Cmoasignarprioridadesalosproyectosinformticos

MartinD.J.Buss MartinD.J.BussfueDirectordePlanificacindePhilipMorrisInternational,yanteriormentefueConsultor enJefedeArthurD.Little,Inc.HaescritovariosartculosparaHBR. Paraasignarprioridades,losdirectivosdebenseguirunprocedimientoestructurado Cuando se trata de decidir qu propuestas deben adoptarse en primer lugar, la alta direccin, los responsables de sistemas informticos y los usuarios sostienen a menudo puntos de vista opuestos. En opinindel autor,ningunadelaspartesdebe hacerlaeleccin porssola.ConelDirectordeInformtica comoCoordinador,los usuariosylaalta direccinpuedenparticiparenunprocesodedecisincompuesto por ocho etapas, a travs de las cuales se conciliarn las diferentes perspectivas y se har posible una jerarquizacin ordenada de los proyectos. Este procedimiento estructurado ayudar a los directivos a emplear de modo ms eficaz los recursos destinados a sistemas informticos, pues considera otros elementospertinentesparalaasignacindeprioridades,enlugardelimitarsealpuramentefinanciero. Cmodecideunaempresaquproyectosdeinformticatienenprioridad?Sisetratadeelegirentreuna nuevareddetransmisindedatos,unanuevaaplicacindeapoyoalasdecisionesyunnuevosistemade controldeexistencias,culdeesosproyectosesmsprobablequeganelapartida?Unacosaessegura: losresponsablesdesistemasinformticos,laaltadireccindelaempresaylosusuariossostendrnpuntos de vista considerablemente distintos al respecto. El empeo de cada parte en defender sus respectivos criterios,posiblementeprovoquefuertestensiones. Lasdiferenciasdeopininsonenocasionesparticularmentemarcadasenperodosdecambiosinternos,por ejemplo:cuandounnuevoSubgerentedeAdministracinyFinanzasincideenlasdecisionesdelossistemas informticosadesarrollar,obiencuandouncomitrecincreadoparalagestindeinformticainiciasus reuniones. Anlogamente, un nuevo Subgerente que asuma la jefatura de Informtica quiz se sienta presionadoporsujefe,queleexigeunadecisinsobrelaespinosacuestindelasprioridades.Nisiquiera una Subgerencia/Departamento de Informtica maduro yrelativamente tranquilose hallaasalvocuando, porejemplo,unSubgerentedeProduccinrecinllegadopreguntaalGerente:Queprioridadeshay?Hay algncriterioformalosetrabajaalabuenadeDios? Esteartculocomienzaporanalizarlosdistintosaspectosqueafectanaladeterminacindelasprioridades, as como ciertos prejuicios errneos sobre cmo deben asignarse. Luego expone un mtodo que tiene presentesesosaspectos,yporltimo,identificalosfactoresclavesenlaaplicacindeesemtodo.

Losfactoresqueafectanaladeterminacindelasprioridades
Laasignacindeprioridadesalosproyectosdeinformticaestinfluidapordiversosfactores.Setratade: losbeneficioseconmicos,losobjetivosdelaempresa,losbeneficiosintangiblesylaimportanciatcnica. Aunqueesasconsideracionespuedanparecerobvias,conllevanen muchasempresaspeligrosyprejuicios, queseanalizarnenlosprrafossiguientes.
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Losbeneficiosfinancieros
Lasempresascorrenelriesgodeadoptarunpuntodevistasimplistaalasignarprioridadesalosproyectos informticos. Con frecuencia se sobrevaloran los beneficios econmicos tangibles, cuando se trata de determinarelordenenquevanafinanciarselosdistintosproyectos.As,unproyectoquedevuelveenun aolainversinefectuadasecolocarpordelantedeotroqueladevuelvaendos.

