Modelo Cmmi

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CORRESPONDIENTES
O RELACIONADAS.
EL MODELO INTEGRADO DE MADUREZ DE CAPACIDADES (CMMI) Y TODO EL
CONTENIDO DEL
MODELO, INCLUIDA LA SUITE DE PRODUCTOS CMMI V2.0, EL DOCUMENTO DE
DEFINICIÓN DEL
MÉTODO CMMI, LA GUÍA DE ADOPCIÓN Y TRANSICIÓN CMMI, Y VISUALIZADOR
MODELO DE CMMI
(“CONTENIDO CMMI”), INCLUIDAS TODAS LAS GARANTÍAS IMPLÍCITAS DE
COMERCIALIZACIÓN,
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portion of
3
Historial de cambios del

documento
Versión Fecha
Descripción
2.0 28 de marzo de 2018 Versión de línea
base inicial de la vista Modelo
CMMI con
desarrollo.
2.1 4 de diciembre Las

actualizaciones incluyen:
de 2018  Adición de
contenido para las vistas de
servicios y
gestión de proveedores,
incluidos
cambios en los gráficos.
 Cambios
realizados para satisfacer las
solicitudes
de cambios en los comentarios
de la
comunidad recibidos hasta agosto
de 2018.
 Consulte las
notas de la versión, disponibles
a través del
visualizador de modelo, para
obtener más
detalles.
portion of
4
Modelo CMMI V2.1
Índice
Información
general ...........................................................................
........................... 9
Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen

ejecutivo .......................................................... 9
¿Por qué usar el
CMMI? .............................................................................
......................................... 10
Beneficios ........................................................................
..................................................................... 11
Mejore su
rendimiento .......................................................................
................................................... 12
Propósito .........................................................................
...................................................................... 13
Audiencia .........................................................................
..................................................................... 13
Contenido y estructura del
modelo ............................................................................
........................... 13
Organización del Contenido del
Modelo ............................................................................
.................. 14
Suite de productos CMMI
V2.0...............................................................................
.............................. 14
Parte dos: Adoptando exitosamente

CMMI ................................................................... 35
Elevando el Desempeño a través de la Mejora de
Procesos .............................................................. 35
Parte tres: Persistencia y hábito de

procesos ............................................................... 40
Manteniendo el hábito y la
persistencia ......................................................................
......................... 41
Parte cuatro: Logro de alta

madurez ...........................................................................
.. 43
Áreas de
práctica ..........................................................................
.............................. 48
Parte cinco: Áreas de
práctica ..........................................................................
............ 48
Análisis de causa y resolución (Causal Analysis and Resolution,
CAR) ......................... 49
Nivel
1 .................................................................................
.................................................................. 52
Nivel
2 .................................................................................
.................................................................. 53
Nivel
3 .................................................................................
.................................................................. 56
Nivel
4 .................................................................................
.................................................................. 62
Nivel
5 .................................................................................
.................................................................. 65
Gestión de la configuración (Configuration Management,

CM) ..................................... 66
Nivel
1 .................................................................................
.................................................................. 70
Nivel
2 .................................................................................
.................................................................. 71
Continuidad (Continuity,
CONT) .............................................................................
....... 81
Nivel
1 .................................................................................
.................................................................. 83
Nivel
2 .................................................................................
.................................................................. 84
Nivel
3 .................................................................................
.................................................................. 89
portion of
5
Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis and Resolution,

DAR) ............. 96
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 100
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 102
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 109
Estimación (Estimating,
EST)...............................................................................
........ 111
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 116
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 117
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 126
Gobernanza (Governance,
GOV) ..............................................................................
.. 130
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 132
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 133
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 142
Nivel
4 .................................................................................
................................................................ 145
Infraestructura de implementación (Implementation Infrastructure,

II) ........................ 146
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 148
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 149
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 153
Resolución y prevención de incidentes (Incident Resolution and

Prevention, IRP) .... 159
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 162
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 163
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 168
Gestión del desempeño y medición (Managing Performance and

Measurement,
MPM) ..............................................................................
.................................... 174
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 180
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 183
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 202
Nivel
4 .................................................................................
................................................................ 213
Nivel
5 .................................................................................
................................................................ 227
Monitoreo y control (Monitor and Control,

MC) ........................................................... 233
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 238
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 240
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 252
Capacitación organizacional (Organizational Training,

OT) ........................................ 260
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 264
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 265
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 267
Revisiones por pares (Peer Reviews,

PR) .................................................................. 277
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 280
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 281
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 285
portion of
6
Planificación (Planning,
PLAN) .............................................................................
...... 287
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 294
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 297
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 317
Nivel
4 .................................................................................
................................................................ 329
Desarrollo de activos de procesos (Process Asset Development,

PAD) ..................... 332
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 335
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 336
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 339
Gestión de procesos (Process Management,

PCM) ................................................... 354
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 358
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 363
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 368
Nivel
4 .................................................................................
................................................................ 376
Aseguramiento de la calidad del proceso (Process Quality Assurance,

PQA) ............ 379
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 383
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 384
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 390
Integración del producto (Product Integration,
PI) ....................................................... 391
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 394
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 395
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 404
Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements Development and

Management,
RDM) ..............................................................................
............. 410
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 416
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 417
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 427
Gestión de riesgos y oportunidades (Risk and Opportunity Management,

RSK) ........ 440
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 444
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 446
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 449
Gestión de prestación de servicios (Service Delivery Management,

SDM)................. 457
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 459
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 460
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 472
Gestión de servicios estratégicos (Strategic Service Management,

STSM)................ 474
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 476
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 477
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 482
portion of
7
Gestión de acuerdos con proveedores (Supplier Agreement Management,

SAM) ..... 484
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 486
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 489
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 497
Nivel
4 .................................................................................
................................................................ 504
Convocatoria y selección de proveedores (Supplier Source Selection,

SSS) ............. 506
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 511
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 520
Solución técnica (Technical Solution,

TS) ................................................................... 522
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 526
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 527
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 533
Verificación y validación (Verification and Validation,

VV) ........................................... 541
Nivel
1 .................................................................................
................................................................ 544
Nivel
2 .................................................................................
................................................................ 546
Nivel
3 .................................................................................
................................................................ 552
Apéndices .........................................................................
......................................... 554
Parte seis:
Apéndices .........................................................................
......................... 554
Apéndice A: Principales áreas de práctica, categorías y áreas de
capacidad ................................... 554
Apéndice B: Vistas predefinidas del modelo - Niveles de capacidad
y madurez .............................. 568
Apéndice C: Recursos de transición y adopción de
CMMI ................................................................ 587
Apéndice D: Conceptos erróneos comunes de
CMMI ....................................................................... 589
Apéndice E:
Glosario ..........................................................................
................................................ 592
Apéndice F:
Abreviaturas ......................................................................
............................................. 612
Apéndice G: Historia del desarrollo de
CMMI ..............................................................................
...... 615
Apéndice H:
Referencias .......................................................................
............................................. 616
Apéndice I:
Agradecimientos ...................................................................
........................................... 617
portion of
8
Lista de figuras
Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build
Capability?) ............................................................9
Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use
CMMI?) ............................................................................
... 10
Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la Capacidad (Driving
Performance through
Capability) .......................................................................
................................................................. 12
Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model Content
Organization) .................................... 14
Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product
Suite)..................................................... 15
Figura 6. Suite de productos integrados CMMI (Integrated CMMI Product
Suite) ................................... 16
Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de contenido
(Structural vs. Content Architecture) .... 17
Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model
Structure)............................................................ 18
Figura 9. Estructura de componentes del modelo CMMI (CMMI Model
Component Structure) ................ 19
Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI: vistas (CMMI
Model Component
Structure -
Views) ............................................................................
................................................. 21
Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y
administración de trabajo (Planning and
Managing Work Capability Area
View) .............................................................................
................... 22
Figura 12. Categorías y áreas de capacidad asociadas (Categories and
Associated Capability Areas) ...... 23
Figura 13. Organización del área de práctica (Practice Area
Organization) ............................................ 25
Figura 14. Definiciones de las características de nivel evolutivo
(Definitions of Evolutionary Level
Characteristics) ..................................................................
............................................................... 26
Figura 15. Icono de ejemplo, DAR (Example Icon,
DAR) ...................................................................... 29
Figura 16. Relaciones de contenido del modelo (Model Content
Relationships) ...................................... 30
Figura 17. Cuatro etapas de la disciplina de proceso (Four Stages of
Process Discipline)........................ 36
Figura 18. Cuatro características de persistencia y hábito del proceso
(Four Characteristics of Process
Persistence and
Habit) ............................................................................
.......................................... 40
Figura 19. Niveles de madurez 2 y 3 frente a 4 y 5 (Maturity Levels 2
& 3 vs. 4 & 5) ........................... 44
Figura 20. Usando la alta madurez para determinar si se debe aceptar
el trabajo (Using High
Maturity to Determine if Work Should be
Accepted) .........................................................................
... 46
Figura 21. Dos enfoques para la mejora (Two Approaches to Improvement)
........................................ 47
Figura 22. Principales áreas de práctica (Core Practice
Areas) ............................................................ 555
Figura 23. Áreas de práctica por dominio (Practice Areas by
Domain) ................................................ 556
Figura 24. Categorías y áreas de capacidad (Categories and Capability
Areas) .................................... 557
Figura 25. Área de práctica vs. Estructura de práctica (Practice Area
vs. Practice Structure) ............... 569
Figura 26. Vista evolutiva de los niveles de grupo de prácticas en las
prácticas (Evolutionary
View of Practice Group Levels in
Practices) ........................................................................
............... 571
Figura 27. Progresión en la calificación del nivel de capacidad -
ejemplo de CM (Capability Level
Rating Progression – CM
Example) ..........................................................................
......................... 572
Figura 28. Resumen de niveles de madurez (Maturity Levels
Summary) ............................................. 573
Figura 29. Desarrollo de CMMI, niveles de madurez 2-5 (CMMI
Development, Maturity Levels 2-5) ..... 575
Figura 30. CMMI Servicios, niveles de madurez 2-5 (CMMI Services,
Maturity Levels 2-5) ................... 579
Figura 31. CMMI Gestión de Proveedores, niveles de madurez 2-5 (CMMI
Supplier Management,
Maturity Levels 2-
5) ................................................................................
........................................ 583
Figura 32. Ejemplos de vistas de área de capacidad de desarrollo y
varios modelos (Development
and Multi-Model Capability Area View
Examples) .........................................................................
...... 586
portion of
9
Información general
Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen ejecutivo
El Modelo Integrado de Madurez de Capacidades, CMMI® (Capability

Maturity Model® Integration)
es un conjunto integrado de buenas prácticas que permiten que las
empresas mejoren el
rendimiento de los procesos de negocio fundamentales. Este modelo fue
desarrollado por equipos
de producto conformados por miembros pertenecientes a la industria y
al Instituto de CMMI. En
su esencia, el CMMI proporciona una guía clara para generar, mejorar y
mantener la capacidad.
La Figura 1 proporciona algunas razones clave para crear capacidad.
Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build

Capability?)
La arquitectura y el diseño de la suite de productos CMMI V2.0 es un

cambio radical respecto a
sus predecesoras para hacerla más útil y adoptable para clientes y
empresas. Uno de los
inconvenientes principales de los modelos de madurez complejos es el
tiempo y los recursos
necesarios para realizar actualizaciones y mantenerlos al día con las
exigencias de las
empresas, las tendencias tecnológicas y el mercado. Para afrontar este
desafío, la arquitectura
del CMMI se diseñó específicamente para ser flexible, ágil y
evolucionar a medida que éstos y
otros factores cambian. Esto permite un desarrollo rápido y la adición
de contenido nuevo y
relevante a la velocidad de cambio requerida por los negocios, la
tecnología y el cambio.
CMMI ofrece guías para aplicar este conjunto de buenas prácticas en
una empresa u organización
para garantizar soluciones de calidad y oportunas que alegren a los
clientes y usuarios finales.
Cada empresa u organización puede beneficiarse de la mejora en el
rendimiento y de la reducción
de riesgos. El modelo de CMMI proporciona una guía básica que orienta
la mejora a partir de
actividades ad hoc, generando procesos disciplinados y consistentes
con el objetivo de alcanzar
los objetivos de negocio relacionados con:
 Rendimiento
 Calidad
 Costo
 Cronograma
 Funcionalidad
portion of
10
¿Por qué usar el CMMI?

CMMI ayuda a una empresa a comprender su nivel actual de la capacidad
y el rendimiento. Si
no se satisfacen las necesidades y los objetivos de negocio, las
prácticas de CMMI pueden guiar
la mejora para incrementar y optimizar el rendimiento. El enfocarse
principalmente en los
beneficios y en el rendimiento del negocio, es un factor que impulsa a
que la mejora de
procesos sirva de mejor manera a las necesidades al negocio y, en
última instancia, a las del
cliente. Para ello:
 Se debe implementar un programa de mejora eficaz y
sostenible
 El enfoque de mejora debe centrarse en el rendimiento
 La dirección debe apoyar visible y activamente el esfuerzo
por mejorar.
La Figura 2 resume los resultados de una evaluación de capacidades y
los procesos que
aborda directamente el CMMI.
Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use

CMMI?)
portion of
11
Beneficios
La utilización del CMMI ofrece muchas ventajas, como las siguientes:
 Un retorno positivo en el rendimiento y en las inversiones
en la mejora de procesos
 Cumplimiento de compromisos que resultan en:
o Entrega más oportuna
o Menos crujidos de último minuto
o Mejora de control de costos
o Aumento en la calidad de las soluciones
 Visibilidad de la administración que se traduce en:
o Respuesta más rápida a los problemas y riesgos
o Menos sorpresas
o Soluciones de alta calidad que satisfacen las
necesidades y las expectativas
del cliente
o Reducción de quejas del cliente
o Reducción de retrabajo
o Menos rotación de empleados
portion of
12
Mejore su rendimiento
Es importante comprender el nivel de desempeño actual de la
organización y el grado en que
se alinea con las necesidades y los objetivos de negocio actuales. Si
el rendimiento no está
cumpliendo los objetivos y las necesidades de negocio, entonces la
mejora de procesos se
utiliza para elevar el rendimiento hasta el nivel necesario. El
rendimiento debe gestionarse en
todos los niveles de la empresa y ser un impulsor clave para el cambio
de proceso. La Figura 3
proporciona un resumen de cómo el CMMI aborda la mejora del
rendimiento y de la capacidad.
Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la

Capacidad
(Driving Performance through Capability)
portion of
13
Propósito
El modelo CMMI es una colección organizada de recomendaciones para la
mejora del rendimiento
y del negocio. Las buenas prácticas del modelo se enfocan en qué es
necesario hacer para
mejorar el rendimiento, no en cómo hacerlo. La adopción satisfactoria
de CMMI depende de cada
situación. Un enfoque específico puede no tener éxito en todas las
situaciones. El CMMI ha sido
diseñado explícitamente para ser comprensible, accesible y flexible
para una amplia variedad de
empresas y tipos de trabajo. Facilita una mejora más rápida, más fácil
y exitosa para abordar:
 Aumento del rendimiento
 Necesidades específicas de la industria
 Varios tipos de organizaciones o proyectos
 Impulsores de mercado, tales como:
o Tendencias de negocios y sectores
o Requisitos regulatorios
o Tecnologías nuevas o cambiantes
Audiencia
La audiencia del CMMI incluye a toda persona interesada en mejorar el
rendimiento en
cualquier entorno de negocio. Ya sea que usted está buscando
información para empezar a
mejorar su rendimiento o que ya está familiarizado con el concepto de
los modelos de madurez
de capacidad, el modelo CMMI puede ser útil para usted. El CMMI puede
ser utilizado
eficazmente para realizar diligencias debidas en la selección de
proveedores potenciales, o en la
adquisición de una organización en la que podría estar interesado.
Como parte de la suite de productos integrados CMMI V2.0, el CMMI
Institute ha publicado
instrucciones para ayudarle a comenzar o continuar su viaje de mejora
de rendimiento
adoptando o cambiando al CMMI. Consulte Los recursos para la
transición y adopción del
CMMI[3] ofrecen un conjunto de pautas de adopción y transición al CMMI
y una lista de
recursos adicionales que abarcan los desafíos críticos del rendimiento
y la capacidad del
negocio.
Contenido y estructura del modelo

En lugar de tener todo el material contenido en un documento o libro
único y lineal, el modelo
CMMI presenta el contenido a los usuarios en diferentes formatos, con
varios niveles de detalle,
con distintos énfasis, en función de las vistas definidas o
necesarias. Esto permite contar con un
sólido conjunto de información adaptada a las necesidades y usos
específicos.
portion of
14
Organización del Contenido del Modelo

Para que sea más sencillo presentar el contenido del modelo de manera
más accesible y más
fácil de entender y facilitar futuras actualizaciones, el contenido
del modelo se ha dividido en
6 partes, organizadas en tres secciones principales, incluida la
introducción (esta sección),
las áreas de práctica y los apéndices. Consulte Figura 4.
Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model

Content
Organization)
Número
Título
Descripción
de parte
Sección: Descripción general
Parte 1 Acerca de CMMI V2.0 Proporciona una
información general de la suite de productos de
CMMI V2.0,
incluyendo un resumen ejecutivo del modelo.
Parte 2 Adopción exitosa del Proporciona el
contexto para comprender y usar CMMI de manera
CMMI que logre
resultados de negocio tangibles.
Parte 3 Persistencia y hábito Describe cómo
construir y sostener la mejora del rendimiento del
de procesos negocio y la de la
capacidad a través de la organización.
Parte 4 Logro de alta Se basa en el
éxito inicial en el rendimiento al adoptar el modelo,
madurez y lo eleva a la
optimización del rendimiento a través de la
comprensión de los
objetivos de variación y rendimiento.
Sección: Áreas de práctica
Parte 5 Áreas de práctica Contiene la mayor
parte del contenido del modelo, esta parte
contiene todas las
áreas de práctica del modelo.
Sección: Apéndices
Parte 6 Apéndices A-I Más información
detallada sobre la adopción de CMMI, descripción
de las vistas
predefinidas y los niveles que contiene y su
funcionamiento,
así como el glosario, lista de acrónimos, índice y
reconocimientos.
Suite de productos CMMI V2.0

En esencia, el CMMI es un conjunto integrado de vistas predefinidas y
personalizadas que se
aplican a distintos entornos de negocio. La suite de productos CMMI
V2.0 contiene cinco
componentes, tal como se muestra en la Figura 5.
portion of
15
Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product

