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  • Cap 3 Administración Estratégica

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    Cap 3 Administración estratégica

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    3a 32 33 34 35 36 a Contenido TS Introduccién.. ao) La administracion estratégica: su importancia.... 49 8 proceso de administracién estratégica: la planeacién OSHTBREGICA nnnnnnsenrenrerenrnn 51 La formulacion de estrategias a nivel corporativo ..._ 55 Estrategias competitivas a nivel de linea 0 unidad de negocio. : . 61 Material de la pagina Web de apoyo ....--. 6 8 ‘itor nos presenta los tems del capitulo. eS Objetivos * Define el conoepto de administracion estratégica, © Analza las etapas del proceso de adminis- tracion estratégica. ‘© Justifica la secuencia seguida por fa pla- neacién estratégica. ‘© Precisa la importancia del andisis de! en- torno como paso previo a la formulacién de las estrategias. ‘+ Describe los principales tipos de estrate- gias corporativas. + Explica la relacién entre las estrategias a nivel de unidad de negocio y la ventaja competitiva ‘© Formula estrategias a nivel funcional. ‘© Describe el proceso de implementacién de estrategias. Caso inicial “Estamos construyendo un lugar que la gente visite y encuentre cualquier cosa que deseen comprar on-line’ Estas palabras premonitorias de Jeff Bezos, fundador y primer ejecutivo de la compafia, parecian un tanto ‘arrogantes Quando la empresa se cre6, pero el paso del tiempo y la extraordinaria diversificacion de la compafila ‘con sade en Seattle (EE. UU.), le ha ido dando la raz6n. Empezaron vendiendo libros, pero el foco puesto en la experiencia del cliente, ha levado a la construcci6n de una empresa de venta on-line sobre tres dimensiones distintas: variedad de articulos, precio y conveniencia, para el cliente. Desde su creacién en 1994, el modelo de negocio ha evolucionado a través de distintas etapas. Inicialmen- te, se dedicd en exclusiva a la venta de libros. Con el paso del tiempo, el modelo de negocio incorporé una variedad creciente de productos, incluyendo musica, videos, electrénica de consumo y pequefios electrado- mésticos. El crecimiento y la expansién nacional e inter- nacional, le impuls6 a incrementer notablemente la red de distribucién fisica de productos para llegar con rapi- dez a los usuarios y la infraestructura tecnolégica para operar eficientemente su plataforma. La répida expansién inicial fue seguida de la inicia~ tiva de convertirse en marketplace initiative © iniciativa de mercado. La primera manifestaci6n de esta iniciativa fue la organizacién dentro del portal de subastas sobre productos. Otras més continuaron y todas estaban ca- racterizadas porque Amazon no era propietaria de los productos, sino que eran de los propios fabricantes ori- ginales. Ademds, ni siauiera asumia la responsabilidad Por la entrega correcta de los productos a los clientes, Orientada con la misma filosoffa, Amazon ha abierto servicios que van més allé del mero papel de intermedia- rio 0 distribuidor fisico de mercanofas. A mediados de la asada década, lanz6 un servicio de Video bajo Deman- da en streaming, imitando los servicios que compafiias ‘como Netfix y Apple estaban prestando. Los acuerdos que ha firmado con Warner y Viacom le han permitido expandi la gama de peliculas y de shows televisivos que ofrece. Paralelamente, lanzé por primera vez un dispo- sitivo -el Kindle~ que permite la descarga y lectura de libros electronicos y el visionado de videos. Amazon: ejemplo de rapidéz en la toma de decisiones En un salto mas en su estrategia de diversificacién 6 innovacién, lanz6 el servicio Amazon Web Services. Se trata de ofrecer servicios en la nube (cloud computing) a todo tipo de compafifas -y no solo a sus socios— perm- tiéndoles disponer de una infraestructura de tecnologias dela informacion que puede expandirse a un bajo coste, ‘A pesar de tener que competir en este terreno con gi- antes como IBM, este servicio esté experimentando un extraordinario crecimiento. Analizada globalmente, Amazon es un extraordinario. caso de innovacién continua, de rapidez en la toma de decisiones y de diversificaci6n de sus servicios y mode- los de negocio. Referencia * "El caso de Amazon: La capacidad de transformacién en el entorno digital." Rogelio Velasco. En Economia, digital. Un curso MOOC. F. Mochén, J.C. Gonzdivez y J. Calderén. Alfaomega. 