Losobjetivosdelaempresa
Losobjetivosdeinformticadebenperseguirlosobjetivosdelaempresa.Noobstante,llevarestaideaala prctica constituye a menudo un autntico rompecabezas para los responsables de los sistemas informticos, pues en muchas empresas la propia planificacin general no se halla adecuadamente desarrollada y los objetivos no estn definidos formalmente. En otras ocasiones, la calidad de la planificacin informtica es inferior a la de la planificacin general. Las empresas que tienen planes formales de ambos tipos carecen, algunas veces, de mecanismos adecuados para enlazarlos entre s. Por otraparte,notodaslasempresasprecisandelmismogradodeplanificacindesusactividadesinformticas. LascaractersticasdelPlanInformticodependerndelanaturalezadelaempresa.Paraalgunasdeellas, comolosbancos,dondetalessistemassondeimportanciafundamental,losplanesintegradossonvitales. En otras, donde esos proyectos tienen menores repercusiones sobre las prestaciones de la empresa, la necesidaddeunaplanificacindetalladaesmenor.

Losbeneficiosintangibles
Ciertosbeneficiosimportantesdelosproyectosinformticosnosoncuantificables(porejemplo,unamejor presentacin de la informacin, una mejora de los datos en que se fundamentan las decisiones, o la satisfaccin de una necesidad operativa). En lugar de forzar los clculos para determinar los posibles beneficios,parecemsrazonableyprcticoaceptarlapremisadequeInformticabeneficiaenocasionesa laempresaenciertosaspectosimportantes,peronomensurables.Aveces,losbeneficiosintangiblesson ms importantes que los tangibles. Ello es particularmente cierto, por ejemplo, en los proyectos de programacintalescomo:laconversindesistemasoperativos,eldiseoderedesdetransmisindedatos, lacreacindebasesdedatosymigracindelosdatosparaaplicacionesdiversas.

Laimportanciatcnica
Enciertoscasosesfundamentalomuyconvenienteemprenderunproyectoantesqueotro,aunqueslosea por las limitaciones impuestas por la capacidad del personal tcnico. Quiz intervengan tambin consideraciones relacionadas con la arquitectura del sistema. As, el diseo de una nueva red habr de preceder, en buena lgica, a un sistema que vaya a utilizar dicha red; en un banco, un nuevo archivo maestrodeclientesprecederalaintroduccindeunsistemarevisadodedepsitosalavista. En empresas con un inters especial en los beneficios econmicos, la alta direccin quiz no aprecie la importancia de las cuestiones tcnicas en la asignacin de prioridades. En consecuencia, los directores sagaces se ven obligados a enmascarar esas cuestiones tcnicas mediante la combinacin imaginativa de varios proyectos en un solo conjunto que pueda obtener el visto bueno, o bien a asignar recursos a los proyectostcnicamenteimportantessinelconocimientodelaaltadireccin.
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Aunque los cuatro factores descritos afectan al proceso de asignacin de prioridades, pueden perfectamenteoponerseentres.Porejemplo,quizunproyectonoproduzcabeneficioseconmicosyen cambio favorezca claramente los objetivos de la empresa (por ejemplo, una campaa por correo para respaldar un programa de creacin de imagen de la empresa); un proyecto con beneficios econmicos considerables,comounnuevosistemadecontroldeexistenciasparalagamadeproductosX,puedeno estarenlneaconelobjetivocomercialdeincrementarlacuotademercadodelagamadeproductosY.Un proyectotcnicamenteimportante,comoeldesarrollodeprogramasespecialesparamejorarlaseguridad enunambienteinformtico,producirprobablementepocosbeneficioseconmicosyquiznoencajecon ciertos objetivos generales; no obstante, puede ser de la mxima prioridad si, por ejemplo, el comit de auditorainternaexpresasuseriapreocupacinporlaseguridad.

