Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello

por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves

Octubre 2005
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En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente funciona, sta no es una actividad aislada. Es un proceso central del negocio, estampado en su mismo tejido.

Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello

por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves

n el siglo 13, al Colegio de Cardenales le tom casi tres aos designar un sucesor para el Papa Clemente IV. Para romper el estancamiento, uno de los atolladeros organizacionales ms amargos de la historia, los funcionarios de la Iglesia comenzaron a limitar la comida y la bebida que suministraban a los cardenales electores, llegando a un punto en que slo les dieron pan y agua. Por fortuna, los cardenales de hoy parecieran no necesitar incentivos tan severos: les tom menos de una semana escoger a Benedicto XVI. Cuando se trata de planificacin de la sucesin (y, por extensin, de desarrollo de liderazgo) en el mundo de los negocios, a los consejos corporativos les vendra bien un sentido de urgencia similar; aunque no necesariamente proponemos infundirlo por la va del hambre. Tradicionalmente, los consejos de administracin han dejado estas tareas en gran medida a sus CEO y departamentos de Re-

cursos Humanos. Existe una razn sencilla por la cual los consejeros prestan tan poca atencin a estas actividades: no perciben que la ausencia de desarrollo de liderazgo en una empresa plantee el mismo tipo de amenaza que los errores contables o las ganancias no alcanzadas. sa es una visin estrecha. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificacin de la sucesin y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento, o bien reteniendo a personas con habilidades anticuadas. Tales empresas se vuelven extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos organizacionales inevitables; por ejemplo, integrar una empresa adquirida que tiene un estilo operacional y una cultura diferentes, o reexaminar supuestos operativos bsicos cuando emerge un competidor con una estructura de costos ms ligera. En situaciones como stas, las empresas necesitan tener a las personas
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correctas en los puestos correctos para sobrevivir. Pero si el desarrollo de liderazgo no ha sido un foco primario para los CEO, los equipos de alta direccin y los consejos de administracin, es muy probable que sus organizaciones tomen las decisiones equivocadas. Las empresas podran verse obligadas a promover a ejecutivos novatos, no probados y posiblemente no calificados. O podran tener que buscar ejecutivos fuera de la organizacin, a quienes luego podra resultarles difcil adaptarse a sus nuevas empresas y culturas. Sin embargo, algunas empresas no slo han reconocido la importancia de incluir la planificacin de la sucesin y el desarrollo de liderazgo en la agenda del consejo, sino que tambin han dado pasos para asegurar que esos temas sean efectivamente abordados. Durante los ltimos tres aos, hemos realizado un extenso trabajo de campo con muchas de estas empresas, efectuado mltiples entrevistas y analizado sus diversos enfoques para una planificacin y desarrollo de liderazgo exitosos. Hemos descubierto que sus mejores programas comparten algunos atributos comunes. No son actividades aisladas o ad hoc coordinadas por el departamento de Recursos Humanos; sus iniciativas de desarrollo estn estampadas en el tejido mismo del negocio. Del consejo de administracin hacia abajo, los altos ejecutivos estn profundamente involucrados y los gerentes de lnea son evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones a un esfuerzo que abarca a toda la organizacin. Al comprometer de esta forma a los ejecutivos y al consejo, una empresa puede alinear sus procesos de desarrollo de liderazgo con sus prioridades estratgicas. Tambin puede construir una identidad clara y atractiva, y que sus empleados perciban que los procesos de desarrollo de liderazgo son lo que dicen ser. A su vez, esta coherencia, identidad y autenticidad hacen ms fcil para la empresa atraer a los futuros lderes que necesita. En las pginas siguientes, describiremos lo que algunas de las empresas de nuestro estudio estn haciendo para crear programas slidos y eficaces de planificacin de la sucesin y desarrollo de liderazgo. Pero antes, veamos en mayor detalle dnde se equivocan muchas empresas cuando se proponen cultivar grandes ejecutivos.

