PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Elaborado y aportado por: Lic. Jos Alfredo Gonzlez Mercado, MBA, Derechos Reservados 2002 - jgonzale@cefof.ac.cr

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

1) Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora) 2) Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema 3) Paso: Anlisis de las causas, races especficas 4) Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento) 5) Paso: Definicin y programacin de soluciones 6) Paso: Implantacin de soluciones 7) Paso: Acciones de Garanta

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Este paso tiene como objetivo: la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.

A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

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d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar tormenta de ideas). e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin. f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente: Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y, Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.

Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.

La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los

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primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es: la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las causas races.

Actividades:

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:

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c.

El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de solicitud.

d. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. e. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material. f. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.

g. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. h. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

a. Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. b. Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. c. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema. d. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.

Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

TERCERPASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas races especificas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

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Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma.

Actividades

a. Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas.

c.

En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.

d. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas.

Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales

Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos est fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

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En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta).

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

1) El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos. 2) No es posible definir una meta sin conocer la solucin. 3) La idea es mejorar, no importa cunto. 4) La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.

A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

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La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores. b. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis. c. Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.

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Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin, conviene no fijar metas al tanteo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.

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Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo.

A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes: Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO IMPLANTACION DE SOLUCIONES

PASO:

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

Actividades

Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

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Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una evaluacin inicial de la solucin tanto en el mbito de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

PASO:

El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

En trminos generales stas son: Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la unidad. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.

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Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

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BIBLIOGRAFIA -BEER, Michael. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino crtico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, Espaa. -Curso Reingeniera en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA. -El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona. -HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. Mxico. -HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. -Ginebra, Joan. (1991). Direccin por Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc. Graw Hill, Mxico. -Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., Mxico (Paquete uno y dos). -GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edicin. -SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.

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