Quinesdebendecidir?
Paracomplicaranmslaasignacindeprioridadesquedalacuestindequindebedefinirlasporloque respectaaInformtica.Consideremosestostresprejuicios,tanextendidoscomoequivocados: Lasprioridadesdebendecidirlaslosusuarios.Ellonoesas;nodebendecidirlasporssolos,ymenosansi seencuentranenunnivelrelativamentebajodelorganigrama.Aunquedesempearnsindudaunpapel importante en la asignacin de prioridades, los responsables operativos de bajo nivel suelen poseer conocimientos insuficientes de los objetivos globales de la empresa y de los aspectos tcnicos, lo que desaconseja que tomen las decisiones adecuadas por s solos. Los responsables de ms alto nivel, por supuesto,estnmejorsituadosparadecidirlasprioridades,aunquenosiempreestninformadosdetodos losfactoresquedebentomarseenconsideracin.Laimportanciatcnicadeunproyectodeterminado,por ejemplo,puedeescaprseles. El Subdirector/Subgerente de Informtica y los Jefes operativos deben definir las prioridades conjuntamente.Estepuntodevistaignoraelhechodequelaaltadireccindebeparticiparenelproceso plenamente. Ello es particularmente cierto cuando los sistemas informticos son de importancia fundamental, y tambin en situaciones de reestructuracin o reorientacin. En tales casos, es muy importanteadecuarestrechamentelosproyectosinformticosalosobjetivosgenerales.Adems,entoda empresalosdirectivosdealtonivelsonlosnicosquepuedentomarladecisinfinalsobrelaasignacinde recursos escasos a uno u otro proyecto igualmente atrayente. Pueden optar por ambos y proveer los recursosadicionalesnecesarios,perosinoparticipanenelprocesonopodrntomaresadecisin. Uncomitadhocpuededecidirlasprioridades.Enocasiones,elloescierto.Sinembargo,uncomitde este tipo se presta a conflictos de intereses personales, y terminar fijndose exclusivamente en los beneficios econmicos. Por otra parte, no constituye un foro adecuado para el debate si no incluye representantesdelosusuarios,delDepartamentodeInformticaydelaaltadireccin. Sinduda,elmejormododeasignarprioridadesconsisteenconvertirlasensubproductodealgnproceso formal de planificacin, a nivel de empresas o de unidad empresarial. Desafortunadamente, pocas empresas cuentan con procesos de planificacin suficientemente explcitos y ordenados como para confiarlesladeterminacindelasprioridadesenestecampo.Adems,auncuandoexistaunaplanificacin formal a nivel de unidad empresarial y de Departamento de Informtica, la cuestin de las prioridades puedeplantearseriosproblemas. Taleselcasodeunaempresaalimentariaconventasdevariosmilesdemillonesdedlaresqueemprendi una planificacin detallada de prueba en una de sus divisiones. Los controladores de la divisin y los
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planificadores realizaron mprobos1 esfuerzos para traducir las necesidades que en cuanto a informtica planteabanlosplanesdelasdiezunidadesdequeconstabaladivisin,enproyectosinformticosdetallados ycuantificados;adems,propusieronunordendeprioridad.Noobstante,enlafusindelosplanesanivel dedivisinseprodujeronfriccionesymalentendidos.Losdirectivosdeinformticaylosresponsablesdela divisindisentanacercadel30%deincrementopropuestoparaelpresupuestodeinformtica,ytambin acercadelosnuevossistemaspropuestos. Desdeunpuntodevistarealista,enlamayoradelasempresaselDirectordeInformticadebedesempear el papel ms activo en el establecimiento de prioridades. Debe intentar conciliar las distintas opiniones acercadeloscriteriosfundamentales.Indudablemente,hacefaltanoslotenerencuentafactoresdistintos delosbeneficioseconmicos,sinotambinlaparticipacindepersonasconunaperspectivaamplia.Cmo puede medir el Director de Informtica la importancia relativa de los beneficios econmicos y de los intangibles,valorarlaadecuacinalosobjetivosyexpresarlaimportanciatcnicadeunaseriedeproyectos enformaclaramentecomprensible?

Desarrollodelmtodo
LaFiguraIpresentaelmtododeasignacindeprioridades.Lacomunicacinconlaaltadireccinesmuy conveniente, para orientarse (sobre los objetivos, por ejemplo) y tambin mantenerla informada de los factoresqueafectanalasdecisionesfinalessobrelasprioridadesdelosdistintosproyectos. LasochoetapasdetalladasdelaFiguraIprobablementeseanaplicablestansloaaquellasempresascuyos sistemasinformticosseanprcticamentecaticos.Lasquecuentanyaconactividadesdeinformticabien documentadasycriteriosclarossobreobjetivosempresarialespodrnpasardirectamentealasetapas47, queformanpropiamenteelprocesodejerarquizacin.Adems,sisecomienzaporlaetapa7(valoracinde la adecuacin entre los proyectos y los objetivos generales) se acortar la lista, pues quiz sea posible eliminarproyectosmarginales.Porotraparte,silosobjetivossecentranenloeconmico,elanlisisdelos beneficiosintangiblespuedeabreviarsetambin. Porltimo,yaunqueelmtododescritosecomponedeochoetapasdiscretas,enlaprcticahabralgunas iteraciones.Talesespecialmenteelcasodelanlisisdeloscostoseconmicosproducidosporlosbeneficios ycadaunodelosproyectos(etapa4).

