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Liderazgo
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ndice
1.

Conceptodecomunicacin....................................................................................................... 3
1.2Tiposdecomunicacinenunaorganizacin........................................................................... 3
Segnsunaturaleza:.................................................................................................................. 3
Segnladireccin: ..................................................................................................................... 4
Segneldestino:........................................................................................................................ 4
1.3Beneficiosdelacomunicacin ................................................................................................. 4
1.4Canalesdelacomunicacin ..................................................................................................... 4
Comunicacinoral...................................................................................................................... 4
Comunicacinescrita ................................................................................................................. 5
1.5Comunicacinescrita................................................................................................................ 6
Presentacin............................................................................................................................... 6
Exposicinordenada.................................................................................................................. 6
Claridad ....................................................................................................................................... 7
Informacinimprescindible....................................................................................................... 7
Atencinalaretroalimentacin ................................................................................................ 7
1.6Comunicacinasertiva ............................................................................................................. 7
2. Caractersticasdelaprendizajeorganizacional ....................................................................... 7
2.1CaractersticasdeunaORA ...................................................................................................... 8
Aumentarlacapacidadestratgica.......................................................................................... 8
Refuerzarlacapacidadparacambiar........................................................................................ 9
Mejoraelrendimiento ............................................................................................................... 9
3. Caractersticasdeltrabajoenequipo......................................................................................10
a. Unpropsitoclaro ..................................................................................................................10
b. Entendimientodelosrolesyestructuradelequipo .............................................................10
c. Unexcelentedesempeo ......................................................................................................10
d. Usoefectivodeladiversidad .................................................................................................10
e. Resolucindeproblemasytomadedecisiones ................................................................... 11
f. Relacionesexternas................................................................................................................ 11
g. Autoevaluacin ....................................................................................................................... 11
4. Liderazgoytomadedecisiones............................................................................................... 12
5. PlaneacinEstratgica ............................................................................................................. 13
5.1ImportanciadelaPlaneacinEstratgicadentrodeunaempresa ...................................... 13
5.2Laplaneacinestratgicapresentalassiguientescaractersticasdentrodeuna
organizacin: .................................................................................................................................14
5.3EtapasdelaPlaneacinEstratgica ......................................................................................14
Propsitos..................................................................................................................................14
Premisas..................................................................................................................................... 15
Objetivos....................................................................................................................................16
Estrategias ................................................................................................................................. 17
Polticas...................................................................................................................................... 17

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1. Conceptodecomunicacin
Proceso mediante el que dos o ms personas (al menos una pertenece a la
organizacin) intercambian ideas, conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes
medios,conelfindeconseguirunresultadoconcreto.

La circulacin de informacin en las empresas y organizaciones mejora las relaciones

internasyexternasypermitealostrabajadoresidentificarseconlalaborquerealizan.

1.1Otrasdefinicionesson:
9 Procesoporelqueunemisortransmiteunainformacinaunreceptor.
9 Relacininterpersonalquepermitequedosomsindividuospuedanentenderse.
9 Cualquierinformacinquetengacomofinsuscitarunarespuestaouncomportamiento
especficoporpartedeotrapersonaogrupodeterminado.
9 Quaportalacreatividadalaempresa.

Lasempresasyorganizacionesquetriunfansonlasqueseadelantanalfuturo,creando
serviciosoproductosnuevosomejorandoydiferenciandolosyaexistentes.

Losproblemashabitualesdelasempresasyorganizacionesprecisandemtodoscreativos:

Lacreacindenuevosproductosyservicios,lamejoradelacalidad,laatencinalcliente,la
motivacindelostrabajadoresparalamejoradelrendimiento,laadaptacinalasnuevas
tecnologas, la integracin de la persona en la organizacin, la eliminacin de conflictos
internosquerepercutanenelrendimiento,etc.

Se necesita imaginacin para resolver los problemas de las empresas. Las soluciones
tradicionales no valen. Adems se necesita paciencia, tolerar la ambigedad y crear nuevos
modosdesolucionarproblemasnuevos.Paratodoestoseprecisalaayudadelacreatividad.

