Plan de Mercadeo y Planeacion Estrategica

Plan de Mercadeo y Planeacin Estratgica
Un plan de mercadeo es una herramienta esencial para todo negocio. Desarrollar uno le ayudar a pensar en lo que hace a su negocio nico y cmo puede hacer llegar el mensaje a la audiencia que desea por medio de una variedad de canales.
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A continuacin es un gusto para nosotros poner en sus manos el curso:
Generalidades
Un plan de mercadeo es una herramienta esencial para todo negocio. Desarrollar uno le ayudar a pensar en lo que hace a su negocio nico y cmo puede hacer llegar el mensaje a la audiencia que desea por medio de una variedad de canales. Un plan de mercadeo es estratgico, pues de la misma manera que planea otros aspectos de su negocio, como el inventario, la produccin y el cobro, el pensar en el futuro de sus esfuerzos de mercadeo es fundamental para mantenerle competitivo. Al establecer sus estrategias de mercadeo con tiempo, su negocio avanzar ms fluidamente y sus esfuerzos tendrn mayores probabilidades de xito. Un plan de mercadeo le ayudara a mantenerse enfocado, pues es su mapa hacia sus metas un mapa que le ayudar a llegar a tiempo y con menos estrs. Un plan que le ayudar a coordinar sus esfuerzos y a ser proactivo. Con l, posiblemente usted ser ms realista con respecto a su tiempo y energa. Un plan le ayudar a mantenerse organizado y enfocado durante todo el ao. Escriba su plan. Planee sus esfuerzos empezando por identificar su mercado y dejando que determine cmo debe proceder. Cules son los eventos y oportunidades que le permitirn alcanzar sus metas? Le conviene asistir a una reunin de una asociacin a la que sus clientes pertenecen? Piense estratgicamente acerca del lugar donde necesita estar. Considere el tipo de negocio en que est y los ciclos de la industria. Un plan de mercadeo puede incluir objetivos de mercado, estrategias, posicionamiento del producto, mensajes y actividades de relaciones pblicas. Utilice un calendario para mantenerse al tanto de sus esfuerzos de mercadeo. Una vez que identifique los eventos y actividades de su mercado, incorpore su plan de mercadeo en la administracin de su tiempo. Hay mucha gente a la que le parece ms fcil utilizar un calendario de pared. Otros prefieren pequeos calendarios o calendarios computarizados. Establece metas y calcula tus esfuerzos. Piense en las ideas de mercadeo que quiere implementar. Determine cmo implementarlas, asgneles fechas lmite para ser completadas y comience a trabajar de esa fecha hacia el presente. Tambin asegrese de examinar sus ideas para saber si pueden ser utilizadas para alcanzar ms de una meta. Piense en que quiere alcanzar, cundo y cmo lo va a lograr. Luego mrquelo en su calendario. Cuando planee sus esfuerzos de mercadeo y los una de una manera gradual con sus otras responsabilidades y compromisos, posiblemente darn resultado.
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Introduccin Plan de Mercadeo Desarrollo del Plan de Mercadeo Modelo del contenido del plan de mercadeo Definiciones de estrategia El arte de pensar estratgicamente Los juegos de Guerra La Teora de Juegos El pensamiento estratgico en las empresas El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional La matriz de crecimiento-participacin La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio Las estrategias competitivas genricas de Porter El modelo de las 5 fuerzas de Porter El Anlisis FODA La necesidad de revaluar el diseo de la estrategia La Nueva Competencia La nueva competencia: Terreno Competitivo La nueva competencia: Tendencias de Sustitucin La nueva competencia: Grupos estratgicos
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.
Qu es Mercadeo? Qu forma un Mercado? Terminologa para la medicin de la demanda del mercado Medicin de la demanda del mercado Cmo se elabora el pronstico de ventas? Qu es una Orientacin total hacia el mercado? Decisiones fundamentales de mercadeo Los actores del mercado En qu consiste la seleccin del Mercado? Anlisis del mercado Qu es la Segmentacin del Mercado? Unidad decisoria de compras Perfiles de los segmentos del mercado Evaluacin de los segmentos relevantes del mercado Seleccin del mercado meta Mercadeo Local Mercadeo de Nichos La diferenciacin de la oferta del mercado Posicionamiento de la oferta de mercado La mezcla de mercadeo: las 4 Pes Conceptos Conclusiones
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Introduccin
El presente estudio trata de reunir los conceptos elementales para comprender la funcin de mercadeo conceptualizada desde una perspectiva de una economa global interactiva y muy dinmica. Desde luego para la mejor comprensin se define una serie de conceptos que le permitirn tener el marco terico correspondiente. Usted podr ir comprendiendo desde un concepto general hasta el concepto particular de cada una de las variables mercadolgicas y su interaccin en el sistema. Podr ir comprendiendo con el avance del estudio, como cada parte engrana para formar las bases del pensamiento mercadolgico aplicado. Desde luego este estudio trata de ser descriptivo de los conceptos y su interaccin, y le servir a usted como documento de consulta, y un centro de acopio del conocimiento. Tratando de tomar el camino ms sencillo, este documento, una vez definidos los conceptos, penetra en el rea estratgica pasando luego a las acciones y por ltimo a los sistemas de verificacin del cumplimiento y concordancia de las acciones con la estrategia y las formas de medicin y correccin asociadas.
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Plan de Mercadeo
El proceso de desarrollar un plan de mercadeo, debe ser similar al proceso cuando un nio empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, Desarrollar las capacidades empresariales, Conocer las fortalezas y debilidades. Establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades. Desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, Ejecutar los planes para que las cosas sucedan segn lo programado Y por ltimo analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
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Desarrollo del Plan de Mercadeo