Laasignacindeprioridades
Etapa 1: Establecer un control sobre Informtica. Cuando no se ha adoptado un proceso formal de asignacin de prioridades, es probable que existan ya numerosos problemas. Con frecuencia se observa que cada cual fija prioridades por su lado, que reina el sndrome de ellos contra nosotros, que falla la comunicacinconlosusuariosyquelosresponsablesdeInformticaactanunilateralmente. Entalessituacionesningnmtodoresultareficaz.ElnuevoDirectordeInformticadebercomenzarpor controlarlasituacin,poralgunodelosmediossiguientes:mejorarlosprocedimientosdecomunicacincon los usuarios, reorganizar el Departamento y reclutar personal nuevo, crear algn tipo de Comit de InformticaomejorarlabasedeinformacindelDepartamentosobrelosproyectosencurso.

RAE:Dichodeltrabajoodeunesfuerzo:Intenso,realizadoconenormeaplicacin.
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Etapa 2: Documentar sistemticamente los proyectos. Parte del problema de clasificar las prioridades se debealafaltadeunadocumentacinadecuadadelosproyectos.Posiblementeexistandeficienciasgraves: un mtodo desfasado, arbitrariedad en el modo de documentar los proyectos, procedimientos de autorizacin defectuosos o falta de comunicacin adecuada entre el personal del Departamento de Informtica,entrelosusuariosyladireccinoentretodosellos.Enconsecuencia,elDirectordeInformtica quiznodispongadelosdatosnecesariosparavaloraryjerarquizarlosproyectos. Dadoquesehaescritoenabundanciasobreladocumentacindeproyectos,enesteartculonosetratar este importante aspecto en detalle. No obstante, para que la documentacin sea adecuada hace falta predeterminar, en trminos generales, qu datos son necesarios para los distintos tipos de proyectos (proceso de datos y automatizacin de oficinas, por ejemplo). Una uniformidad completa resulta prcticamenteimposible,dadoquelasempresassehallarnenfasesdiferentesporloqueserefierealuso delasdistintastecnologas.Quizlosdirectivosseveanobligadosaestimardatossobreciertosproyectos (prototipos,porejemplo),yencambiodispongandeunabaseslidaparacalcularconprecisinloscostos deotros.Porconsiguiente,essiempremuyimportanteunciertogradodeflexibilidad. Adems, las empresas debern establecer procedimientos normalizados para identificar y someter a aprobacin los proyectos (de todo tipo) y habrn de rehacer los proyectos ya elaborados con el fin de adecuarlosaesos formatosyprocedimientosnormalizados. Losplanificadores deberndescribir,adems delosbeneficiostangibles,losintangibles,laadecuacinconlosobjetivos,ylaimportanciatcnicadecada proyecto.Ladireccindebeinsistirenelempleodelosnuevosprocedimientosparatodoslosproyectos. Etapa 3: Clarificar los objetivos generales. Como ya se mencion anteriormente, clarificar los objetivos generalesdelaempresapuederesultardifcil,pueslaimportanciaasignadaalaplanificacindifieredeuna organizacin a otra. Unas cuentan con declaraciones formales de objetivos, y otras, no. Estas ltimas posiblementeasignenvaliososrecursosaproyectosdeimportanciamarginal.Ello,adems,puederedundar enunadobleprdida,alperderseasimismolosbeneficiosqueresultarandelempleodeesosrecursosen proyectosmsadecuadosalosobjetivosdelaempresa. Enunaempresaenlaquelaplanificacinformalnosehayadesarrollado,elDirectordeInformticadebe tomar la iniciativa e intentar fijar personalmente esos objetivos, que someter a la alta direccin. Un criterio genrico y pragmtico es muy importante, pues ningn Departamento de Informtica puede transformarserepentinamenteendepartamentodeplanificacingeneraldelaempresa,nidebeintentarlo. Lafinalidaddeestapruebaconsisteensituarlosproyectosdeinformticaensucontextoempresarial. ElDirectordeInformticabuscarorientacinprincipalmenteentornoadoscuestiones,asaber:loquela organizacinintentaconseguirylanaturalezadelaslimitacionesfundamentales.Porloqueserefiereala primera, le interesan los puntos de vista de la direccin sobre objetivos, tales como: el aumento de la penetracin en el mercado, la reduccin de los costos de explotacin, la expansin internacional y la aceleracin del desarrollo de productos. En lo referente a las limitaciones, importan factores como: el horizontetemporal,losrecursosylaposiblereaccindelacompetencia. El mejor modo de proceder consiste, por un lado, en entrevistarse con los altos directivos, los jefes de divisin,losdirectivosterritoriales,etc.,y,porotro,enestudiardetenidamentelosdocumentosinternosy pasar revista a los sistemas de informtica de las empresas competidoras principales. El elemento ms crticoenesteprocesosonlasentrevistasconquieneshabrndetomarlasdecisiones. Aunquelasopinionesdiferirnentrelosmximosresponsables,casicontodacertezaestarndeacuerdoen lostresocuatroobjetivosfundamentales.ElDirectordeInformticapuedetrabajarsobreestabaseenel transcurso de las reuniones con un grupo adecuado de directivos de alto nivel, como un comit de informtica,depolticaempresarialodegestininformtica.Elresultadoserunconsensosobrelalistade
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objetivos, que si bien no ser perfecta servir posteriormente para valorar y jerarquizar los proyectos informticosenfuncindesuadecuacinalosfinesdelaempresa,enlaetapa7. Etapa 4: Ordenacin segn los costos y beneficios econmicos. El requisito previo para esta etapa es el clsico anlisis de costos y beneficios, proyecto a proyecto. Dado que los resultados diferirn de un proyectoaotro,elDirectordeInformticadeberealizarlosclculossobrelabasedeunaseriedesupuestos: elaboracin de los sistemas (programas computacionales) en la propia empresa, subcontratacin, compra depaquete,etc.Lafinalidaddebeseralcanzarelequilibrioptimoentrelosdiversosmediosdeponeren funcionamientolasaplicaciones,ynoslocalcularelcostodelaelaboracindelosprogramasenelsenode laempresa. Elniveldedetallenecesariodepender,desdeluego,defactorescomo:lapolticadelaempresa,eltiempo y la disponibilidad de informacin. En ocasiones, adems, el nico medio prctico consistir en realizar estimacionesvagas.Conocidosloscostosybeneficios,elDirectorpodrmostrarlasprioridadesrelativasen una cuadrcula de nueve casillas. La Figura I ilustra la jerarquizacin para una serie de aplicaciones informticasparaunbancoeuropeoyconcadaunodeloscriteriostratados.Esemismomtodoseaplica, naturalmente,acualquierconjuntodeproyectosdetratamientodelainformacin(comosistemasdeapoyo