Lacapacidadquetienenlosseresvivosderelacionarseentreellos.
Proceso de interaccin mediante el que un emisor transmite un mensaje a un receptor por
mediodeuncdigocompartidoporambosenuncontextodeterminadoyatravsdeuncanal
concreto.

1.2Tiposdecomunicacinenunaorganizacin
Existenvariostiposdecomunicacinenunaorganizacin:

Segnsunaturaleza:

Formal.Sigueloscanalesdeterminadosenelorganigramadelaorganizacin.Tieneun
carcterregularyestable.
Informal. Surge de la interaccin social y no sigue las lneas del organigrama. Los
canaleshansidocreadosporlosempleadosysuplenenmuchoscasoslasdeficienciasde
losdefinidosporlaempresa.
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Segnladireccin:

Vertical.Relacionaamiembrossituadosendistintosnivelesverticalesdelorganigrama.
Es ascendente cuando el emisor ocupa un puesto inferior al del receptor, y descendente
cuandoelpuestodelemisoressuperioraldelreceptor.
Horizontal.Elemisoryelreceptorseencuentranenelmismoniveljerrquico.Esms
intensaquelaverticalysellevaacabodemaneramssinceraylibre.

Segneldestino:

Interna.Losreceptorespertenecenalamismaorganizacinqueelemisor.
Externa.Sedirigeareceptoresexternosalaorganizacin.

1.3Beneficiosdelacomunicacin

Lasventajasdeunabuenacomunicacinson:
Todoslosprofesionalessabenculessutareayelpapelquecumplenenlosobjetivos
delaempresa.
Seevitanduplicidadesenlarealizacindeltrabajo.
Losrecursosseempleanenellugaryelmomentoadecuados.
Sedisponedetodalainformacinrelevantepararealizarlatarea.
Cualquierideaquepuedemejorarelrendimientoesbienrecibidaypuestaenprctica.
Laspersonasaprendenydesarrollansushabilidadesconrapidez.
Los problemas se resuelven deprisa al utilizarse todos los conocimientos de la
organizacin.
Laempresaesflexibleypuederesponderconlarapidezrequeridaporelentorno.

1.4Canalesdelacomunicacin

Lafuncionalidadquevayaatenerelmensaje,lanecesidaddeunarespuestarpidaoel
nmerodereceptoresalquevadirigidovaacondicionarlaeleccindelcanalparasudifusin.
En unos casos ser ms eficaz utilizar medios escritos y en otros habr que recurrir a la
comunicacinoral.
Ambospresentanventajaseinconvenientes,porloquesueleccinresultaesencialparalograr
elobjetivoquesepretende.

Comunicacinoral

Ventajas
Transmisinrpidayflexible.
Elemisorcontrolaelmomentoyellugar.Permiteunarespuestainmediata.Permite
laayudadesealesnoverbales.
Alsermspersonal,conllevaunamayormotivacin.Permiteajustarelmensaje.

Inconvenientes
Sepuedeolvidarelmensaje.
Elreceptornopuederepetirpartesdelasquenoestseguro.

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Noexisteunregistro,noquedaconstancia.
Sielmensajeescomplejoolargo,sepuedeperder.

Comunicacinescrita

Ventajas
9 Existeunregistrodelmensaje.
9 Permitealreceptorleerelmensajehastasutotalcomprensin
9 Esadecuadaenlosmensajescomplejosolargos.
9 Permitealreceptorasimilarelmensajeasupropioritmo.

Inconvenientes
9 Requieremstiempo.
9 Esimpersonal.
9 Enprincipionoseproduceunarespuestainmediata

Cundocomunicar

Hayquecomunicarcuandosedenlascondicionessiguientes:
Emisoryreceptortienentiempoparacomunicarsedemaneraatenta.
Laactitudyelestadodenimodeambossonpositivos.
Elreceptorestansiosoporcomprenderoaccederaciertainformacin.
Sesabequelacomunicacinnoserinterrumpida.