Las tareas que desarrolla una empresa en la elaboracin de su Plan de Mercadeo se muestran en el esquema abajo. Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de Mercadeo a la situacin de su Compaa y que debe adaptar sus estrategias a las circunstancias particulares del escenario de mercado y de sus actores: la Compaa, los Consumidores, los Canales y los Competidores.
Su preocupacin no debe ser el estilo literario del Plan. Lo importante es cmo se planifica y esto implica definir responsabilidades, programar las actividades, revisar el plan, asegurar que se ejecute y que logre los objetivos. Su Plan de Mercadeo debe ser ante todo una herramienta de comunicacin: Hacia arriba con sus jefes para lograr su cooperacin con el plan. Hacia abajo con sus subalternos para que comprendan la importancia de trabajar en equipo. Hacia los lados para lograr la cooperacin de las otras unidades planificadoras de la empresa.
Tareas a desarrollar en la elaboracin del Plan de Mercadeo
Establecer la Misin y los Objetivos de la Empresa Organizar el proceso de Planificacin Hacer una Anlisis de la Situacin Establecer Objetivos de Mercadeo Generar Estrategias y Elegir las Mejores Definir los Programas de Mercadeo Escribir el Plan de Mercadeo Comunicar el Plan de Mercadeo Usar un Sistema para controlar el Plan de Mercadeo Revisar y Actualizar el Plan de Mercadeo
No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo. Su formato difiere de una compaa a otra. Aunque hay diferencias basadas en el tipo de compaa y en la situacin competitiva, hay un denominador comn en todos los planes de mercadeo. En su nivel ms general, todos siguen el patrn de la planeacin estratgica y se formulan las preguntas: Dnde estamos? Hacia adonde queremos ir? Cmo hacemos para llegar all?
Las empresas generalmente siguen estos cinco pasos para estructurar su Plan de Mercadeo: 1. 2. 3. 4. 5. Analizan la situacin Enuncian el problema y las oportunidades Enuncian los objetivos Formulan recomendaciones para el plan de accin Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales
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Modelo del Contenido del Plan de Mercadeo
Existe una gran variedad de modelos de planes de mercadeo que reflejan no solamente la orientacin y las perspectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados, sino tambin las diferentes preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeacin de mercados en esas empresas. A continuacin presentamos un posible modelo del contenido de un plan de mercadeo: I - Resumen Ejecutivo Un Plan de Mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisin del mercado con anlisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un anlisis de la competencia, anlisis de los productos y del negocio, objetivos y metas planteadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribucin, comunicacin, planes de accin y formas de implementacin, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por ltimo un modelo de evaluacin que permita conocer el avance y los resultados de ventas. Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus componentes con mayor detalle. II - Anlisis de la Situacin El primer paso en el proceso de anlisis es hacer bsicamente una sinopsis y evaluacin de la situacin actual de la empresa. Esto lo llevar a identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le ser tambin til para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones especficas acerca del curso de accin que vaya a recomendar. El anlisis de la situacin interpreta y muestra la relevancia de tener o buscar informacin importante y de hacer diagnstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso. Cada caso requiere hacer un anlisis de situacin que es diferente de cualquier otro caso, pues la informacin disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse son nicas. A - Medicin de la Demanda del Mercado Tenga en cuenta que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir el tamao actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejercicio cuantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para una categora de productos o servicios. Para comprender el tamao de la demanda del mercado usted necesita estimar el tamao actual del mercado (en unidades y en valores) y el que se proyecta para el futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones en unidades y en valores. Estimar tambin la posicin de la competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, inclu-
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yendo proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para los prximos cinco aos y para los segmentos donde compite la empresa. Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la categora de productos y servicios donde compite, mirar tambin la demanda selectiva referente a productos y servicios especficos. Haga tambin supuestos acerca de la tendencia de marcas especficas relacionadas con las suyas. Recuerde que segn sean sus circunstancias y las caractersticas del mercado en el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podr calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la informacin sobre la industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente. B - Naturaleza de la Demanda En sta seccin, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificar a los compradores y se establecer cmo es su proceso de decisin de compra. Aqu se tendr en cuenta como esas compras estn influenciadas por factores externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar o empresarial. La clave en ste anlisis est en evaluar las implicaciones de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a establecer. B.1 - Segmentacin La identificacin apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo estratgico. Mire si el mercado est creciendo; si el segmento elegido por la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma ms apropiada en varios grupos homogneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cmo es su proceso de compra. Mire tambin los aspectos demogrficos del segmento, las caractersticas psicolgicas y las influencias que pueda recibir el proce-
so decisorio de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno. Examine si los competidores han segmentado o no el mercado, cules fueron las bases de esa segmentacin, incluyendo la identificacin de aquellos segmentos con mayor potencial. Investigue qu grupo de clientes atienden los competidores o si hay segmentos que actualmente estn desatendidos y que podamos atender. Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser ms efectivo para desarrollar cada segmento y comprelo contra tener un programa estndar para cubrir todos los segmentos. Ser que si elaboramos una estrategia de mercadeo especfica para un segmento especfico nos puede dar una ventaja diferencial? B.2 - Comportamiento del Consumidor Determine el qu, el cmo, el dnde, el por qu y el quin, en la decisin de compra. Son los compradores emocionales o racionales? Cules son las fuentes de informacin ms importantes que usan los compradores para tomar decisiones de compra y cules son sus criterios para evaluar el producto o servicio?.
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C - Anlisis de la Estrategia Un aspecto importante del anlisis de situacin es comprender cul es la estrategia de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores. Comience delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son los objetivos de la empresa? Esos objetivos han sido o estn siendo alcanzados? C.1 - Estrategia de Producto Est la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa de solucionar las necesidades de su mercado meta? Qu estrategia de marca se est usando? Estn los productos debidamente posicionados frente a las marcas competidoras? Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeacin y gerencia de productos? El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la produccin del producto? Ser necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones, modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa ms competitiva en el mercado? Se evala peridicamente el desempeo de cada producto? C.2 - Estrategia de Distribucin Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribucin para cada mercado que quiere servir? Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
Est usando la empresa una buena mezcla de canales? Estar la unidad a cargo de la organizacin de los canales cumpliendo apropiadamente con las funciones asignadas? Cmo se administran los canales de distribucin? Habr necesidad de hacer mejoras a los canales de distribucin? Se estn cumpliendo con los niveles de servicio al cliente? Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio? C.3 - Estrategia de Precio
Qu tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio? Cul es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo? Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del producto o servicio? Cmo comparamos nuestras estrategias y tcticas de precio con las de la competencia? Cmo establecemos los precios? Hay seales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y tcticas de precios? C.4 - Estrategia de Comunicacin
Cul es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promocin de ventas dentro de la mezcla de mercadeo? La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento? Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y promocin de ventas?
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Son los planes promocionales que estamos usando los medios ms efectivos para comunicarnos con los mercados meta? Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar? Qu tan bien estn cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos?
D - Etapa del Ciclo de Vida Aqu usted debe hacer supuestos que indiquen en qu etapa del ciclo de vida est el producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la etapa del ciclo de vida determinaremos las opciones especficas de mercadeo que podrn aplicarse. En qu etapa del ciclo de vida est la categora del producto o servicio? Qu caractersticas del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de vida? Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento econmico y la distribucin del ingreso; los cambios tecnolgicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas. Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de formulacin de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que hagamos necesariamente tendr que ejecutarse en un escenario futuro del macroentorno. Desde ste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cmo ser el futuro. E.1 - Tendencias Socioculturales Aqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del macroentorno. Los cambios en ste entorno son ms evolutivos que revolucionarios, ms generacionales que individuales dentro de una generacin especfica. A los de mercadeo nos interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de la gente sobre su futuro. E.2 - Tendencias Demogrficas Segn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030 el mundo tendr 8.500 millones de personas, o sea casi tres mil millones ms de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto el nmero, sino que la mayora
Describa la categora donde la empresa est compitiendo y no se limite exclusivamente al producto o servicio que la empresa est vendiendo. El ciclo de vida del producto es la descripcin de toda la categora de productos o servicios en la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la empresa en esa categora. E - Tendencias del Macroentorno El macroentorno tiene seis componentes que interactan en forma compleja y que son crticos desde el punto de vista de mercadeo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. EL SOCIOCULTURAL EL DEMOGRFICO EL POLTICO Y LEGAL EL TECNOLGICO EL ECONMICO EL COMPETITIVO
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nacer en pases pobres. Esto producir grandes migraciones de gente no capacitada hacia los pases desarrollados. En contraste, en los pases desarrollados habr un paulatino envejecimiento de la poblacin y una disminucin de la misma. En esos pases se est creando una nueva clase de poblacin formada por personas mayores econmicamente inactivas, pero con ms ingresos que los que estn entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro aos. Se prev tambin una fuerte reduccin de la clase media, pero su movilidad no ser hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadelogos todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribucin, sern materia de preocupacin y de anlisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios. E.3 - Tendencias Polticas y Legales Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a actuar. Las decisiones polticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrn un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadelogo est monitoreando frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el congreso; que en poca pre-electoral, evale a los candidatos a la presidencia del pas, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrn y la fuerza de la oposicin. E.4 - Tendencias Tecnolgicas Actualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologa es algo que est continuamente configurando los mercados. El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha decrecido. La tecnologa es la fuerza impulsora que est detrs del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero tambin es hoy la principal causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan.
La tecnologa es una nueva frontera que nos posibilita poner ms informacin compleja y ms inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el producto ms amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una produccin ms flexible para hacer una oferta de productos a la medida y personalizados. E.5 - Tendencias Econmicas Conocer el panorama macroeconmico del pas o pases donde opera nuestra empresa y conocer las tendencias mundiales de la economa son piezas claves para la creacin de escenarios futuros de mercadeo. Qu est pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos? Cmo la situacin de esos mercados nos afecta? Cmo es la situacin fiscal del pas? Cul es el tamao de su deuda externa? Est la moneda del pas sobrevaluada? Cules son las tendencias de crecimiento econmico del pas y de la regin? Cul es la situacin de la balanza de pagos? Cul es el modelo de desarrollo? Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos bsicos? Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin? Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera? De qu tamao es esa inversin y hacia que sectores va dirigida? Se prev una devaluacin? Cul es la tasa de desempleo? Cmo estamos en materia de competitividad?
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Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales siempre se desarrollarn en el futuro. E.6 - Tendencias Competitivas El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa: A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y nicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comer vivos y Hammel agrega: Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores sern los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Esto le est indicando que en forma peridica debe realizar un anlisis de sus sistemas de hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rpidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde tendr que competir y ser un ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados.
F - Aspectos Internacionales En sta parte de su anlisis usted identificar los aspectos internacionales ms relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por ejemplo, identificar los productos y servicios de sus competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados ms importantes (Ejemplo: Estados Unidos, la Unin Europea y Asia). Identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerar la importancia estratgica para su negocio de un pas o en una regin en particular.Cul es all el tamao del mercado? Cules son los obstculos para entrar? Cules son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones macroeconmicas, el riesgo poltico, el costo de adaptacin? Qu acuerdos de comercio existen en la regin? Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las rdenes de exclusin, los estndares de calidad? Cules son las normas para la inversin extranjera? Hay proteccin de patentes? Cmo son las comunicaciones y el transporte? Cules son las tendencias demogrficas?
Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es definir si vamos a tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas fuerzas estn impulsando hoy en da a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participacin en los mercados extranjeros sino integrando tambin su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los pases en cuanto a las preferencias de los consumidores, al derrumbe de las trabas al comercio internacional. De otra parte los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su
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ciclo de vida que obliga a buscar en la expansin internacional nuevas oportunidades de negocios. El enfoque multinacional donde las compaas establecan sucursales nacionales que diseaban, producan y distribuan productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolucin de las comunicaciones y de la informtica. G - Fortalezas y Debilidades En sta parte del proceso del anlisis del caso, usted desarrollar la primera parte del anlisis FODA, acrnimo de las palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (en ingls SWOT). Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual compite. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores claves para mantener una ventaja diferencial sostenible. Este anlisis debe mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores. Las oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades surgiran durante el anlisis de la situacin. Durante su anlisis mire con detenimiento cada una de las reas siguientes, sin que sta lista sea exhaustiva:
G.1 - Mercadeo Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del consumidor Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas Cobertura geogrfica Participacin en el mercado Amplitud y profundidad de la lnea de productos Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado objetivo Congruencia entre el programa de mercadeo y las fortalezas y debilidades de la empresa Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el programa de mercadeo de los competidores El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo La imagen de la empresa La situacin de los productos, desde el punto de vista del cliente, en cada uno de los segmentos del mercado. Cubrimiento y calidad de los canales de distribucin Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin Habilidad para darle apoyo a los canales de distribucin Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categora, de la marca. G.2 - Produccin Capacidad tcnica en la fabricacin Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnolgico, obsolescencia) Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral Capacidad instalada
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Economas de escala Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos Capacidad de producir justo a tiempo Grado de integracin vertical Acceso y costo de las materias primas Ubicacin de las instalaciones Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo Calidad de la fabricacin G.3 - Gerencia
G.4 - Financieras Liquidez Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crdito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar G.5 - Investigacin y Desarrollo Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo (Ejemplo: investigacin de producto, investigacin de procesos, investigacin bsica, imitaciones) Patentes Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera G.6 - Recursos Humanos Educacin, entrenamiento, eficiencia Rotacin del personal Relaciones sindicales Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales Clima laboral
Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones Habilidad para motivar al recurso humano Espritu empresarial Flexibilidad y rapidez de respuesta Nivel de educacin Experiencia, edad, entrenamiento Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas, gubernamentales Habilidad para crear valor econmico agregado
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H - Naturaleza de la Competencia Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas de playa que establecer su adversario. El anlisis de la competencia busca entender la visin de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que acta en el presente. Pero la trampa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del presente. Un anlisis as es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario. Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida para analizar la competencia: Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor? Est orientado hacia el producto? Est orientado hacia el proceso y est lanzando una familia de productos y servicios? Cmo ve su oponente el futuro? Qu escenarios parece est considerando? Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca? De donde est su competidor sacando ideas para orientar su futuro? Qu tan ricas son esas fuentes? Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la visin de su propia empresa? Donde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?
En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia? Hasta qu punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? Habr otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya? Como alternativa, ser rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra compaa?
Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, generalmente le dar una visin ms amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa por poderosa que sea podr tener xito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y darle forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociacin. A. Anlisis De La Industria 1. El Mercado Tamao, historia de la participacin de mercado de todos los productores y sus participaciones de mercado individuales. Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la demanda del producto objeto de ste plan y de los productos relacionados.
2. Actividad del Mercado Historial de precios en todos los canales de distribucin y razn de las principales fluctuaciones. Canales de distribucin Polticas y procedimientos de ventas Publicidad y promocin
3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto Historial de ventas por lnea, modelo, distrito de ventas, uso final y sector industrial
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Historial de costos Historial de utilidades Cambios en el volumen y en las utilidades por lnea y modelo
Amenaza de productos sustitutos Grado de concentracin de la competencia
9. Factores del Entorno Poltico Social Demogrfico Tecnolgico Normativo B. Anlisis de ventas 10. Desempeo del rea de mercado vs. el promedio de la empresa 11. Tendencia de las ventas, costos y utilidades por producto 12. Desempeo de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave 13. Resultados anteriores vs. Actuales por rea, productos, canal, etc. C. Anlisis de la Competencia 1. Para cada uno de sus competidores principales y para su propia empresa, pregntese lo siguiente: Cmo se miden y evalan los resultados? Cmo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o entorpecieron su logro? Cules son las ms importantes fortalezas y debilidades y cul es su tendencia futura? Cul es su estrategia para el futuro?
4. Tecnologa - Mejoras en el producto y en los procesos Etapa del ciclo de vida Tiempo muerto para el diseo y desarrollo de un nuevo producto Impacto en el mercado (Demanda primaria vs. selectiva) Protocolo del producto y del proceso
5. Caractersticas del Mercado: tendencias en Patrones de uso en la Industria Patrones de uso final Frecuencia, cantidad y ocasin de la compra Procedimientos y hbitos de compra Servicio
6. Aspectos Sociales y Gubernamentales Clima legislativo Poltica fiscal y monetaria Proteccin al consumidor Clima general del entorno
7. Anlisis del Atractivo del Sector Industrial Factores del Mercado Tamao Crecimiento Ciclicidad Estacionalidad
2. Un anlisis exhaustivo requiere: Exploracin de resultados de aos anteriores Reconstruccin de estrategias anteriores Evaluacin de los recursos disponibles: Habilidad para concebir y disear nuevos productos Habilidad para producir o fabricar Habilidad para mercadear
8. Factores del Sector Industrial Capacidad instalada Perspectivas de entrada de nuevos productos Rivalidad entre los competidores Poder de los Proveedores Poder de los Compradores
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III - Objetivos A. Objetivos Corporativos (cuando sea apropiado) B. Objetivos de la Divisin (cuando sea apropiado) C. Objetivos de Mercadeo 1. Cantidad (ventas, market share,etc) 2. Directrices 3. Perodo de tiempo 4. Justificacin D. Objetivos de los Programas 1. de Precios 2. de Publicidad y Promocin 3. de Ventas y Distribucin 4. de Producto 5. de Servicio IV - Estrategia De Mercadeo A. B. C. D. Alternativas estratgicas Clientes-objetivo Competidores-objetivo Estrategia central
Habilidad financiera Habilidad gerencial Tenacidad para lograr el xito empresarial Anlisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales Prediccin de futuras estrategias de mercadeo D. Anlisis de los clientes
1. Quines son sus clientes? 2. Qu compran? 3. Cmo hacen para escoger? 4. Por qu prefieren un producto en particular? 5. Donde acostumbran comprarlo? 6. Cundo acostumbran comprarlo? 7. Y entonces qu? Cules son las implicaciones de los cambios en el comportamiento de sus clientes? Cul ser el impacto de este cambio en su empresa y en sus competidores? E. Supuestos para Planificar 1. Declaracin explcita de los supuestos para el futuro 2. Predicciones, proyecciones y presupuestos F. Presupuestos 1. Para la Industria 2. Para el Producto
V. Programas De Mercadeo A. Precios B. Publicidad y Promocin 1. Copy 2. Plan de medios 3. Promocin al distribuidor vs. Promocin al consumidor C. Ventas y distribucin D. Mercadeo directo E. Mercadeo por Internet
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F. Desarrollo del producto G. Servicio H. Investigacin de mercados VI. Documentos Financieros A. Presupuestos 1. 2. 3. 4. Publicidad y Promocin Ventas Investigacin Desarrollo de Producto
VIII. Planes De Contingencia Y Otros Documentos Miscelneos A. Planes de Contingencia B. Estrategias alternativas a considerar C. Miscelneos Anlisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situacin del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamao del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentacin del mercado, competencia y grupo objetivo incluyendo su demografa. As mismo dentro el grupo objetivo tambin debe procederse con el anlisis psicogrfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del anlisis de la competencia se debe tener en cuenta en adicin a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un anlisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas. Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al anlisis de nuestro producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitir conocer realmente lo que tenemos, debe incluir: El producto y su uso, Caractersticas, Estructura de precios, Canales de distribucin, Posicin y posicionamiento en el mercado, Promociones y comunicacin, Empaque.
B. Estados Financieros pro-forma 1. Costos Valores, unidades Variables, fijos 3. Ingresos (presupuestados) 4. Utilidades Valores, valores por unidad Retorno sobre la Inversin Versus el promedio de la empresa VII. Monitoreo Y Control (Informacin especfica de investigacin que se usar) A. Datos Secundarios 1. Informes de ventas 2. Pedidos 3. Fuentes informales B. Informacin Primaria 1. Informes de ventas (Nielsen, IMS) 2. Firmas de Consultores especializados 3. Paneles de Consumidores
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Adicionalmente se debe proceder con: El anlisis de convertir cada una de las caractersticas en al menos dos beneficios, Definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, Establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo El cronograma de actividades para poder medir el avance del plan Y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garanta etc. Precio, que debe tomar en consideracin la rentabilidad, la probabilidad de reaccin de la competencia, descuentos, financiacin, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transaccin por el producto o servicio ofrecido. En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen adems precios por lneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geogrficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transaccin sino que est ntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. Promocin, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicacin orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acpite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones publicas, medios.
Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de los objetivos mercadolgicos. Para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadsticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento: sera el siguiente paso dentro del plan. Se debe incluir desde un posicionamiento de carcter amplio hasta llegar a una situacin estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definicin del posicionamiento en forma especfica que se alcanza mediante la traduccin de las caractersticas del producto a beneficios tangibles nicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribucin que al final es una situacin de percepcin del consumidor. Mezcla de mercadeo: la mayora de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que hemos definido como las 4ps, sean estas producto como el producto fsico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de ste, o el servicio ofrecido al consumidor.
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Distribucin, entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribucin, logstica asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio. En el tema de distribucin las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales directos o indirectos, sencillos o mltiples, mltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeas cantidades a muchos clientes, Los Representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisin, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logstico. Detallistas son aquellos que estn en la lnea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a la creacin de valor de su propia marca de establecimiento comercial. Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el mercadeo estratgico, los planes de mercadeo para as poder alcanzar los objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no es ms que las tcticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos, que a su vez seran los objetivos de la estrategia comercial.
nando con profundidad los asuntos crticos del problema mediante un claro entendimiento de cada uno de los elementos de la situacin. Si desde el principio hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solucin y llev a cabo los anlisis apropiados, le ser ms fcil aportar soluciones concretas y prcticas. B. Oportunidades Encontrar oportunidades de negocios no significa que su prximo paso es entrar en accin. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su probabilidad de xito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si as no son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratgico alguno. C. Amenazas Oportunidades y amenazas forman la parte externa del anlisis DOFA. El ambiente externo de la empresa est conformado por variables socioculturales, econmicas, polticas, legislativas, tecnolgicas y competitivas que no estn bajo nuestro control. Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.
Problemas, oportunidades y amenazas