alasdecisiones,transmisindedatoseingenieradesoftware),ynosloalosqueempleanelcomputador. EnlaFiguraII,laclasificacinen:altos,mediosybajos,dependerdelaorganizacindequesetrate,pueslo que sea alto para la Exxon ser bajo para el Pentgono, por ejemplo. Se enumeran 15 proyectos, identificados por nmeros. En la cuadrcula A, el proyecto 1 (cuentas corrientes) se coloca en la casilla inferior derecha, pues produce beneficios econmicos elevados y requiere inversiones voluminosas. En cambio,elproyecto4(impuestos)apareceenlasuperiorizquierda,puesproducebeneficioseconmicos bajosyrequiereunainversinreducida. Con esta matriz, la alta direccin puede determinar de un vistazo los costos y beneficios relativos de la carteradeproyectosensutotalidad.Naturalmente,sesentiratradaporlosdelacasillasuperiorderecha (beneficioselevadoseinversinreducida). Desafortunadamente,talesproyectossonraros.Porejemplo, muchas empresas que han empezado a abordar el problema del desfase de aplicaciones importantes, causadoporlasubinversineninformtica,hanconstatadoqueesosproyectossuelensituarseenlacasilla inferior izquierda; esto es, requieren una inversin considerable y producen escaso rendimiento desde el punto de vista de los beneficios econmicos. Una empresa minera, al cuantificar los beneficios que obtendraalsustituirsusistemadelanminaactual,quedatade1986,haconcluidoquelatarearequiere unamezclademagiayanlisiseconmico.Muchosdeesosanlisissonbastantecuestionables. Esamismaempresa,sinembargo,haconseguidounbeneficioinesperadoalestudiarendetallesussistemas informticos, as como los costos, beneficios y prioridades. La alta direccin qued convencida de que exista un serio problema en la dotacin de personal al departamento; sencillamente, el existente apenas bastaba para hacer el mnimo indispensable. Dada la hostilidad del entorno econmico, en lugar de aumentar el personal, la empresa adopt una decisin fundamentada para aplazar los proyectos. En consecuencia, el Director de Informtica pudo proseguir su trabajo sin las presiones anteriores para que realizaramilagros. Etapa5:Ordenacinsegnlosbeneficiosintangibles.Esteprocesoconstadecuatropartes.Enlaprimera se identifican los beneficios intangibles que consideran alcanzables el Director de Informtica y los Directores de los departamentos usuarios. En la segunda se determina el mtodo de puntuacin para realizar la valoracin. En la tercera se asignan valores numricos a los distintos proyectos, de modo que puedanordenarselosbeneficiosenordendeimportancia.Porltimo,enlacuartasesitanlosproyectos enunacuadrculadenuevecasillas.
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Un equipo formado por usuarios, como los directores operativos de los distintos departamentos, y por profesionalesdeinformticaconconocimientossobrelasreasafectadasporlosproyectosdeberllevara caboesteproceso.Paramayorimparcialidadensuejecucin,convieneincluiraljefedeauditorainterna. En las reuniones del grupo, y tambin por separado, sus miembros podrn identificar los beneficios intangibles,ytodoselloshabrndeponersobrelamesalosquecreanhaberdetectado(consultamsrpida deinformacin,mejorimagen,tomadedecisionesmsfundamentada,etc.).Probablementenotardarn enestardeacuerdoenvariosobjetivos,sibiendeberndesecharseotros. Eltrabajodegruposerevelartambincomolomseficazparalasegundapartedelproceso:laeleccin del mtodo de puntuacin. Son posibles varios sistemas. No obstante, los directivos deben estar conscientes de la excesiva complicacin que supondra adoptar un mtodo complejo en demasa o supuestamentecientfico.EnlaFiguraIII,porejemplo,elequipoadoptunsistemasencillo,segnelcual se asigna a cada beneficio intangible un mximo de diez puntos, y tras una corta discusin sus miembros decidieronnoasignarmayorpesoespecficoaunosbeneficiosendetrimentodeotros.Lavaloracindelos distintosbeneficiosconllevaelriesgodeprovocardiscusionesinterminablessinresultadosprcticos.Nose trata de una ciencia exacta, sino de medir de forma aproximada la importancia relativa de los distintos proyectos. Para la tercera parte; la puntuacin de los proyectos, los miembros del equipo debern trabajar independientemente y luego reunirse para limar las diferencias. En esas reuniones todos deben estar preparadosparaexplicar,siporejemploseatribuyeaunproyectolapuntuacindediezyaotroladecinco, porquelprimeroesdosvecesmejorqueelsegundo. LasreunionesconcluirnconlaconfeccindeunformularioresumidocomoeldelaFiguraIII,quepresenta la puntuacin relativa de los distintos beneficios intangibles dentro de cada proyecto, la puntuacin total paratodosellosylaclasificacinglobal. Con los proyectos clasificados de este modo se pasa a la cuarta parte, consistente en situarlos en una cuadrcula de nueve casillas, operacin muy sencilla. Por ltimo, el equipo habr de determinar las prioridades a lo largo del eje horizontal, para los beneficios intangibles altos, medios y bajos. No es de sorprenderqueelvalordeunproyectovareampliamentesegnsedefinaporsusbeneficiosintangibleso porloseconmicos.Porejemplo,enlacuadrculaAdelaFiguraII,elproyecto1(cuentascorrientes)est enlosprimerospuestosporloqueserefiereasusbeneficioseconmicos,mientrasenlaBsehallaentrelos ltimos por sus beneficios intangibles. Con el proyecto 13 (comunicaciones y hardware) ocurre lo contrario;difcilmentegenerarahorrosdeefectivo,sibiensusbeneficiosintangiblessonprometedores. Etapa 6: Ordenacin segn la importancia tcnica. Ciertos proyectos deben ejecutarse antes que otros. Losresponsablesdeinformticapresentarnlaimportanciatcnicadelosdistintosproyectosenelformato de la cuadrcula C de la Figura II. Tambin en este caso el eje vertical representa las inversiones, y el horizontal los niveles bajo, medio y alto de importancia tcnica. Aunque ello representa una valoracin subjetivapor partedelosresponsables deinformtica,graciasaestapresentacinlaaltadireccinpodr captarconmayorfacilidadlaimportanciarelativadelosproyectos. Etapa 7: Valorar la adecuacin a los objetivos. Clarificados los objetivos empresariales (etapa 3), los usuariosydirectivosdeinformticavalorarnconjuntamentelaposibilidaddecadaproyectodeadecuarsea ellos,medianteunformularioenelqueseanotarlaeficaciadelosdistintosproyectosparaconlosdiversos objetivos.Estambinposibleseguirunmtodocuantitativo,indicandonumricamentelacontribucinde cadaproyectoacadaobjetivo,porejemploconunapuntuacinmximadediez.