Suite)
portion of
16
La Figura 6 muestra la suite completa de productos integrados CMMI

V2.0. Este enfoque
integrado se diseñó para reducir las “aplicaciones tradicionales” de
los componentes de la suite
de productos.
Figura 6. Suite de productos integrados

CMMI
(Integrated CMMI Product Suite)
Un objetivo del diseño de la arquitectura de CMMI V2.0 es proporcionar

un modelo de mejora
de rendimiento flexible y una estructura que pueda adaptarse para
satisfacer las necesidades
de corto y largo plazo. La arquitectura y las subestructuras alojarán
a los modelos y contenido
existentes y futuros del Instituto de CMMI.
portion of
17
Existen dos aspectos clave de diseño en la arquitectura del CMMI. Uno

está relacionado con la
estructura y el otro describe el contenido de dicha estructura. La
diferencia entre la arquitectura
estructural y el contenido se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de

contenido
(Structural vs. Content Architecture)
Otro objetivo de diseño es reducir el tamaño y la complejidad del

modelo, pero al mismo tiempo
no perder la habilidad de contar con un amplio material explicativo
para usuarios avanzados
que requieran de un entendimiento más profundo de algún tópico. Este
objetivo se ha logrado,
en parte, al mover a un formato electrónico con vínculos al material
informativo externo. Esto
permite que el material informativo se actualice para adaptarse a
cambios técnicos sin tener
que actualizar el modelo núcleo.
Este enfoque permite que los usuarios finales creen una vista del
modelo para satisfacer las
necesidades de mejora de rendimiento de la organización. Esto permite
que el modelo CMMI
sea efectivo para una amplia gama de organizaciones, como cuando el
modelo es utilizado
como parte de un proceso de selección del proveedor, solo un
subconjunto de componentes del
modelo será crítico para la selección de un proveedor concreto. La
organización puede crear
una vista personalizada que se adapte a las prioridades para que tanto
ellos como sus posibles
proveedores sepan lo que se espera.
Históricamente, los modelos CMMI se enfocaban por separado de los
problemas de procesos
clave para el desarrollo, para los servicios y para la gestión de
proveedores. Sin embargo, las
empresas rara vez se centran solo en desarrollo, solo servicios o solo
gestión de proveedores.
Por ejemplo, además de desarrollar un producto, una organización de
desarrollo también
puede proporcionar servicios de mesa de ayuda a los usuarios finales.
La integración de los
modelos CMMI independientes y otros modelos o fuentes (por ejemplo,
the People-CMM (P-
portion of
18
CMM)) proporciona un enfoque holístico e integrado a la mejora del

rendimiento al permitir
que las organizaciones se centren en las áreas de mejora que
consideran más relevantes.
Excepto por la introducción del modelo y por los apéndices dentro del
modelo, el formato del
material sigue una estructura modular común. La Figura 8 muestra la
descripción general de la
estructura modular del modelo CMMI.
Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model

Structure)
portion of
19
En el nivel más alto, el modelo CMMI es un contenedor de áreas de

práctica y consta de cinco
componentes, descritos en la Figura 9.
Figura 9. Estructura de componentes del modelo

CMMI
(CMMI Model Component Structure)
portion of
20
portion of
21
Esta arquitectura proporciona un modelo núcleo que contiene material

que se aplica a cualquier
contexto, junto con información adicional útil para las organizaciones
que desean comprender y
adoptar el modelo o utilizarlo en un contexto específico, como ágil
con Scrum, desarrollo,
servicios, etc. Este diseño modular permite la ampliación y
actualización del modelo con nuevos
ejemplos, tecnologías y métodos sin tener que actualizar todo el
modelo.
Vista
Las vistas pueden estar sujetas a cambio con el tiempo. Una vista es
una ventana en el modelo
que permite que una organización o proyecto se centre en lo que es
importante para ellos o
para su organización. Existen vistas predefinidas que una organización
puede seleccionar. O si
ninguna de las vistas predefinidas satisface las necesidades de
negocio, las organizaciones
pueden crear su propia vista personalizada tal como se muestra en la
Figura 10. Por ejemplo:
 Una organización que principalmente desarrolla software
puede elegir la vista
predefinida de Desarrollo CMMI (CMMI-DEV).
 Una organización que desea mejorar su capacidad de gestión
del trabajo podría elegir
una vista del área de capacidad Planificar y gestionar la
capacidad de trabajo (consulte
la Figura 11) para mejorar su rendimiento.
Para obtener una lista completa de las vistas actuales de modelo
predefinido del CMMI
Institute, consulte el Apéndice A.
Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI:

vistas
(CMMI Model Component Structure - Views)
La construcción de una vista consiste en seleccionar qué componentes

del modelo CMMI serán
incluidos en la misma.
portion of
22
Área de capacidad
Un área de capacidad es un grupo de áreas de práctica relacionadas que
pueden proporcionar
una mejora del rendimiento de las capacidades y actividades de una
organización o un
proyecto. Una vista del área de capacidad es un subconjunto del modelo
CMMI que describe un
conjunto predefinido de áreas de práctica que conforma un área de
capacidad específica. Las
áreas de capacidad son un tipo de vista. La Figura 11 muestra una
vista del área de capacidad
de planificación y gestión del trabajo que incluye todas las áreas de
práctica actuales y las
asociadas planificadas futuras. (Nota: las áreas de capacidad y de
prácticas potenciales o
planificadas futuras se muestran en gris).
Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y

administración de
trabajo (Planning and Managing Work Capability Area View)
Categorías de áreas de capacidad

Las categorías son grupos lógicos o vistas de áreas de capacidad
relacionadas que abordan
problemas comunes que las empresas encuentran cuando se producen o
entregan soluciones.
Una de las lecciones aprendidas de la experiencia en la industria es
que la creación de pequeños
grupos de temas similares en una lista es más fácil de entender y
recordar. La incorporación de
este enfoque en la suite de productos CMMI V2.0 hace que la
capacitación y adopción sean más
eficaces. Adicionalmente, las categorías coinciden con una ruta típica
de mejora del rendimiento,
pasando de la ejecución de tareas simples a gestionarlas para ser más
eficientes, lo cual permite
que sean más eficaces y, finalmente, a mejorarlas continuamente para
lograr un mejor
rendimiento. Las categorías son tipos de vistas.
Las categorías son:
 Hacer: áreas de capacidad para producir y entregar
soluciones de calidad
 Administrar: áreas de capacidad para planificar y
administrar la implementación
de soluciones
 Habilitar: áreas de capacidad para soportar la
implementación y entrega de solución
 Mejorar: áreas de capacidad para el mantenimiento y mejora
de rendimiento
portion of
23
La Figura 12 muestra cómo las áreas de capacidad se organizan en

categorías.
Figura 12. Categorías y áreas de capacidad

asociadas
(Categories and Associated Capability
Areas)
Estas categorías de vista ayudan a establecer prioridades, organizar y

planificar recursos
prestando especial atención a los problemas más críticos que enfrentan
las empresas.
Por ejemplo:
 La satisfacción del cliente es un objetivo principal y un
reto para la mayoría de las
organizaciones. La categoría de Hacer proporciona varios
conjuntos de buenas prácticas
para producir y entregar soluciones que satisfagan al
cliente de forma consistente.
 Para las organizaciones que desean mejorar sus capacidades
de planificación, o que
tienen problemas constantemente para planificar y
administrar el trabajo, la categoría
de Administrar proporciona varios conjuntos de buenas
prácticas que ayudan a resolver
estos problemas.
portion of
24
 Las organizaciones suelen tener desafíos para abordar la

complejidad y administrar el
cambio. La categoría Habilitar proporciona un conjunto
claro de enfoques para
controlar, decidir y comunicar cómo se han abordado la
complejidad y el cambio.
 Muchas organizaciones reconocen la necesidad de mejorar el
rendimiento, pero pierden
el impulso y foco una vez que se han logrado mejoras
marginales. La categoría Mejora
permite la mejora del rendimiento eficaz y sostenible.
Área de práctica (PA)

Un área de práctica es un conjunto de prácticas que describen
colectivamente las actividades
críticas necesarias para lograr un propósito y un valor definidos. Las
áreas de práctica se
componen de:
 Nombre e icono del área de práctica
 Información necesaria de PA
o Intención: para explicar qué resultados y logros se
esperan como resultado de la PA
o Valor: valor de negocio alcanzado por la adopción de
prácticas en el PA
o Información Adicional Requerida: descripción restante
del área práctica que es
importante y útil para una mejor comprensión del
significado de la intención del
área de práctica y la información necesaria, que
puede no estar presente en todas
las PA.
 Información de PA explicativa:
o Resumen de la práctica
o Información adicional
o Áreas de práctica relacionadas: las PA que aparecen
en esta sección representan
relaciones comunes, pero no pretenden ser un reflejo
de todas las relaciones posibles.
o Información específica de contexto, en los casos en
que proceda
 Grupos de prácticas
o Organizar la estructura de las prácticas dentro de un
área de práctica para apoyar la
comprensión e implementación
o Los grupos de práctica permiten diferentes formas de
organizar información y
prácticas similares. Por ejemplo, los niveles
evolutivos pueden utilizarse para mostrar
la creciente capacidad de rendimiento y
estandarización organizativa. En otros
ejemplos, las prácticas pueden agruparse por función
lógica, tema o subproceso;
por ejemplo, ISO utiliza cláusulas y subcláusulas,
que son conceptos organizativos
similares como los grupos de prácticas.
portion of
25
La Figura 13 muestra una vista de cómo se organizan las áreas de

práctica de CMMI.
Figura 13. Organización del área de práctica (Practice Area

Organization)
Grupo de prácticas
Dentro de las áreas de la práctica, las prácticas se organizan en un
conjunto de niveles
evolutivos etiquetados como Nivel 1, Nivel 2, etc., que proporcionan
una ruta para la mejora
del rendimiento.
Cada nivel evolutivo se basa en los niveles anteriores
agregando nuevas
funcionalidades o sofisticación, lo que resulta en una capacidad
incrementada.
portion of
26
La Figura 14 proporciona una breve definición de los niveles

evolutivos.
Figura 14. Definiciones de las características de nivel

evolutivo
(Definitions of Evolutionary Level
Characteristics)
Cada nivel:
 Se basa en las prácticas de niveles inferiores
 Representa un aumento en la funcionalidad y capacidad
 Puede agregar nueva funcionalidad
portion of
27
Los niveles son los siguientes:

 Nivel 0
o Enfoque incompleto para abordar la intención del PA
o Puede o no puede estar satisfaciendo la intención
completa de las prácticas
 Nivel 1
o Procedimientos básicos que describen un enfoque
inicial para abordar la intención
del PA
o No es un conjunto completo de prácticas para
satisfacer la intención completa del PA
o Todo lo que esperaría ver de una organización o un
proyecto que se inicia en el
camino hacia la mejora
o Comienza a concentrarse en los problemas de
rendimiento
 Nivel 2
o Sencillo, pero completo conjunto de prácticas que
abordan la intención completa
del PA
o No requiere el uso de los activos o de procesos
estándar de la organización
o La intención del conjunto de prácticas puede
cumplirse de diversas maneras,
en base al proyecto
o Identifica y supervisa los objetivos de rendimiento
del proyecto
 Nivel 3
o Utiliza los estándares de la organización e incluye
el ajuste de los procesos para
abordar características únicas del trabajo y del
proyecto
o Utiliza y contribuye a los activos de la organización
o Administra el proyecto y el rendimiento de la
organización
 Nivel 4
o Uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas
de otro tipo para detectar o
refinar el área de enfoque o para predecir si se
lograrán los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso
o Comprende la variación del rendimiento
estadísticamente o cuantitativamente y
administra el progreso en relación con los objetivos
de calidad y rendimiento
del proceso
 Nivel 5
o Uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas
de otro tipo para optimizar el
rendimiento y mejorar el logro de los objetivos,
incluidos el negocio, la medición y
el rendimiento, y los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso.
El orden de las prácticas en cada área de práctica y grupo no implica
ni se requiere que se
realicen en un orden secuencial al ser implementadas en un proceso.
Procesos que cumplen la
intención de las áreas de práctica y prácticas pueden realizarse de
forma iterativa, en paralelo o
en cualquier otro orden que mejor se adapte a las necesidades de
negocio de la organización.
portion of
28
Prácticas
Las prácticas de la suite de productos del CMMI consisten en:
1. Información requerida de la práctica:
 Definición de la práctica
 Declaración de valor: Valor de negocio por el uso de este
componente (¿por qué
hacerlo?)
 Material necesario adicional que describe el alcance y el
propósito de la práctica y apoya
la interpretación y entendimiento de la misma.
2. Información explicativa de práctica:
 Información explicativa adicional
 Ejemplo de actividades
 Ejemplo de productos de trabajo
 Áreas de práctica relacionadas, según sea necesario
 Información específica del contexto (puede haber varias
instancias de contexto):
o Descripción e identificador de contexto específico
o Material informativo adicional, según sea necesario
o Ejemplo de actividades, según sea necesario
o Ejemplo de productos de trabajo, según sea necesario
o Áreas de práctica relacionadas, según sea necesario
Las prácticas permiten la inclusión de material externo que se juzgue
importante asociarlo con
el modelo y permite su comprensión y adopción. Estos pueden incluir:
 Material informativo ampliado, incluyendo ejemplos de
implementación específicos de
dominio
 Activos de proceso y aplicación como plantillas,
descripciones de procesos, etc.
 Módulos de capacitación, herramientas, métodos, etc.
 Estudios de casos
 Otros materiales de ayuda
Convenciones de lenguaje: En la suite de productos CMMI V2.0, cuando
el término “o”
aparece, se utiliza en el sentido inclusivo y puede significar tanto
“y” así como “o”:
 “y”, como en “gestionar planes y actividades”, puede
significar la gestión de planes Y de
actividades.
 “o” en “administrar riesgos u oportunidades” puede
significar la administración de
riesgos U oportunidades O ambos.
Ciertas palabras en la Suite de productos CMMI tienen un significado
especial. Cuando sea
aplicable, dicho término se incluye en el glosario. De lo contrario,
se aplica el significado común
inglés; por ejemplo, diccionario Webster u Oxford.
Características del contenido adicional

Como un medio de identificación, memorización y aprendizaje más
eficaz, cada área de práctica
incluye un icono de identificación que se utiliza para varios
propósitos, incluyendo:
 Mostrar relaciones
 Capacitación
portion of
29
 Botones de selección en línea o mosaicos

 Ordenar y agrupar las prácticas
 Ayudas para memorización
Para cada icono, existen tres elementos principales:
 La forma y el color del contorno del icono; por ejemplo,
cuadrado o triangular, que
denota el área de capacidad asociada con el área de
práctica.
 Dentro de la forma, un único icono pictórico que
representa la intención del área
de práctica
 El acrónimo para el área de práctica
Por ejemplo, la Figura 15 es el icono del Análisis de decisiones y
resolución (DAR), que se
incluye en el área de capacidad de Soporte a la implementación. Para
obtener más información
acerca de áreas de capacidad, consulte el Apéndice A.
Figura 15. Icono de ejemplo, DAR (Example Icon,

DAR)
La Figura 16 muestra el conjunto completo de las relaciones entre las

categorías, Áreas de
Capacidad actuales y planificadas y Áreas de Prácticas. Las áreas de
capacidad y de práctica
actuales aparecen coloreadas, mientras las áreas de capacidad y de
práctica planificadas o
potenciales aparecen en gris. Esto sirve como referencia rápida de
alto nivel para el contenido
planificado actual y futuro del modelo CMMI. Nota: las áreas de
capacidad y de práctica
potenciales o planificadas futuras aparecen en gris. El CMMI para
Desarrollo se muestra en último
lugar.
portion of
30
Figura 16. Relaciones de contenido del modelo (Model Content

Relationships)
portion of
31
portion of
32
Desarrollo de CMMI
Para obtener más información sobre las categorías y áreas de capacidad
y áreas de práctica
actuales y futuras, consulte el Apéndice A.
portion of
33
Explicativo vs. contexto específico

El modelo no implica ninguna metodología específica, tipo de producto
de trabajo o
implementación y no es una receta ni una lista de comprobación “en la
que una talla satisfaga a
todos los clientes”. El modelo no es un conjunto de procesos a
implementar. Esto significa que
cada proyecto u organización debe entender cómo implementar los
procesos para aplicarlos a su
situación específica. Las organizaciones con diferentes disciplinas,
diferentes actividades de
negocio y diferentes estructuras o tamaños organizacionales, deben
aplicar las prácticas modelo
dentro de sus propios contextos. Las definiciones de las prácticas
están diseñadas y escritas para
no ser ambiguas, ser claras, inequívocas y aplicables a cualquier
contexto. El material informativo,
incluyendo las secciones específicas del contexto, ayuda con el
entendimiento y no debe ignorase.
En el modelo CMMI, existen dos tipos de material informativo:
“Explicativo” y “Contexto
específico”.
Separar el contenido en “Explicativo” y “Contexto específico”:
 Proporciona una adopción flexible y rápida para
evoluciónar:
o Necesidades específicas de la industria
o Impulsores de mercado
o Tendencias
o Tecnologías
 Mantiene el modelo compacto y fácil de mantener
 Permite actualizar el material informativo sin necesidad
de la publicación de una nueva
versión
La sección “Información explicativa” contiene información que describe
un componente del
modelo y se aplica a todos los contextos. El material de información
explicativa ayuda a los
usuarios a comprender la intención y el valor de negocio de la
utilización del componente. Los
ejemplos de actividades y productos de trabajo no son preceptivos ni
exhaustivos. Tenga en
cuenta otros productos de trabajo y actividades que cumplen con la
intención de la práctica en
la implementación de procesos. La plantilla núcleo cubre seis áreas de
información:
 Información explicativa adicional
 Ejemplo de actividades
 Ejemplos de productos de trabajo y definiciones, atributos
o aspectos que deben ser
incluidos en el contenido del producto de trabajo; por
ejemplo, un plan incluiría la
estrategia, los recursos, la programación
 Áreas de Práctica relacionadas
 Vínculos externos o información; por ejemplo,
capacitación, plantillas, activos de ejemplo
La sección “Contexto específico” contiene información que es relevante
para un contexto y
establece fundamentos comunes para una industria, metodología o
disciplina específicas.
La información específica de contexto refleja la estructura de la
información necesaria y
explicativa, incluidos vínculos al material informativo adicional.
Incluye:
 Descripción e identificador de contexto específico
 Explicación de contexto específico
 Propósito y valor de la información específica de contexto
tal como se relaciona con la
práctica, según sea necesario
 Ejemplo de actividades además de los enumerados en el
material de información
explicativa, según sea necesario
portion of
34
 Ejemplos de productos de trabajo específica de contexto y

definiciones, atributos o
aspectos que deben ser incluidos en el contenido del
producto de trabajo en este
contexto, según sea necesario
 Vínculos externos o información; por ejemplo,
capacitación, plantillas, activos de ejemplo
Los ejemplos de contextos pueden incluir:
 Desarrollo
 Servicios
 Gestión de proveedores
 Protección
 Seguridad
 Gestión del personal
Además, la arquitectura admite la adición de otro material informativo
de contexto específico,
junto con la guía de implementación para dominios como:
 Tecnología de la información
 Ciberprotección
 Cuidado de la salud; por ejemplo, dispositivos médicos,
fármacos, proveedores de
atención médica
 Telecomunicaciones
 Industria aeroespacial
 Finanzas
 Transporte
 Educación
 Gobierno
 Industria hotelera
 Consultoría
La arquitectura también funciona con, apoya y mejora otras
metodologías, estándares o
modelos como:
 Ágil con Scrum
 DevOps
 Kanban
 Lean
 COBIT
 ISO
 AS9100
 Automotive SPICE
 ITIL
portion of
35
Parte dos: Adoptando exitosamente CMMI
En primer lugar y ante todo, alinear la mejora del rendimiento con los
objetivos y estrategias
de negocio de la organización. El CMMI se utiliza mejor para enfrentar
los desafíos que una
organización va encontrando y para mejorar su desempeño organizacional
en áreas que son
más importantes para ella y sus clientes.
Elevando el Desempeño a través de la Mejora de Procesos