En todas direcciones
Tyson Foods, una empresa de propiedad familiar con sede en Springdale, Arkansas, constituye un buen ejemplo de cmo las empresas pueden equivocar su desarrollo de lide-

razgo. Cada vez que el CEO John Tyson nieto del fundador de la empresa homnimo tomaba un peridico o una revista de negocios, vea una nueva historia sobre empresas icnicas como General Electric que fijaban el estndar en materia de generacin de lderes futuros, y se frustraba en su ambicin de dejar un legado similar. Era una ambicin grande. A pesar del tamao alcanzado por la empresa tras su fusin con IBP en 2001 su capitalizacin de mercado aument a cerca de US$ 25.000 millones, ubicndose cmodamente en el Fortune 100, en sus 70 aos Tyson haba invertido muy poco en desarrollo de liderazgo. La organizacin no contaba con sistemas, herramientas o procesos arraigados para asegurar una provisin sostenida de talento calificado. Cuando tom las riendas en 2000, Tyson se propuso como meta cambiar la situacin y, durante los dos aos siguientes, la empresa experiment con varias iniciativas de desarrollo de liderazgo. Todos estos experimentos siguieron una trayectoria similar. Normalmente, Tyson o un miembro de su equipo ejecutivo superior lea un artculo o escuchaba acerca de una iniciativa interesante desarrollada en otra empresa, por ejemplo un programa de mentores. Luego, l o alguno de sus colegas hablaba con Ken Kimbro, el vicepresidente corporativo de Recursos Humanos, sobre la posibilidad de implementar un programa similar en Tyson. Unas semanas despus, se discuta una versin propia de la iniciativa en focus groups internos y se desarrollaba un piloto. En una ocasin, John Tyson fue invitado por el CEO de una importante compaa para ver cmo la organizacin monitoreaba el avance de sus lderes emergentes. Cuando volvi a su oficina, Tyson hizo desocupar completamente una sala de reuniones y coloc en sus paredes fotografas de los ejecutivos de la empresa considerados estrellas en ascenso, acompaadas de descripciones de sus experiencias laborales, antecedentes educacionales, fortalezas y debilidades y sendas de desarrollo. En otra ocasin, Tyson aprob personalmente el presupuesto para enviar a sus ejecutivos de alto potencial a retiros de liderazgo en un remoto rancho en Ro Grande. Los ejecutivos trabajaban en resolver desafos de negocios reales enfrentados por la empresa, reflexionaban sobre sus estilos personales de liderazgo y ampliaban sus esferas de influencia al conocer a otros individuos de alto potencial dentro de la empresa. Por su parte, al grupo de recursos humanos de Tyson le resultaba cada vez ms difcil seguir el ritmo a este torrente de programas. A pesar de los esfuerzos de John Tyson y de la popularidad de muchas de sus iniciativas, el flujo de talentos

Jeffrey M. Cohn (jcohn@bench-strength.com) es el presidente de Bench Strength Advisors en Nueva York; antes fue investigador asociado en Harvard Business School en Boston, y miembro del Chief Executive Leadership Institute de Yale School of Management en New Haven, Connecticut. Rakesh Khurana (rkhurana@hbs.edu) es profesor asociado de comportamiento organizacional en Harvard Business School y autor de Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton University Press, 2002). Laura Reeves (laura.reeves@atkearney.com) es ejecutiva senior de la prctica de transformacin de A.T. Kearney en Atlanta, y se especializa en eficacia organizacional.
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de la empresa segua sin producir suficientes lderes de calidad, y a mediados de 2002 el CEO se dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo de liderazgo no estaba funcionando. Form un equipo de trabajo de altos ejecutivos para analizar el problema, compuesto por l, sus subordinados directos y un pequeo grupo de expertos externos en planificacin de la sucesin, que fueron trados para asegurar la objetividad y los altos estndares del proceso y para facilitar su aceptacin. Los miembros del equipo no dieron nada por descontado. Se sentaron con una hoja de papel en blanco y delinearon el que a su juicio era el sistema de desarrollo de liderazgo ideal para Tyson. El esquema integraba la planificacin de la sucesin y el desarrollo de liderazgo, aseguraba que los lderes promisorios fueran bien instruidos en todos los aspectos del negocio y haca recaer la responsabilidad por la planificacin de la sucesin y el desarrollo de liderazgo de lleno sobre los hombros de los subordinados directos del CEO. En todos los niveles, los lderes o estaban dentro o estaban fuera, recuerda Tyson. No podan simplemente presumir que estaban contribuyendo con su tiempo y esfuerzo al nuevo sistema de desarrollo de talento; no podan proteger el talento, acaparar recursos o declararse inmunes a la planificacin de la sucesin, afirma.