Establecido el grado de adecuacin a los objetivos generales de la empresa, el Director de Informtica clasificarlosproyectosdentrodeunacuadrculadenuevecasillas. Etapa 8: Resumir las prioridades. Las figuras proporcionarn a la alta direccin una idea clara de los diversos modos de medir el valor de los proyectos, y en consecuencia, de la complejidad que conlleva el establecimientodeprioridades.Paraconciliarlosdatos,enocasionescontradictorios,sepuederesumirlas prioridadesenunasolacuadrculadenuevecasillas,comohizounaempresaenlaFiguraII. El nmero de veces que un proyecto aparece en una casilla determinada, en el conjunto de matrices de nuevecasillas,ayudaadeterminarlavaloracinfinal.Porejemplo,elproyecto5(contabilidad)aparece enlaesquinainferiorderechaentodasellas,yel15(archivomaestrodecondiciones)lohaceentresde lascuatro.Evidentemente,esosdosproyectossondealtaprioridad. Noobstante,lavaloracinfinaldependerdelaspreferenciasdelaempresa.Sienestecasolasprioridades se hubieran medido y asignado por los beneficios econmicos, los resultados posiblemente habran sido muydistintos.Otrostresproyectossehabranclasificadopordelantedel15:el1(cuentascorrientes),el2 (letrasdecambio)yel3(obligaciones).Sinembargo,lostrespresentanunadeficienteadecuacinalos objetivos empresariales, y dos de ellos presentan una importancia tcnica escasa y beneficios intangibles reducidos. Lacuadrculaintegradasubrayaestasincongruenciasyproporcionaalaaltadireccinlosdatosnecesarios para determinar las prioridades. As, en el ejemplo citado podrn decidir ignorar todo lo que no sean beneficioseconmicos,peroloharnasabiendasdequelosproyectoselegidosnoseencajanmuybienen losobjetivosgeneralesdelaempresa. Porotraparte,conocidostodoslosfactoresqueafectanalasprioridades,laaltadireccinpodratribuira unos proyectosmayorimportanciaqueaotros,segnlasituacindelaempresa.Enpocasdifciles,por ejemplo,podrconsiderarnicamentelosbeneficiostangibles.