Si usted ha hecho un buen anlisis de la situacin, estar listo para realizar un anlisis definitivo de los problemas crticos, oportunidades y amenazas que confronta la empresa del caso. A . Problemas La frmula magistral para enfrentarlos no es recetando remedios para los sntomas, sino identificando y exami-
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5.
Definiciones de estrategia
La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina la estrategia mediante su diferenciacin de la tctica. El deca: La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate
(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)
Y agregaba: En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). Otro trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia as: No significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto, cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos... Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Websters dice que la estrategia es: La ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra. Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra: El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo
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Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro: Los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que deca aseguraban el camino a la victoria estaban estos: Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro. Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.
que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.
Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipiente en el mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podran plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas. La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios
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6.
El arte de pensar estratgicamente

El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica. Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa. No se dedique a recetar remedios para los sntomas Existe una tendencia a plantear interrogantes que no estn encaminados a hallar la solucin a los problemas sino a aplicarle remedios a los sntomas. Para el estratega lo ms importante es localizar y definir el asunto crtico del problema ms que descubrir la solucin. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratgico es determinar cul es el asunto crtico de la situacin, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto ser cuestin de actitud positiva y de mtodo. Desde el principio usted debe hacer algo que es muy difcil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solucin. Si la
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los lmites del combate. Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados. No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
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comprensin del asunto crtico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirn las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarn con agudeza y se extraviarn. Si usted y su equipo estn bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no sern vagas sino prcticas y concretas. Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japn y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como mtodo un proceso de abstraccin, para mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstraccin sea usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinin para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa est en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cul es el asunto crtico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones. Una vez que el proceso de abstraccin se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solucin. Hallada, en principio, la solucin, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementacin de los programas y en la redaccin de planes de accin detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la tctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solucin, por perfecta que parezca, habr de resolver el asunto crtico y ser de poca utilidad hasta que haya sido implementada. No faltar el gerente que quiera acortar el camino entre la identificacin de los asuntos crticos y la implementa-
cin de las soluciones, saltndose los pasos intermedios como son la planeacin del mejoramiento operativo y la organizacin para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de accin y esto no se puede materializar de la noche a la maana. Use los diagramas de asuntos en discusin Para aquellos que estn familiarizados con la programacin de computadores o con los rboles de decisin usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusin les ser de utilidad. Divida el problema general en dos o ms subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estn exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de sta manera, por ms grandes que sean los problemas que est manejando, los podr gradualmente reducir a un tamao donde los resultados se puedan definir y medir. La importancia de la informacin Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El anlisis solo podr manejarse si hay un acceso constante a una informacin bastante confiable sobre el mercado. Las empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente estn obteniendo informacin sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la informacin solo en pocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al anlisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vaco que tienen en el flujo de informacin sobre sus mercados. Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria. En ste caso si las cosas salen bien ser una simple cuestin de suerte o
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de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo.
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7.
Los Juegos de Guerra