Nohayquecomunicarcuandosedaalmenosunadeestascondiciones:
Elemisornotienetiempoparacomunicareficazmenteyescucharrespuestas.
Elreceptorestdistradoodemasiadoocupadoparaatender.
Elreceptorestansiosoporirseohacerotracosa,porloqueniseconcentraniintenta
atender.
Emisororeceptorpuedenserinterrumpidosporunallamadatelefnica,unavisita,una
reunin,etc.
El emisor tiene algn problema fsico(dolor de cabeza, cansancio, etc.), opsicolgico
(ansiedad,problemasfamiliares,nerviosismo,etc.).
Elemisorestdemalhumor.

Dndecomunicar

Elegir el lugar resulta esencial para que la conversacin no se interrumpa y se desarrolle sin
dificultades.Lassiguientesrecomendacionesayudarnaello.
Evitarlasinterrupciones
Eldespacho o puesto de trabajo delemisor puedeser un buen lugar cuando se desea quela
comunicacinnoseainterrumpida.
Evitardistracciones

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No escoger nunca un lugar en el que el receptor pueda distraerse por la presencia de ruido,
objetosenmovimiento,otraspersonas,etc.
Evitaraloscuriosos
No elegir nunca un lugar pblico para una conversacin confidencial (aunque a veces los
elogiosconvienenqueseanescuchadosporotraspersonas).
Elegirunlugarconambienteapropiado
No seleccionar un lugar formal si la conversacin es informal y al contrario. Adems, las
condicionesdetemperatura,comodidad,etc.,handeseradecuadas.

Naturalezadelacomunicacin

Lugaradecuado

Crticaconstructiva

Enprivado,enunlugarsininterrupcionesyqueno
creeansiedad.

Alabanza

Cualquierlugaresconveniente,aunenpresencia
deotraspersonas.

Entrevistaformal(trabajo,
evolucindelrendimiento,etc.)

Enprivado,enunambientetranquiloysin
interrupciones.

Asignacindeuntrabajootarea

Cualquierlugarqueseafamiliar(readelsubordi
nado,oficinadelsuperior).

Discusindeunproblema

Enprivado,sininterrupciones.

1.5Comunicacinescrita

Lacomunicacinescritadebesermuyprecisayfcildecomprender,dadoquenopermiteuna
retroalimentacininmediataofeedback 1 .Paraconseguirelobjetivodeseadohayqueteneren
cuenta:

Presentacin
Losdocumentoshandellamarlaatencinaprimeravistaeinvitarasulectura,manteniendo
unaspectoagradableyunaestructuraensecciones(encasodeserextensos)quefacilitenla
localizacindelainformacindeseada.

Exposicinordenada
Lasideasdebenestarorganizadasdeformacoherente,enprrafosdeideascomunes,pasando
deunaaotradeformasecuencialylgicaysingrandessaltosquedificultenlacomprensin.

Procesodecompartirobservaciones,preocupacionesysugerencias,conlaintencinderecabarinformacin,anivelindividualo
colectivo,paraintentarmejorarelfuncionamientodeunaorganizacinodecualquiergrupoformadoporsereshumanos.
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Claridad
Elvocabulariodebeestaradaptadoalreceptor.Sedebeponerderelievelainformacinprincipal.
Lasfrasesdebensercortas,sindarmuchasvueltasparaexplicaralgosencillo.Enlasideas
complejas,convieneincluirejemplosometforasexplicativas.

Informacinimprescindible
Para que los documentos escritos no se conviertan en una tarea aburrida y se abandone su
lectura, debe exponerse la informacin necesaria y suficiente para comprender el mensaje,
ajustndoseaunestrictocriteriodemnimos.

Atencinalaretroalimentacin
Aunquelaretroalimentacinenunmedioescritonoseproduzcadeformainmediata,ellono
implicaquehayaqueolvidarsedeella.Hayqueasegurarsedequeelmensajeseharecibidoy
sehainterpretadocorrectamente,atendiendoalaspreguntasqueelreceptorpuedaformular.

1.6Comunicacinasertiva

La comunicacin asertiva es una forma de expresin consciente, congruente, clara,

directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, actuando desde un estado interior de
autoconfianza,enlugardelaemocionalidadlimitante,tpicadelaansiedad,laculpaolarabia.
(RennyYagosesky,escritoryorientadordelaconducta)

La asertividad suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el

cuallapersona ni agrede ni se somete a la voluntad de otraspersonas, sino queexpresa sus
convicciones y defiende sus derechos. Una persona se comunica asertivamente cuando no
temedecirloquepiensa,yaltratardeinfluirenlosdems,lohacedetalformaquerespetalos
lmitespersonales.

Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones
factibles,nosedejadominarporlaira,seencuentraseguradesmismayfrenapacficamentea
laspersonasquelesatacanverbalmente.

2. Caractersticasdelaprendizajeorganizacional
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en
da,muchassebasanenelrendimientooseconcentranenl:conseguirelpedido,procesarloy
embarcarlorpidamente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.

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Laorganizacinbasadaenelrendimientosacrificadebuengradoelrendimientodehoyen
razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa
raznsusfinanzasquizluzcanmejoracortoplazo.Perohayfactoresimportantesquecrean
unaperspectivadiferentealargoplazo:

9 El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del

maanaserproductodelaprendizajedehoy.
9 Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el
aprendizaje,surendimientomejoraconstantemente.
9 Puestoquelaorganizacinbasadaenelrendimientonoinvierteenelaprendizaje,
surendimientoseperjudicaalalarga.
El aprendizaje ms rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender,
menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen
ventajas. Tambin puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de
enfocarseenloqueesimportante.
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la brecha del
rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la
brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a los
competidoresquesebasanenelrendimientolesresultacadavezmsdifcilponersealda,ya
sea en el aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de buen grado" el
aprendizajemsrpidosicomprendenquecualquierreduccininicialenelrendimientoserde
vida corta, mientras que el mejoramiento a largo plazo en el rendimiento casi es una cosa
segura. Pero si se logra descubrir que la aplicacin del aprendizaje ms rpido en todos los
niveles de la organizacin no es una opcin para la compaa en ese momento, se debe
considerarlaposibilidaddeaplicarlosprincipiosenunsologrupodetrabajo.Cuandoelgrupo
tengaxito,laadopcindelosprincipiosenotrosgruposyalalargaentodalainstitucinser
msfcildelograr.

2.1CaractersticasdeunaORA
Elaprendizajemsrpidoimpulsaaunaorganizacinhacialadelanteraensuindustria,
yaqueaumentasucapacidadestratgica,refuerzalaaptituddelaorganizacinparacambiare
incrementarelrendimiento.

Aumentalacapacidadestratgica
El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin. La
empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y
respondeconmayorrapidezquelacompetenciaaloscambiosdelaindustria.
Acta en una forma realista: Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los
empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, no
reaccionanaladefensivaysmuestranunincesantedeseodemejorar.

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Se enfoca en su visin: Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin

competitiva.Lavisindesudestinocmoseverlaorganizacincuandoseconserva
suventajacompetitivaseconvierteenunarealidaddesumaimportancia.
Respondealoscambiosenlaindustria:UnaORAseanticipaaloscambiosenlasreglas
bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es laforma de operar conforme a
esoscambios.

Refuerzalacapacidadparacambiar
Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas tendencias. Adquiere
rpidamente el conocimiento que valoran los usuarios, utiliza tecnologa moderna, reduce el
tiempocclico,esinnovadora,practicalaflexibilidadyrefuerzaelcambio.
Adquiereelconocimientoquevaloranlosusuarios:UnaORAactaconrapidezconelfin
deadquiririnformacin,convertirlaenconocimientosyutilizarstosparaproporcionar
alosusuariosunvalorcreciente.
Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio: Una ORA aprende con rapidez los nuevos
adelantostecnolgicosylosaplicaconxitoparaservirmejoralosusuarios.
Reduce el tiempo cclico: Una ORA descubre que ciertos componentes de un proceso
requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros. La cuestin es
concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por los
componentesindividualesdelproceso.Laorganizacindeterminaquecomponentesse
puedenabreviarconmayorfacilidadyprontitudyseenfocaenellos.
Esinnovadora:Lainnovacinprosperaenunambientedeconfianzayderiesgo.Enuna
ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus empleados. La
disposicinacorrerriesgosaumentaenformanaturalamedidaquelosempleadosse
afananporhacerfrentealosretosquelespresentansuslderes.
Prctica la flexibilidad: El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un
catalizadorparal.AmedidaqueunaORAperfeccionasuscapacidadesdeaprendizaje,
sevuelvemsflexible,osea,msconfiadaymscapazdemanejarloscambiosfuturos.
Refuerza el cambio: Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos de
medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de cambio
organizacional,comoelcontroltotaldecalidad
Reingeniera: El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir con
muchafluidez,ylaorganizacinloasimilarylotransferiraquienesestnempeados
enotroproyectodecambio.