Un enfoque integrado
La planificacin de la sucesin fue el punto de partida crucial para el nuevo programa de Tyson, as como lo fue para todas las empresas de vanguardia que estudiamos. La planificacin de la sucesin debera impulsar el desarrollo de liderazgo en una empresa; aunque suena bastante razonable, para muchos ejecutivos es algo difcil de aceptar. Esto se debe a que muchas personas, desde el CEO hacia abajo, consideran tab la palabra sucesin. Planificar su salida es como programar su propio funeral; evoca temores y emociones por largo tiempo escondidos bajo capas de mecanismos de defensa y hbitos imperceptibles. Caprichosamente, el deseo de evitar este asunto es ms fuerte en los CEO ms exitosos. Su forma normal de operar es estar siempre buscando la siguiente montaa que escalar, no bajar de la montaa y buscar un reemplazo. Recientemente aplicamos una encuesta sobre gestin de talento y liderazgo a 20 CEO de grandes corporaciones, pertenecientes a una variedad de sectores y regiones. Aunque los 20 ejecutivos coincidieron en que disponer del talento correcto en los puestos correctos era crucial para el xito de sus empresas, y que un programa de gestin del talento era importante para desarrollar lderes eficaces, casi la mitad no tena planes de sucesin para sus cargos de vicepresidente hacia arriba. Slo una cuarta parte de los CEO posea un flujo de talentos que se extendia a lo menos tres niveles ejecutivos debajo de ellos. Mientras tanto, los CEO que son eficaces construyendo equipos de liderazgo slidos tienden a no guardar ninguna
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reserva frente a la sucesin; aceptan la planificacin de la sucesin y la integran estrechamente a los programas de capacitacin y desarrollo de ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, cuando Orin Smith se convirti en presidente y CEO de Starbucks en 2000, se fij como una de sus mximas prioridades planificar su propia sucesin. Estableci una fecha de salida 2005, a la edad de 62 aos lo que le permiti impulsar su agenda de negocios. En definitiva, sus acciones centraron la atencin en los lderes emergentes al interior de la empresa. Luego de dos aos en el cargo, Smith comprendi que los candidatos internos an estaran poco maduros para el puesto de CEO al momento de su salida. Starbucks estaba bajo la presin de desarrollar a sus lderes al mismo ritmo con que se expanda globalmente, desde aproximadamente 8.500 locales en todo el mundo a cerca de 30.000 sucursales, la mitad de ellas fuera de EE.UU. Debido a su temprano compromiso con la planificacin de la sucesin, Smith ya saba lo suficiente sobre los candidatos internos a CEO y se decidi por uno externo, Jim Donald, como un apto sucesor. Donald tena un historial comprobado en expansin de supermercados como presidente del consejo y CEO de Pathmark, una cadena regional de comestibles con 143 locales. Starbucks lo contrat con el propsito especfico de convertirlo en el prximo CEO. Donald dispuso de 90 das para insertarse en Starbucks. Trabaj en las tiendas para entender la experiencia de los clientes, y observ de primera mano las operaciones en las plantas de tostado de caf. Luego Donald fue puesto a cargo de las operaciones en Norteamrica, el mayor mercado de Starbucks. Progresivamente, asumi la responsabilidad por ms reas de la empresa. Una de sus primeras pruebas importantes fue