Factoresfundamentalesdelxito
En este proceso de asignacin de prioridades, el xito depende de la colaboracin de tres grupos de personas:laaltadireccin,losusuariosylosresponsablesdesistemas.Todoselloshandedesempearun papelimportante. La alta direccin debe demostrar su disposicin a asignar recursos a los proyectos cuya prioridad se desprenda de este trabajo. Tambin habr de participar en la asignacin de prioridades, en particular al determinar cules de los factores implicados tiene la mayor importancia en un momento dado. Adems, deberayudaraclarificarlosobjetivosempresariales,paraquetodoelprocesoselleveacabodeacuerdo conlasnecesidadesdelaempresa.Porltimo,debeestardispuestaaemitiropinionesyatomardecisiones enuncampoenelquetradicionalmentenosolaintervenir. Elpapeldelosusuariosconsisteensujetarsealosbeneficiosfijadosenlosanlisisdecostosybeneficiosde losdistintosproyectos,yenparticiparplenamenteenelproceso,paraquelasdecisionesfinalesobedezcan a un verdadero consenso. Aqu resulta particularmente importante, por ejemplo, que los usuarios comprendanlosbeneficiosintangiblesysecomprometanaobtenerlos. Losresponsablesdeinformticadebenconducirelprocesoyhacerleavanzar.Debernanalizarlosdistintos factoresydesarrollarloscuatroesquemasdeasignacindeprioridadesparalatomadedecisionesporparte delaaltadireccin.
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Porltimo,unaadvertencia:esimportantetrabajardentrodeunmarcoexistenteparaasignarprioridades; raravezsernecesarioniconvenientepartirdecero. Los analistas y programadores de informtica siguen siendo un recurso escaso y muy costoso. Debemos emplearlos eficientemente y asignarlos a proyectos de alta prioridad. Si mediante la utilizacin de un procedimiento estructurado como el descrito de este artculo se identifica cules son estos proyectos, los responsablesdesistemasinformticosylosaltosdirectivosvernenormementefacilitadasulabor. FiguraI:Asignacindeprioridades 1 Establecer uncontrol sobreel procesode datos