Es importante entender el nivel de desempeño actual de la organización
y la medida en que
se cumplen las necesidades de negocio actuales y los objetivos. Si el
rendimiento no está
cumpliendo los objetivos y las necesidades de negocio, entonces use la
mejora de procesos
para elevar el rendimiento hasta el nivel necesario. Aborde el
rendimiento en todos los niveles
de la empresa y úselo como impulsor clave de los cambios en el
proceso. El concentrarse
principalmente en los objetivos del negocio y el desempeño conduce la
mejora de procesos
para servir a las necesidades del negocio y en última instancia las
del cliente. Por tal motivo,
debe aplicarse un programa de mejora efectivo y sostenible, enfocado
en el desempeño, y que
sea apoyado activamente.
La raíz de la mejora de procesos es infundir disciplina en la cultura
de la organización. Esto
incluye la forma en la que el trabajo se percibe, realiza y mejora. La
Figura 17 muestra las
cuatro etapas de la disciplina de proceso que las organizaciones
suelen pasar al implementar la
mejora de procesos. A medida que la organización progresa a través de
las fases, la capacidad
del proceso y la madurez aumentan, derivando hacia un mejor desempeño.
portion of
36
Figura 17. Cuatro etapas de la disciplina de

proceso
(Four Stages of Process Discipline)
En la primera etapa, la ejecución del proceso es ad hoc e

indisciplinada. Los individuos siguen
sus propios procesos no documentados, lo cual resulta en una variedad
de salidas y previenen
el aprendizaje sistémico de la organización. Se reconoce la necesidad
de mejora del
rendimiento, pero la capacidad de mejora es limitada y solo se
consigue involuntariamente.
En la segunda etapa, hay un entendimiento consciente que los procesos
son ad hoc y sin
registrar, limitando tanto la consistencia de su ejecución como la
capacidad de la organización
de mejorar su rendimiento y sus procesos.
En la tercera etapa, se registran los procesos y se establecen
mecanismos para garantizar la
fidelidad de ejecución del proceso. Las estructuras de soporte
organizativas, incluyendo la
supervisión consistente de la alta gerencia, fomentan el uso continuo
de los procesos y sus
mejoras asociadas.
La cuarta fase se logra cuando los procesos y rendimiento se entienden
perfectamente,
se siguen y son persistentes y habituales (consulte la Parte tres:
Persistencia y hábito de
procesos). Las claves para el rendimiento y la mejora de procesos son
las siguientes:
 Demostrar el apoyo visible y activo de la alta gerencia
El patrocinio continuo y consistente de la alta gerencia es
fundamental para el éxito.
Sin una vigilancia constante, presión positiva y apoyo
activo por parte de la alta
gerencia, las iniciativas de mejora de proceso y desempeño
fracasan. Aunque
proporcionar financiación es importante, no es suficiente.
Dado que el recurso más
portion of
37
valioso de la gerencia es el tiempo, la personas observan

dónde y cómo la gerencia
dedica su tiempo y actúan en consecuencia. En otras
palabras, si la alta gerencia
demuestra que no presta atención, nadie más lo hará.
 Involucrar a las personas que realizan el trabajo
Las personas que realizan una tarea deben estar
involucradas en describir y documentar
su proceso de manera que refleje cómo el trabajo realmente
se lleva a cabo. Esto hace
más probable que el proceso se siga y se convierta en la
forma normal en que se realiza
el trabajo. Si las personas no son involucradas,
típicamente se resistirán al proceso y
fallarán en seguirlo. La participación activa tanto en el
proceso como en su mejora
recurrente deriva en un sentimiento de orgullo, propiedad y
apoyo activo.
 Documentar primero el “tal cual como está”
Al registrar procesos, resista la tentación de registrar lo
que usted piensa que debe estar
haciendo y céntrese en registrar qué se está haciendo
actualmente; es decir, el proceso
“tal cual está”. Además, resista la tentación de mejorar el
proceso mientras la registra.
Registre mejoras potenciales de forma coherente para que
puedan ser analizados,
priorizados y tratados más tarde como parte del proceso
normal de mejora para
asegurarse de mejorar significativamente el rendimiento.
 Concentrarse en cumplir los objetivos de negocio
Las iniciativas de mejora de proceso y desempeño deben
soportar los objetivos de
negocio de la organización. Si una mejora no es trazable a
los objetivos de negocio,
considere cuidadosamente si la debe implementar o no.
Además, alinee las prioridades de
mejora con las prioridades de la organización. Sin esto, el
apoyo a las iniciativas se disipa.
 Comunique, comunique, comunique
En encuestas de satisfacción del empleado, la falta de
comunicación suele ser el
problema número uno. Las personas desean conocer los
cambios planificados, cómo la
gerencia apoya estos cambios y cómo el cambio los afecta.
Espere que las personas
sean naturalmente resistentes a los cambios y que tengan la
tendencia de volver a lo
que es cómodo. La comunicación clara, coherente y frecuente
reduce la ansiedad que
experimentan las personas cuando se presentan cambios. Los
estudios demuestran que
el mensaje se deba dar varias veces en varias formas para
asegurarse de que se recibió
y que afecta al menos el 90 % de las personas.
Los elementos que debe cubrir la comunicación son, entre
otros:
o ¿Qué ha cambiado?
o ¿Qué no ha cambiado?
o ¿Por qué se está cambiando? Por ejemplo, beneficios e
impactos y objetivos de
negocios que impulsan el cambio.
o ¿Qué ayuda hay disponible? Por ejemplo, capacitación,
asesoría, materiales de apoyo.
o ¿Cómo pueden aportar al éxito las personas?
o ¿Cómo se mide el éxito?
o ¿Qué métodos están disponibles para proporcionar
comentarios positivos y negativos
destinados a la mejora?
portion of
38
 Establecer una clara infraestructura de mejora

La organización debe asegurar que el financiamiento,
recursos, herramientas, capacitación
y soporte técnico estén disponibles para administrar y
abogar por el desempeño y la
mejora de procesos. Esto incluye personas con habilidades y
experiencia adecuadas, junto
con la responsabilidad, autoridad y responsabilidad. Esto
sigue el proverbio de la gerencia
de que si nadie es explícitamente responsable, entonces no
se hace nada. Esta función
puede ser una asignación de tiempo parcial para un
individuo en una organización
pequeña, a uno o varios grupos permanentes de individuos en
una organización
más grande.
 Establecer el nivel de detalle adecuado
“No permita que lo perfecto sea el enemigo de lo ser
suficientemente bueno”. Los
documentos de proceso deben estar en el nivel de detalle
adecuado. Céntrese en el
desempeño y mejora de procesos, no en implementar y
desplegar el proceso perfecto.
Sepa cuándo ha llegado lo “suficientemente bueno” y
comience a mejorar a medida que
se utilice. Al registrar procesos:
o Determine el nivel adecuado de control del proceso
o Reconozca que no todas las eventualidades pueden
preverse
o Dese cuenta de que, si el proceso es demasiado
prescriptivo, impacta en la
adopción, y si está en un nivel demasiado alto, los
procesos tienen poco valor.
o Apunte a una solución del 80 % al registro de un
proceso y, a continuación, confíe
en la mejora continua para enfrentar el 20 % restante
de problemas
 Planificar y proporcionar capacitación
La actualización de competencias es vital para soportar
nuevos comportamientos y
reforzar los comportamientos deseados. La capacitación
debe, como mínimo, cubrir el
alcance completo de los procesos y herramientas para
realizar el trabajo de las personas.
Proporcionar capacitación “justo-a-tiempo” es también una
buena práctica para asegurar
que la capacitación soporta la implementación efectiva de
procesos.
Existen muchas formas de proporcionar capacitación eficaz:
o Capacitación en aula
o Tutoría
o Capacitación formal en el trabajo
o Acompañamiento paso a paso del proceso
o Debate durante el almuerzo
o Aprendizaje virtual o electrónico
 Mida para lograr resultados de negocio.
En términos más simples, “lo que se mide se realiza”.
Recuerde que la medición requiere
inversión, así que asegúrese de que haya una razón para
cada medida que se recopila y
que proporciona una mejora de rendimiento y valor de
negocio. Asegúrese de que las
personas entiendan por qué se recopilan las medidas y cómo
y por qué son útiles para
el proyecto y la organización. Las mediciones dictan el
comportamiento. Tenga cuidado
de no “medir por medir” y priorice más el análisis en favor
de más mediciones. No use
las medidas de procesos para evaluar personas por
recompensa o castigo. Si es así, las
personas aprenden a hacer que el sistema de medición
trabaje para ellas, afectando
negativamente a la calidad de los datos.
portion of
39
 Refuerce el buen comportamiento.

La modificación de comportamientos requiere un refuerzo
constante. Planifique cómo
reforzar los nuevos comportamientos y cómo tratar la
resistencia. El refuerzo positivo
como, por ejemplo, recompensar a las personas, es
normalmente más efectivo que el
refuerzo negativo, como castigar a las personas. Fundamente
las recompensas en los
méritos y el rendimiento, y no en las relaciones
personales.
Las técnicas para enfrentarse a la resistencia son, entre
otras:
o Recompensar comportamientos deseados
o Tutorías o asesorías
o Capacitación
 Administrar las expectativas de los grupos de interés.
Las personas tienden a olvidar que las mejoras en el
rendimiento y los procesos suelen
tener un gran impacto en toda la organización y las
personas más allá del problema
inmediato. Administre las expectativas y los efectos de los
cambios con los proveedores
y clientes internos o externos. A medida que la
organización implemente las mejoras de
rendimiento, recuerde informar y educar a sus clientes,
proveedores y otros grupos
involucrados.
 Planifique diferencias
Existen formas correctas de implementar cambios en el
proceso y más de varias formas
equivocadas. El éxito de la mejora en desempeño y procesos
depende del contexto
organizacional. Lo que funciona bien en una situación puede
ser contraproducente en
otra. Los procesos y cambios deben permitir diferencias en
una organización y ajustarse
a su cultura. Por ejemplo, los procesos que funcionan bien
en una parte de desarrollo de
una organización podrían no funcionar muy bien o en lo
absoluto en una parte de la
organización puramente de investigación, aun cuando ambas
pertenecen a la misma
organización. Considere las diferencias culturales en
organizaciones dispersas
geográficamente. Una prueba decisiva para determinar si una
mejora de proceso
es efectiva es determinar si provee valor a la organización
o no.
 Reconozca que el cambio puede abrumar
Las personas solo pueden absorber cierta cantidad de
cambios a la vez. Si se introducen
demasiados cambios simultáneamente, el resultado es una
adopción desigual y que
algunos de los cambios no evolucionen hasta convertirse en
hábitos. La implementación
de varios cambios al mismo tiempo hace que sea difícil
determinar qué cambio ha sido
eficaz. Reserve tiempo para asimilar el cambio y hacerlo
habitual. Puesto que toma
tiempo adoptar nuevos comportamientos, la disciplina ante
los procesos puede ser
frágil, especialmente en épocas de estrés.
portion of
40
Parte tres: Persistencia y hábito de procesos
En el modelo CMMI, el término “persistente y habitual” describe la

manera rutinaria de hacer
negocios y seguir y mejorar los procesos que una organización utiliza
como parte de su cultura
corporativa:
 Persistencia: Continuidad obstinada o firme en un curso de
acción a pesar de la
dificultad u oposición
 Hábito: Una tendencia o práctica, especialmente una que es
difícil de renunciar
Si se omite un proceso o se abandona bajo presión, o si la ejecución
disciplinada del proceso
erosiona con el tiempo, no es ni habitual ni persistente.
Cuando una organización comienza una iniciativa de mejora de
rendimiento, el objetivo es que las
mejoras duren y se conviertan en la “manera de hacer negocios”. En
otras palabras, la
organización está formando nuevos hábitos. Una vez establecido, un
“nuevo hábito” pasa a ser
muy difícil de quebrantar y es persistente. La Figura 18 describe las
cuatro características clave
para comprender y crear las prácticas persistentes y habituales dentro
de una organización.
Figura 18. Cuatro características de persistencia y hábito

del proceso
(Four Characteristics of Process Persistence and
Habit)
Si las personas continúan siguiendo conscientemente el proceso durante

varias iteraciones,
finalmente transitan hasta el punto donde están siguiendo el proceso
inconscientemente. Ya no
necesitará pensar en ello; es simplemente la forma en la que los
negocios se hacen en la
organización. En este momento los procesos se han convertido en
persistentes y habituales.
Asesore a los recién llegados a la organización hasta que sigan el
proceso habitualmente.
portion of
41
Incluso en niveles superiores de madurez, cuando se introduce una

mejora, la organización
puede retroceder y debe establecer conscientemente el hábito nuevo o
modificado para lograr
un rendimiento y mejorar la capacidad.
Manteniendo el hábito y la persistencia

En el modelo CMMI, las áreas de práctica del área de capacidad
Mantener el hábito y la
persistencia (SHP) permiten establecer una cultura organizativa
persistente y habitual. Las
prácticas de SHP se aplican a los procesos que la organización
desarrolla y usa pero
NO a las prácticas de CMMI.
Las prácticas de SHP abordan la persistencia y hábito organizativo
desde dos perspectivas
diferentes:
 Gobernanza (GOV)
 Infraestructura de implementación (II)
Gobernanza
Esta área de práctica contiene prácticas que la alta gerencia realiza
para promocionar la forma
en que se logra el trabajo y que es relevante e importante para el
negocio y la organización.
La participación visible y activa de la gerencia es fundamental para
el éxito de la implementación
de proceso y mejora del rendimiento en una organización. La gerencia
cumple su función al:
 Establecer la estrategia, dirección y expectativas de
mejora del rendimiento
 Asegurar que los procesos estén alineados con las
necesidades y objetivos del negocio.
 Supervisar el rendimiento y los logros de los procesos
 Proporcionar los recursos adecuados para la mejora de
procesos y rendimiento
 Reforzar y recompensar el desarrollo y uso de procesos
para garantizar su uso continuo
y mejora
Las prácticas de GOV se aplican a los procesos y a su implementación y

mejora,
no a las prácticas de modelo CMMI.
Infraestructura de implementación
Esta área de práctica describe la infraestructura necesaria para
crear, seguir, mantener y
mejorar procesos con el paso del tiempo. El término “infraestructura”
en esta área de práctica
se refiere a todo lo necesario para implementar, ejecutar y mantener
el conjunto de procesos
de la organización. La infraestructura incluye:
 Descripciones de procesos
 La disponibilidad de recursos alineada con las
necesidades; por ejemplo, personas,
herramientas, materiales consumibles, instalaciones,
tiempo de ejecución
 Financiamiento para llevar a cabo los procesos
 Capacitación para realizar las actividades de proceso
relevantes a las responsabilidades
asignadas
 Evaluaciones objetivas de proceso para asegurar que el
trabajo se realiza según
lo previsto
portion of
42
Sin una infraestructura, los procesos podrían no seguirse, sostenerse

ni mejorar con el tiempo.
Las descripciones de los procesos deberían ser claras y concisas, y no
requerir una cantidad
importante de administración. Las descripciones de procesos suelen
contener información
básica acerca de:
 Propósito: valor
 Criterios de entrada: cuándo iniciar
 Actividades: qué hacer
 Entradas y salidas: lo que se las actividades usan y
producen
 Criterios de salida: cuando el proceso se realiza y se
alcanza el valor
Las prácticas de II se aplican a los procesos, a su implementación y
mejora, no a las
prácticas del modelo CMMI.
portion of
43
Parte cuatro: Logro de alta madurez
En la suite de productos CMMI, el término “Alta Madurez” incluye el

uso de técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro tipo en procesos seleccionados. Alta
madurez representa un
cambio fundamental en la comprensión, la gestión y la mejora de los
procesos. En tanto las
organizaciones evolucionan en madurez de procesos, van adquiriendo un
entendimiento profundo
de cómo los procesos se utilizan y cómo interactúan, lo que les da una
clara ventaja competitiva.
Las organizaciones de alta madurez demuestran tener un compromiso más
profundo con la
mejora de las capacidades, con un enfoque en la mejora continua del
rendimiento.
Las organizaciones de alta madurez pueden reducir el riesgo en sus
prestaciones de manera
constante y predictiva y, al mismo tiempo, aumentar la calidad de sus
soluciones. Mientras más
alto es el nivel de madurez de la organización, mejor es su
rendimiento. Las organizaciones de
alta madurez se anticipan y predicen el cambio y evolucionan
constantemente, lo que les
permite hacer virajes rápidos y responder a las oportunidades.
Las organizaciones de alta madurez:
 Establecen objetivos cuantitativos de rendimiento de
calidad y de procesos basado en
los objetivos del negocio
 Tienen un conocimiento claro y cuantitativo retorno de la
inversión (ROI) de
rendimiento y mejora de procesos
 Toman decisiones basadas en datos.
 Analizan sistemáticamente la variación y comprenden su
impacto en la calidad y el
rendimiento, proveyendo visibilidad cuantitativa sobre
riesgos.
 Logran objetivos de rendimiento clave de forma más eficaz
 Comprenden claramente la capacidad y estabilidad del
proceso y las utilizan
correctamente para administrar proyectos y mejorar el
 Aumentan la predictibilidad
 Aumentan el desempeño del cronograma y costos.
 Aumentan la capacidad y probabilidad de lograr metas y
objetivos
 Reducen la reelaboración
 Se centran en la innovación y en ser más competitivos
 Tienen una mayor confianza en los indicadores de medición
La Figura 19 muestra algunas de las principales diferencias en la
manera en que se entienden
y administran los procesos y objetivos entre los niveles de madurez 2
y 3 y los niveles de
madurez 4 y 5.
portion of
44
Figura 19. Niveles de madurez 2 y 3 frente a