de lnea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeacin estratgica ha pasado de la lucha clsica por la participacin en el mercado a la configuracin de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin ha trado su lxico: co-evaluacin, ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin se escuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracin del valor, la intencin estratgica, las competencias bsicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeacin estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra.. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin Estratgica, argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin
En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras: Vacas lecheras, Perros, Nios problema Y estrellas.
Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros. Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes
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estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visin personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situacin. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulacin Dinmica
Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa Tormenta del Desierto en Irak y el desembarco en Hait. El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar ste modelo de simulacin.
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La Teora de Juegos
Melvin Dresher y compuso la historia que di el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los public. La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la economa neoclsica que es la racionalidad. La economa neoclsica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones econmicas. Especficamente la hiptesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que est enfrentando, tratar de maximizar sus beneficios, se llamen estas utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hiptesis tiene un doble propsito en el estudio de la asignacin de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluacin de la eficiencia de un sistema econmico. Si el sistema est orientado, por ejemplo, a la reduccin de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propsito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminacin o la explotacin excesiva de la pesca.
En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, decamos que hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluacin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor, a las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la Teora de Juegos. Pero, Qu es la Teora de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son las matemticas, la economa y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teora de Juegos fue creada por el gran matemtico hngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro ms importante fue La Teora de Juegos y el Comportamiento Econmico que von Neuman escribi con el economista matemtico Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teora de Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemticas. (Las Facultades de Administracin comenzaron a ensearla a partir de 1985). Dilema del Prisionero Uno de los dilemas clsicos de la teora de juegos es el Dilema del Prisionero. En Enero de 1950, Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compaa Rand Corporation un experimento que ha tenido una influencia enorme aunque de manera indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sera conocido como el Dilema del Prisionero. La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno de ellos es confesar, aunque ambos podran mejorarla notablemente si ninguno confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ide el juego en el tablero de
En la economa neoclsica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solucin podra pensarse que consiste en resolver un problema matemtico donde lo que tendramos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estara suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos par-
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ticipantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estmulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la produccin y el consumo. La economa convencional tiene su lugar cuando estamos refirindonos a la operacin en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre s. La Teora de Juegos se estableci con la intencin de confrontar las limitaciones de la teora econmica neoclsica y aportar una teora de comportamiento econmico y estratgico cuando la gente interacta directamente, en lugar de hacerlo a travs del mercado. En la Teora de Juegos, la palabra juegos no es ms que una metfora para referirse a interacciones ms complejas de la sociedad humana. La Teora de Juegos sirve para jugar pker o bridge, pero tambin para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentstica y la polucin ambiental. La Teora de Juegos enfoca stas interacciones complejas usando la metfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los juegos, la decisin individual es esencialmente estratgica y el resultado de la interaccin depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teora de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las
condiciones del mercado, sino tambin y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes. Aplicaciones La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente: Su empresa est en un mercado que cada da se estrecha ms debido a la recesin de la economa y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su produccin. Cul debe ser su respuesta? Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participacin de mercado? A situaciones como sta se han enfrentado las aerolneas, las revistas y los computadores personales entre otros. Producir una nueva generacin de sus productos le representar inversiones cuantiosas en investigacin y desarrollo. Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situacin. Si todos se lanzaran al mercado, valdr la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podr estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dar prdidas? O ser mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados ms rentables? Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. Debe usted lanzarse de primero al mercado? Cosechar ganancias siendo pionero o le estar abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarn de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no solamente de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores.
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En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios las jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cul es el mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus competidores. Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego: Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los dems). Si es as, sela. Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y re analice el juego. Est en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la accin de cada jugador es la mejor respuesta para las de los dems). Si es as, lo ms probable es que la mayora de los jugadores optarn por ella.
La teora de la decisin (la de un solo jugador) La del equilibrio general (hay un gran nmero de consumidores y productores) La de diseo de mecanismos (donde las reglas del juego estn dadas).
En sntesis, en la Teora de Juegos nada es fijo. La economa es dinmica y evolucionarte. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen mltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque s. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rpidamente cambiante, sta es la razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayente en la nueva economa de la era de la informacin.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estar expuesto a juzgar errneamente la conducta de sus oponentes. La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los no-cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan inteligentemente un individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay otras ramas de la teora econmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:
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9.
El pensamiento estratgico en las empresas

Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido: El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (19701983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (19841991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).
El Estilo de Planeacin En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley).
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Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas. El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesin por el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recurdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of Amrica, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).
El Estilo Visionario La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (1983), las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen servicio al proceso.
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La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987), cuando las economas, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raz empezaron a caer (ese da los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trilln de dlares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo. El Estilo del Aprendizaje En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas: centralizar/descentralizar funcin/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan): La reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, HewlettPackard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional.
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Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra. Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos. Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica. La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una crisis econmica que afecta a una tercera parte de los pases del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento econmico de los tigres del sureste asitico se fren bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluacin de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco despus Corea del Sur, Japn, Hong
Kong y China se vieron afectados por una crisis asitica que se convirti en un verdadero colapso. Se desdibuj el mito del modelo asitico. La crisis de Asia ya se propag a Amrica Latina. En enero de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crdito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La economa Argentina inici 1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los espaoles por 2 mil millones de dlares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lo mismo ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania. Estados Unidos baj en 1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en Francfort, Alemania. La leccin es que hoy en da, el mundo tiene una economa interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economa del mundo. Y qu vendr despus?... Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se
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Rowan Gibson: Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino una serie de discontinuidades. Charles Handy: No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro. Peter Senge: Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho. Michael Hammer: Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no significa xito en el futuro... Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el maana. C.K.Prahalad: Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir. La gua de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente: Reformular Principios: Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal. Replantear la Competencia: A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturaleza de la competencia. Replantear el Control y la Complejidad: Creando un nuevo modo de operar en las organizaciones, basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la teora del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez ms no-lineal, discontinuo e impredecible? Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939) escriba: Caminante, no hay camino, se hace camino al andar, probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visin newtoniana del mundo donde pensbamos que hasta cierto punto todo lo podamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que: el camino se acab aqu y que hay ir construyendo uno nuevo. Veamos:
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Reformular el liderazgo: Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin, y de generar capital intelectual. Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y la revolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relacin cliente-empresa. Redefinir el Mundo: En base a los cambios en la naturaleza de la competencia econmica a nivel mundial, de la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con un poder econmico, poltico o militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino ms bien entendindolos como una ecologa de organismos. Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: La velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya.
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10. El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Tres etapas se han identificado en sta evolucin: La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. (ver ms adelante: La Matriz de Crecimiento-Participacin) La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Anlisis DOFA)
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico. des unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
Niveles de la Planeacin Estratgica Al revisar la estructura de las grandes empresas, encontramos los siguientes niveles organizacionales: El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin) El divisional El comercial El de produccin
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos (ver figura)
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El Plan Estratgico Corporativo Este plan, Define la visin y la misin corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UENs Planea nuevos negocios
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. Crecer Diversificndose Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales. Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes. Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes. Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal. Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores
El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas: Crecer Intensivamente Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.
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El Plan Estratgico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin. Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales: Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro. Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable. Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver
Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de planeacin estratgica. El contest: Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes, encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeacin estratgica en la actualidad. Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le deca: No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con la participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.
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las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin. Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza. Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros
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11.
La matriz de crecimiento-participacin
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin. La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa. Tiene sus propios competidores La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
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Estrellas Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema) Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio
Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos
Perros Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma
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12. La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin: Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Segunda dimensin: Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo
Tablas de Valoracin Primera dimensin: Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin. Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria
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Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios. Supngase que los factores a considerar son: Canales de distribucin Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnolgico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.
Cmo ubicar la UEN en la matriz Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
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La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente. Limitaciones de sta tcnica La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. Limitaciones de sta tcnica La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
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13. Las estrategias competitivas genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria. Acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
1. El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
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menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. 2. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
3. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
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La Empresa L tiene precio y calidad bajos, la Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
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14. El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
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Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da, en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo
menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes... 1. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 2. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa
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entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 3. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
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15. El anlisis FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. LA PARTE INTERNA tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. LA PARTE EXTERNA mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
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Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
do estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementan-
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16. La necesidad de revaluar el diseo de la estrategia

Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de Michigan dijo en una entrevista que concedi en 1996: Tenemos que reconocer que planeacin estratgica no es lo mismo que estrategia. La planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategias tiene un gran problema: no existe una teora para crear estrategia. Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas de la empresa como con las de la industria. Las compaas tienen que estar preparadas para identificar y cuestionar las diez creencias ms arraigadas acerca de sus empresas y de sus industrias. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos. Lo ms escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la imaginacin. Por definicin, la mayora de los revolucionarios son pobres. Recordemos por ejemplo el xito empresarial de la empresa Value-Jet (Hoy AirTran), que se atrevi a crear una lnea area con tan solo un milln de dlares. La riqueza cuantiosa generalmente lo vuelve a uno tonto. Tener perspectiva es ms importante que tener un alto cociente intelectual. Las compaas no necesitan volverse ms listas; lo que necesitan es aprender a ver. Es necesario buscar en la organizacin a aquellos generadores de nuevas perspectivas. Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolucin, encontrarn que el cuello de botella estar en la parte superior de la botella. Las empresas son jerarquas de experiencias, no jerarquas de imaginacin. Para que la revolucin comience y tenga xito, la alta gerencia debe comprenderla y apoyarla o quitarse del camino.
La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos investigadores vienen aportando mtodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas que sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de la topografa del terreno. De otra parte, muchos gerentes, cada vez ms conscientes que la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratgico. La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos investigadores vienen aportando mtodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas que sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de la topografa del terreno. De otra parte, muchos gerentes, cada vez ms conscientes que la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente,
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reconocen que desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratgico. En sta seccin vamos a intentar presentarles las estrategias competitivas desde un punto de vista dinmico y que adems integre diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visin que les permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su empresa, encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no puedan contrarrestar rpidamente. Si los gerentes no afrontan el proceso estratgico como algo dinmico, terminarn aferrados a los mtodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy complejo y sofisticado y los gerentes no pueden arriesgarse a sobresimplificar o a ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus empresas.
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17.
La Nueva Competencia
mercados. Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomsticos como Mitsubishi y Honeywell, para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de Programacin de Aplicaciones Domsticas (Home A.P.I.), con la intencin de hacer del computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos domsticos. Por su parte la Sony considera que el cerebro estar dentro de los mismos aparatos domsticos, lo que hara obsoleto al computador personal. Es cuando presenciamos que Microsoft y Sony no se enfrentan si no que ms bien colaboran en el desarrollo conjunto de programas como el de la WebTV Set-TopBox, que es un interfaz para el usuario de Internet y de la TV que ya est en el mercado y cuya tecnologa empieza ser considerada ms simple que la de un computador personal.
Sun Tzu deca que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y aada: La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejrcito a obtener una victoria segura. Hoy ste pensamiento sigue y seguir vigente tanto en el mbito militar como en el empresarial, ya que uno de los retos ms importantes de un gerente, es poder definir con precisin los lmites y la topografa del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con xito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tcticos de los competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el anlisis y evaluacin del terreno, que subestime los cambios que se estn dando en el escenario competitivo, que bien podran estar transformando las costumbres existentes de la industria a la que pertenece y colocndolo en una situacin muy vulnerable. El gerente se enfrenta hoy a una competencia ms dinmica, a un terreno competitivo donde sus linderos ya no estn tan claramente definidos como antes, pues industrias enteras estn convergiendo (un ejemplo lo constituye la industria de los computadores personales y la de los electrodomsticos) o entrelazndose unas con otras. Este es el caso de las tarjetas de crdito, que pareca ser un producto exclusivo de los bancos. Hoy, participan en ste negocio adems de los bancos, compaas de automviles y de telfonos entre otras y a su vez, los grandes bancos estn compitiendo en el negocio de la telefona de larga distancia. La industria de los electrodomsticos tambin pareca tener un territorio propio, pero hoy reconoce que industrias como la de la tecnologa de la informacin ambiciona sus
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A pesar de lo innovador de la tecnologa de la WebTV, no son las caractersticas tcnicas de los equipos lo que sorprende, sino las posibles consecuencias que pueden tener dentro del mundo de la televisin, las programadoras, el sistema de publicidad, la posibilidad de medir con exactitud el nmero de espectadores de un programa y la capacidad de comprar un producto que se ve en televisin en forma casi instantnea, entre otras. Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy estn en constante evolucin. Los cambios tecnolgicos, la globalizacin, la desregularizacin, las crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distribucin, le estn facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos competitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un ejemplo de sta situacin, cuando eludiendo el canal de distribucin tradicional en su industria, decidi venderle directamente a los clientes. La topografa de los terrenos competitivos de hoy en da es tan compleja, tan rpidamente cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque nico para describirlos y entenderlos. Para no extraviarnos en medio de sta torre de babel, debemos mirar el mercado desde la perspectiva tanto de los competidores como de los clientes y examinar adems las fuerzas competitivas que determinan si el mercado es atractivo o no (El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter). El primer paso que debemos dar en sta direccin es definir a la competencia.
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18. La nueva competencia: Terreno Competitivo
La definicin del terreno se determina segn escojamos una o varias entre estas cuatro dimensiones, teniendo en cuenta que rara vez una sola definicin territorial sirve para todos los propsitos y que su amplitud ser diferente dependiendo de si estamos tomando decisiones estratgicas o tcticas: La gama de productos o la categora de servicios (un producto analizado aisladamente versus una categora amplia. Aqu los productos competidores son aquellos semejantes, los que ejecutan las mismas funciones y que son vendidos a travs de los mismos canales). Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus segmentos mltiples. Aqu la definicin de cliente se refiere a los que actualmente atendemos). Cubrimiento geogrfico (una regin o un pas considerado por separado versus el mercado global). El nmero de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas).
Cuando estamos haciendo decisiones tcticas las definiciones territoriales provienen de las decisiones estratgicas y su amplitud es ms estrecha. Por ejemplo, decisiones tcticas como la presupuestacin de corto plazo en ventas o la evaluacin del desempeo de un producto, son estrechas, porque generalmente corresponden a las preocupaciones de corto plazo de los gerente de producto o de ventas, quienes ven sus mercados como apenas una porcin de la demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a su disposicin. En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratgicas se requiere de una definicin ms amplia del mercado y que abarque: Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos Los cambios en la tecnologa, en los niveles de precio, en las condiciones de los proveedores que puedan ampliar an ms la gama de productos sustitutos. Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes
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Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones estrechas de su mercado se hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus mercados nacionales, probablemente porque les parece un mercado lo suficientemente grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros estn evaluando la oportunidad de desarrollar una capacidad global desde la posicin segura de su casa base y pueden invadir el territorio domstico gracias a sus fortalezas financieras, tecnolgicas, logsticas, de mercadeo, de recursos humanos o de economas de escala. Identificacin del Terreno Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando las tendencias de sustitucin. La sustitucin puede ser vista desde dos puntos de vista ntimamente entrelazados: el de la demanda, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los clientes para satisfacer sus necesidades. el de la oferta, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de atender a estos clientes.
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19. La nueva competencia: Tendencias de Sustitucin