desarrollar su propio plan de sucesin y ponerlo en ejecucin para avanzar l mismo a una posicin ms alta. Smith y los miembros del consejo de Starbucks observaron con atencin la capacidad de Donald para evaluar y desarrollar a un lder talentoso que pudiera asumir sus tareas y brindara el calce correcto con el equipo de liderazgo. Como ilustra la experiencia de Starbucks, los CEO necesitan abrazar la planificacin de la sucesin para plasmar sus propios legados y el xito financiero de las organizaciones que dejan atrs. Al integrar la planificacin de la sucesin y el desarrollo del talento, los CEO pueden alertar con suficiente anticipacin a las estrellas ascendentes dentro de sus empresas acerca de potenciales oportunidades de liderazgo; tambin pueden ellos y los consejos evaluar con mayor precisin la fortaleza de sus reservas ejecutivas. Cuando el proceso se desarrolla fluidamente, los consejos obtienen un claro sentido de si el equipo de liderazgo existente en la empresa ser capaz de ejecutar iniciativas estratgicas importantes en el futuro. La compaa tambin se beneficia debido a la mnima disrupcin del negocio, a la confianza de los accionistas y las calificaciones positivas de los analistas, y a los menores costos de
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llenar externamente las altas posiciones ejecutivas. La empresa de productos de consumo S.C. Johnson & Son tambin aplica un enfoque integrado. Su programa de evaluacin del desempeo identifica a las estrellas en ascenso dentro de las plazas ejecutivas y tcnicas difciles de llenar, las evala mediante un feedback en 360 grados y determina el grado de preparacin de los lderes potenciales para ser promovidos. Este programa bien aceitado tambin incluye procesos para identificar posiciones seguras: cargos cruciales con estrategias de retencin reforzadas y sucesores disponibles. La estrecha integracin de la planificacin de la sucesin y el desarrollo de talento ha rendido frutos: el ejecutivo promedio en S.C. Johnson tiene casi 15 aos de permanencia en la empresa, y nueve de cada diez posiciones son llenadas internamente. En Tyson, a pocos aos de la formacin del equipo de trabajo inicial de altos ejecutivos para el desarrollo de liderazgo, todos los subordinados directos de Tyson estn completamente comprometidos con el proceso de planificacin de la sucesin. En lo que ellos llaman la iniciativa de alineacin y optimizacin del talento (TAO, por sus siglas en ingls), los lderes en cada rincn de la organizacin tratan de encontrar un equilibrio entre la oferta de talento (las estrellas ascendentes) y la demanda de talento (los puestos cruciales). Inmediatamente despus del proceso de revisin estratgica de Tyson, que se realiza dos veces al ao, el equipo ejecutivo superior sostiene conversaciones abiertas y constructivas sobre los ejecutivos de alto potencial de la empresa, para asegurar que la organizacin inculque en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia en curso, al tiempo de prepararlos para asumir roles ms complejos e importantes. Y para cerciorarse de que las estrellas en ascenso sean desafiadas y tengan un xito a largo plazo en Tyson, los altos lderes trabajan estrechamente con Recursos Humanos para trazar sendas de desarrollo que consideren mltiples posibilidades de carrera para los individuos de alto potencial, en un plazo de tres a cinco aos.