Mejoraelrendimiento
UnaORAseenfocaenlasuperacinydirigecadaequipocomosifueraunnegociopequeo,
conloqueaumentaelrendimiento.
Se enfoca en la superacin: La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas, en
incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos importantes.
LoslderesdeunaORAcultivanestadobleperspectivaalconcentrarseenlosdetalles,
ascomoenlaperspectivamsamplia.Adems,losempleadosreconocenquenohay
aprendizajesinaplicacin,esdecir,sinunrendimientoencaminadoalasuperacin.

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Dirigealosequiposcomosifuerannegocios:LosequiposdeunaORAsonempresariales;
sedirigenasmismoscomomicronegociosqueproducenunalneabsica.Despusque
han alcanzado internamente una calidad de clase mundial, sufren un giro como
organizaciones separadas, en satisfacer las necesidades de los clientes mundiales
dentrodeunnichoestrechodelmercado.

3. Caractersticasdeltrabajoenequipo
Lascaractersticasindispensablesenunequipodetrabajoson:

a. Unpropsitoclaro

Compartir un mismo propsito, misin o meta. El equipo distingue entre objetivos de

cortoylargoplazoytienequetenerunplanparacadauno.Lavisin,misinyobjetivoshan
sidodefinidasyexisteuncompromisoencomnhaciaestosobjetivos.

b. Entendimientodelosrolesyestructuradelequipo

Losrolesdelosmiembrosdelequiposonentendidosportodos.Losmiembrosdelequipo
tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son
asignadasporlosmismosmiembrosdelequipo.Elliderazgoescompartidoyelproblemadel
controlhasidoresueltoparalasatisfaccindelequipo.Ellderdelequiposeesfuerzaendara
los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros del equipo sienten
quetienencontrolsobrelasdecisionesquesetomanenladistribucindeltrabajo.Lostalentos
individualesseutilizan.Lasasignacionesdetareassondistribuidasdeacuerdoalashabilidades
delosmiembrosdelequipoytodosdeseandarlesdesafosynuevasoportunidadesalosotros
miembros de equipo. Espritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte
espritudecooperacinycoordinacin.

c. Unexcelentedesempeo

El equipo da lo mejor de s. Los proyectos son diseados y realizados de acuerdo a una

agendaencomn.Lacalidadycantidadderesultadosdelequipoeselevadayseveelimpacto
positivoenlaorganizacin.Losdemsvernalequipocomounaunidadaltamenteproductiva.
Los resultados del equipo agregan valor a la organizacin. Las tareas que cada uno tiene
asignadasseterminanatiempoycongrancalidad.Losmiembrosdeequiposeayudanunosa
otrosasortearobstculos.

d. Usoefectivodeladiversidad

Elequipotieneunacomposicinbalanceadadegneros,culturas,edadesyexperiencias.
Elequipobuscaactivamenteydalabienvenidaanuevosmiembrosquesumandiversidad.El
equipo est formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y
actitudes.Hayunamezcladepensadoresestratgicos,especialistas,implementadores,etc.No
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hayunestilodetrabajopredominante.Ladiversidadesutilizadaparaelbeneficiodelequipo.
Todaslas visiones y opiniones (que derivande esta diversidad) son impulsadas y usadas para
mejorarlosresultadosdelequipo.Losmiembrosdelequiposonconscientesdesusdiferencias
provenientesdeladiversidadysecomportandemaneraquedemuestranestasensibilidad.