Sustitucin desde el Punto de Vista de la Demanda Desde el punto de vista de la demanda, un mercado est conformado por la tendencia cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicacin aunque sean fabricados con una tecnologa distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente, sino que incluye tambin a los sustitutos por uso. Para los fabricantes de cafeteras, el caf instantneo es un sustituto por uso pues sirve para la misma funcin pero de distinta manera. Sin embargo, aunque es raro, un sustituto puede convertirse en un remplazo directo: cuando el sustituto puede ejecutar un amplio rango de funciones. Por ejemplo un procesador de palabras es mejor que una mquina de escribir ya que permite almacenar y manipular el texto. cuando la sustitucin puede ser el resultado de la decisin del cliente de ejecutarla l mismo en vez de comprarla. Por ejemplo, en vez de contratar la cena gourmet en el restaurante para atender a nuestros invitados, decidimos elaborarla en casa. O en lugar de comprar un seguro de incendio para nuestra casa asumimos el riesgo y nos convertimos en auto-aseguradores. cuando el sustituto es un producto usado, reciclado o reacondicionado. Los repuestos reconstrudos para automviles son, por ejemplo, toda una amenaza para la venta de repuestos nuevos. Cuando un mercado est bien identificado nos encontramos con linderos conformados por marcadas discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el grado de sustitucin de los productos y servicios alternativos percibidos como satisfactores de esas necesidades. Por ejemplo, un producto como el nylon no tiene un mercado nico sino que por el contrario tiene diferentes mercados segn el uso: llantas, alfombras, ropa interior, etc. La sustitucin tiene que ver ms con el propsito o aplicacin que con las caractersticas del producto, convirtindose de sta manera en el tema central al considerar alternativas. Mtodos Analticos para Determinar la Sustitucin por Parte del Cliente La sustitucin puede ser evaluada mediante dos mtodos: El Comportamental, estudiando el comportamiento de los clientes. Los mtodos comportamentales ms conocidos son: El de Elasticidades Cruzadas, donde preguntamos directamente a los clientes si dos productos son sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo conjunto competitivo. Esta medicin se basa en el cambio proporcional en las ventas de un producto debido al cambio en el precio del otro producto. Por ejemplo, si una reduccin del 10% en el precio del cable aislado de cobre caus un 5% de reduccin en las ventas del cable aislado de aluminio, los dos tipos de cable podran ser considerados sustitutos. En la prctica estos estudios son muy difciles de realizar, debido a que muchos factores contribuyen al cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en el precio de los productos sustitutos. Los de Sustitucin por Cambio de Marca, que se interpretan como probabilidades condicionales puesto que describen la probabilidad de comprar la marca A, dado
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que la marca B fue la que se compr la ltima vez. Los consumidores estn ms inclinados a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre sustitutos distantes. La limitacin de los mtodos comportamentales es que suministran la mejor indicacin de lo que los clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podran hacer frente a circunstancias que cambiaron. El Perceptual, preguntndole a los clientes que definan sus diferentes alternativas de decisin. Aqu nos enfocamos en las percepciones o preferencias del cliente frente a un producto o marca alternativa, lo que nos da mejores bases para establecer las tendencias futuras de competencia. El uso de estos mtodos analticos para identificar los linderos productomercado son ms apropiados para manejar un gran nmero de alternativas competitivas potenciales. Los criterios usados por los clientes para sustituir podran encontrarse simplemente preguntndole a una muestra de clientes que indiquen el grado de sustitucin entre todos los posibles pares de productos o marcas dentro de una escala. Sin embargo, los resultados de estos anlisis raramente son tiles debido a la ausencia de una situacin real dentro de la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razn por la cual dentro de las las tcnicas perceptuales estn las de sustitucin por uso, las cuales se han desarrollado para mostrarnos una mejor perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aqu les preguntamos a los clientes que juzguen el grado de aceptacin de un nmero de productos potencialmente competitivos para condiciones especficas de uso. Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de los beneficios que estn siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso son similares, si en ambas situaciones se desean beneficios similares. De ser as, un mercado puede definirse como un conjunto de productos que son juzgados como apropiados dentro de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de beneficios. Con la informacin sobre el grado de sustitucin o de similitud de las alternativas en el conjunto escogido, es
posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde se ubiquen las marcas o los productos en un espacio bidimensional o tridimensional. Las alternativas que se perciban como muy similares se localizarn muy cerca mientras las que no lo sean se ubicarn distantes, indicndonos cules alternativas son similares y cules son diferentes. El siguiente Mapa de la Percepcin de los clientes sobre las tiendas de cadena que venden ropa femenina en una ciudad determinada, ilustra su utilidad.
Los clientes evalan varias tiendas de cadena en base a dos atributos determinantes: valor percibido y actualizacin de la moda. Algunos de estos almacenes y especialmente H y T son percibidos como muy diferentes entre s y por consiguiente no son competidores. Pero otros como A y D son competidores directos pero estn en desventaja frente a F, el cual es percibido como ms a la moda y con el mejor valor percibido. Los espacios vacos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no siempre podran ser factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy altos no son compatibles, y los almacenes en el rea de peor valor percibido y atrasado en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.
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Sustitucin desde el Punto de Vista de la Oferta Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de sustitucin que son percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas. En contraste, el enfoque desde el punto de vista de la oferta comienza con todos los competidores que posiblemente podran atender las necesidades de un grupo de clientes. Esto nos da un panorama diferente porque explcitamente considera las similitudes tecnolgicas, los costos relativos de produccin y el cubrimiento en la distribucin. En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes preguntas: Cules competidores estn atendiendo clases relacionadas de productos con la misma tecnologa, procesos de fabricacin, fuentes de suministro de materiales, fuerza de ventas y canales de distribucin? Cul es la amplitud del mercado? Es regional, nacional o global? A cules competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente estn atendiendo el mercado o tambin a los competidores potenciales con capacidad de competir?
Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente presenta una definicin muy diferente desde las perspectivas de la orientacin hacia el cliente. Esta podra abarcar clases de productos que estn solamente ligadas entre si por otros criterios tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud entre las funciones que ejecutan o en los mtodos de produccin. Por ejemplo, la industria de helicpteros incluye tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes de cada segmento no son intercambiables. En la industria de productos empacados para el mercado masivo, por ejemplo, la posicin de costos para muchas empresas est determinada por su experiencia en la venta y distribucin a tiendas, puesto que la publicidad y la promocin de ventas a esos mercados son actividades que representan un porcin muy significativa del costo total.
Estas preguntas son claves para comprender el costo estndar relativo de una empresa y el grado de trasferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados. Para trazar los lmites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de vista de la oferta busca hallar discontinuidades significativas en las tendencias de costos, de necesidades de capital y mrgenes, a lo largo de las dimensiones de producto y de cliente. Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y utilidades del mercado de un producto, de las actividades de los competidores que estn por fuera de ese mercado e igualmente desestimulan la entrada fcil de competidores potenciales. Cuando los linderos se definen adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro de un mercado puede ser comparada vlidamente.
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20. La nueva competencia: Grupos estratgicos

Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratgicos. Dentro de estos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho ms intensamente entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an tambin para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos. Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en cuenta. Una de las aplicaciones ms tiles en el anlis de grupos estratgicos fue la desarrollada por los analistas de grupos estratgicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los grupos estratgicos que surgiran despus de la desregularizacin en industrias tales como las de corretaje financiero, ferrocarriles, lneas areas y transporte terrestre de carga (Strategic Choices for Newly Opened Markets, Harvard Business Review, Sep-Oct 1990). Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratgicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn cambiar. Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de la Competencia Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter nos ayudar a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener en cuenta que estas fuerzas podrn ser modificadas - abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales: La intervencin del Gobierno Los cambios tecnolgicos El crecimiento del Mercado
Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco mvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos estn continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque slido y sistemtico para analizar stas amenazas y oportunidades, para luego explicar porqu algunos territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea slido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atencin:
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1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos estn convergiendo debido a los cambios tecnolgicos y funcionales. 2. Otro problema es el supuesto implcito en el marco de las cinco fuerzas, en el que cada jugador adopta un papel nico, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distincin entre clientes, proveedores y competidores es cada vez ms borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extrao que los rivales puedan colaborar entre s como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente. 3. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sera el caso del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para computador. 4. El marco de las cinco fuerzas presenta la interaccin entre clientes y proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se estn convirtiendo en relaciones de asociacin o de colaboracin, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veamos al competidor como adversario, no haba espacio para la confianza mutua, el intercambio de informacin, las decisiones conjuntas, como sera lo esperado en unas relaciones perdurables.
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21. Qu es Mercadeo?
Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes (Kotler, P.) Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transaccin. Esta definicin de mercadeo se basa en los conceptos esenciales siguientes: Necesidad La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores bsicos. Vgr: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas bsicas son pocas. Deseo Consiste en anhelar los satisfactores especficos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos son muchos y continuamente estn siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones. Demanda Consiste en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Exigencia Son deseos respaldados por el poder adquisitivo. Producto Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Segn esto, los productos fsicos son, en realidad, vehculos que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehculos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Valor percibido Es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. Intercambio Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El intercambio se describe como un proceso de generacin de valor, es decir, cuando ambas partes quedan en mejor situacin de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo. Transaccin Consiste en el comercio de valores entre dos partes. Transferencia Cuando entregamos un obsequio o una contribucin de beneficencia y no esperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse a travs del concepto de intercambio.
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22. Qu es Mercadeo?
Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. En Mercadeo los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. En Mercadeo se habla del mercado total, potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados deben cuantificarse con el fin de medir la demanda. Mercado total Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Tamao del mercado Es el nmero de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular. Mercado potencial Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de inters en una determinada oferta del mercado. Mercado disponible Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos y acceso a una oferta de mercado especfica. . Mercado disponible calificado Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular Mercado meta Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidi servir. Recuerde que la empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organizacin tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisin fundamental es seleccionar el mercado meta. Mercado en el que se penetra Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto
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23. Qu es Mercadeo?
La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de mercadeo las ms atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta. La empresa debe medir y pronosticar el tamao, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de mercadeo. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronsticos, estimaciones, proyecciones, metas y cuotas de ventas. Los conceptos principales en la medicin de la demanda son: Demanda total del mercado La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquirira un grupo de clientes definido, en un rea geogrfica definida, dentro de un perodo definido, en un ambiente de mercadeo definido, bajo un programa de mercadeo definido. Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un nmero fijo sino una funcin de la demanda del mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estar relacionado con niveles variables de gasto en mercadeo en una industria en particular. A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria mayores niveles de demanda, primero con un ndice creciente y luego con uno decreciente. Despus de cierto nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no estimularn en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un lmite superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto sugiere tambin que hay un lmite inferior de demanda del mercado que sern las ventas mnimas que se producirn sin efectuar ningn gasto para estimular la demanda. Pronstico del mercado Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria. Mercado potencial Es el lmite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de mercadeo en la industria se aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en particular (por ejemplo, un perodo de recesin o de prosperidad). Demanda de la empresa Es la participacin de la empresa en la demanda del mercado y que depender de la forma como sean percibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribucin, en comparacin con la oferta de la competencia. Pronstico de ventas de la empresa Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado. Presupuesto de ventas Es un clculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, produccin y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco ms bajos que el pronstico de ventas de la empresa. Cuota de ventas Es la meta de ventas para una lnea de productos, una divisin de una empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas. Potencial de ventas de la empresa Es el lmite aproximado de la demanda de la empresa conforme sta aumenta sus esfuerzos de mercadeo en relacin con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los gastos de mercadeo de la empresa aumenten de manera considerable en relacin con la competencia.
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24. Medicin de la demanda del mercado

Potencial del mercado total La frmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la siguiente: Q = nqp Q = Potencial del mercado total n = Nmero de compradores en el mercado segn hiptesis q = Cantidad adquirida por un comprador promedio p = Precio de la unidad promedio Ejemplo En Estados Unidos, pas de 260 millones de habitantes, el consumo anual per cpita de flores es de US$20. Por consiguiente el potencial del mercado total es de US$5200 millones. Pero este es el conjunto esperado del que debemos eliminar a los grupos que no compraran el producto como los nios menores de 12 aos, los desempleados, los neurticos, los de bajos ingresos, etc. La investigacin nos indica que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto nos queda un conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un potencial del mercado total de US$3120 millones. Una variacin de la frmula original es la de multiplicar n por varios porcentajes de ajuste, sistema conocido como de variacin en cadena. Potencial del rea de mercado Las empresas tienen que estimar el potencial de mercado de pases, regiones, departamentos, ciudades, para lo cual disponen de dos mtodos principales: Acumulacin progresiva del mercado Se trata de identificar a todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Este mtodo se utiliza en mercadeo industrial donde es ms difcil estimar ventas y participaciones. Aqu a veces es necesario contentarse con saber nuestra posicin con respecto al lder del mercado y con el competidor que viene inmediatamente detrs de nosotros. Indicador de factor mltiple Es el que se utiliza en mercadeo de consumo. Como aqu los clientes son muy numerosos se utiliza un indicador de factor mltiple y a cada factor se le asigna un peso especfico. Conociendo el poder adquisitivo per cpita de una regin i,se determina el poder relativo de compra con base en la siguiente ecuacin: Bi = F1 yi + F2 ri + F3 pi + F4 di (1) donde: Bi = porcentaje del poder nacional de compra total que se encontr en la regin i yi = porcentaje del ingreso nacional disponible generado en la regin i ri = porcentaje de las ventas al detal nacionales en la regin i pi= porcentaje de la poblacin nacional localizada en la regin i di = otros factores que influyen en el poder de compra. Otros factores pueden ser el nmero de mdicos por cada 10,000 habitantes, los costos locales de promocin o tambin factores estacionales, ciclicos o aleatorios. puesto que la ecuacin (1) es un promedio ponderado debe cumplirse que:
F1 + F2 + F3 + F4 =1 (2)
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F1, F2, F3 y F4 son factores de ponderacin tculos de primera necesidad de bajo costo ni para arbitrarios. productos suntuarios costosos. Los primeros tres factores de ponderacin se relacionan con los elementos a los cuales estn ponderando. El valor del cuarto factor depende de los primeros tres pues la suma de los cuatro debe ser 1, como muestra la ecuacin (2). Las empresas adems de calcular el potencial total y el de la zona geogrfica seleccionada, necesitan tambin conocer las ventas de su industria, identificar a sus competidores y estimar su volumen de ventas.
El valor que se asigne a di refleja que tan importan- En el mercado de bienes de consumo empacados tes se consideran los otros factores -- de los cuales las empresas recurren al ndice Nielsen Detallista no se tienen datos -- en el poder de compra total. producido por AC Nielsen Corporation, el cual les permite medir sus ventas al consumidor en relaSuponga, por ejemplo, que la Provincia del Gua- cin a las de la competencia, medir sus entregas yas tiene el 7% del ingreso personal disponible de de producto a los detallistas, conocer su presencia Ecuador, el 8% de las ventas al detal del pas y en gndolas en los establecimientos, analizar y coel 11% de la poblacin nacional. Si consideramos rregir problemas de distribucin, evaluar precios, que los medicamentos estn directamente relacio- controlar ofertas al consumidor, medir los esfuernados con el tamao de la poblacin --aunque exis- zos promocionales en el punto de venta y otros daten otros factores que influyen en su compra, como tos suplementarios. pueden ser el ingreso disponible y el gasto en compras al detal -- y que a cada uno de los factores de La industria farmacutica contrata un sistema siponderacin se les asign el peso que se muestra milar con IMS Health, Inc (IMS) para analizar el a continuacin, el indicativo del poder de compra mercado de medicamentos por clase teraputica, para la Provincia del Guayas sera: regin, canal, laboratorio, producto y presentacin tanto en unidades como en valores. Adems idenF1 = 0.3 F2 = 0.3 F3 = 0.2 tifica mdicos por regin, especialidad y patrones de prescripcin. de donde se puede calcular F4 como F4 = 1 - (F1 + F2 + F3) = 0.2 Arbitrariamente se considera en este ejemplo que los otros factores contribuyen con un 5% al poder total de compra, por lo tanto: Bguayas = 0.3 (7) + 0.3 (8) + 0.2 (11) + 0.2 (5) = 7.7% Podramos esperar entonces que en el Guayas se produjera el 7.7% de las ventas de medicamentos del Ecuador. Debemos tener en cuenta que el peso que le damos a los factores son en cierto modo arbitrarios y que no estamos calculando para ar-
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25. Cmo se elabora el pronstico de ventas?

El pronstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa, mientras que el potencial de ventas evala qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras: 1. 2. 3. 4. 5. Juicio ejecutivo, Encuestas, Anlisis de series de tiempo, Anlisis de regresin Y pruebas de mercado. nen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos. El Mtodo Delfos (Delphi) Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin. Anlisis de Series de Tiempo Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
La eleccin del mtodo o mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico. Juicio Ejecutivo Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes. Encuesta de Pronstico de los Clientes til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se propo-
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Anlisis de Regresin Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Prueba de Mercado Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia.
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26. Qu es una Orientacin total hacia el mercado?

No es cuestin solamente de motivar al personal de la empresa para que se aproxime ms al cliente. Desarrollar una orientacin hacia el mercado significa: Comprender a la perfeccin los mercados y a las personas que deciden la compra de nuestros productos. Que todas las funciones y divisiones de la empresa participen en las decisiones estratgicas y tcticas de mercadeo. Que todas las funciones y divisiones de la empresa adquieran el compromiso de cumplir las metas de mercadeo y trabajen coordinadamente para utilizar al mximo las oportunidades del mercado y optimizar el uso de los recursos de la compaa.
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27. Decisiones fundamentales de mercadeo

El Gerente de Mercadeo deber tomar una serie de decisiones. La decisin quiz ms importante ser la de seleccionar el mercado pues all estar definiendo cuales necesidades del cliente va a satisfacer y cules no. Luego entrar en una etapa fundamental que ser el anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado el cual girar alrededor de los actores en el escenario de mercadeo. Nos referimos a las cuatro ces: compaa, cliente, competencia y canales. Grficamente el flujo de este proceso lo expresamos como se muestra a continuacin: Seleccionar el Mercado
Analizar el Mercado
Formular la mezcla de Mercadeo
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28. Decisiones fundamentales de mercadeo

Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominacin de las cuatros ces: Compaa. La organizacin protagonista, la cual puede ser una ONG, una entidad del Estado o una empresa de economa de libre mercado. Consumidores. Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio. Canales de Distribucin .A travs de los cuales el producto llega a los consumidores. Competidores. Otras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores.
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29. En qu consiste la seleccin del mercado?

Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. Las organizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo. El trmino mercado se refiere a personas (naturales o jurdicas) que buscan productos en una determinada categora de producto. Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos: Las personas deben tener necesidades de un determinado producto dentro de una categora de producto. Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto. Las personas del grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo. Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos especficos. cisin de entrar en el negocio. El proceso que ilustramos a continuacin es el prembulo ineludible para avanzar hacia la seleccin de su mercado meta. Analizar las oportunidades de Mercadeo Evaluar los factores organizacionales internos Evaluar las fuerzas del Macroentorno de Mercadeo
Si Usted o su Empresa van a ingresar a un nuevo negocio, deben explorar oportunidades de mercadeo que les brinden una oportunidad favorable para llegar a un determinado grupo de clientes y generar ventas en mercados plenamente identificables. Esas oportunidades de mercadeo tendrn que analizarse a la luz del entorno interno de la empresa, esto es, con relacin a sus recursos financieros, humanos, tecnolgicos, a sus fortalezas y debilidades, a su visin, misin y objetivos organizacionales. El anlisis del macroentorno de mercadeo dir tambin como las fuerzas competitivas, econmicas, polticas, legales, tecnolgicas y socioculturales afectarn su de-
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30. Anlisis del mercado

Aqu el Gerente de Mercadeo utiliza dos formas de anlisis que se complementan entre s. De una parte efecta un anlisis cualitativo que consiste en segmentar el mercado y luego mediante un anlisis cuantitativo evala el atractivo de los segmentos resultantes aplicando los conceptos de punto de equilibrio y las proyecciones de rentabilidad. Grficamente este proceso se ilustra como se muestra a continuacin: Segmentacin del Mercado Anlisis cuantitativo Punto de equilibrio Rentabilidad
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31. Qu es la Segmentacin del mercado?

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin con algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones: Demografa El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educacin, etnias, religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un mercado combinando dos o ms variables demogrficas. Geografa Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una nacin, pueblo o regin. Psicografia El mercado se divide en diferentes grupos con base en caractersticas de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual y es considerada por algunos mercadelogos como la mejor opcin para iniciar la segmentacin de un mercado. Patrones De Utilizacin Del Producto Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que ste encaja en sus procesos de percepcin de sus necesidades y deseos. Categora De Clientes Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamao de las cuentas y stas segn sean del sector gubernamental, privado o sin nimo de lucro. En cada clasificacin el proceso de decisin de compra tiene caractersticas diferentes y est determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluacin, y tambin por distintos niveles de especializacin en la compra. Las anteriores variables de segmentacin estn orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando tambin estas variables pero tambin otra muy importante como es la segmentacin por enfoque de nido. Segmentacin Por Enfoque De Nido Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demogrficos, variables operativas tales como tamao de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnologa; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y polticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamao del pedido y la aplicacin especfica del producto. En el ncleo del nido estarn las caractersticas personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador.
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32. Unidad decisoria de compras 33. Perfiles de los segmentos del mercado
Usted debe aprender a identificar quin toma la decisin de compra, el tipo de decisin a tratar y las etapas en el proceso de decisin de compra. Recuerde que la palabra consumidor es slo una manera de referirse a una unidad compradora total en la que participan a veces varios individuos. Cuando en el proceso decisiorio participan varios individuos tenemos una unidad decisoria (UD). Las unidades decisorias varan segn el tipo de mercado. En los mercados de bienes de consumo, los productos fluyen a travs de un canal de distribucin hasta llegar al consumidor final. En la compra de bienes de consumo la decisin puede ser de un individuo influenciado por los usuarios que pueden ser los miembros de su familia. En los mercados industriales, la unidad decisoria es grande y compleja, y varias personas desempean papeles importantes en stos procesos decisorios complejos (Vgr. Comits de compras, gerentes de divisin). Los integrantes de una unidad decisoria de compras y sus funciones son los siguientes: Iniciador : Sugiere la idea de adquirir el producto o servicio Influenciador: Sus puntos de vista o sugerencias tienen peso en la decisin final Decisor : Determina alguna parte de la decisin de compra Comprador: El que hace la compra Usuario: El que consume o usa el producto o servicio Filtro: Los que analizan las necesidades y recomiendan proveedores calificados Una vez que usted ha dividido el mercado en segmentos y ha determinado que variables de segmentacin utilizar, usted necesita evaluar el grado hasta el cual los posibles productos o servicios de su empresa podrn satisfacer las necesidades de los clientes potenciales. Con ste propsito usted desarrolla perfiles de los segmentos de mercado preseleccionados, donde usted describir las similitudes entre los clientes potenciales de cada segmento y las diferencias entre personas de diversos segmentos. Recuerde que en los segmentos, las personas deben ser muy similares con respecto a varias caractersticas o necesidades de un producto o servicio y diferir considerablemente de las personas que estn en otros segmentos del mercado. Mediante el desarrollo de perfiles de los segmentos del mercado usted podr tener una mejor visin de cmo su empresa puede utilizar sus capacidades para atender a grupos de clientes potenciales.
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34. Evaluacin de los segmen- 35. Seleccin del mercado tos relevantes del mercado meta
Una vez que se ha analizado los perfiles de los segmentos de mercado, posiblemente se encontrar uno o varios segmentos de mercado relevantes que exigirn un mayor anlisis, as como tambin segmentos que se decidir eliminar al hacer estimativos de ventas, de la competencia y de los costos para acceder a cada segmento. Aqu usted har simulaciones en el computador con diferentes mezclas de mercadeo, para evaluar rentabilidad y ver si su empresa est en capacidad de desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo que satisfaga los deseos y las necesidades del segmento especfico.
Hoy en da, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer mercadeo masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los mercados masivos se estn fraccionando en cientos de micro mercados donde se encontrarn grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversos productos en distintos canales de distribucin y que estn expuestos a mltiples canales de comunicacin. Es por esto que las empresas adoptan cada vez ms el concepto de seleccionar mercados meta. Aqu usted analizar los perfiles de los segmentos del mercado, escoger los ms relevantes y se fijar como meta uno o ms de estos segmentos y desarrollar productos y programas de mercadeo a la medida de cada segmento seleccionado. El hacer mercadeo de metas significa que estamos avanzando hacia el micro mercadeo donde los programas de mercadeo se disean y ejecutan para cubrir las necesidades y deseos de grupos especficos de clientes en una base de mercadeo local (por rea geogrfica, por cadena de almacenes, por almacn).
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36. Mercadeo local

Hacer mercadeo local significa adaptar algunos aspectos del programa nacional de mercadeo -o complementarlo con programas locales - para satisfacer las necesidades de los consumidores, mayoristas o minoristas locales. El mercadeo local se puede hacer a varios niveles: Sobre una base geogrfica (regin, municipio, ciudad, comuna, barrio). Sobre una base contable (para una cadena minorista, para una divisin de la cadena, para cada uno de los almacenes de la cadena). Para desarrollar una estrategia eficaz de mercadeo local, los Gerentes de Mercadeo deben tomar tres decisiones fundamentales: Decidir cules elementos de la mezcla de mercadeo de cada producto debe adaptarse a las necesidades de los clientes, de los intermediarios o de las presiones de la competencia. Decidir si la asignacin de recursos ser consecuencia de una estrategia defensiva u ofensiva Decidir con cuanta rapidez se va a avanzar hacia el mercadeo local dependiendo de las presiones del entorno, de las limitaciones de la empresa en materia de estructura organizacional y de su desempeo financiero reciente
Hacer mercadeo local es una fuente de ventaja competitiva debido a los siguientes cambios que se han producido en el escenario de mercadeo: Los consumidores se han vuelto ms heterogneos. Han surgido nuevas formas de establecimientos minoristas (hipermercados, almacenes de bodega, grandes tiendas de barrio, almacenes especializados por nicho). La gestin de los minoristas se est haciendo ms sofisticada, por ejemplo usan lectoras electrnicas, sistemas POS. Los minoristas han aumentado su poder comercial y desarrollan sus propios programas diferenciados de promocin. El creciente predominio de las promociones de ventas.
Para hacer mercadeo local de bienes y servicios de consumo masivo, se deben tener en cuenta las diferencias significativas, de un rea de mercado a otra, en el comportamiento de los consumidores, la mezcla de lneas de productos, la posicin competitiva relativa, la fortaleza de la marca, la madurez tecnolgica del producto, las percepciones sobre el precio.
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37. Mercadeo de nichos

El mercado no solo se puede dividir en segmentos, sino tambin en nichos y en ltima instancia en individuos. En la medida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificar caractersticas ms singulares, los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos. Las caractersticas de un nicho atractivo son las siguientes: ... los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y complejo; estn dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades, si pretende obtener el xito, el mercadelogo especializado en nichos tendr que especializar sus operaciones; y para otros competidores no resulta fcil atacar al lder del nicho (Kotler, P.). Los especialistas en mercadeo dejarn de concentrarse en grandes segmentos para buscar y dirigirse a nichos especficos. En los nichos hay riqueza. Qu preguntarse cuando vaya a construir un nicho de mercado Preguntas como stas podrn ser de utilidad cuando se est en la tarea de evaluar la conveniencia de incursionar en un nicho de mercado: 1. La gente desea lo que usted est tratando de venderle o usted tiene que convencerla para venderle su producto o servicio? Si su empresa tiene que crear la necesidad, su esfuerzo ser muy costoso. Lo mejor es estar seguro que la necesidad existe antes de ingresar en el negocio. 2. Para hacer mercadeo de nichos la clave es especializarse. En qu se va a especializar su empresa? Se va a especializar geogrficamente? Por tamao del cliente? En un slo producto, en un tipo de producto o en una lnea de productos? En calidad y precio? En servicio? En un slo canal o en varios canales? 3. Su mercado potencial est desatendido o deficientemente atendido? En otras palabras, tiene usted competencia en ese mercado para sus productos o servicios? Cuntas otras empresas hacen exactamente lo que usted hace? Tiene el mercado cabida para otra empresa ms? Cul es su nivel de riesgo? Qu tan fcil es entrar a ste mercado? Cul ser la probable reaccin de los competidores principales?
4. Es su mercado potencial lo suficientemente grande como para considerarlo un segmento del mercado? Cul es el tamao de su mercado meta y el poder de compra de sus clientes? Si es muy pequeo que tan rentable es atenderlo?
5. Est su empresa en condiciones de atender la zona geogrfica de su nicho? Cunto le costar atenderla en trminos de todos los recursos que demandar su cubrimiento?
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Tiene su empresa que desarrollar canales de distribucin o le ser fcil penetrar los ya existentes? Puede su empresa establecer un canal directo con sus clientes por medio del telfono, el fax o el computador?
Cul es la probabilidad que su nicho se agote o sea atacado? La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en el escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos mltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia. Asegrese que en sus nichos hay potencial de crecimiento.
6. Es su nicho fcil de alcanzar a travs de sus esfuerzos de mercadeo y comunicaciones? Tendr usted que comprar el nicho a travs de una inversin muy alta de recursos? Ser esta compra rentable? Cules sern sus costos, los de la competencia y los del cliente? Qu tan alto es el riesgo? Ser mejor replantear su negocio?
7. Qu es aquello que lo diferencia, por ser especial y nico, de sus competidores? Va su empresa a presentar una versin mejorada de un producto existente o va a presentarle al mercado una opcin completamente diferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentan los usuarios actuales? Una clara diferenciacin y posicionamiento son cruciales para su negocio. No vale la pena ofrecer lo mismo (precio, servicio, tecnologa) que ofrecen los dems. Si no tiene una clara estrategia de diferenciacin y posicionamiento entrar a formar parte del montn.
8. Est su empresa en capacidad de reenfocar o de redisear su nicho cuando las circunstancias lo ameriten?
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38. La diferenciacin de la oferta del mercado