4 y 5
(Maturity Levels 2 & 3 vs. 4 & 5)
portion of
45
Impactos de una calidad deficiente de los datos:

 Incapacidad de realizar pruebas de hipótesis y modelado de
predicción
 Incapacidad para administrar la calidad y rendimiento
 Incapacidad para cumplir el presupuesto y cronograma
 Cambios ineficaces en el proceso en lugar de mejora de
 Las decisiones de arquitectura y diseño inadecuadas suben
el costo del ciclo de vida y
reducen la vida útil de la solución
 La información incorrecta conduce a decisiones incorrectas
Las organizaciones de alta madurez:
 Recopilan, validan y utilizan datos con alta calidad e
integridad a lo largo de la
organización
 Usan métodos estadísticos y cuantitativos en sus
actividades de planeación y de
administración de progreso contra objetivos
 Proporcionan visibilidad sobre la operación de la
organización y sus procesos basados
en datos y análisis estadísticos
 Usan el sistema de medición para entender el rendimiento
del proceso y la variación
para:
o Crear líneas de base de rendimiento de procesos
para administrar proyectos
o Identificar áreas de mejora
o Evaluar el impacto de las propuestas de mejora
para alcanzar los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso
o Desarrollar modelos y líneas base de proceso y
rendimiento para comprender las
relaciones entre los procesos y subprocesos y
su rendimiento
portion of
46
 Mejorar sistemática y simultáneamente la calidad,

cronograma y rendimiento de costos
con una profunda comprensión cuantitativa de los pros y
contras
Un ejemplo de la importancia de pensar en la alta madurez:
 En función de los resultados anteriores, la organización
usa una distribución de datos
para demostrar cuánto tarda en ofrecer características
similares
 Un cliente desea que se le agregue una característica en
10 semanas, y el tiempo
histórico de prestación de características similares es de
entre 9 y 11 semanas
 La determinación de aceptar el trabajo depende de la
distribución de datos que se
muestra en Figura 20:
o Si la distribución se representa mediante el
gráfico de la izquierda, la mayoría de
las veces, la característica se entregará en
diez semanas o más
o Si la distribución se representa mediante el
gráfico de la derecha, la mayoría de
las veces, la característica se entrega en
menos de diez semanas
Figura 20. Usando la alta madurez para determinar si se debe

aceptar el
trabajo (Using High Maturity to Determine if Work Should be
Accepted)
En alta madurez, una estadística es una medida de la variación. Esto

incluye:
 Resumen o caracterización de una distribución; por
ejemplo, conjunto de números
 Caracterización de una tendencia central; por ejemplo,
media, mediana y moda
 Caracterización de la dispersión; por ejemplo, varianza,
desviación estándar y rango
Las organizaciones de alta madurez comprenden el equilibrio entre
estabilidad y cambio. Tienen
la capacidad de:
 Predecir el impacto del cambio en el desempeño y el
proceso y el retorno de inversión
de dicho cambio
 Medir y determinar los efectos del cambio
portion of
47
La Figura 21 a continuación ilustra que las mejoras pueden desplazar

la media, reducir la
variación, o ambas cosas. La compresión del promedio y la cantidad de
variación dan dos
perspectivas diferentes del rendimiento del proceso.
Figura 21. Dos enfoques para la mejora (Two Approaches to

Improvement)
portion of
48
Áreas de práctica
Parte cinco: Áreas de práctica
portion of
49
Análisis de causa y resolución (Causal Analysis and

Resolution, CAR)
Información necesaria de PA
Intención
Identificar las causas de resultados seleccionados y actuar, ya sea
para prevenir la repetición de
resultados indeseables o garantizar la continuidad de resultados
positivos.
Valor
La solución de problemas de causa raíz elimina retrabajo y
directamente mejora la calidad y la
productividad.
Información adicional requerida de PA
Esta sección se dejó en blanco para el contenido posterior.
Información de PA explicativa:
Resumen de la práctica
Nivel 1
CAR 1.1 Identificar y abordar las causas de
los resultados seleccionados.
Nivel 2
CAR 2.1 Seleccionar los resultados para
análisis.
CAR 2.2 Analizar y abordar las causas de los
resultados.
Nivel 3
CAR 3.1 Determinar las causas raíz de los
resultados seleccionados siguiendo un
proceso organizacional.
CAR 3.2 Proponer acciones para abordar las
causas raíz identificadas.
CAR 3.3 Implementar las propuestas de acción
seleccionadas.
CAR 3.4 Registrar datos de análisis y
resolución de causas raíz.
CAR 3.5 Presentar propuestas de mejora para
cambios demostrados como eficaces
Nivel 4
CAR 4.1 Realizar análisis de causa raíz de
los resultados seleccionados, aplicando
técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo.
CAR 4.2 Evaluar el efecto de acciones
implementadas en el rendimiento del
proceso, aplicando técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de
otro tipo.
portion of
50
Nivel 5
CAR 5.1 Utilizar técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro tipo para
evaluar otras soluciones y procesos
para determinar si debe aplicarse la
resolución en una escala más amplia.
Información explicativa adicional de PA
El análisis de causa y resolución implica:
 Determinar las causas de los resultados seleccionados
 Proponer acciones para tratar las causas raíz identificadas
 Implementar las propuestas de acción seleccionadas
 Registrar análisis de causas y resolución de datos
 Enviar propuestas de mejoras para realizar cambios que
demostraron su eficacia
Resulta más rentable prevenir la ocurrencia de problemas y defectos,
en vez que esperar
detectarlos después de que se hayan introducido.
Dado que no resulta práctico realizar análisis de causas de todos los
resultados, seleccione
objetivos mediante el análisis de comparación entre las inversiones
estimadas y retornos. Las
actividades de análisis de causa y resolución proporcionan un
mecanismo para los proyectos y
la organización para evaluar sus procesos y buscar mejoras que se
puedan implementar. Una
vez que las mejoras han sido evaluadas como eficaces gracias a seguir
los procesos de guía, la
información se envía a nivel de la organización para una posible
implementación en los
procesos organizacionales.
Áreas de práctica relacionadas
Gestión del desempeño y medición (MPM)
Contexto específico
Orientación Ágil con Scrum
Etiqueta de contexto: Ágil con Scrum
Contexto: Utilizar procesos para

adaptar técnicas ágiles con Scrum.
Los equipos de Ágil recopilan datos de impedimentos y retrospectivas

durante cada iteración.
Una implementación típica de Ágil espera que el equipo enfrente los
impedimentos e
implemente selectivamente mejoras basadas en los datos retrospectivos.
Un equipo Ágil empleando el análisis y resolución de causas podría
organizar esta información,
seleccionar los resultados para analizar, identificar causas e
implementar mejoras seleccionadas.
Por ejemplo, un equipo que consistentemente no puede completar el
trabajo definido por
cada sprint analizaría diferentes causas, tales como distracciones
crónicas, uso de datos de
velocidad poco confiables, casos de usuario mal definidos, superación
de la capacidad del
equipo o subestimación de la complejidad. Las causas subyacentes
podrían identificarse,
clasificarse y abordarse.
portion of
51
Gestión de proveedores
Etiqueta de contexto: CMMI-SPM
Contexto: Usar procesos para

identificar, seleccionar y gestionar proveedores y
sus acuerdos.
Las actividades de análisis de causas y resolución pueden incluir la

evaluación de los procesos
del comprador que interactúan o se conectan con los procesos del
proveedor. Cuando los
compradores y los proveedores realizan el análisis de causas en
conjunto, esto puede conducir
a acciones de mejora como:
 El proveedor mejora sus procesos para llevar a cabo el
proyecto de forma más eficaz
 El comprador mejora sus interfaces o conexiones con el
proveedor
 Cambios en herramientas o tecnologías utilizadas
conjuntamente
portion of
52
Nivel 1
CAR 1.1
Información requerida de la práctica
Definición de la práctica
Identificar y abordar las causas de los resultados seleccionados.
Valor
Ayuda a lograr los objetivos del negocio.
Información adicional requerida
Información explicativa de la práctica
Información explicativa adicional
Los resultados pueden ser positivos o negativos. Las diferencias
significativas de lo que se
esperaba indican que el proyecto puede mejorar su rendimiento al:
 Determinar por qué funcionó bien y cómo cambiar para
incorporar la experiencia en el
comportamiento normal
 Determinar por qué no se cumplieron las expectativas y los
cambios necesarios para que
se cumplan
Ejemplo de actividades
Explicación adicional
Seleccionar resultados que difieren de
la expectativa.
Investigar las causas de los resultados.
Abordar las causas y registrar los
cambios realizados para abordar
las causas.
Ejemplo de productos de trabajo

Lista de resultados investigados Puede
incluir:

Resultados
 Causas
 Cambios
realizados
portion of
53
Nivel 2
CAR 2.1
Seleccionar los resultados para análisis.
Valor
Se centra los esfuerzos en los resultados que tienen mayor impacto en
el logro de objetivos.
Esta actividad puede ser activada por un evento o planificada
periódicamente, tal como al
principio de una nueva fase, iteración o tarea.
Ejemplos de cuándo realizar el análisis de causas:
 Durante la tarea si los problemas o éxitos justifican
realizar un análisis de causas.
 Cuando un producto de trabajo se desvía considerablemente
de sus requisitos
 Cuando en las fases anteriores se generan más defectos de
los previstos
 Cuando el rendimiento del proceso supera las expectativas
 Cuando un proceso no cumple sus objetivos de calidad y
Definir el alcance del análisis. El alcance
debe incluir:

Definición del problema o del éxito
 Grupos
involucrados afectados
 Objetivo
afectado
Recopilar datos pertinentes.
Determinar Para
determinar qué resultados requieren mayor análisis,
qué resultados necesitan mayor análisis considere lo
siguiente:
 Origen
 Impacto

Frecuencia de ocurrencia

Similitud
 Costo
de análisis
 Tiempo
y recursos necesarios

Consideraciones de seguridad

Consideraciones de protección

Rendimiento
portion of
54
Ejemplos de
métodos para seleccionar los resultados:

Análisis de Pareto

Histogramas

Diagrama de caja para atributos

Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
 Diseño
de experimentos

Análisis de causa y efecto

Resultados del análisis Los
resultados de análisis de alto nivel seleccionados para un
análisis de
causas más detallado.
Resultados seleccionados para el
análisis adicional
CAR 2.2
Analizar y abordar las causas de los resultados.
Valor
Reduce el costo y el tiempo para cumplir los objetivos de manera más
eficiente.
El análisis de causas de los problemas seleccionados se realiza mejor
cuando se hace poco
después de la identificación inicial del problema, cuando el evento es
todavía reciente para que
permita investigarse cuidadosamente.
La formalidad y esfuerzo necesarios para el análisis de causas pueden
variar significativamente
y pueden estar determinados por factores como:
 Grupos involucrados que realizan el trabajo
 Riesgos
 Complejidad
 Frecuencia
 Disponibilidad de datos
 Recursos disponibles
portion of
55
Identificar a los grupos involucrados El análisis
de causas normalmente se realiza con quienes
afectados e involucrarlos. tienen la
mejor comprensión del resultado seleccionado y que
son
responsables de llevar a cabo la tarea.
Realizar el análisis de causas.
Identificar y analizar posibles
problemas y éxitos.
Implementar acciones seleccionadas.
Evaluar el impacto de las acciones en
el rendimiento.
Comunicar los resultados.

Lista de grupos involucrados afectados
Causas identificadas Estos son
los resultados de análisis de posibles problemas y
resultados.
Acciones a tomar Listas de
acciones pueden incluir posible:
 Impacto
de costos y programación
 Impactos
en el rendimiento
portion of
56
Nivel 3
CAR 3.1
Determinar las causas raíz de los resultados seleccionados siguiendo
un proceso organizacional.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir objetivos al promover los éxitos
y evitar problemas.
Una causa raíz es una razón fundamental para la ocurrencia de un
problema o éxito. El análisis
de las causas raíz puede incluir datos de medición cualitativa y
básica.
Identificar e involucrar a los grupos
involucrados.
Recopilar datos.
Seguir un proceso organizacional para Considerar
la posibilidad de mirar los resultados
llevar a cabo un análisis de causa raíz.
individualmente, así como agrupar varios resultados.
Los
resultados negativos pueden verse influidos por:

Habilidades y capacitación inadecuadas

Desglose de comunicación
 No
considerar todos los detalles de una tarea
 Cometer
errores en procedimientos manuales; por ejemplo,
entrada
de teclado

Deficiencia de proceso

Asignación de recursos inadecuados

Requisitos contractuales incompletos, ambiguos o confusos
 Gestión
ineficaz de los cambios en el acuerdo con
el
proveedor
Los
resultados positivos pueden ser consecuencia de:
 Nuevos
enfoques para proyectos

Automatización de procesos

Actualizaciones a los sistemas o herramientas
 Pruebas
piloto
 Mejoras
del proceso
 Mejoras
en el rendimiento
Ejemplos de
métodos para determinar las causas:
 Diagramas
de causa y efecto (espina de pescado o
de
Ishikawa)
portion of
57
 Hojas de
verificación
 5 Porqués
Cuando sea
posible dentro del alcance, examinar los
resultados
en diferentes formas para asegurar que se
investigan
todas las causas raíz potenciales. Si es aplicable,
buscar
patrones de causas raíz a través de las funciones.
Registro de causas raíz.

Lista de causas raíz Debería

incluir los resultados seleccionados y los resultados
del
análisis.
Lista de grupos involucrados afectados
CAR 3.2
Proponer acciones para abordar las causas raíz identificadas.
Valor
Reduce el tiempo y el costo al evitar resultados negativos o producir
resultados positivos.
Según los resultados del análisis, desarrollar propuestas de acción
para abordar resultados
seleccionados siguiendo un proceso de la organización. Estas
propuestas de acción apuntan a
la eliminación de las causas de raíz para que no se repitan.
Desarrollar una propuesta de acción. Las
propuestas de acción pueden incluir:

Procesos identificados

Capacitación

Herramientas
 Métodos

Soluciones
Entre las
formas habituales para abordar las causas
subyacentes
se incluyen:
portion of
58
 Cambiar
un proceso para eliminar los pasos propensos
a errores

Actualización de un proceso basado en éxitos anteriores

Implementar los resultados de las pruebas piloto exitosas
 Eliminar
tareas sin valor agregado

Automatizar todo o parte de un proceso

Reordenación de las actividades del proceso
 Agregar
pasos de proceso, como reuniones de puesta en
marcha de
tareas, revisar los problemas comunes y
acciones
para prevenirlos
Registrar las propuestas de acción.

Propuestas de acción Debería
incluir:
 Autor de
la propuesta de acción
 Grupos

Descripción de las tareas necesarias

Descripción del resultado a abordarse

Descripción de la causa raíz

Categorías de causas raíz y acciones
 Fase
identificada

Descripción de la acción
 Tiempo,
costo y otros recursos necesarios para
implementar la propuesta de acción


Beneficios esperados de la implementación de la propuesta
de acción
 Costo
estimado de no solucionar el problema o aprovechar
el éxito
CAR 3.3
Implementar las propuestas de acción seleccionadas.
Valor
Implementar los cambios que tienen más impacto para aumentar las
posibilidades de cumplir
los objetivos.
portion of
59

Estas acciones deben evitar o reducir la ocurrencia de resultados
negativos o aumentar la
ocurrencia de los resultados positivos.
Analizar propuestas de acción y Los
criterios para dar prioridad a las propuestas de acción
determinar sus prioridades. incluyen:

Consecuencias de no abordar el resultado
 Costo
para implementar las acciones para abordar el
resultado

Implicaciones de riesgo
 Impacto
esperado en la calidad
Seleccionar propuestas de acción a Incluir los
criterios que se utilizarán para decidir qué
implementarse. propuestas
de acción se implementarán.
Desarrollar planes de acción para Los planes
de acción deben incluir:
implementar las propuestas de acción 
Personas responsables de la implementación
seleccionadas. 
Descripción detallada de la acción

Descripción de las tareas necesarias

Descripción de las áreas afectadas
 Grupos

Cronograma
 Costo
esperado
 Costo
estimado de no resolver el problema

Descripción de las acciones de implementación
 Impacto
esperado en el rendimiento
 Pilotos
necesarios identificados
Implementar planes de acción. Para
implementar planes de acción:

Actualizar los procesos
 Revisar
los resultados
 Realizar
el seguimiento de elementos de acción para su
conclusión
Las acciones
pueden asignarse a los miembros del equipo de
análisis de
causas, los miembros del equipo del proyecto u
otros
miembros de la organización.
Buscar causas similares que puedan
existir en otros procesos y soluciones y
actuar según corresponda.

Propuestas de acción seleccionadas
para implementación
Planes de acción
Activos de procesos actualizado
portion of
60

Análisis de decisiones y resolución (DAR)
Desarrollo de activos de procesos (PAD)
CAR 3.4
Registrar datos de análisis y de la resolución de la causa raíz.
Valor
El registro y comunicación de los esfuerzos de mejora a toda la
organización puede apalancar
ahorros y aumentar la productividad.
Recopilar datos para saber que está:
 Mejorando el rendimiento del proyecto
 Previniendo la ocurrencia de problemas seleccionados
 Aprovechando un rendimiento superior
 Proporcionando suficiente contexto para uso futuro
Registrar datos de análisis de causa Análisis de
causa raíz en esta práctica implica el uso de
raíz y poner a disposición los datos análisis de
datos de mediciones cualitativas y básicas.
disponibles para su uso.