Una responsabilidad de la lnea y del consejo

Muchos ejecutivos creen que el desarrollo de liderazgo es una tarea del departamento de Recursos Humanos. sta probablemente sea la concepcin ms errada que puedan tener. A medida que las corporaciones han dividido el trabajo en actividades manejables y luego consolidado las capacidades en reas de experticia, las actividades relacionadas con los empleados han cado por lo general bajo el dominio de Recursos Humanos. La nocin prevaleciente ha sido que si esta rea se haca cargo de aquellos temas blandos a menudo intangibles, los gerentes de lnea y los altos ejecutivos seran libres de enfocarse en los aspectos duros de negocios y en la interaccin con los clientes. Pero en las empresas que son buenas cultivando lderes,
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son los gerentes operativos y no los ejecutivos de Recursos Humanos los principales encargados de la planificacin y el desarrollo. De hecho, muchos altos ejecutivos ahora hacen a sus gerentes de lnea directamente responsables de estas actividades. Bajo esta visin, es parte del trabajo de los ejecutivos de lnea reconocer las necesidades de desarrollo de sus subordinados, ayudarles a cultivar nuevas habilidades y brindarles oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. Los gerentes deben hacer esto incluso cuando ello implique encaminar a sus empleados estrella hacia nuevas reas funcionales o unidades de negocios. Deben actuar como mentores de los lderes emergentes, tanto de sus propios departamentos como de otros, traspasando conocimiento importante y entregando feedback y evaluaciones tiles. A su vez, las evaluaciones, planes de desarrollo y promociones de los propios gerentes operativos dependen de cun exitosamente nutran a sus subordinados. Los gerentes de lnea son responsables no slo de apoyar el desarrollo individual de los empleados estrella, sino tambin de ayudar a los altos ejecutivos y a los expertos de recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo de liderazgo equilibrado para toda la compaa. Deben abordar preguntas tales como: Cmo equilibrar la necesidad de nutrir a los lderes futuros con las presiones de eliminar actividades redundantes?, y Cmo alentar a los lderes en ciernes a tomar riesgos e innovar, manteniendo nuestro foco en las operaciones de corto plazo y en las metas de rentabilidad? (Las empresas no deberan renunciar a sus objetivos trimestrales por causa del desarrollo de ejecutivos de alto potencial). Soluciones prcticas a stos y otros desafos no surgen mgicamente de las oficinas de Recursos Humanos; provienen de los gerentes de lnea. Si los gerentes de lnea son los responsables de ejecutar las iniciativas de desarrollo de talento, el consejo de administracin debera asumir una responsabilidad de alto nivel sobre el sistema en su conjunto. Tradicionalmente, sin embargo, la mayora de los consejos se ha enfocado en la sucesin del CEO, desechando de plano un desarrollo de liderazgo sistemtico. A fin de cuentas, no haba mucho riesgo de que se produjera una calamidad si el consejo no monitoreaba el flujo de liderazgo. Tampoco haba muchas posibilidades de que los miembros del consejo fueran responsabilizados personalmente por la dbil reserva de talento resultante. En una encuesta realizada en 2004 por A.T. Kearney sobre la efectividad del gobierno corporativo, los miembros de los consejos participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo de liderazgo y la planificacin de la sucesin. Pero slo uno de cada cuatro crea que el consejo de administracin era muy bueno en estas actividades. Los CEO de las empresas perspicaces saben que sus consejos estn en buena posicin para ayudarles a planificar el traspaso del mando a un nuevo liderazgo. Desligados de las operaciones y prioridades del da a da, los consejeros
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pueden mirar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo y la fortaleza de las reservas ejecutivas. En Starbucks, por ejemplo, el consejo supervisa un proceso formal de planificacin de la sucesin para 2.500 cargos. Su meta es asegurar que la empresa siempre disponga de las personas correctas con los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado. Como lo explica Orin Smith: Los valores y las conductas de los individuos que escoges atraviesan la organizacin como un disparo; pueden percibirse al nivel de la lnea en cosa de meses. No podemos darnos el lujo de contratar o promover a personas con los valores equivocados. Es el camino hacia a la mediocridad. Algunos consejos se estn volviendo ms agresivos en conocer personalmente a las estrellas ascendentes de sus empresas. Mellon Financial Corporation, una institucin financiera en Pittsburgh con 136 aos de existencia, por largo tiempo exigi a los encargados de sus principales unidades de negocios hacer presentaciones al consejo. Pero en 2002, el CEO Marty McGuinn vio el valor potencial de que fueran las estrellas en ascenso las que hicieran esas presentaciones. Ahora, los directores de las unidades acompaan a los empleados estrella a las reuniones de consejo. Responden preguntas slo cuando es absolutamente necesario, pero son los lderes futuros quienes tienen la palabra. Como resultado, el consejo puede evaluar por s mismo la eficacia del flujo de liderazgo de la empresa y escuchar acerca de las iniciativas corporativas de boca de quienes realmente estn haciendo las cosas. Por su parte, las estrellas ascendentes obtienen acceso directo al consejo, extrayendo as nuevas perspectivas y conocimientos.

Bajo el renovado programa de desarrollo de liderazgo, los lderes de las unidades de negocios se vieron forzados a compartir a sus ejecutivos de mejor desempeo con otras unidades, para permitir que estas estrellas ascendentes obtuvieran experiencia interfuncional. Esto al principio no fue fcil para los lderes de unidad, tras aos acostumbrados a acaparar el talento y construir feudos personales. Para incentivar el intercambio, John Tyson hace personalmente responsables a los directores funcionales y de las unidades de negocios de la rotacin de lderes emergentes entre las diversas reas de la empresa. Los planes interfuncionales de desarrollo en esencia, los mapas que establecen las funciones de los ejecutivos de alto potencial en los diversos negocios de Tyson son claramente articulados en las conversaciones sobre sucesin descritas antes. Estos planes son monitoreados por Tyson y por el vicepresidente corporativo de Recursos Humanos. Adems, el CEO garantiza a los lderes de las unidades de negocios que recibirn ejecutivos igualmente calificados a cambio de los que traspasan. Las prcticas de evaluacin de talentos de la empresa han sido refinadas para que las cualidades y habilidades correctas sean medidas en todas las unidades y funciones. En otras palabras, Tyson se dio cuenta de que