2 Documentarproyectos sistemticamentelos proyectos 4 Ordenacin segnlos costosy beneficios econmicos

5 Ordenacin segnlos beneficios intangibles

3 Clarificarlosobjetivos generales 7 Ordenacin segnla adecuacin alos objetivos

6 Ordenacin segnla importancia tcnica

8 Resumirlas prioridades

FiguraII:Cuadrculasdeprioridades A Prioridadessegnlosbeneficioseconmicos Niveldeinversin Bajo 13,4 8,11, 12 14,15 Bajos 6,7 9,10 1,2,3, 5

Alto

Me dio

Medios Altos

Beneficioseconmicos

B Prioridadessegnlosbeneficiosintangibles Niveldeinversin Bajo 4 8,12 Me dio 1,14 Bajos 6,7 2,3 13 9,10, 11 5,15

Alto

Medios Altos

Beneficiosintangibles

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C Prioridadessegnlaimportanciatcnica Niveldeinversin Bajo 4 6,7,13 5,15

Me dio

8,9,10, 11,12 2,3 Bajos 1,14

Alto

Medios Altos

Importanciatcnica

D Prioridadessegnlaadecuacinalosobjetivosgerenciales Niveldeinversin Bajo 6,7 9,12 Bajos 13 8,10 1,2,3, 14 4 11 5,15

Alto

Me dio

Medios Altos

Adecuacinalosobjetivos generales

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FiguraIII:Puntuacindelosbeneficiosintangibles Beneficios intangibles Mejoradel servicioa clientes Mejoradel control financiero Informacina laalta direccin 1 6 2 3 3 8 4 0 5 0 6 0 7 10 Proyectos 8 5 9 4 10 0 11 0 12 0 13 0 14 8 15 10

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Normalizacin 3 deprocesos manuales Aceleracin delatomade decisiones Mejoradela calidaddela informacin Aceleracin delaconsulta dedatos Total Clasificacin 4

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34 11

40 9

39 10

18 15

57 1

41 8

42 7

19 14

54 2

50 6

52 4

25 13

51 5

27 12

53 3

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Resumendelasprioridades 4.Impuestos Baja (menosde10) Inversinenmilesdedlares 6.Corresponsales 7.Sucursales 13.Comunicacionesy hardware 8.Internacional Media 12.Personal (1050) 11.Presupuestos 1.Cuentascorrientes 2.Letrasdecambio Alta (msde50) 3.Obligaciones 14.Archivomaestrode clientes Baja Media Prioridadglobal Alta 5.Contabilidad 15.Archivomaestrode condiciones 10.Estadstica 9.Inversiones

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