Registros de datos de análisis y Puede
incluir:
resolución de causa raíz  Datos
sobre los resultados que se han analizado

Fundamento de las decisiones

Propuestas de acción
 Planes
de acción resultantes de las propuestas de acción
 Costo
de las actividades de análisis y resolución

Mediciones de los cambios en el rendimiento del proceso
del
proceso registrado
portion of
61
CAR 3.5
Presentar propuestas de mejora para cambios demostrados como eficaces.
Valor
Otros proyectos de la organización pueden beneficiarse de los ahorros
y el aumento de la
productividad.
Asegurarse de que otros proyectos de la organización puedan
beneficiarse de las mejoras.
Presentar propuestas de mejora Puede
incluir:
 Áreas que
se han analizado incluyendo su contexto
 Las
decisiones de selección de solución tomadas incluyendo
el
contexto de su solución
 Acciones
seleccionadas como contextos de equilibrio
evaluados
 Tareas de
supervisión incluyendo efectos secundarios
no
deseados

Resultados obtenidos incluyendo información de
rendimiento con contexto, incluso si la solución no logra
plenamente el resultado esperado

Propuestas de mejora

Gestión de procesos (PCM)
portion of
62
Nivel 4
CAR 4.1
Realizar análisis de causa raíz de los resultados seleccionados
mediante técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro tipo.
Valor
Mejora la probabilidad de que el proyecto satisfará sus objetivos de
calidad y rendimiento
del proceso.
Utilizando los resultados de técnicas cuantitativas y estadísticas,
evaluar, seleccionar,
implementar planes de acción y medir los resultados.
El análisis de causa raíz en esta práctica agrega análisis estadístico
y cuantitativo para el
análisis de datos de mediciones cualitativos y básicos.
Abordar los resultados incluyendo deficiencias en la estabilidad y
capacidad del proceso,
deficiencias en el rendimiento con respecto a sus objetivos y
resultados positivos que no
se esperaban.
El análisis de causa raíz normalmente depende de la disponibilidad de
datos, líneas base y
modelos que pueden utilizarse en el análisis. Las acciones a tomar
pueden variar
significativamente en términos de esfuerzo y tiempo necesario para
determinar, planificar e
implementar. Es difícil saber cuánto tiempo se necesita sin un
análisis inicial de las deficiencias.
Realizar análisis de causa raíz. Permite
comprender el impacto en estabilidad y capacidad, así
como
determinar las razones de los resultados positivos y
negativos.
Las líneas
base y modelos de rendimiento del proceso se
utilizan en:

Diagnosticar deficiencias

Diagnosticar resultados positivos

Identificar posibles soluciones
 Predecir
futuro comportamiento del trabajo y rendimiento
del
proceso
 Evaluar
posibles acciones
Identificar y analizar acciones posibles.
Identificar mediciones de efectividad.
Implementar acciones seleccionadas. Actualizar
soluciones o procesos.
portion of
63

Análisis de rendimiento de proceso y Debe
incluir:
proyecto 
Estadísticas y análisis cuantitativos

Visualización de los datos utilizada para comprender las
tendencias y rendimiento de proceso y proyecto

Causas raíz identificadas
Mediciones de efectividad identificadas Puede
incluir:
 Impacto
en el rendimiento
 Impacto
en el cumplimiento de los objetivos de calidad y

 Impacto
en la estabilidad y capacidad
Planes de acción Incluir
cambios en soluciones o procesos
Soluciones o procesos actualizados
Área de práctica relacionada

CAR 4.2
Evaluar el efecto de acciones implementadas en el rendimiento del
proceso mediante técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo.
Valor
Maximiza las posibilidades de cumplir los objetivos de calidad y
Evaluar el efecto de los cambios para comprobar que el cambio de
proceso es estadísticamente
significativo.
Medir y analizar el cambio en el Determina si
el cambio seleccionado ha influido positivamente
rendimiento del proceso que se en el
producen en los procesos del proyecto Las técnicas
estadísticas y otro tipo de técnicas cuantitativas
que fueron impactados. como por
ejemplo, pruebas de hipótesis, pueden utilizarse
para
comparar el antes y después de las líneas base para
evaluar la
significación estadística del cambio.
portion of
64
Determinar el impacto del cambio para Determina si
el cambio seleccionado ha influido positivamente
alcanzar los objetivos de calidad y en la
capacidad del proyecto para cumplir con sus objetivos
rendimiento del proceso. de calidad y
rendimiento del proceso. Los modelos de
rendimiento
del proceso pueden ayudar en la evaluación
mediante la
predicción de impactos y retorno de la inversión.
Presentar propuestas de mejora de
procesos a nivel de la organización
cuando las acciones implementadas
son eficaces.

Análisis del cambio en el rendimiento
del proceso
Propuestas de mejora organizativa
Área de práctica relacionada

Gestión del Desempeño y Medición (MPM)
portion of
65
Nivel 5
CAR 5.1
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
para evaluar otras soluciones y
procesos, para determinar si la resolución podría aplicarse en una
escala más amplia.
Valor
Extiende las mejoras a través la organización para minimizar costos y
riesgos.
El propósito de esta práctica es aprender de los análisis de causas
raíz y determinar si las
resoluciones de proyectos y soluciones históricas pueden aplicarse a
otros proyectos, procesos y
soluciones en la organización.
Identificar procesos o soluciones similares.
Analizar para determinar candidatos a
cambios y establecer prioridades.
Aplicar cambios a las soluciones o procesos
seleccionados y comunicar los resultados.

Procesos y soluciones identificados como
candidatos
Resultados de cambios
portion of
66
Gestión de la configuración (Configuration Management,

CM)
Intención
Gestionar la integridad de los productos de trabajo mediante la
identificación de la
configuración, control de versiones, control de cambios y auditorías.
Valor
Reduce la pérdida de trabajo y aumenta la capacidad para ofrecer la
versión correcta de la
solución al cliente.
Nivel 1
CM 1.1 Realizar el control de versiones.
Nivel 2
CM 2.1 Identificar los artículos a ser
incluidos en la Gestión de la configuración.
CM 2.2 Desarrollar, actualizar y usar un
sistema de configuración y de Gestión
del cambio.
CM 2.3 Desarrollar o liberar líneas base
para uso interno o para su entrega
al cliente.
CM 2.4 Gestionar los cambios en los
elementos de la gestión de la configuración.
CM 2.5 Desarrollar, mantener actualizados y
utilizar registros que describen los
elementos de la gestión de la
configuración.
CM 2.6 Realizar auditorías de configuración
para mantener la integridad de las
líneas base de configuración, cambios
y contenido del sistema de gestión
de la configuración.
La planificación de las actividades de la Gestión de la configuración
incluye el control de los
productos de trabajo desarrollados o modificados por el proyecto.
Los productos de trabajo colocados bajo la Gestión de la configuración
incluyen:
 Entregables para el cliente
 Productos de trabajo proporcionados por el cliente
portion of
67
 Los productos de trabajo internos designados, incluyen:

o Componentes de la solución
o Componentes de soporte; por ejemplo, procedimientos
 Soluciones adquiridas
 Sistemas o herramientas
Las líneas base representan una versión aprobada de un producto de
trabajo y proporcionan
una comprensión clara y precisa para uso futuro. Agrega líneas base
nuevas al sistema de
gestión de la configuración. Da seguimiento y controla los cambios
sistemáticamente a las
líneas base y productos de trabajo usando:
 Identificación de la configuración
 Control de la configuración
 Gestión del cambio
 Funciones de la auditoría de configuración de la gestión de
la configuración
Verificación y validación (VV)

La Figura CM-1 muestra dónde normalmente se realizaría la gestión de

configuración en un
proyecto Ágil utilizando Scrum. El control puede variar desde el
control de versiones y la copia
de seguridad de los datos retrospectivos, hasta el acceso de solo
lectura para el código de
producción. Los procesos de gestión de la configuración deben
utilizarse para mejorar la
implementación Ágil con Scrum para mantener la integridad de los
productos de trabajo y
entregables. En un proyecto Ágil con Scrum, la definición de
“terminado” también es un término
que normalmente el equipo discute y decide al realizar la
planificación de los sprints, revisiones
y retrospectivas, para que todo el equipo esté de acuerdo con los
criterios para saber cuándo el
producto de trabajo o solución están completos. La compresión de la
definición de “terminado”
es importante para poder verificar y validar que las versiones
correctas son producidas y
entregadas de cada sprint.
portion of
68
Figura CM-1: CM en un marco de trabajo de

Ágil
Figura CM-2: Elementos de configuración típicos situados debajo

de los
niveles de control seleccionados
portion of
69
La Figura CM-2 muestra los típicos productos de trabajo de Ágil con

Scrum que serían
colocados bajo los niveles seleccionados del control de configuración.
Un equipo Ágil puede
aprovechar las prácticas existentes de gestión del cambio como parte
de su implementación de
gestión de la configuración, como la gestión de cambios al backlog
antes de cada sprint. Los
procesos de gestión de la configuración se deben utilizar para dar
seguimiento de las distintas
versiones de backlog (trabajo pendiente) y el efecto dominó a la
información de diseño, código,
casos de prueba y resultados de pruebas.
Desarrollo
Etiqueta de contexto: CMMI-DEV

desarrollar productos y servicios de calidad para
de los clientes y usuarios finales.
Los ejemplos de productos de trabajo que se pueden colocar en la

gestión de la configuración
pueden incluir:
 Hardware y equipos
 Planos, diagramas y maquetas
 Especificaciones del producto
 Configuraciones de la herramienta
 Código y bibliotecas
 Compiladores
 Herramientas de prueba y secuencias de comandos para
pruebas
 Registros de instalación
 Archivos de datos del producto
 Publicaciones técnicas de producto
 Planes
 historias de usuario
 Backlog de iteración
 Requisitos
 Documentación de arquitectura y datos de diseño
 Planes de la línea de productos, procesos y activos
principales
Un ejemplo de una línea base es una descripción aprobada de un
producto que incluye
versiones de requisitos internamente consistentes, matrices de
trazabilidad de requisitos,
diseño, elementos específicos de la disciplina, y documentación de la
instalación, usuario final y
operaciones.
Para las líneas de producto, aplicar la gestión de la configuración a
través de los productos en la
línea de productos y a través de multiples versiones de activos
principales y productos.
(Consulte la definición de “línea de productos” en el glosario).
portion of
70
Nivel 1
CM 1.1
Realizar el control de versiones.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente al garantizar que se entrega la
solución correcta.
Identificar las versiones correctas de los productos de trabajo. Esto
garantiza que las versiones
adecuadas están disponibles para su uso o para restaurar una versión
anterior.
Lista los productos de trabajo a ser Incluye
todas las versiones y otra información pertinente;
incluidos bajo el control de versiones y por ejemplo,
ubicación, posesión.
mantenerlo actualizado.
Versiones de control

Lista de productos de trabajo y
sus versiones
portion of
71
Nivel 2
CM 2.1
Identificar los artículos a ser incluidos bajo la gestión de la
configuración.
Valor
Reduce el riesgo de retrabajo y garantiza que la versión correcta sea
entregada al cliente.
Basado en criterios establecidos durante la planificación, identificar
elementos de configuración
que necesitan ser controlados, gestionados y accesibles. Las
agrupaciones lógicas facilitan la
identificación y acceso controlado. La identificación normalmente
incluye:
 Agrupaciones lógicas de productos de trabajo tales como:
o Soluciones entregadas al cliente
o Productos de trabajo internos designados
o Soluciones adquiridas
o Herramientas, equipos y otros activos del
entorno del proyecto
o Documentación de la solución y otros materiales
de apoyo
 Por qué y cómo son agrupados
 Cómo son controlados, administrados y accedidos
Asignar identificadores únicos para los
elementos de configuración.
Describir las características importantes
para cada elemento de configuración.
Especificar cuándo cada elemento Describir la
naturaleza y el calendario de los cambios y cuándo
se coloca bajo la gestión de la y cómo ellos
podrian afectar los productos trabajo o soluciones
configuración. en cada
fase.

Elementos de configuración Las
características pueden incluir:
identificados 
Propietario o autor
 Tipo de
producto de trabajo o solución
portion of
72


Características clave

Propósito del elemento

Relaciones con otros elementos y soluciones

Retención
 Versión

Protección
CM 2.2
Desarrollar, mantener actualizada y usar un sistema de configuración y
de gestion del cambio.
Valor
Reduce el costo y el esfuerzo necesarios para controlar la integridad
de productos de trabajo y
las soluciones.
Permite el acceso controlado y consistente a los productos de trabajo
y soluciones y
proporciona la habilidad para restaurar una versión, configuración o
línea base anterior.
Un sistema de gestión de la configuración:
 Puede incluir tanto métodos manuales como automatizados,
herramientas o sistemas
completos para controlar productos de trabajo y soluciones
 Puede ser incrustado o integrado con otras herramientas
para generar productos de
trabajo y soluciones
 Incluye los procedimientos para acceder al sistema
El sistema de gestion del cambio:
 Proporciona los medios para controlar cambios de los
elementos de configuración
identificados
 Incluye los medios de almacenamiento, procedimientos y
herramientas para registrar y
acceder a las solicitudes de cambio
 Normalmente está integrado con un sistema de gestión de la
configuración
portion of
73
Describir cómo los elementos y los
cambios a ellos son controlados,
utilizados y gestionados durante todo
el ciclo de vida de la solución.
Establecer métodos para gestionar El nivel de
control normalmente se selecciona con base enlos
múltiples niveles de control. objetivos de
trabajo, riesgo, tipo y recursos.
Ejemplos de
niveles de control incluyen:
 No
controlado: Cualquier persona puede realizar cambios
 Versiones
controladas: Los autores o los propietarios
controlan
los cambios
 Línea
base: Una autoridad designada autoriza y controla los
cambios,
y notifica a los grupos involucrados afectados
Provee control de acceso para asegurar
el acceso autorizado al sistema de
gestión de configuración.
Almacena y recupera elementos de Normalmente,
las funciones de almacenamiento y la
configuración en el sistema de gestión recuperación
en un sistema de gestión de la configuración
de la configuración. incluyen una
función de registro y salida.
Conserva el contenido del sistema de Los ejemplos
de funciones de conservación del sistema de
gestión de la configuración. gestión de
la configuración pueden incluir:
 Copia de
seguridad y restauración de elementos de gestión
de la
configuración; por ejemplo, archivos, artefactos físicos

Almacenamiento de archivos de gestión de la configuración

Recuperación de errores de gestión de la configuración

Manteniendo versiones anteriores según las reglas de
retención
Actualiza el sistema de gestión de la
configuración conforme sea necesario.

Sistema de gestión de la configuración
Sistema de gestión del cambio
Elementos de configuración actualizados
portion of
74
CM 2.3
Desarrollar o liberar líneas base para uso interno o para su entrega
al cliente.
Valor
Garantiza la integridad de los productos de trabajo.
Las líneas base ayudan a controlar formalmente los cambios mediante el
establecimiento de
puntos donde el estado de los productos de trabajo es conocido y
aprobado. Usar los cambios
para desarrollar la siguiente línea base. Normalmente, un comite o un
grupo de personas como,
por ejemplo, el equipo de trabajo, un grupo de aprobación, o un comité
de control de
configuración o cambio (CCB), formalmente aprueba las líneas base y
los cambios a estas. La
composición de este comite puede cambiar con el tiempo según los
productos de trabajo
afectados y los grupos involucrados afectados. Por ejemplo, si las
líneas base o cambios están
relacionados con la protección, los expertos en protección pueden ser
invitados al comite.
Una línea base se representa mediante la asignación de un
identificador para un elemento de
configuración o una colección de elementos de configuración y
entidades asociadas en cierto
momento. A medida que evoluciona una solución, varias líneas base
pueden existir.
Obtener la autorización o aprobación Un grupo de
aprobación generalmente evaluará el impacto y la
antes de desarrollar o liberar líneas base necesidad de
los cambios a los elementos de configuración.
de los elementos de configuración.
Desarrollar o liberar líneas base solo de
los elementos de configuración en el
sistema de gestión de la configuración.
Registrar el conjunto de elementos
de configuración contenidos en una
línea base.
Hacer disponible el conjunto actual de Solo los
grupos involucrados con acceso autorizado deberían
líneas base. ser capaces
de acceder a la información de línea base.
Además,
otras técnicas como: “controlador de compilaciones”,
“no
interrumpir la compilación”, “liberación a demanda”,
“integración
continua” y “entrega continua” pueden utilizarse
para
administrar y controlar las líneas base.
portion of
75

Autorización Incluye el
establecimiento de las líneas base y cambios
a estas.
Línea base Contiene
elementos de configuración y cambios asociados.
Pueden
existir varias líneas base para un solo elemento de
configuración.
Desarrollo

Incluye hardware, software y productos de trabajo de documentación

según corresponda en las
líneas base.
Un conjunto común de líneas base incluye los requisitos de nivel de
sistema, requisitos de
diseño de nivel de elemento del sistema y la definición de producto al
final del desarrollo o
inicio de la producción. Estas líneas base son tipicamente conocidas
como línea base funcional,
línea base asignada y línea base de productos respectivamente.
Una línea base del software puede incluir:
 Un identificador único
 Notas de la lanzamiento de la versión
 Un conjunto de requisitos
 Diseño
 Interfaces
 Archivos de código fuente
 Código ejecutable
 Entornos de pruebas, casos de prueba, etc.
 Generar archivos
 Documentación para el usuario, tal como instalación,
funcionamiento, ayuda, etc.
Una línea base hardware puede incluir:
 Un identificador único
 Notas de la lanzamiento de la versión
 Un conjunto de requisitos
 Diseño
 Interfaces
portion of
76
 Dibujos o diagramas esquemáticos

