. La cultura adaptativa tambin se encuentra en organizaciones que operan en ambientes dinmicos; sin embargo, su enfoque estratgico es externo. Las soluciones para responder a las oportunidades y amenazas externas se buscan tanto dentro como fuera de la empresa. Estas organizaciones emprenderan la contratacin externa, la formacin de alianzas estratgicas, reducciones de tamao y cualquier otra opcin disponible. Las culturas adaptativa y cooperativa tambin se conocen como culturas de innovacin por su flexibilidad y creatividad para responder a los cambios del entorno. La cultura competitiva se asocia con organizaciones que operan en un ambiente estable y poseen un enfoque estratgico externo. Las culturas competitivas son frecuentes en mercados maduros, donde el acento est en la consecucin de objetivos especficos, como adquirir cuotas de mercado o aumentar las utilidades y la rentabilidad. La ltima cultura, pero no por ello menos importante, es la burocrtica, asociada con organizaciones que operan en

ambientes estables y poseen una orientacin estratgica interna. Esta cultura destaca la observancia estricta de las reglas, procedimientos y lneas de autoridad establecidas. lento. Las organizaciones con culturas burocrticas estn muy estructuradas e impulsadas por la eficiencia. El cambio en este tipo de culturas es

Diferencias en los valores culturales de tipo global. El marco conceptual para entender las diferencias culturales globales propone que las culturas nacionales se distingan por los valores que exponen. Los investigadores han relacionado diferentes dimensiones de valores con las culturas de distintas nacionalidades o regiones del mundo. El impulsor de este esfuerzo es el trabajo de Geert Hofstede, cuya investigacin, que abarca casi dos decenios e involucra a mas de 160 000 personas de casi ms de 60 pases, ayud a identificar las primeras cinco dimensiones de valores para entender las diferencias culturales globales. Cada dimensin de valor representa un continuo a lo largo del cual se localizan pases y regiones selectas. Las cinco dimensiones de valor de dicho marco son: Individualismo-colectivismo. Alta-baja evasin de la incertidumbre. Alta-baja distancia al poder. Orientacin a corto-largo plazos. Masculinidad-feminidad. Razones por las que debe adoptarse la diversidad. Los cambios demogrficos y la globalizacin han modificado en forma importante la composicin de la fuerza laboral. Con ms mujeres e integrantes de grupos minoritarios ingresando a la fuerza de trabajo y la creciente interdependencia entre las empresas globales, la necesidad de adoptar y valorar la diversidad es ms apremiante que nuca. El valor de la diversidad es evidente

en estudios que han revelado, entre otras cosas, que una fuerza laboral diversificada (por ejemplo, equipos de ventas) ofrece una ventaja competitiva, pues permite atender y satisfacer las necesidades de los distintos clientes; que algunos de los mejores candidatos son mujeres e integrantes de otros grupos culturalmente diversos; que al adoptar y valorar la diversidad una organizacin puede disminuir los costos atribuidos a una alta rotacin o ausentismo que se da entre grupos minoritarios, y que diversos grupos de trabajo son ms creativos e innovadores que los grupos de trabajo homogneos.

mbitos en que se necesita un liderazgo visible y fuerte para conseguir una diversidad completa. Para lograr una diversidad completa, la alta direccin debe mostrar su compromiso y estar dispuesta a: 1) eliminar todo obstculo personal y organizacional que se interponga en la consecucin de la diversidad, 2) implementar una cultura que favorezca la diversidad y 3) hacer que los empleados participen en programas de capacitacin y educacin en los que cobren conciencia de la diversidad y el liderazgo. Funcin del lder en la conformacin de una cultura que favorezca la diversidad. Una cultura que apoya la diversidad es una cultura que constantemente aprecia los valores de la diversidad y la convierte en una forma de vida en la organizacin. Para lograr una diversidad completa, los lderes tienen el desafo de conformar una cultura que asegure a las mujeres y otras minoras contar con oportunidades iguales de ascender en la escala corporativa a posiciones de liderazgo. El papel del lder en la creacin de una cultura que apoye la diversidad es cerciorarse de que las siguientes caractersticas forman parte de la cultura: apoyo y compromiso de la alta direccin, prcticas de recursos humanos en pro de la diversidad; una filosofa corporativa sobre la diversidad; comunicaciones organizacionales regulares sobre la diversidad y la diversidad como criterio para medir el xito.

 Papel que desempea el liderazgo en la creacin de una organizacin que aprende. La organizacin que aprende representa un cambio de paradigma en cuanto al manejo de las relaciones internas y externas de las empresas. En el actual ambiente de negocios de cambios rpidos, las empresas deben transformarse en organizaciones que aprendan en forma activa o corren el riesgo de desaparecer. Para lograrlo deben ser proactivas y anticiparse a los acontecimientos, lo que exige un mejoramiento contino. Por lo tanto, un modelo adaptable e impulsado por el aprendizaje est reemplazando al paradigma de organizacin tradicional, que privilegiaba la estabilidad y la eficiencia. Los lderes desempean un papel determinante en esta transformacin. Si un buen liderazgo desde la cima y en toda la estructura organizacional, cuesta trabajo imaginar cmo tendr xito una organizacin de esta ndole. El fundamento para que surja la estrategia en una organizacin impulsada por el aprendizaje es una visin y misin compartidas por todos los miembros, y sta es responsabilidad del lder. Los lderes desempean una funcin clave en el mejoramiento del aprendizaje en la organizacin, pues deben alentar el pensamiento creativo y establecer un clima en el que se estimule la experimentacin y el riesgo, ofrecer incentivos a quienes aprenden e innovan, y hacer que los empleados confen en su capacidad para aprender y adaptarse, estimular la visin de sistemas, alentar en todo la idea de que forman parte de un sistema interrelacionado y crear una cultura que conduzca al aprendizaje individual y en equipo.