2014. El foco puesto en la experiencia del cliente, ha lle- vado a la construccién de una empresa de venta on-line sobre tres dimensiones distintas. ,Cudles son esos tres puntos fundamentales que los han lleva- do al éxito? La empresa ha evolucionado desde un ‘sector tradicional a otro innovador. ,Cual ha sido su estrategia de diversificacion e innovacién? Pelee. (Gradministracién estratégica (Dean & Sharman, 1996) os a at MW 3.1 Introduccién de administracién estratégica se puede dividir en tres = etapas: la planeacisn estratégica, la implementacién de las estrategias y la evaluacion de los resuttados [La planaacion estratégica parte de la ident- fcacion de la misién, analiza el entorno extergg ¢ interno y fai formulacién de las estrategias. La for- mulacion de estrategias se realiza stint he iy erbestet naturaleza. A nivel COrporative los principales tipos de estrategias son de estabildad, fenovacién y crecimiento. La estratega comporatva mas frecuentemente seguida Por las organizaciones es la de crecimiento. A ron do rida C8 Nagocio et objeto fundamental os a venta compe. | ta samiseaccnetretagca ate, th Arwelkicoral a extatogas union conosca solo taanes w | Seeaeeeenameesnen ot calidad, fa eficiencia y la flexibilidac{ | a implmantacién de las estratogi Jpbvor y cumpie con sus inion. consiste on asignar recursos y responsablidades de forma Que sea £0 sible tevarias a cabo. = ) 3.2 La administracién estratégica: su importancia x apa rralzar ing gorontes ara Qu la cepa, ip pueda levae a cabo su estrategias ¥ conseguir une erspresa ras CormemtEve yam Lupe Heatancha ers rent. blo que sin dicta reckncra wn ka crvacice 0 ncrersento de vaoe ara as (a estratoga concrota ol modelo de negocio por al que lin orgaruzACiON ha Optado ¥ of CARRE de ACtNiEtae al Cee we a choke Delas politica. os planes » la asigracion de rmcursos necenara para la Commer cityoton | (irrodielo de negocio de una orgianizaciin describe cdr la ar - 08 qua se dacica ta organizacisn ie permite generar recursos sufemrtes } ara garantzar su superstvencia | modsio de negocio se puede expicar fundamentalmente en dos hecios: por cud los clientes valoran lo que | Adminvtrackin estratégice. Epo produce la compara de forrna que estardn disouestos a pagar DoF Gio y | Geko de adrrwtraciin estrategica no S18 compania sera capaz de ganar dinero oroekscienco ol bier o servtcx aan ote sepa laren fe tr ateagca i menemertansin Gi lanza ai mercado £} campo de actividad se refiere al negocio al ave | ge ee 8 decica la organizaciin, eto es con qué prockictos y servicios comerte, | tuna ne asi como of mercado al que se dirige. EI campo de activictadl que a Orga: | Aedieto de negocio. Es ta . Nzaciin ha de elegr es aquel en ef que tenga alguna ventaia competiva | quela compete wm a ganar dinero, vee permita obtener rentabiitacies aceptabies Nota complementaria La digitalizacién de la empresa, una estrategia necesaria Latranstormacién digital consiste en ef uso de la tecnologia para mejorar de forma radical el desemperio y 1 acance de las empresas. Se asocia Con la utlizaciGn de los avances digitales (moviidad, Big Data y ad- vanced analytics, social media, cispositives integrados inteligentes....) para mejorar las tecnologias tradkcio- rales como los tre (Enterprise Resource Planning). cambier las relaciones con fos clientes y revisar los rocesos @ innovar con disruptivas Propuestas de valor. La transformackin digital, entendida no tanto como el resuttado de implantar nuevas tecnologias sino de transtormar fa organizacién de forma que se puedan capitaizar las ventajas que ofrecen las nuevas tecnolo- ‘9s, no es una opcién sino una necesidad. La transformacién digital en la empresa hace referencia a los cambios positives y alos retos a los que deben hacer frente las empresas para superar con éxito la conocida Re Pe REN clonal 2 CED RSET ENO er he beet ha t ‘ado las cadenas de Suministro, ha jc eee i resas hacia nuevas dimensig. ‘elacionarse con 10S » pujado a las em s desdibijado los ites fo unas eategores Y oes arp rsiste en acelerat scour caciones ent earns que pone en peligro su SuPerNENC!a LA o en cree una ex pe feos, en transformar fa capacitacion que TedUET otndos cambios Que leno ugar en 1s pe oe ere ala recessed de adele °° ETc. y en como se recompone conn Oy eensumo, en la competencia, en cémo funcionan valor en el mundo de los negocios. 