 Prototipos, simulaciones, breadboards, etc.
 Partes y materiales
 Entorno de prueba
 Generación o instrucciones de fabricación
 Documentación para el usuario, tal como instalación,
funcionamiento, ayuda, etc.
CM 2.4
Gestionar cambios a los elementos bajo la gestión de la configuración.
Valor
Reduce los impactos al coste y calendario mediante el aseguramiento
que solo los cambios
autorizados son realizados.
Analizar solicitudes de cambio para determinar su impacto en el
producto de trabajo, productos
de trabajo relacionados, presupuesto y calendario.
Mantener el control sobre la configuración de la línea base del
producto de trabajo por:
 Dar seguimiento de configuración a cada elemento
 Aprobando cambios a los elementos y líneas base
 Aprobando configuraciones y líneas base nuevas
Inicio y registro de las solicitudes de Típicamente
incluye:
cambio.  Cambios
de los requisitos
 Fallos y
defectos en los productos de trabajo

Necesidades de los grupos involucrados, usuarios
finales y
clientes

Descripción del impacto a los productos de trabajo y
soluciones
Analizar el impacto de las solicitudes El análisis
debe tener en cuenta los efectos sobre:
de cambio. 
Requisitos técnicos y de proyecto
 Impacto
más allá de los requisitos inmediatos del
proyecto
o del contrato
portion of
77
 Impacto
en los planes de lanzamiento
 Costo

Cronograma
 Calidad

Funcionalidad

Compromisos
Clasificar y priorizar solicitudes Típicamente
incluye:
de cambio.  Permitir
cambios de emergencia
 Asignar
cambios a futuras líneas de base
Revisar y obtener acuerdo en las Un comité de
aprobación normalmente:
solicitudes de cambio a abordar en la  Revisa
cambios
siguiente línea base con los grupos  Registra
la disposición de cada solicitud de cambio y la
involucrados afectados.
justificación de cada decisión
 Informa
resultados a los grupos involucrados
Sigue el estado de las solicitudes de
cambio hasta su cierre.
Incorpora los cambios de manera que Ejemplos de
registro de entrada y salida incluye:
mantiene la integridad.  registro
de entrada y salida incluye:

Actualizando los elementos de configuración

Manteniendo versiones de productos de trabajo

Archivando la línea base reemplazada y recuperando la
nueva
línea base
 Comentar
sobre los cambios realizados
 Asignar
los cambios a los productos de trabajo relacionados
Realizar revisiones o pruebas para Ejemplos:
garantizar que los cambios no han  Prueba de
unidad automatizada
causado consecuencias no deseadas.  Pruebas
de regresión
 Pruebas
de rendimiento
Registrar los cambios en los elementos
de configuración y razonamiento.
Solicitudes de cambio Típicamente
incluye:

Descripción del cambio

Categoría de cambio

Prioridad de cambio
 Estado
de cambio
 Impacto
del cambio
 Tiempo
estimado de ejecución
 Tiempo
de implementación real
Resultados del análisis de impacto
de cambio
Registros del comité de aprobación
portion of
78

Historial de revisiones de elementos de
configuración
Resultados de comentarios o pruebas
para impactos no intensionados
Productos de trabajo y líneas de base
revisados
CM 2.5
Desarrollar, mantener actualizados y usar registros describiendo los
elementos bajo la gestión
de la configuración.
Valor
Las descripciones precisas de los elementos de configuración y el
estado de cambios permiten
la reducción de retrabajo.
Registrar las acciones de configuración y estado para habilitar la
recuperación a versiones
anteriores y para entender el estado del elemento y los cambios que se
hicierono se están
realizando.
Registrar acciones de gestión de la
configuración con suficiente detalle de
tal manera que el contenido y el estado
de cada elemento de configuración es
conocido y versiones anteriores se
pueden recuperar.
Asegurar que los grupos involucrados Ejemplos de
actividades para comunicar el estado de
afectados tengan acceso y conocimiento
configuración incluye:
del estado de configuración de los 
Proporcionando permisos de acceso a usuarios autorizados
elementos de configuración.  Facilitar
la disposición de las copias de la línea base a
usuarios
autorizados
 Avisar
automáticamente a los grupos involucrados
afectados
cuando los elementos son registrados de entrada,
salidao
modifican y de las decisiones tomadas con respecto
a las
solicitudes de cambio
portion of
79
Especificar las diferencias entre las Estos se
conocen a menudo como notas de la versión de
versiones anteriores, relacionadas y más lanzamiento.
recientes de líneas base.
Identificar la versión de los elementos Además,
identifica los cambios usados para desarrollar esa
de configuración que constituyen una línea base.
línea base específica.
Revisa el estado y el historial, por
ejemplo, cambios, de cada elemento de
configuración según sea necesario.

Historial de revisiones o registros de
cambio de elementos de configuración
Registros de solicitud de cambio
Estado de elementos de configuración
Diferencias entre las líneas base
CM 2.6
Realizar auditorías de configuración para mantener la integridad de
las líneas de base de
configuración, cambios y contenido del sistema de gestión de la
configuración.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente y la aceptación de los grupos
involucrados afectados al
asegurar que el cliente recibe las versiones acordadas y correctas de
de los productos de
trabajo y las soluciones.
Las auditorías de configuración confirman:
 Registros de gestión de la configuración y elementos de
configuración están completos,
consistentes y precisos
 Integridad de las líneas base, solicitudes de cambio y
elementos asociados
portion of
80
Evalua la integridad de las líneas base y Algunos
ejemplos incluyen:
genera elementos de acción para 
Revisiones fisicas de productos de trabajo verificando
abordar problemas identificados. cambios

Revisiones funcionales de productos de trabajo
verificando cambios

Comparación de los cambios aprobados frente a los
cambios
reales realizados en un producto de trabajo
Confirmar la integridad de los registros Normalmente,
esto incluye confirmar:
de la gestión de la configuración.  Elementos
de configuración identificados correctamente
 La
integridad, exactitud y consistencia de los elementos
Revisar la estructura y la integridad de
los elementos en el sistema de gestión
de configuración.
Registrar elementos de acción y realizar
su seguimiento hasta el cierre.

Auditoría de configuración o revisar Contiene los
objetivos para y los resultados de las auditorías
resultados en detalle
suficiente para tomar acción.
Acciones Describe las
acciones necesarias para abordar los resultados
de las
auditorías y los criterios necesarios para determinar
cuándo estos
pueden cerrarse.
portion of
81
Continuidad (Continuity, CONT)
Intención
Planificar las actividades de mitigación de interrupciones relevantes
en las operaciones del
negocio para que se pueda continuar o reanudar el trabajo.
Valor
Permite que se continúe la operación cuando se producen interrupciones
graves o eventos
catastróficos.
Nivel 1
CONT 1.1 Desarrollar enfoques de contingencia
para gestionar interrupciones
relevantes en las operaciones.
Nivel 2
CONT 2.1 Identificar y priorizar las funciones
esenciales para la continuidad.
CONT 2.2 Identificar y priorizar de los
recursos esenciales para la continuidad.
CONT 2.3 Desarrollar, mantener actualizados y
seguir los planes de continuidad
para reanudar la realización de las
funciones esenciales.
Nivel 3
CONT 3.1 Desarrollar y mantener actualizados
los materiales para la capacitación
en continuidad.
CONT 3.2 Impartir y evaluar la de capacitación
en continuidad de acuerdo con
el plan.
CONT 3.3 Preparar, llevar a cabo y analizar
los resultados de la verificación y la
validación del plan de continuidad.
La continuidad se apoya en las prácticas relacionadas con el riesgo en
la Gestión de riesgos y
oportunidades. El área de práctica de continuidad es una
especialización de la gestión de
riesgos que se centra en tartar las interrupciones relevantes en las
operaciones normales. Las
actividades de continuidad incluyen la preparación de los sistemas de
negocio, las personas y
los recursos para las interrupciones en las operaciones de modo que
pueda continuar un nivel
mínimo y crítico de las operaciones. La planificación de la
continuidad incluye la identificación
portion of
82
de las funciones y los recursos mínimos y esenciales, junto con los

límites de tiempo aceptables
para el restablecimiento de las operaciones.
La continuidad se aplica cuando un evento o una serie de eventos
producen tanto daño que es
imposible llevar a cabo el negocio de la manera habitual.
Ejemplos de interrupciones relevantes:
 Pérdida o daño de la infraestructura crítica; por ejemplo,
fallos importantes en
instalaciones o equipos, interrupción del suministro
eléctrico y colapso de inmuebles
 Desastres naturales; por ejemplo, pandemias, huracanes,
tornados, incendios,
inundaciones y terremotos
 Acontecimientos humanos; por ejemplo, disturbios civiles y
actos de terrorismo
Puede que las organizaciones dispongan sólo de un breve período de
tiempo para recuperar y
reanudar las operaciones cuando se interrumpan.
Las actividades de continuidad cubren el desarrollo, las pruebas y el
mantenimiento de un plan
de continuidad. Primero, identifique:
 Las funciones esenciales En las que se apoya el trabajo que
la organización brinda
 Los recursos necesarios
 Los posibles riesgos o amenazas a estos recursos
 La vulnerabilidad de la organización a los efectos de cada
riesgo o amenaza
 El impacto potencial de cada amenaza sobre la continuidad
Utilice esta información para desarrollar un plan de continuidad a fin
de permitir que la
organización reanude las operaciones esenciales, potencialmente en un
nivel degradado Realice
y repita las siguientes actividades según sea necesario para
desarrollar el plan de continuidad:
 Desarrollar planes de continuidad basados en la información
recopilada anteriormente
 Desarrollar pruebas para validar el plan de continuidad
 Desarrollar materiales de formación y métodos de impartición
de la formación para que
los grupos involucrados afectados puedan realizar las
actividades del plan de continuidad
No espere hasta que se produzca una emergencia para realizar las
actividades de los planes de
continuidad por primera vez. Los planes de continuidad deben validarse
de forma periódica.
Realizar pruebas periódicas para determinar:
 La eficacia de los planes de continuidad en una emergencia o
una interrupción
relevante reales
 Los cambios necesarios para restablecer y realizar las
operaciones de manera fiable
Resolución y prevención de incidentes (IRP)
Gestión de riesgos y oportunidades (RSK)
portion of
83
Nivel 1
CONT 1.1
Desarrollar enfoques de contingencia para gestionar interrupciones
relevantes en las
operaciones.
Valor
Permite que la organización responda ante posibles situaciones o
acontecimientos disruptivos y
continúe satisfaciendo las necesidades de los clientes.
Registrar los enfoques ante Indica el
enfoque que ha de adoptarse cuando se producen
contingencias.
interrupciones relevantes en las operaciones.
Especificar los valores desencadenantes. Identificar
los desencadenantes que podrían llevar a iniciar los
enfoques
ante contingencias. Los valores desencadenantes
ayudan al
proyecto o a la organización a determinar cuándo
necesitan
dedicar recursos, tiempo, dinero o esfuerzo a la
implementación de los enfoques ante contingencias.

Registrar los enfoques ante
Acostumbrarse a gestionar los riesgos excepcionales con
contingencias posibles
consecuencias catastróficas.
Valores desencadenantes
portion of
84
Nivel 2
CONT 2.1
Identificar y priorizar de las funciones esenciales para la
continuidad.
Valor
Permite que las funciones esenciales continúen en operación durante
una interrupción relevante
o una emergencia.
Identificar y priorizar a las funciones, procesos y actividades
relacionadas esenciales que deben
continuar durante una interrupción relevante o emergencia y después de
esta. Desarrollar una
comprensión de todas las operaciones para identificar las funciones
esenciales. Muchas
actividades importantes no son funciones esenciales. Mantener las
funciones esenciales en
una emergencia o durante una interrupción significativa para respaldar
la continuidad de la
supervivencia del negocio.
Implicar a una amplia variedad de grupos involucrados para desarrollar
las prioridades adecuadas.
Desarrollar escenarios de continuidad. Los factores
que se han de contemplar incluyen:
 Escala
de la interrupción

Operaciones totales frente a operaciones limitadas

Coordinación con varias autoridades

Servicios de emergencia

Infraestructura
Identificar las funciones esenciales en Las
funciones esenciales pueden incluir los siguientes, ya se
las que se basan las operaciones. programados
previamente o a demanda:

Procesos manuales

Procesos automatizados

Actividades del usuario final

Actividades operativas

Actividades de entrega de soluciones
Analizar la importancia y el impacto en En
situaciones en que sean esenciales un número limitado de
las operaciones si el proyecto no puede funciones,
la planificación de las acciones puede ser simplista. Si
realizar las funciones esenciales. ninguna de
las funciones es esencial, el curso de acción podría
ser reanudar
las operaciones cuando termina la emergencia.
Priorizar la lista de funciones esenciales. Tener en
cuenta el impacto de la duración de la interrupción;
es decir,
interrupción prolongada frente a interrupción breve.
portion of
85

Lista priorizada de funciones críticas
Análisis del impacto en el negocio

Planificación (PLAN)
Desarrollo y gestión de requisitos (RDM)
CONT 2.2
Identificar y priorizar de los recursos esenciales para la
continuidad.
Valor
Mantener la satisfacción del cliente y dar continuidad a la operación
del negocio durante una
interrupción relevante o una emergencia.
Identificar y priorizar los recursos necesarios para mantener las
funciones esenciales. Los
recursos esenciales son aquellos necesarios para que las operaciones
continúen o se reinicien
durante y después de una emergencia. Estos recursos suelen ser únicos
y difíciles de
reemplazar. Los recursos esenciales incluyen competencias, personal,
activos, datos y sistemas
de importancia crítica. Proteger los recursos esenciales; identificar
sustitutos adecuados y
establecer copias de seguridad de datos y archivos.
Incluir los recursos externos esenciales al identificar los recursos.
Esto podría incluir la definición
de planes de sustitución en caso de que los recursos críticos no
tengan capacidad o no estén
disponibles cuando se necesiten, por cualquier otro motivo. Otros
recursos que normalmente se
pasan por alto son los consumibles y los registros vitales como, por
ejemplo, los documentos
que describen las obligaciones legales o financieras.
Identificar recursos esenciales mediante El análisis de:
 Operaciones de la organización
 Funciones esenciales para la continuidad
 Acuerdos y definiciones operativas estándares
 Dependencias entre los componentes del sistema, los grupos
involucrados afectados y el
entorno operativo
portion of
86
Las dependencias de recursos comunes incluyen:

 Fuentes de información y datos internas y externas
 El personal clave que toma decisiones o son participantes
importantes en las
operaciones
Los recursos esenciales suelen encontrarse en una de las siguientes
categorías:
 Recursos operativos ante emergencias; por ejemplo, personal
clave, equipos, materiales
consumibles, necesarios para reanudar las operaciones
interrumpidas
 Recursos jurídicos y financieros; por ejemplo, documentos
contractuales, esencial para
proteger los derechos e intereses de la organización y los
individuos directamente
afectados por la emergencia
Identificar y registrar las dependencias
internas y externas.
Identificar y registrar el personal clave y
sus roles en relación a proporcionar la
continuidad de las operaciones.
Identificar y registrar las
responsabilidades de la organización y
de los grupos involucrados afectados.
Identificar y registrar los recursos
necesarios para garantizar la
continuidad de las funciones esenciales.
Evaluar y priorizar los recursos sobre la Para algunos
recursos críticos, puede ser necesario identificar
base del impacto que tendría su pérdida los órdenes
de las sustituciones.
o la imposibilidad de acceder a ellos.
Desarrollar normas de seguridad para el
personal de operaciones.
Garantizar que las bases de datos y los
registros necesarios estén protegidos,
se pueda acceder a ellos y se los pueda
usar en caso de emergencia.

Registros de recursos críticos necesarios Puede
incluir:
para continuidad 
Delegaciones de autoridad
 Órdenes
de sucesión

Directorio de personal crítico con información de contacto
 Datos y
sistemas necesarios para respaldar las funciones
esenciales identificadas

Dependencias de recursos internos y externos
Registros de acuerdos y contratos Se incluyen
acuerdos de ubicaciones alternativas para las
operaciones
durante la recuperación.
portion of
87

Copia de respaldo y registros de Estos
registros suelen identificar a la organización como
recuperación de la documentación entidad
jurídica y se almacenan fuera del sitio. Pueden incluir
legal de la operación copias
legales de:

Instrumentos de constitución

Autorizaciones emitidas por organismos de gobiernos
locales,
estatales y nacionales
 Registros
del negocio
Copia de respaldo y registros de Estos
registros incluyen:
recuperación de datos de recursos  Saldos de
beneficios del personal
humanos  Datos de
nóminas
 Registros
de seguros

Gestión de la configuración (CM)
CONT 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de continuidad
para reanudar la
realización de las funciones esenciales.
Valor
Minimiza el impacto en la satisfacción del cliente al restablecer los
servicios rápidamente.
Identificar y registrar las amenazas y Utilizar la
información sobre amenazas y vulnerabilidades para
vulnerabilidades de las operaciones desarrollar
el plan de continuidad y mantenerlo actualizado.
en curso. En el plan
de continuidad, registrar los eventos, amenazas y
vulnerabilidades más probables que pueden dar lugar a iniciar
el plan.
Planificar acciones diferentes para las distintas
categorías
de eventos. Recopilar información de riesgos sobre
funciones
particulares y usarla como una entrada para esta
parte del
plan.
portion of
88
Registrar los planes de continuidad. Una
organización puede mantener actualizados uno o varios
planes que
contemplan diferentes tipos de operaciones o
interrupciones.
Validar los planes de continuidad con
los grupos involucrados afectados.
Asegúrese de que existen métodos de
almacenamiento y acceso seguros para
los planes de continuidad y para la
información y las funciones críticas
necesarias para implementar los planes.
Proteger los sistemas y datos vitales. Abordar la
protección de datos vitales y sistemas; por ejemplo,
incluir el
desarrollo de componentes adicionales del sistema.
Registrar los criterios y procedimientos Registrar
los niveles aceptables de los diversos escenarios de
para el cambio del entorno de operación
interrupción; por ejemplo, sitio, ciudad, país.
normal a un entorno de continuidad de
las operaciones (COOP).
Modificar los planes de continuidad Ejemplos de
cuándo se debe modificar los planes de
según sea necesario. continuidad:
 Cambios
importantes en las operaciones
 Cambios
en las funciones esenciales o en la infraestructura
 Cambios
en las dependencias clave de recursos internos y
externos

Comentarios que justifican los cambios

Identificación de cambios necesarios durante la revisión del
plan de
continuidad
 Cambios
en el entorno de entrega
 Amenazas
o vulnerabilidades relevantes identificadas
recientemente

Lista de amenazas y vulnerabilidades Incluir
todos los sucesos que podrían afectar negativamente a
la capacidad
de la organización de continuar las operaciones
Planes de continuidad El contenido
puede incluir:
 Criterios
de definición de una interrupción importante
 Criterios
sobre quién tiene la autoridad de iniciar los planes
de
continuidad

Ubicaciones y recursos alternativos
 Registros
de la secuencia de recuperación, incluida la
decisión
de detener el servicio

Responsabilidades y funciones del personal crítico
 Equipos
de copia de seguridad disponibles
 Grupos
 Métodos
para la manipulación del material relacionado con
la
protección
 Métodos
de comunicación
 Análisis
de costo-beneficio
portion of
89

 Enfoque
para probar los sistemas de respuesta
 Enfoque
para volver a las operaciones normales una vez
finalizada la interrupción

Revisiones por pares (PR)
Nivel 3
CONT 3.1
Desarrollar y mantener actualizados los materiales de capacitación en
continuidad.
Valor
Prepara a la organización para realizar funciones esenciales en
respuesta a eventos
catastróficos.
Preparar la capacitación en continuidad para mejorar la resiliencia
del negocio. formar a las
personas que utilizan los planes de continuidad para aumentar las
probabilidades de que el plan
se ejecute con éxito. Incluir a los clientes y usuarios finales en la
capacitación en continuidad
según sea necesario.
Ejemplos de cuándo involucrar a los clientes y los usuarios finales en
la capacitación en
continuidad:
 Situaciones en la que los eventos afectan al cliente y al
usuario final, produciendo que la
organización dé inicio a su plan de continuidad
 Cuando un cambio requerido por un plan de continuidad
afecte a los negocios del cliente
o del usuario final
Ejemplos de personas que necesitan capacitación:
 El personal que responde a las solicitudes de los clientes
o usuarios finales
 El personal que proporciona apoyo a la infraestructura; por
ejemplo, tecnología de la
información, servicios públicos
 El alto liderazgo
 Usuarios finales
portion of
90
 Proveedores
 El personal y los jefes de proyectos
Ejemplos de métodos de capacitación en continuidad:
 Juegos de rol
 Capacitación en función de escenarios
 Instrucción en el aula
 Debates en grupo
Desarrollar una estrategia para impartir
la capacitación en continuidad.
Desarrollar y registrar la capacitación
en continuidad para cada categoría
de amenaza y vulnerabilidad a las
operaciones.
Revisar el material de capacitación en
continuidad con los grupos involucrados
afectados.
Modificar los materiales de capacitación
según sea necesario para reflejar los
cambios en los planes de continuidad y
los comentarios sobre la eficacia de la
capacitación.