e. Resolucindeproblemasytomadedecisiones

Elequiposeesfuerzaentomardecisionesquesonaceptablesparatodosolamayorade
sus miembros. Las diferencias de opinin se discuten abiertamente y las decisiones son
tomadas a travs de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar
decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento
para asegurar a mejor decisin. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un
problema, cual es a mejor solucin para todos (especialmente para la organizacin) y los
costos/beneficios.Elequipodistinguebienentredecisionesimportantesymenosimportantes.
El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que
tienenunpequeoimpactosobresusresultados.

f. Relacionesexternas

El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir

credibilidad con stakeholders 2 importantes en otras reas de la organizacin. El equipo es
consciente del poder de algunas personas en posiciones que podran facilitarle alcanzar sus
objetivos.Elequipohaconstruidounaslidareddesoporteentodalaorganizacin.Elequipo
tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicacin. Los miembros del equipo
inviertensutiempoenlograrcontactosexternos,comoformadeinversinfuturamsqueuna
manerasimplederesolvernecesidadesinmediatas.Elequipotieneunaseriedemecanismoso
procedimientosquefacilitanlasrelacionesconotrosequipos.

g. Autoevaluacin

Peridicamente el equipo debe examinar cuan bien est funcionando y que podra estar
interfiriendo con su efectividad. El equipo podra solicitar asistencia externa para una
evaluacinhonestadelosprocesosyefectividaddelequipo.Debereflexionarsobreloslogros
y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos
procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada
contribucinseriamente.Losmiembrosdelequipobuscandeotros,consejossobresupropio
desempeopersonal.Losmiembrosdeequipoestnlistosparaofrecerunhonestoyamigable
consejosobreeldesempeodelosotros.

El stakeholder es un individuo o grupo de individuos que tiene intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser
afectadoenellogrodesusobjetivosporlasacciones,decisiones,polticasoprcticasempresariales,yaqueestastienenobligacin
moralconlasociedadyestasobligacionesseconocecomoresponsabilidadsocialempresarial
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4. Liderazgoytomadedecisiones
Elldernodudaalahoradetomardecisiones:

Sabecuandohallegadoelmomentodetomarunadecisin.
Susdecisionesestnmeditadas,trasunejerciciodeprofundareflexin.
Lamayoradesusdecisionesresultanseracertadas.

Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto

personal.Losestilosenlatomadedecisionesestnmuyrelacionadosconcaractersticasdela
personalidadpropia(impulsividad,inestabilidademocional,obsesin).Porello,esimportante
daralgunasorientacionessobrelatomadedecisiones:

9 Hayqueceirsealoqueaunolecorresponde:Elldernodebeobsesionarseportodos
losproblemasquelorodean,sinoslopreocuparseporaquellosquelocompeten.Ello
leayudaraquesusdecisionessecentrenenelncleodelosverdaderosproblemasy
necesidades.

9 Nohayquedejarsepresionar:Enlatomadedecisionessebuscasiemprelaverdaden
unclimadelibertadinterior.Hayquerechazarporellotodoaquelloquepuedainfluiral
margendesmismo.

9 Hay que hacer slo una decisin cada vez: Dado que las decisiones suelen estar
relacionadasunasconotras,esconvenientenotenerprisa,tomarseeltiempoquesea
necesarioyverqupuedeinfluirunadecisinenotra.

9 Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin: Hay que sopesar las
ventajas y desventajas de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de ser
acertados.

9 Hay que aceptar el riesgo de decidir: En la vida no existen seguridades absolutas y

ninguna decisin est exenta de riesgos. La falta de decisin es signo de falta de
confianzaydeterminacin.

9 Hay que incluir siempre una alternativa: Toda decisin debe incluir siempre una
alternativaa seguir parael caso de que intervengan circunstancias imprevistas. Nose
tratadetomarunadecisinconreservas.Simplementeseformulaunametayunplan
enparaleloparallegaraella.

9 Hayqueequipararladecisinconlaaccin:Tomadaunadecisin,nohayqueesperara
ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su accin con su
decisinesunabuenamedidaparajuzgarsuliderazgopersonal.

9 Hayquesaberrevocarunadecisin,sestmal:Senecesitavalorpersonalparaadmitir
que la decisin tomada es un error. Se debe ser maduro para revocar lo que no
conviene.