Liderazgo y espiritualidad en el lugar de trabajo. Definicin de espiritualidad en el lugar de trabajo. Resulta difcil definir la espiritualidad, incluso muchos de quienes escriben sobre este tema en relacin con el lugar de trabajo ni siquiera lo intentan. Sin embargo, veremos algunas definiciones. La palabra espiritualidad se deriva de espritu, en latn spiritus que significa soplo. En esencia, pues, espritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital. La espiritualidad se ha definido como lo que tradicionalmente se crea que era el principio vital o la fuerza

animada en los seres vivos; lo que constituye el propio ser intangible e invisible; el sentido o significado real de algo. Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define al yo interno, independiente del cuerpo, pero incluye al yo fsico e intelectual. La espiritualidad tambin es la cualidad de espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que afirma la vida en el yo y en todos los seres humanos. La espiritualidad en el lugar de trabajo se relaciona con individuos que perciben su actividad laboral como un camino espiritual, como una oportunidad para crecer en lo personal y contribuir a la sociedad de manera significativa. Tiene que ver con aprender a ser ms bondadosos y compasivos con los colegas, empleados, jefes, subordinados y clientes. Es una cuestin de integridad, de ser sinceros con nosotros mismos y decirles la verdad a los dems. La espiritualidad en el trabajo alude a los esfuerzos de un individuo por vivir sus valores de manera ms completa en donde labora, o bien se refiere a las formas en que las organizaciones se estructuran para respaldar el crecimiento espiritual de los empleados. Normas para dirigir desde una perspectiva espiritual. Principios espirituales que han sido de provecho para muchos lderes en su desarrollo personal y profesional: Conzcase a s mismo, todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconciencia. El ser lder ofrece una gran oportunidad de ser ms consciente de uno mismo. Analice por qu responde usted a las situaciones como lo hace. Tmese un momento para reflexionar sobre que clase de lder le gustara ser hoy. Acte con autenticidad y congruencia, ser autentico significa ser uno mismo, ser completamente congruente y no representar un papel. Muchos administradores actan como lderes y ven a la administracin como un lugar donde pueden imponer su autoridad y control. Desearan que los empleados no conocieran la parte ms humana y sensible de ellos. Sin embargo, se ha descubierto que quienes son ms autnticos y congruentes suelen ser los administradores ms efectivos. Ser autentico y congruente en el lugar de trabajo

es un verdadero desafo. Casi todos consideran que si son de verdad ellos mismos y dicen lo que realmente piensan, hasta ah llegar su carrera. Experimente la autenticidad plena y muestre ms de su humanidad. Lo sorprender la forma en que la gente responde. Tambin es importante crear un clima que aliente a los empleados a comportarse de manera autntica y congruente; esto quiere decir que deben sentirse a gusto de expresar sus emociones, sus pensamientos e ideas. Respete las creencias y opiniones de los dems, lo mejor que parece funcionar es crear, en primer lugar, un clima de confianza y franqueza y fomentar una aceptacin de las opiniones e ideas distintas de las propias. As, si se le presenta una oportunidad en la que pueda mencionar algo sobre sus creencias espirituales, aclare que se trata de una opinin muy personal. Explique que las personas pueden tener creencias distintas y que usted las respeta. Es sumamente importante que los empleados no sientan que les impone su sistema de creencias (espirituales, religiosas o de otra ndole). Confe tanto como pueda, esta norma opera en muchos niveles. En el personal, se aplica a la confianza en uno mismo, a la voz interna o fuente de orientacin espiritual, lo que significa confiar en que hay un poder superior en la vida, y que cuando usted lo invoque recibir orientacin sobre aspectos importantes. Mantenga una prctica espiritual, en una investigacin sobre personas que integran su espiritualidad a su trabajo, la prctica espiritual que mencionaron con mayor frecuencia fue que dedicaban tiempo a convivir con la naturaleza. Ejemplos de otras prcticas son la meditacin, oracin, leer textos de superacin personal, escribir un diario. Estos individuos sealan que es muy importante para ellos ser coherentes con las prcticas espirituales que han elegido. La participacin regular en una actividad determinada parece ser la mejor manera de fortalecer la espiritualidad. Cuando los lderes se comprometen con una determinada prctica espiritual son ms tranquilos y creativos, estn ms en sintona con los empleados y los clientes, y son ms compasivos.

BIBLIOGRAFIA

Robert N. Lussier. Christopher F. Achua. LIDERAZGO. Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. Segunda edicin.

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el talento humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.