3, dibend 0s ar do a cabo a stints A 21 desplazamiento experimentado por e a ee cenadores y perdeaores. un eemolo Muy iustratvo © CT logia para telefonia hacia las diet eat ue Apple, Google y Microsoft valor aftadido desde los operadores cpaaetion ‘Es un hecho q empresas que controlan los sistemas ayers y los Bal is. cae ‘de red meron aurinistado: re ia (6 fuera de juego. resultado fi pz contol coc es go exrte seers Acteon) hr do ago etd a ha sido que Europa ha perdido el liderazgo en la telefonia movil ndose esp! I i Nota complementaria Unas estrategias exitosas de digitalizacién Ala pregunta .Cémo se debe llevar a cabo de forma exitosa la Revolucion ? puede responderse acu- diendo a dos ejemplos; el de a multinacional de la moda Zara y la empresa de contenidos digitales Zed. ‘como la revolucion digital (Fo). de replantearse la for Un condicionante clave para alcanzar el éxito en la economia ‘6s que los méximos directives: i) imaginen el futuro digital de la empresa, identificando los activos estratégicos que deben transformarse (fuerza de ventas, puntos de venta, productos y contenidos.... i) creen una visién transtormactora de la empresa (nue- vas formas en que la tecnologia digital puede transtormar el desemper Wn iniciativas y habilida- des digitales (encontrar nuevos proveedores de habiidades técnicas, co: 08 protesionales de primera fla...). El cambio digital se debe Iderar desde arriba, de forma que ol cao 0 al presidente se impliquen de lleno en su instrumentacion. Esto es lo que se desprende de casos como el de Zara o Zed. ‘Los méximos responsables de Zara fjaron como objetivo corporativo cK Captar rapidamente las tendencias de lamoda y dotarse de la capacidad para respondor inmediatamente a ta demanda7. La informiacién y el tiem- Ce adeae (20% da (para lo cual ls itenos a 82a sostenible y que ig tar una visi6n global y de largo plazo ¥ hacerk 7 los ares el status quo: ha evidenciado la necesicas ’ , | A 32.1 La importancia de la administracién estratégica Laimportancia de la aciministracién estratégica se expiica nor los tes factores siguiontes: 1, Puede meroar i Ciencia Para determinar sila organizacién funciona bien, Las organizaciones que utiizan ie arerbiaey esa égea suai poor Niveles de desempefio més altos, pues supone que los gerentes > fenido de! mercado y de sus tendenci seffado | r oportunas para anticiparse a los acontecimientos, eee 2, Los gerentes se enfrentan a situaciones cambiantes, factores relevantes y decicir qué acciones tomar (Cho un anaiisis del entorno interno y externo y una consi trayectoria de la organizacién y la toma de las medidas oportunas. 3. Las organizaciones son. diversas y complejas, y cada parte necesita trabajar para el logro de los mismos objetivos. Esto resulta mas facil con la administracién estratégica, ya que facta coordiner y enfocar el es- {uerzo de todos los empleados. La administracion estratégica aclara la direccién que ha tornado la org zacién y define la forma en que se lograran los objetivos. y utlizan la planeacién estratégica para analizar los & Pucik, 2005). La administracién estratégica implica ideracién de los factores que pueden condicionar la Por las razones apuntadas, en la actualidad tanto las organizaciones comerciales como las organizaciones sin fines de lucro utllzan la administracion estratégica. Solo de esta forma la organizacién podré saber con antelaci6n si tiene las habilidades suficientes para ejecutar las estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos y cumplir su misién. COs ee Elabore une definicion de administrecién estratégica. Posteriormente revise en la pagina Web del libro los

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