Usted ya investig y seleccion su mercado meta. Ahora debe pensar en cmo diferenciar para ese mercado la oferta de su empresa. En un artculo que Theodore Levitt escribi para la Harvard Business Review y que hoy es un clsico de Mercadeo, deca: Los productos genricos no existen. Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque suele pensarse que esto es ms cierto en el caso de los bienes de consumo que en el de otros productos y servicios industriales, en realidad es todo lo contrario. En el mercado hay diferenciacin por todas partes. Todos -- productores, vendedores, agentes, corredores, comerciantes --tratan constantemente de diferenciar sus ofertas de las de los dems. Esto es cierto an en el caso de quienes producen y comercializan metales primarios, granos, sustancias qumicas, productos de plstico y dinero. (El xito en el Mercadeo a travs de la diferenciacin de cualquier cosa, Harvard Business Review No. 80107). Las empresas tienen cuatro dimensiones bsicas para diferenciar su oferta de mercado: Producto (Caractersticas, calidad, durabilidad, seguridad, estilo, diseo, funcionalidad) Servicios (Entrega, Instalacin, capacitacin, asesora, reparaciones) Recursos Humanos (Credibilidad, competencia, cortesa, comunicacin, prontitud) Imagen (Identidad, smbolos, medios, ambiente, causas, actividades) Las empresas pueden utilizar al menos dos enfoques -- que se complementan entre s -- para identificar constantemente nuevos aspectos de diferenciacin y tener la capacidad de generar estrategias basndose en un principio muy simple: Usted debe ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Esto es diferenciacin! Estos enfoques a los que nos referimos son los siguientes: Establezca una Cadena de Consumo Aqu debe registrar la experiencia total de sus clientes con su producto o servicio. Su primer paso en sta direccin es formar grupos con toda la gente de su empresa que tenga contacto personal o telefnico con sus clientes. Estos grupos le ayudarn a identificar en sus mercados meta todos los pasos que siguen los clientes desde el momento en que tuvieron consciencia de su producto hasta cuando descontinuaron su uso. Aunque cada producto o servicio tendr una cadena de consumo que de cierta forma lo carcteriza, hay actividades que sern comunes a la mayora de las cadenas. Hgale al grupo preguntas como las siguientes y en la medida que progrese su percepcin de la relacin cliente-producto, avance hacia la exploracin de actividades ms complejas de su negocio: Cmo perciben las personas la necesidad de producto o servicio? Cmo encuentran los clientes sus ofertas? Cmo realizan los clientes su seleccin final? Cmo piden y adquieren los clientes sus productos o servicios? Cmo se distribuyen sus productos o servicios? Qu sucede cuando su producto o servicio es entregado? Cuando el cliente realmente usa el producto? Cmo se instala su producto?
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Cmo pagan los clientes por su producto o servicio? Cmo se almacenan sus productos? Cmo se transportan sus productos? Qu usos reales le estn dando los clientes a sus productos o servicios? En qu aspectos o tpicos sus clientes necesitan ayuda cuando utilizan sus productos? Cmo es la poltica de devoluciones o cambios? Cmo es el servicio de reparacin y mantenimiento de sus productos? Qu sucede cuando su producto es desechado o dejado de usar?
Analice la Experiencia de su Cliente Las interacciones de sus clientes con personas, lugares, circunstancias o actividades, determinarn los sentimientos de sus clientes hacia su producto o servicio en cada eslabn de la cadena de consumo. En esencia este enfoque no es otra cosa que preguntarse: Qu, dnde, quin, cundo y cmo, refirindose a cada eslabn de la cadena de consumo. Rena a un grupo de personas de su empresa e inicie una ruta con cualquiera de stas preguntas y efecte una lluvia de ideas hasta que estas se agoten. Evalelas y elija aquellas que brinden mayores oportunidades de diferenciacin. La mayor dificultad que encontrar en su empresa ser el obstculo a dejar fluir la imaginacin y la creatividad. Desafortunadamente, no es extrao que las empresas tiendan a implantar patrones estereotipados de pensamiento.
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39. Posicionamiento de la oferta de mercado

Una vez que su empresa ha definido su estrategia de diferenciacin, debe decidir cuntas y cules diferencias debe comunicarle a su mercado meta. Posicionar consiste en disear la oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta. Recuerde que el posicionamiento no es lo que usted le hace al producto sino lo que usted logra hacer en la mente del consumidor, pues all es donde se libran las batallas fundamentales del mercadeo. Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez ms difcil. La revolucin tecnolgica est generando flujos crecientes de informacin que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de informacin. El estudio de la mente nos dice que nuestras precepciones son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una cantidad infinita de estmulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente eluda la informacin que no solicita o que no desea y que evita exponerse a ella no hacindole caso o no recordndola. De otra parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relacin con nuestros intereses y hbitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la informacin que usted quiere comunicarles en medio de una explosin de datos generados por la Era de la Informacin. Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien usted debe eludir estos seis escollos: No se desve de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple. No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro de si seguir siendo su opcin en el futuro. No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada. No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias de posicionamiento. No deje que la bsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus estrategias de posicionamiento. No trate de mejorar las cosas que estn funcionando bien.
En una poca como la de ahora donde lo permanente es el cambio, usted tendr que decidir reposicionar su estrategia o su empresa ser vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno. Reposicionar no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo enfoque que le sea ms propicio para enfrentar el futuro. Cuando las actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnologa sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento comience hacindolo primero hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso de reposicionamiento si quiere que su estrategia llegue a feliz trmino. Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio, podr dar el siguiente paso que consistir en formular una estrategia de mercadeo y formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger la Mezcla de Mercadeo.
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40. La mezcla de mercadeo: las 4 Pes

Se refiere a las variables de decisin sobre las cuales su compaa tiene mayor control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro Pes: Poltica del Producto: Defina las caractersticas del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra. Poltica de Precios: Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribucin, descuentos, garantas, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresin del valor del producto para los consumidores potenciales. Poltica de Distribucin (Plaza): Escoja los intermediarios a travs de los cuales su producto llegar a los consumidores. Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes. Poltica de Comunicaciones (Promocin): Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribucin de sus productos, as como tambin con sus consumidores actuales y potenciales. Origen del concepto de la Mezcla de Mercadeo y de la Cuatro Pes: Los conceptos bsicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los aos 60s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los aos 50s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificacin de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue denominada las cuatro Ps y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s. El concepto de las cuatro Ps fue una simplificacin de las ideas originales de Borden, quien haba incluido doce elementos en su definicin. El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sin embargo otros antecedentes: en los aos 50s, en Europa los investigadores, de la que se denomin la Escuela de Copenhague, llegaron a una nocin similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basndose en la Teora de los Parmetros presentada en los aos 30s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parmetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado. Criterios a considerar La dcada del los aos 60s fue rica en la bsqueda de criterios para clasificar los elementos de la mezcla de mercadeo. Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisin en mercadeo podran agruparse alrededor de dos factores:
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41. La mezcla de mercadeo: las 4 Pes

La oferta, que inclua: el producto el empaque la marca el precio el servicio. Los mtodos y los instrumentos conformados por: los canales de distribucin la fuerza de ventas la publicidad la promocin la propaganda. Por la misma poca, William Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificacin de tres factores: La mezcla de bienes y servicios. La mezcla de distribucin. La mezcla de comunicaciones. Conclusin El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro Ps han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta aos. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo. Sin embargo la investigacin de mercados est aportando nuevos enfoques. La globalizacin de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retencin del cliente, de la interaccin y las redes en los mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migracin del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teora y prctica del mercadeo.
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42. Conceptos
Mercadeo estratgico: es la funcin cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo estratgico trata de escoger el mercado, la meta y la creacin y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con su producto o servicio especifico. Mercadeo: consiste en actividades, tanto de individuos como de organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinmicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades especficas. Mercadeo es el proceso de planeacin y ejecucin de conceptos, precios, promociones y distribuciones de ideas, bienes, servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organizacin Departamento de mercadeo: debe actuar como el gua y lder de la compaa ante los otros departamentos en el proceso de desarrollar, producir, completar los servicios y productos que los consumidores requieren. El departamento de mercadeo no debe actual solo, debe hacerlo en conjunto con los otros departamentos de la organizacin. Investigacin y anlisis: son factores crticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tcticas. Revisin del negocio: para poder poner en orden las variables mercadolgicas hay que tener claro el concepto de negocio y las caractersticas de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia. Revisin del mercado: es fundamental conocer el tamao del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas. Esto har que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. Factores del entorno: delimitaremos como factores del entorno aquellos de ndole poltica, econmica, social, tecnolgica. Se denominan del entorno por ser stos externos a la empresa. FODA: anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Ampliamente conocidas y conocidas como modelo de Porter. A modo de simple recordatorio entendemos como amenazas y oportunidades las determinan las fuerzas externas a la empresa, as como las fortalezas y debilidades son parte integral de la empresa. Mezcla de mercadeo: posiblemente una de las frases ms conocidas en el campo, recordamos que la componen las 4ps, precio, producto, promocin y plaza o distribucin. Precio: es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un precio debe tener calidad de concordancia, lo que significa que debe estar balanceada la transaccin. Existen distintas estrategias de precios, precios Premium, de Penetracin, Econmico, precio de Descreme, precio Psicolgico.
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Distribucin: el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a manos del consumidor. Para lograr esto existen canales de distribucin como intermediarios mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros. Ciclo de Vida: es el proceso de introduccin, crecimiento, desarrollo, madurez y muerte de un producto o servicio. Mezcla promocional: se entiendo como todas las herramientas disponibles para el proceso de comunicacin mercadolgica
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43. Conclusiones
Para ser exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misin y visin del negocio, con orientacin a servir al cliente actual y potencial. La debida investigacin de mercado, la penetracin y desarrollo del mercado la adecuada segmentacin objetivos claros y alcanzables, tcticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven a la adecuado seguimiento al desempeo y las acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del xito. El Mercadeo efectivo coloca al consumidor en el centro de la organizacin. Esta es la nica forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez ms competitivo con creciente abanico de posibilidades, con acceso ilimitado a informacin alrededor del mundo. Fuente: Manuel Burgos S.
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FIN DEL CURSO

Esperamos que este curso sea de gran utilidad para su negocio y desarrollo profesional. Si tiene alguna opinin, o requiere informacin adicional sobre el tema cursado, estar encantado en escuchar sus comentarios. ramirodiazg@hotmail.com

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