Una lista de tareas para el desarrollo de liderazgo

Para cultivar grandes lderes, las empresas deberan hacer lo siguiente:

Un recurso compartido
Ningn programa de desarrollo de liderazgo puede ser eficaz a menos que brinde mecanismos para exponer a los lderes futuros a todo el rango de operaciones de la empresa. Al introducir a sus estrellas en ascenso a nuevas unidades de negocios, mercados geogrficos y desafos empresariales (por ejemplo, manejar una transformacin o lanzar un nuevo producto en un mercado extranjero), las empresas pueden ayudar a estos empleados que se hallan en la senda ejecutiva a ampliar sus bases de poder y esferas de influencia, transmitindoles a la vez un sentido de cmo las diferentes partes de la organizacin trabajan juntas para ejecutar la estrategia corporativa general. Es un objetivo razonable, pero difcil de cumplir. Por qu el supervisor de un brillante subalterno habra de compartir ese talento con otra unidad, si sabe que la productividad y la rentabilidad de su propia unidad podran decaer? Y qu pasara si la estrella en cuestin malinterpreta la transferencia a otra unidad (que quizs sea ms pequea en ingresos y nmero de personas) como un gesto negativo y considera abandonar la empresa? Tyson Foods enfrent precisamente ese tipo de desafos.
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Lanzar un encuentro formal de planificacin de la

sucesin para altos ejecutivos, facilitada por los encargados corporativos de Recursos Humanos y por expertos externos; delinear el proceso de desarrollo de liderazgo; y desplegarlo al resto de la organizacin.

Crear programas de desarrollo de liderazgo que llenen

los vacos en la cartera de talentos de la empresa, a fin de asegurar una reserva profunda para los puestos cruciales.

Permitir que Recursos Humanos cree herramientas y

facilite su uso, pero procurando que sean las unidades de negocios las responsables de las actividades de desarrollo de liderazgo.

Hacer que el consejo de administracin supervise

todas las iniciativas de desarrollo de liderazgo, e insistir en la comunicacin continua del compromiso del CEO y de otros altos ejecutivos con el desarrollo de liderazgo.

Rotar a las estrellas ascendentes dentro de la empresa, procurando que los elementos de primera sean intercambiados por otros elementos de primera. Asegurarse de que el programa de desarrollo de liderazgo est alineado con la estrategia, refuerce la marca y tenga el respaldo de todos los empleados.

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el xito de un ejecutivo en un rea no era garanta alguna de su xito en otra. As, la empresa cuidadosamente readecu sus herramientas de evaluacin del desempeo para medir las competencias, valores y habilidades que seran necesarias para cualquier cargo futuro que asumieran los ejecutivos. Como los resultados son objetivos, los lderes de las unidades de negocios intercambian manzanas por manzanas, y no solamente envan a sus empleados de segunda a otras unidades mientras cruzan los dedos para recibir una estrella a cambio. Tyson tambin ha adoptado polticas formales de revisin de la gestin del desempeo que vinculan la compensacin de los altos ejecutivos al movimiento y desarrollo de los lderes emergentes. Marty McGuinn de Mellon tiene una filosofa similar. Su notablemente simple pero poderoso mantra es Conectar los puntos. Esto es, para que Mellon cree un sistema de desarrollo de liderazgo que no pueda ser igualado por sus competidores, todos sus ejecutivos deben enmarcar sus respectivas actividades y procesos de desarrollo de liderazgo en un sistema coherente que abarque a toda la empresa. Se espera que ejecutivos en funciones, lugares y unidades operativas radicalmente diferentes compartan el conocimiento y el talento que a su juicio potenciar a todo el sistema (el recuadro Un aprendizaje intensivo describe la forma en que Mellon construy su sistema integrado de desarrollo de liderazgo).