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5. PlaneacinEstratgica
Loscambiossustancialesenelplanoeconmico,polticoytecnolgicoquehantenidolugar
en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la economa han transformado el
entornoylascondicionesenqueoperanlamayorpartedelasorganizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez ms y pasan a
primerplanolassituacionesdecambio,loqueexigeunanuevamentalidadenlosdirigentes.
Enestabatallaquevienenlibrandolasorganizacionesporaportarcadadamsbeneficios
paralaempresa,resultademuchaimportanciaquecadaunadelasorganizacionesrealicesu
PlaneacinEstratgicadeDireccin.

5.1ImportanciadelaPlaneacinEstratgicadentrodeunaempresa

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostradoquesiloslderesdefineneficientementelamisindesuorganizacinestarnen
mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante
cambio.

La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas

comolassiguientes:

9 Enqunegocioestamosyenqunegociodeberamosestar?
9 Quinessonnuestrosusuariosyquinesdeberanser?

Ofreceunmarcodereferenciaparaunaplaneacinmsdetalladayparadecisionesordinarias.
Eldirectivoporejemploalafrontartalesdecisionessepreguntar:

Culessernlasopcionesmsadecuadasconnuestrasestrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a
orientarlasenergasyrecursoshacialascaractersticasdealtaprioridad.

Esunaactividaddealtonivelenelsentidoquelaaltagerenciadebeparticiparactivamente
yaqueelladesdesupuntodevistamsamplio,tienelavisinnecesariaparaconsiderartodos
losaspectosdelaorganizacin.Ademsserequiereadhesindelaaltadireccinparaobtener
yapoyarlaaceptacinennivelesmsbajos.

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5.2 La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas

dentrodeunaorganizacin:

9 Propiciaeldesarrollodelaempresaalestablecermtodosdeutilizacinracionaldelos
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recursos.
Reducelosnivelesdeincertidumbrequesepuedenpresentarenelfuturo,msnolos
elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayoresgarantasdexito.
Mantieneunamentalidadfuturistateniendomsvisindelporveniryunafndelograr
ymejorarlascosas.
Condicionaalaempresaalambientequelorodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Reducealmnimolosriesgosyaprovechaalmximolasoportunidades.
Lasdecisionessebasanenhechosynoenemociones.
Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisacin.
Proporcionaloselementosparallevaracaboelcontrol.
Alestablecerunesquemaomodelodetrabajo(plan),suministralasbasesatravsde
lascualesoperarlaempresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficosrendimientosdesutiempoyesfuerzo.
Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisin.

5.3EtapasdelaPlaneacinEstratgica

Acontinuacinsedescribencadaunadelasetapasdelaplaneacinestratgica,cabe
mencionar que estas etapas podran denominarse un estndar para realizar planeacin
estratgicaperonuncapresentanlosmismosresultados.

Propsitos

Laplaneacin,seiniciaapartirdeladefinicindelospropsitos,stossonlosfinesesenciales
odirectricesquedefinenlarazndeser,naturalezaycarcterdecualquierorganizacin.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la
empresa.

Todaorganizacindebeestablecerlospropsitoscomobaseparalaformulacindeun
plan;enmuchasocasionesescomnconfundirunpropsitodeunobjetivo,porloqueexisten
algunascaractersticasdelospropsitosquesediferenciandelosobjetivos,como:

Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base de los dems

elementos.
Songenricosocualitativos,porquenoseexpresanentrminosnumricos.

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Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la

organizacin.

Sonsemipermanentes,porquepuedenabarcarunperododeterminado.