Estrategia de capacitación en
continuidad
Material de capacitación en continuidad Incluir
modificaciones basadas en los comentarios de
revisiones y
entrega.
Resultados de la revisión de la
Acostumbrarse a identificar:
capacitación en la continuidad  Cambios
necesarios
 Elementos
de acción que abordar

portion of
91
CONT 3.2
Impartir y evaluar la capacitación en continuidad de acuerdo con el
plan.
Valor
Maximiza la capacidad de los miembros del equipo para restablecer o
continuar con las
funciones esenciales para el negocio.
Esta capacitación permite al personal realizar las funciones
esenciales del negocio cuando se
producen interrupciones en las operaciones del negocio. La
capacitación también proporciona
una oportunidad para que la organización recopile información sobre la
eficacia del plan de
continuidad con el objetivo de mejorar el plan de continuidad.
Impartir capacitación que cubra la
activación y la ejecución de los planes
de continuidad.
Mantener registros actualizados de las
personas que toman satisfactoriamente
la capacitación en continuidad.
Recopilar comentarios sobre cómo ha
preparado la capacitación en continuidad
a aquellos que ejecutarán el plan de
continuidad.
Analizar los comentarios sobre la Los
comentarios de los asistentes sobre la capacitación
capacitación y registrar las mejoras pueden
proporcionar sugerencias para mejorar los planes
sugeridas para los planes de continuidad de
continuidad basados en su experiencia.
y para la capacitación en continuidad.
Actualizar los planes de continuidad y la
capacitación en continuidad según sea
necesario.

Registros de capacitación
Evaluaciones de la efectividad de la
capacitación por parte de los alumnos y
los especialistas en capacitación
portion of
92

Mejoras sugeridas al plan de continuidad

Capacitación organizacional (OT)
CONT 3.3
Preparar, llevar a cabo y analizar resultados de verificación y
validación del plan de continuidad.
Valor
Aumenta la confianza y la probabilidad de que el plan de continuidad
sea eficaz para cumplir los
requisitos y las necesidades operativas de los usuarios.
Registrar requisitos, principios clave, actividades, recursos y
entornos necesarios para verificar y
validar efectivamente los planes de continuidad. Verificar y validar
los planes de continuidad de
forma periódica; por ejemplo, anualmente y según se produzcan eventos.
Al realizar cambios
importantes en el sistema o el entorno, revisar, modificar y probarlos
planes de continuidad.
Verificar y validar los planes de continuidad ayuda a la organización
a prepararse para las
diversas amenazas y vulnerabilidades antes de que ocurra una
interrupción relevante. Este
enfoque implica llevar a cabo revisiones, pruebas y demostraciones en
un entorno controlado y
simulado. Verificar y validar los planes de continuidad mediante la
selección de métodos, la
realización pruebas y simulaciones, y el análisis de los resultados.
Ejemplos de métodos de verificación:
 Inspecciones
 Revisiones por pares
 Auditorías
 Tutoriales
 Análisis
 Simulaciones
 Pruebas
 Demostraciones
 Muestreo
portion of
93
Aunque los métodos de validación pueden ser los mismos que los de la
verificación, sus fines
son diferentes. La verificación se centra en resolver los requisitos
de continuidad y la validación
asegura que los planes de continuidad van a funcionar bajo condiciones
de emergencia.
El análisis de los resultados de la verificación y validación de los
planes de continuidad ayuda a
enfrentar problemas y mejorar la capacidad para responder a
interrupciones relevantes.
Desarrollar un plan para verificar y La
verificación y validación no es un evento único. La estrategia
validar la continuidad. debe abordar
con qué frecuencia realizar la verificación y
validación.
El plan
normalmente incluye:
 La
estrategia utilizada para llevar a cabo la verificación y
validación
 Las
categorías de amenazas y vulnerabilidades evaluadas
 Las
categorías de funciones y recursos esenciales
 Los
métodos para evaluar la eficacia de la preparación
 Los
entornos necesarios para respaldar la verificación y
validación
 Los
criterios que definen los niveles objetivo de rendimiento
durante
las operaciones de recuperación
 El
programa de actividades para realizar la verificación y la
validación
 Recursos
asignados
Preparar el entorno para llevar a cabo la
verificación y la validación
Preparar listas de comprobación para Puede
incluir:
verificar y validar el plan de  Listas de
comprobación de que la preparación está lista
continuidad.  Lista de
comprobación de los materiales de preparación
ante
emergencias
 Lista de
comprobación de autoevaluación de la continuidad
del
negocio
Revisar el plan de verificación y Los grupos
involucrados afectados deben comprender y estar
validación con los grupos involucrados de acuerdo
con la estrategia, métodos, actividades, entornos y
afectados. recursos de
verificación y validación.
Decidir cuáles serán los procedimientos Los
procedimientos y criterios aseguran que los elementos de
y criterios para verificar y validar el plan los planes
de continuidad sean correctos, eficaces y estén
de continuidad. actualizados
con respecto a las categorías de amenazas y
vulnerabilidades.
Llevar a cabo la verificación y validación
del plan de continuidad.
Evaluar los resultados de las actividades La
evaluación puede incluir criterios para:
de verificación y validación.  La
consecución del restablecimiento a los niveles acordados
de
operación
 Eficacia
de las estrategias de comunicación
 Los
recursos clave están listos
portion of
94
Recopilar propuestas de mejora de
las operaciones del negocio o de
componentes del sistema según
corresponda basándose en el análisis
de los resultados.
Proporcionar información sobre la La
información incluye los métodos, los criterios y el entorno
resolución de defectos e iniciar de
verificación.
acciones correctivas.
Registrar los resultados y Esto puede
incluir:
recomendaciones de las actividades 
Comentarios sobre las actividades de capacitación
de verificación y validación.  Lecciones
aprendidas
 Acciones
correctivas adicionales
Registrar recomendaciones para Incluir los
cambios en los planes de continuidad identificados
mejorar el plan de continuidad.  Al
prepararse para la verificación y la validación
 Al
realizar las actividades de verificación y validación
Actualizar el plan de continuidad según
sea necesario.

Plan de verificación y validación para
garantizar la continuidad
Los métodos de evaluación utilizados
para la verificación y la validación
Descripción de los entornos necesarios
para llevar a cabo la verificación y la
validación
Procedimientos de verificación y
validación
Criterios de lo que constituye una
verificación y una validación
satisfactoria
Lista de miembros del personal y de
grupos involucrados afectados en las
actividades de verificación y validación
de la continuidad
Informes de análisis de verificación y
validación
Recomendaciones de mejora Estas
incluyen recomendaciones para la mejora de:
 Planes de
continuidad

Actividades de verificación y validación del plan de
continuidad
portion of
95

portion of
96
Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis

and
Resolution, DAR)
Intención
Crear y registrar decisiones mediante un proceso de registro que
analiza alternativas.
Valor
Aumenta la objetividad de la toma de decisiones y la probabilidad de
seleccionar la
solución óptima.
Nivel 1
DAR 1.1 Definir y registrar alternativas.
DAR 1.2 Crear y registrar la decisión.
Nivel 2
DAR 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y
utilizar reglas para determinar
cuándo seguir un proceso registrado
para la toma de decisiones basadas
en criterios.
DAR 2.2 Desarrollar criterios para evaluar
alternativas.
DAR 2.3 Identificar soluciones alternativas.
DAR 2.4 Seleccionar métodos de evaluación.
DAR 2.5 Evaluar y seleccionar las soluciones
mediante criterios y métodos.
Nivel 3
DAR 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y
usar una descripción de una
autoridad de decisiones, basada en
roles.
Las actividades de análisis de decisiones y resolución implican:
 Desarrollar y actualizar las guías para decidir qué
decisiones deben someterse a un
proceso de toma de decisiones estructurado según criterios
 Aplicar un proceso de toma de decisiones basada en
criterios para una selección de
decisión a partir de un conjunto de alternativas
portion of
97
Aplicar procesos de toma de decisiones basada en criterios, a

alternativas no técnicas o técnicas
que tienen varias opciones posibles para su resolución. Un proceso de
toma de decisiones
puede utilizarse para las decisiones a lo largo de toda la
organización.
Un elemento clave que contribuye al éxito de decisiones efectiva es la
participaciónde los
participantes grupos involucrados afectados. Los grupos involucrados
afectados pueden incluir:
 Aquellos que se verán afectados por la decisión
 Implementadores de la decisión
Ejemplos de toma de decisiones basada en criterios incluyen:
 Estudios relacionados al oficio
 Determinación de qué soluciones Estudios relacionados al
oficio
 Aprobaciones de cambio del comité de control de
configuración
 Selección de proveedores
 Opciones de mitigación de riesgo
 Análisis de alternativas
 Una decisión de producir o comprar
 Opciones de los procesos de fabricación o de herramientas
 Selección de ubicaciones, locales e instalaciones de
trabajo
 Cambios en la estructura organizacional
Para las decisiones organizacionales, especificar las condiciones en
las que se requieren
decisiones basadas en criterios. Estas condiciones incluyen una
combinación de:
 Impacto en el costo de la decisión
 Impacto en los cronogramas y las escalas de tiempo
 Impacto en la calidad de la solución
 Impacto en otros procesos relacionados
 Conveniencia o incomodidad a los empleados
 Impacto en la motivación y moral de los empleados
Los procesos de toma de decisiones basada en criterios pueden variar
en formalidad, tipo de
criterios y métodos que se utilizan:
 Las decisiones menos formales pueden analizarse en menos
tiempo y utilizan menos
criterios; por ejemplo, eficacia, costo de implementación
 Las decisiones más formales pueden requerir más esfuerzo y
pueden incluir:
o Un plan
o Varias revisiones para desarrollar y aprobar los
criterios
o Simulaciones
o Prototipos
o Pruebas piloto
portion of
98


Las decisiones tomadas por los equipos ágiles pueden incluir:

 Qué herramientas ágiles a utilizar
 Las características que se incluirán en cada sprint,
historia o épica
 Si se va a someterse a una refactorización significativa de
código que podría resultar en
más defectos
 Criterios de aceptación del cliente
Desarrollo

desarrollar productos y servicios de calidad a fin
de satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios finales.
Los esfuerzos de desarrollo pueden utilizar toma de decisiones basada

en criterios para
alternativas que puedan incluir:
 Si optar por una corrección de código de corto plazo, que
pudiera aumentar la deuda
técnica, o una solución a largo plazo
 El enfoque de diseño a perseguir
 Si se va a crear, comprar o reutilizar el código de
software
 Si se va a invertir en pruebas automatizadas y en qué
grado, dada la inversión
inicial requerida

sus acuerdos.
El comprador tiene la responsabilidad final de asegurar que se lleven

a cabo las actividades de
toma de decisiones adecuadas. Cuando el proveedor es partícipe de las
decisiones que afectan
a la solución global, el comprador interactúa con el proveedor para
supervisar el proceso de
toma de decisiones con el fin de satisfacer las necesidades del
negocio.
portion of
99
Utilizar un proceso de toma de decisiones repetible, basado en

criterios definidos para:
 Las decisiones críticas que definen y guían el proceso de
adquisición
 Las decisiones críticas tomadas con el proveedor
seleccionado
Este proceso de toma de decisiones debe ser coherente con la
estrategia de adquisición. Revise
estos criterios al considerar la aplicación de cambios o adiciones
tecnológicas que afecten a los
requisitos u otros parámetros fundamentales de los proyectos. Un
proceso formal también
ayuda al comprador y al proveedor a comunicar las decisiones.
portion of
100
Nivel 1
DAR 1.1
Definir y registrar alternativas.
Valor
Una definición y comprensión clara de las alternativas a realizar,
reduce la posibilidad de
requerir la realización de re trabajos.
Las decisiones no siempre consideran alternativas. Es importante
llegar a una comprensión
común de las alternativas, su impacto posible y la decisión necesaria.
Definir las alternativas.
Involucrar a los grupos involucrados
afectados en la definición de las
alternativas.

Declaración de las alternativas Describir
las alternativas e identificar personas involucradas.
portion of
101
DAR 1.2
Crear y registrar la decisión.
Valor
Proporciona una comprensión clara de razonamiento y las decisiones
tomadas y evita ciertas
modificaciones y revisiones constantes.
La lógica subyacente en las decisiones se pierde o cuestiona en el
futuro. Las decisiones
registradas están disponibles para referencia posterior para entender
y aprender de las
decisiones tomadas y los problemas o los contextos asociados a ellas.
Crear y registrar la decisión.

Decisiones registradas También
pueden incluir:

Alternativas

Razonamiento

Criterios de selección

Personas involucradas
portion of
102
Nivel 2
DAR 2.1
Desarrollar, mantener actualizadas y utilizar reglas para determinar
cuándo se debe seguir un
proceso registrado de decisiones basadas en criterios.
Valor
Reduce los costos al concentrarse en las decisiones más importantes.
No toda decisión es lo suficientemente significativa para requerir un
proceso de toma de
decisiones basada en criterios. Evaluar si la decisión es
significativa basándose en el trabajo,
circunstancias y guías establecidas. Considere el costo de tomar una
decisión vs. el impacto de
tomar dicha decisión
Las condiciones de cuando se podría requerir un proceso de toma de
decisiones basada en
criterios, podría incluir cuando hubiera:
 Efectos adversos significativos en costos, calidad,
recursos o calendario
 Obligaciones legales o contractuales
 Requisitos que resulten en soluciones alternativas
significativamente diferentes
 Problemas que tengan riesgo de medio a alto impacto
 Cambios en productos de trabajo que estén bajo la gestión
de la configuración
 Impacto en la moral, motivación y comodidad de las personas
Desarrollar y registrar reglas y guías para decidir
cuándo utilizar un proceso para toma de decisiones
basada en criterios.
Seguir reglas y guías para decidir cuándo utilizar un
proceso para toma de decisiones basada en criterios.
Comunicar las reglas y guías a los grupos
Informar a los grupos afectados cuándo se va a
utilizar un proceso de toma de decisiones basado
en criterios.
portion of
103

Reglas y guías para decidir cuándo utilizar un proceso
para toma de decisiones basada en criterios.
Lista de decisiones basadas en criterios de registro.