Alineado, atractivo y autntico

Como lo aprendi Tyson, un programa de desarrollo de liderazgo eficaz es ms que un simple portafolio de componentes prediseados, tales como herramientas de identificacin de competencias, feedback en 360 grados y capacitacin en lnea. Es un sistema cuidadosamente concebido que cada empresa tendr que desarrollar por s misma. La primera pregunta que debe hacerse un CEO que evala un programa nuevo es si las partes constituyentes de su programa se combinan para permitir a la empresa competir ms eficazmente. Una compaa que opera en un entorno altamente innovador, por ejemplo, necesita saber si su sistema de desarrollo de liderazgo realmente le permite producir mejores innovaciones ms rpido que sus competidores. Si el sistema recompensa a los individuos que producen los resultados ms predecibles, en lugar de los ms innovadores, est mal alineado. La desalineacin generalmente se produce cuando las empresas han desarrollado, probado y desplegado iniciativas ad hoc, sin una planificacin de alto nivel o un horizonte de tiempo definido. La primera iteracin del programa de mentores de Tyson, por ejemplo, estuvo escasamente vinculada a las actividades de desarrollo de liderazgo existentes en la empresa y a sus objetivos estratgicos. Poco se reflexion acerca del proceso de combinacin; a las estrellas ascendentes no siempre se les asignaron mentores en aquellas funciones y reas de negocios que
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ms podran haberles ayudado, perdindose considerables oportunidades de desarrollo. La desalineacin tambin puede ocurrir cuando el feedback en 360 grados y los instrumentos de gestin del desempeo miden (y recompensan) conductas que son inconsistentes con los valores y cultura de la empresa. Por ejemplo, puede ser contraproducente recompensar a los ejecutivos por sus habilidades para adquirir clientes nuevos si la estrategia de la empresa es enfocarse en los clientes actuales mediante ventas cruzadas y la oferta de paquetes de productos y servicios. La segunda pregunta que el CEO debe hacerse es si el sistema de desarrollo de liderazgo refuerza las percepciones deseadas acerca de la empresa. Hemos descubierto que existe una relacin directa entre un programa de desarrollo de liderazgo bien definido y los tipos de candidatos laborales que la empresa atrae, las percepciones que sobre ella tienen las audiencias externas y la comprensin de los empleados acerca de sus valores y estrategias. Por ejemplo, los empleados de Starbucks, todos los cuales son llamados socios, son atrados al trabajo en parte debido a la identidad del talento de la empresa. Desean ser esa alegre persona detrs del mostrador que ayuda a los clientes a comenzar bien el da con un venti o un grande. El programa de desarrollo de liderazgo de la empresa refuerza esa identidad: sus procesos de contratacin y promocin otorgan la misma importancia a las capacidades funcionales de un empleado y a su habilidad para adaptarse al sistema de valores y creencias de la compaa. Para preservar su cultura en esta poca de rpido crecimiento, Starbucks ha aadido un componente al programa, llamado Leading from the Heart (Liderar desde el corazn), que permite a los ejecutivos transmitir a los recin contratados el espritu amigable con el cliente (y centrado en la marca) de Starbucks. La tercera pregunta que el CEO debe hacerse es si sus empleados creen que los programas de liderazgo de la empresa son legtimos. stos slo tomarn el programa en serio si estn seguros de que esos elementos de gestin del talento afectarn decisiones de negocios reales, en lugar de simplemente abultar las carpetas de personal. Tambin deben creer que aquellos individuos que el sistema recluta, selecciona y promueve estn verdaderamente calificados para sus puestos y no estn siendo recompensados meramente por sus lealtades polticas. Las empresas deben abordar frontalmente el tema de la autenticidad. Los altos ejecutivos de Mellon se dieron cuenta de que algunas personas podan ser escpticas frente a las nuevas iniciativas de desarrollo de talento: muchos sentan que estaban demasiado ocupados en las operaciones del da a da y en las relaciones con clientes como para darse el tiempo de participar en el programa de mentores de la empresa. Reconociendo ese escepticismo, Recursos Humanos incluy en las sesiones casos reales de relaciones de mentores y cmo stas ayudaron a mejorar
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los resultados en el trabajo (las sesiones en s son guiadas por datos concretos y conducidas por altos ejecutivos operativos). Especficamente, las sesiones demuestran la correlacin positiva entre las relaciones productivas que un ejecutivo puede tener con los miembros de su equipo y la efectividad econmica de ese grupo o divisin. A la mayora de los ejecutivos les resulta atractiva la idea de poder con la ayuda del programa de mentores mejorar activamente las habilidades de sus empleados, aumentar el compromiso de las personas con el trabajo, estimular el intercambio de informacin y generar empleados mejor capacitados que estn dispuestos a aceptar mayores responsabilidades. Las empresas que compartieron sus historias y conocimientos con nosotros destacaron varios aspectos cruciales del desarrollo de liderazgo: en particular, el grado de con-