Premisas

Laspremisassonsuposicionesquesedebenconsideraranteaquellascircunstanciaso
condicionesfuturasqueafectarnelcursoenquevaadesarrollarseelplan.
Porsunaturalezapuedenser:

1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los

propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes,
siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los
sistemasorganizacionales,elprestigiodelosjefesanteelpersonal,lospuntosfuertesy
dbilesdelosaltosejecutivos,delosaccionistas,etc.)
2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo,
debentomarseencuentaalplanear,algunasdeellasson:
Decarcterpoltico
Estabilidadpolticadelpas.
Sistemapolticodegobierno.
Intervencinestatalenlosnegocios.
Restriccionesalaimportacinyexportacin.
Relacionesinternacionales.
Decarcterlegal
Tendenciasfiscales:
Impuestossobreciertosartculosoproductos.
Formadepagodeimpuestos.
Exencionesdeimpuestos.
Impuestossobreutilidadesexcesivas.
Tendenciaslaborales:
Laboral.
Mejoramientodelambiente.
Descentralizacindeempresasenlaszonasurbanas.
Econmicas
Deudapblica.
Fenmenosinflacionarios.
Niveldesalarios.
Niveldeprecios.
Poderadquisitivodelapoblacin.
Ingresopercpita.
Rentanacional.
Productonacionalbruto.
Inversinextranjera.
Sociales
Crecimientoydistribucindemogrfica.
Movilidaddelapoblacin.

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Empleoydesempleo.
Nuevasconstruccionesyobraspblicas.
Alfabetizacin.
Sistemasdesalubridadehigiene.
Tcnicas
Rapidezdelosavancestecnolgicos.
Cambiosenlossistemas.
Otrosfactores
Competencia.
Posicinenelmercado.
Polticasdeoperacin.
Cambiosenlademanda.
Fuentesdefinanciamiento.
Transporte.
Distribucindelingreso.
Productividadeingresonacional.
Comportamientodelosconsumidores.
Programasdeinvestigacin.

Objetivos

Losobjetivosrepresentanlosresultadosquelaempresaesperaobtener,sonfinespor
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempoespecfico.

Unavezquesehanestablecidolospropsitoseinvestigadolaspremisasquepueden
afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la
empresadesealograrenuntiempodeterminado.Porejemplo:Lograrunautilidadnetade150
millonesdepesosdurantelosdosprximosaos.

SegnAckoffenfuncindelreaqueabarquenydeltiempoalqueseestablezcanlosobjetivos
puedenser:

9 Estratgicosogenerales.Comprendentodalaempresayseestablecenalargoplazo.
9 Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se
subordinanalosobjetivosgeneralesyseestablecenacortoomedianoplazo.

9 Operacionalesoespecficos.Seestablecenennivelesoseccionesmsespecficasdela
empresa,serefierenaactividadesmsdetalladaseinvariablementeson a corto plazo.

Sedeterminanenfuncindelosobjetivosdepartamentalesyobviamentedelosgenerales.
Losobjetivosoperacionalespuedenser:

Seccinales.Cuandoserefierenaunaseccinogrupo.
Individuales.Sonmetaspersonales.
Loslineamientosparaestablecerobjetivossonlossiguientes:
Asentarlosporescrito.
Noconfundirlosconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos.

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Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que,

Como,Donde,Quin,Cuando,Porque?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembrosdelaorganizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

Estrategias

Lasestrategiassoncursosdeaccingeneraloalternativas,quemuestranladirecciny
elempleogeneraldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesms
ventajosas.

Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe

seguirse,sinindicardetalladamentecomoemplearlosrecursos.
Contarconunaampliagamadeestrategiasoalternativasporseleccionar,ayudaaelegirlams
adecuadaparaminimizardificultadesenellogrodelosobjetivos.
Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor

nmerodealternativasparalograrcadaunodelosobjetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de
algunastcnicascomolainvestigacindeoperaciones,rbolesdedecisin,etc.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidadyventajas,seleccionandoaquellasquepermitenlograrconmayoreficiencia
yeficacialosobjetivosdelaempresa.

Polticas

Laspolticassonguasparaorientarlaaccin;sonlineamientosgeneralesaobservaren
la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin.

Enestesentido,laspolticassoncriteriosgeneralesdeejecucinqueauxilianallogrode
losobjetivosyfacilitanlaimplementacindelasestrategias.
Existendiferentestiposdepolticasentrelasquedestacanlassiguientes:

9 Estratgicasogenerales
9 Tcticasodepartamentales
9 Operativasoespecficas

Laspolticas,nointeresandosunivel,debenestarinterrelacionadasycontribuiralograrlas
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido
realista,detalformaquesuinterpretacinseauniforme.

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