ciencia y reconocimiento de los CEO sobre la importancia de la planificacin de la sucesin; la mayor actividad de los consejos administrativos en la supervisin del sistema; la atencin reenfocada de los ejecutivos en los procesos y problemas relacionados con las personas; y el rol de Recursos Humanos en facilitar el compromiso de toda la organizacin con el desarrollo de liderazgo. Como sus experiencias demuestran, un programa de desarrollo de liderazgo no tiene por qu ser una amalgama de programas de capacitacin y beneficios. Bien concebido, puede ser una parte importante de la proposicin de valor de una empresa: una que los competidores no logren descifrar, y mucho menos copiar.
Nuestro colega Gianni Montezemolo falleci justo antes de que se publicara este artculo. Queremos agradecer su contribucin a esta investigacin.

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Un aprendizaje intensivo
La mayora de las empresas que estudiamos desarroll sus programas de liderazgo con tiempo, o al menos sin estar sometida a una excesiva presin en trminos de gestin del talento. Mellon Financial, sin embargo, tuvo que desarrollar un nuevo sistema bajo la extrema presin de tener que apoyar los esfuerzos de los altos ejecutivos por transformar la empresa. A fines de los aos 90, esta venerable organizacin abarcaba una amplia gama de negocios. El equipo de alta direccin haba articulado una estrategia que se enfocaba en oportunidades de alto crecimiento y expansin global. Mediante la disposicin de unidades especficas, y a travs de adquisiciones estratgicas para desarrollar sus negocios de gestin de activos y de servicios corporativos e institucionales, los altos ejecutivos transformaron exitosamente a Mellon de un banco comercial tradicional en una institucin de servicios financieros ms enfocada. Pero el CEO Marty McGuinn se dio cuenta de que la siguiente generacin de lderes no sera capaz de ejecutar la nueva estrategia sin un conjunto mejorado de competencias y una mentalidad ms emprendedora, que se abriera a incluir la oferta de productos y servicios combinados, las ventas cruzadas a clientes y la expansin hacia mercados globales no explorados. Para cumplir este desafo, el departamento de Recursos Humanos de Mellon cre un extenso programa de desarrollo de liderazgo que fue implementado en toda la empresa. El equipo de alta direccin estuvo involucrado desde el inicio. McGuinn y su equipo se reunan con frecuencia (en persona o va correo electrnico) y sostenan conversaciones uno a uno con los lderes emergentes en la empresa. Armados con esa informacin, los ejecutivos ayudaron a las estrellas ascendentes de Mellon a comprender las competencias que necesitaran y desarrollaron planes para que las adquirieran. Pero McGuinn y el director de Recursos Humanos saban que las herramientas de desarrollo de liderazgo no ganaran traccin entre los ejecutivos si no eran apropiadas e implementadas por las unidades de negocios. Los ejecutivos de Mellon tenan la reputacin de estar orientados a los resultados y enfocados en el cumplimiento de las metas del da a da. Un programa de mentores o uno de evaluacin en 360 grados impuesto por Recursos Humanos, sin importar cun brillante o atractivo fuera, habra sido visto como una distraccin para estas personas, y en ltima instancia habra sido intil. De ah que McGuinn instituyera la poltica de que las herramientas de desarrollo de liderazgo seran creadas en centros formales de excelencia, compuestos por tres a seis expertos residentes. Las herramientas seran luego ofrecidas a las unidades de negocios mediante una red de distribucin especializada de Socios de Negocios de Recursos Humanos (HRBP por sus siglas en ingls): en, laces entre los centros de excelencia y los encargados de las unidades de negocios. Los HRBP tenan la misin de comprender las estrategias de las unidades de negocios y las competencias que queran desarrollar y ejecutar. Los HRBP usaran esa informacin para determinar, en colaboracin con los lderes de las unidades, qu herramientas de desarrollo de liderazgo emplear. Debido a que las estrategias de las unidades variaban considerablemente dentro de Mellon, McGuinn y Recursos Humanos otorgaron a los HRBP amplia libertad en sus decisiones sobre cmo, cundo y por qu usar determinadas herramientas.

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