Desarrollo

Aquí algunos ejemplos de actividades que puede utilizar un proceso de

toma de decisiones
basada en criterios:
 Tomar decisiones de implementación de diseño cuando el
error de rendimiento técnico
puede causar un error muy grave; por ejemplo, elemento de
seguridad en vuelo
 Tomar decisiones con el potencial de reducir
significativamente los riesgos de diseño, los
cambios a la ingeniería, el plazo de desarrollo, el tiempo
de respuesta y los costes de
producción; por ejemplo, usar diferentes enfoques para
evaluar dimensiones y perfiles y
ajustar la capacidad antes de liberar los planos de
ingeniería y los componentes a
fabricar
 Desarrollar requerimientos nuevos o cambiar los requisitos
existentes que resulten en
arquitecturas o diseños alternativos significativamente
diferentes.
 Crear, comprar o reutilizar componentes
 Seleccionar herramientas y entorno de pruebas
 Determinar enfoques alternativos de codificación de
software
Servicios
Etiqueta de contexto: CMMI-SVC

prestar, gestionar y mejorar los servicios a fin de
del cliente.
Algunas de las actividades para las que una organización puede
utilizar un proceso de toma de
decisiones basada en criterios son:
 Selección de elementos que se incluirán en las
descripciones del servicio estándar
 Selección, cese de la relación o renovación de proveedores
 Selección de capacitación para el personal
portion of
104
 Selección de un enfoque de transición y respaldo; por

ejemplo, recuperación ante
desastres, niveles de servicio
Contexto: Uso de procesos para

sus acuerdos.
Ejemplos de cuándo emplear el proceso de toma de decisiones basada en

criterios:
 Toma de decisiones durante una adquisición para decidir
sobre requisitos con impacto
en el coste, la programación y el requerimientos de
rendimiento
 Selección, cese de la relación o renovación de proveedores
 Selección de un entorno de prueba en el que se va a validar
la solución adquirida
 Selección de un enfoque de apoyo continuado; por ejemplo,
recuperación ante
desastres, niveles de servicio
DAR 2.2
Desarrollar criterios para evaluar alternativas.
Valor
Permite una selección consistente de soluciones óptimas.
Tanto criterios numéricos como no numéricos pueden ser utilizados en
un proceso de toma de
decisiones basada en criterios. Las decisiones basadas en criterios
explícitamente definidos
pueden eliminar las barreras al realizar acuerdos o lograr aceptación
de las partes interesadas.
Definir los criterios para evaluar Puede ayudar
a establecer límites para la toma de decisiones.
soluciones alternativas.
Definir, utilizar y mantener actualizados Puede
involucrar:
el intervalo y la ponderación de los 
Desarrollar la ponderación de los criterios de evaluación en
criterios de evaluación. base a la
importancia relativa de los mismos

Identificar los riesgos e impactos

Clasificar los criterios según el intervalo y ponderación
portion of
105
definidos para reflejar las necesidades, objetivos y
prioridades de los grupos involucrados afectados

Criterios de evaluación registrados Puede
incluir:

Razonamiento de los criterios
 Criterios
de clasificación y ponderación
DAR 2.3
Identificar soluciones alternativas.
Valor
Incrementa la calidad de la solución y la satisfacción del cliente.
El número de alternativas puede ser limitada en un principio. A través
del proceso de análisis,
agregar otras alternativas a la lista de posibles alternativas. Genere
y considere múltiples
alternativas desde el inicio del proceso de toma de decisiones. Esto
hace más fácil elegir una
solución que mejor cumpla con los criterios, y para entender las
posibles consecuencias de
dicha decisión.
Información de referencia sobre Esto puede
ayudar a:
decisiones pasadas similares, internas o 
Proporcionar un conocimiento más profundo del problema
externas. 
Identificar las alternativas a tener en cuenta

Descubrir obstáculos en la implementación

Identificar las lecciones aprendidas de decisiones similares
Identificar las alternativas adicionales a  Utilizar
los criterios de evaluación como punto de partida
tener en cuenta. para la
identificación de alternativas. Los criterios de
evaluación identifican las prioridades de los grupos
involucrados afectados y la importancia de desafíos de

negocio,
de rendimiento, técnicos y otros
 Combinar
características clave de las soluciones alternativas
existentes, para generar soluciones alternativas adicionales,

incluso a
veces más fuertes.
 Solicitar
soluciones alternativas de los grupos afectados;
portion of
106
por
ejemplo, sesiones de reflexión, entrevistas y grupos de
trabajo.
Registrar las alternativas seleccionadas.

Alternativas registradas
Contexto: Uso de procesos para

sus acuerdos.
Puede llegar a ser necesario recurrir a los proveedores para que

brinden su aporte al proceso
de análisis de decisiones; por ejemplo, experiencia técnica fuera de
las capacidades del
comprador. El comprador tiene la responsabilidad final en la toma de
decisiones.
DAR 2.4
Seleccionar métodos de evaluación.
Valor
Optimiza el costo, el cronograma y el rendimiento de la decisión que
está siendo tomada.
Los métodos de evaluación se utilizan para determinar qué alternativa
cumple con los criterios
establecidos.
Seleccionar métodos de evaluación. Los métodos
de evaluación pueden incluir:
 Matriz de
ponderación estructurado
 Pruebas

Simulación y modelado
portion of
107

Estudios o benchmarking

Encuestas

Prototipos

Demostraciones
 Grupos
de enfoque
 Opinión
de un experto

Métodos de evaluación seleccionados
DAR 2.5
Evaluar y seleccionar soluciones usando criterios y métodos.
Valor
Asegura que se ha seleccionado la solución óptima.
Se pueden usar una variedad de métodos de forma iterativa, para
evaluar y tomar decisiones
basadas en criterios.
Evaluar las soluciones alternativas
propuestas siguiendo el proceso
registrado para decisiones basadas
en criterios.
Registrar los resultados de la Registre el
razonamiento utilizado para agregar nuevas
evaluación.
alternativas, agregar nuevos métodos, cambiar los criterios y
para generar
los resultados de la evaluación intermedia.
Evaluar los riesgos asociados con la Puede haber
un riesgo sustancial cuando se toman decisiones
implementación de la solución con
información incompleta.
recomendada.
Registrar los resultados de la solución Es
importante registrar tanto por qué se selecciona una
recomendada, y comunicarlos a los solución,
como el por qué otras soluciones fueron rechazadas.
grupos involucrados afectados.
portion of
108

Resultados de la evaluación
Riesgos evaluados
Soluciones recomendadas

portion of
109
Nivel 3
DAR 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y usar una descripción de la
autoridad de decisión basada
en roles.
Valor
Reduce el riesgo de negocio al asegurar que los niveles adecuados de
autoridad son quienes
están tomando y aprobando las decisiones.
Identificar la autoridad de revisión y aprobación de la decisión. La
autoridad de aprobación se
determina normalmente en base a factores de riesgo y financieros,
legales u otros factores
organizacionales. Determinar el enfoque organizativo que se utilizará
en la toma de decisiones,
que incluye:
 El nivel de autoridad
 Implicación de los grupos involucrados
 Revisiones requeridas
 Funciones en la revisión, tales como las de revisores,
facilitadores y aprobadores
Además, los procesos de decisión en diferentes partes de la
organización o a diferentes niveles
de la organización pueden ser analizados o aprobados de forma
diferente.
Identifique, registre, mantenga
actualizado y comunique los roles y
niveles de autoridad para la toma de
decisiones.

Lista de roles, autoridad y La
autoridad para tomar decisiones puede involucrar roles de
responsabilidades para la toma de diferentes
áreas tales como:
decisiones 
Legales o reglamentarias

Contractuales

Financieras

Administración de personal

Protección

Seguridad

Técnicas
portion of
110

Lista de niveles de autoridad de decisión Los
elementos de la lista pueden incluir:

Descripción del nivel
 Las
funciones implicadas incluyen revisor y aprobador

Procedimientos de escalamiento

Requisitos de comunicación
portion of
111
Estimación (Estimating, EST)
Intención
Estimar el tamaño, el esfuerzo, la duración y el costo del trabajo y
los recursos necesarios para
desarrollar, adquirir o proporcionar la solución.
Valor
La estimación proporciona una base para efectuar compromisos,
planificación y reducción de
incertidumbre, que permite acciones correctivas tempranas y aumenta
las posibilidades de
cumplir los objetivos.
Nivel 1
EST 1.1 Desarrollar estimaciones de alto
nivel para realizar el trabajo.
Nivel 2
EST 2.1 Desarrollar, mantener actualizada y
utilizar el alcance de lo que estima.
EST 2.2 Desarrollar y mantener actualizadas
las estimaciones para el tamaño de
la solución.
EST 2.3 En base a estimaciones de tamaño,
desarrollar y registrar el esfuerzo, la
duración y las estimaciones de costos
y su razonamiento para la solución.
Nivel 3
EST 3.1 Desarrollar y mantener actualizado un
método de estimación registrada.
EST 3.2 Utilizar los activos de repositorio y
el proceso de medición organizativa
para la estimación de trabajo.
La estimación proporciona la base para la fabricación de los
compromisos. Una estimación toma
en consideración el alcance, el tamaño y la complejidad del trabajo.
Basar la estimación en la
información disponible. Registrar cualquier incertidumbre como un
riesgo.
La incertidumbre o riesgo en un compromiso puede controlarse al:
 Proporcionar un compromiso inicial con una comprensión que
el compromiso inicial
puede cambiarse si cambia el alcance
 Definir hitos para afinar un rango de compromiso inicial
para generar un compromiso
final después de una investigación más
portion of
112
 Compromiso de las partes conocidas del proyecto y confirmar

en el resto del trabajo
después de la definición y una mayor investigación
Los datos históricos que describe la relación entre el tamaño medido y
recursos como esfuerzo,
costo y programación deben utilizarse al planificar el trabajo
posterior. Una buena comprensión
de los datos históricos es fundamental para estimar correctamente.
Utilizar datos históricos al
planificar el trabajo posterior y para calibrar los modelos y las
fórmulas de estimación. Registrar
información cualitativa como contexto, métodos, herramientas y
técnicas que se utilizan y las
lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Estimación y seguimiento de varios aspectos del trabajo para obtener
valor. Por ejemplo, de
acuerdo Tabla EST-1, ¿qué tan completo está el trabajo?
Tabla EST-11: Información de seguimiento de

ejemplo
Porcentaje
Aspecto
completado
Tamaño
10 %
Esfuerzo
60 %
Duración
50%
Costo
75 %
No se puede contestar esta pregunta si solo se realiza un seguimiento

de esfuerzo. Para
obtener una visión completa del estado, los otros aspectos del
proyecto necesitan ser estimados
y seguidos. El no estimar y seguir todos los aspectos del proyecto,
puede producir un
entendimiento incompleto o incorrecto del estado del trabajo. Los
números en la tabla indican
un posible problema y deberían desencadenar una investigación para
determinar el estado real
del proyecto. Existen otros aspectos del trabajo, como la complejidad,
que pueden afectar a la
respuesta. Por ejemplo, el tamaño puede ser solo 10 % completado
debido a que el frente del
proyecto cargó componentes altamente complejos. La descripción de los
aspectos y sus
relaciones proporcionará una estimación más completa. La justificación
de la estimación debe
basarse en los datos históricos, en lugar de en la experiencia y el
conocimiento del estimador.

portion of
113
En general, los equipos ágiles con Scrum estiman durante el

refinamiento del backlog y los
pasos de planificación de sprint:
 Las estimaciones para los elementos del backlog suelen ser
un orden de magnitud.
 Algunos equipos ágiles con Scrum desarrollan una estimación
completa durante la
planificación de lanzamiento de un conjunto de casos o
epic.
 Las estimaciones para cada sprint son normalmente más
refinadas, permitiendo que el
equipo pueda comprender sus compromisos.
Los pasos de estimación Ágil típico desarrollan la siguiente
información:
 Tamaño: Durante la revisión del backlog, asignar ítems de
backlog tales como requisitos
e historias de usuario, un tamaño relativo usando puntos de
historia. Consulte la Tabla
EST-3. Además de los puntos de caso, los equipos ágiles con
Scrum pueden utilizar
dichas técnicas como planificación de póquer o tamaño de
camiseta (pequeño, mediano,
grande o extragrande) para estimar el tamaño. A menudo, los
requisitos se convierten
en casos de usuario antes de realizar la estimación. Las
necesidades o requisitos
complejos pueden transformarse en un epic, que normalmente
es un caso de usuario
grande que puede abarcar más de un sprint. Si el epic
abarca más de un sprint,
normalmente se divide en casos de usuario más pequeños. La
transformación de casos
de usuario en puntos de caso tiene en cuenta el tamaño y la
complejidad de la solución.
 Tareas y esfuerzo: Durante la planificación de sprints, los
equipos ágiles con Scrum y el
propietario del producto colaborarán para seleccionar los
casos de usuario fuera del
backlog en función de la prioridad del propietario del
producto y calcularlas mediante
técnicas de tamaño relativo como la planificación de
póquer, tamaño de camiseta o
juego de estimación de equipo. Con la velocidad del equipo
conocido como guía, los
grupos involucrados aceptan historias con prioridades en el
sprint. Algunos equipos
ágiles estiman el esfuerzo de la tarea en horas para cada
caso basándose en los datos
históricos u otra técnica de estimación de esfuerzo.
o Determinar a cuántas historias de usuario se puede
comprometer el sprint una vez
que se conoce la velocidad del equipo (puntos de
historias completados por sprint).
o Estimar el esfuerzo a nivel de tarea y usar el total
para determinar la cantidad de
trabajo que puede realizarse en un sprint
considerando la capacidad disponible.
o Utilizar números de velocidad conocidos para hacer
una primera estimación de lo
que puede comprometerse en un sprint y, a
continuación, utilizar datos de desglose
y esfuerzo de la tarea para afinar y validar la
decisión.
 Supuestos de tarea: Explicar y confirmar los supuestos
durante eventos de planificación
de sprint y revisarlos durante la reunión retrospectiva
para mejorar las estimaciones.
Registrar, aclarar y comunicar los supuestos durante estos
eventos. Consulte los
ejemplos de la Tabla EST-3.
La Figura EST-1 muestra dónde se suele realizar la estimación en un
proyecto ágil. La
Tabla EST-2 y la Tabla EST-3 muestra datos de estimación de ejemplo y
las prácticas del
modelo utilizadas para generar esta información.
portion of
114
Figura EST-1: Estimación de un ciclo de

Ágil
Tabla EST-2: Backlog con

estimaciones
portion of
115
Tabla EST-3: Estimación de requisito o tarea y prácticas de

modelo
portion of
116
Nivel 1
EST 1.1
Desarrollar estimaciones de alto nivel para realizar el trabajo.
Valor
Una estimación de alto nivel aborda el tamaño del trabajo, costo y
programación de
incertidumbres para evitar conseguir trabajos que pueden producir
saturaciones de
programación o un presupuesto.
Normalmente, es la estimación de alto nivel:
 Una estimación de borrador y de arriba a abajo (también
llamada una estimación
aproximada de proyectos)
 En función de incertidumbre y suposiciones identificadas o
registradas
 Se desarrolló rápidamente
 En función de la experiencia y conocimientos previos
Revisar necesidades y supuestos y
determinar las estimaciones de alto
nivel con los grupos involucrados.

Estimación de magnitud grosso modo Incluye:
 Una
estimación del tamaño, complejidad, costo, esfuerzo o
duración
de la solución
 Supuestos
 Unidad de
medida
portion of
117
Nivel 2
EST 2.1
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar el alcance de lo que
estima.
Valor
Asegura que toda la solución aborde lo que aumenta la posibilidad de
cumplir los objetivos y
evitar modificaciones.
El alcance:
 Incluye el esfuerzo de trabajo
 Define la solución a ser desarrolladas, entregadas o
adquiridas
 Resulta en la información necesaria para estimar el tamaño,
esfuerzo, costo y duración
 Abarca todos los recursos que deben adquirirse o se
consumirán durante el proyecto
 Establece las restricciones de trabajo; por ejemplo, qué se
incluye y qué no
Utilizar un conjunto inicial de requisitos y objetivos para formar la
base para establecer el
alcance del trabajo. Definir y utilizar el alcance puede ayudar a
descubrir los requisitos que
faltan o se malinterpretan, identificar los riesgos y desarrollar
estimaciones más detalladas.
La estimación inexacta suele ser el resultado de no comprender el
alcance del trabajo.
Actualizar el alcance conforme avanza el proyecto para abordar los
cambios
Revisar los requisitos y objetivos con los
grupos involucrados para determinar el
alcance.

Lista de tareas y actividades o Para una
estimación de costos más precisa, incluir los recursos
Estructura de Descomposición del
identificados para tareas y duraciones.
Trabajo (WBS)
Lista de recursos necesarios Incluye no
solo al personal, sino también otros recursos
necesarios
para realizar el trabajo; por ejemplo, instalaciones,
soluciones
adquiridas, herramientas.
Diagramas de flujo de trabajo Visualiza
cómo fluirán las tareas entre los recursos y qué
condiciones
permiten a la secuencia avanzar.
portion of
118


sus acuerdos.
Tener en cuenta las actividades asociadas a la estrategia de

adquisición al determinar el
alcance. Por ejemplo, un proyecto complejo puede implicar la gestión
de varios acuerdos de
proveedor con uno o más proveedores.
EST 2.2
Desarrollar y mantener actualizadas las estimaciones para el tamaño de
la solución.
Valor
Las estimaciones bien definidas permiten el seguimiento del trabajo y
las acciones correctivas
oportunas para ofrecer la solución a tiempo y dentro del presupuesto.
El tamaño es la entrada principal a muchos modelos de estimación. La
estimación no es una
actividad aislada, sino que solo se realiza antes o al inicio del
proyecto. Es una actividad
periódica donde se ajusta la estimación a medida que nueva información
está disponible
durante el ciclo de vida de una solución, operaciones y mantenimiento
o servicios producidos y
entregados.
La estimación del tamaño proporciona una base coherente para la
estimación de esfuerzo, la
duración y el costo. Un nivel de dificultad o complejidad relativo
puede asociarse con las
estimaciones del tamaño y se utiliza en la transformación al esfuerzo,
duración, costo y calidad.
Por ejemplo:
 Para los servicios, el tamaño podría ser el tipo o el número
de solicitudes de servicio,
número de llamadas que recibe en una hora o el número de
clientes que desean una
prestación de servicios, etc.
 Para el desarrollo de software, el tamaño puede ser el
número de objetos, el número de
componentes, el número de características, los puntos de
función personalizadas o
estándar, el número de requisitos o el número de líneas de
código, etc.
portion of
119
 Para el desarrollo de hardware, el tamaño podría ser el

número de conexiones o puntos
de conexión, el número de las soldaduras, el número de
tablas, el número de
componentes o el número de puntos de integración de hardware
y software, etc.
 Para la gestión de proveedores, el tamaño podría ser el
número de requisitos, el número
de características, el número de elementos que se adquirirá
o el número y tipos de
postor, etc.
Utilizar los métodos aplicables para Métodos para
determinar el tamaño son:
estimar el tamaño y la complejidad de 
Analogía
las soluciones y las tareas.  Delphi

Estimación de 3 puntos

Estimación paramétrica
Los métodos
de estimación del proyecto y su uso pueden
cambiar con
el tiempo a medida que mejora la comprensión
de la
relación de las características de la solución para las
mejoras de
tamaño.
La
complejidad se utiliza normalmente en la transformación de
tamaño a
esfuerzo, duración y costo. La complejidad también
puede
incluir aspectos cualitativos de la solución, como nuevo
frente a
heredado.

Estimación de tamaño Típicamente
incluye:
 Tamaño
 Unidad de
medida

Razonamiento o base para la estimación, incluyendo los
supuestos
y restricciones

Complejidad: podría ser un multiplicador de tamaño o un
modificador (por ejemplo, duro, medio, fácil) para tener en
cuenta la
dificultad posible de implementar la solución
Servicios

del cliente.
Entre las características utilizadas para desarrollar estimaciones, se

incluyen:
 Cantidad y tipo de servicios
 Cantidad de niveles de servicio
 Volumen de solicitudes de servicio
portion of
120
Ejemplos de tareas para desarrollar estimaciones de tamaño:

 Desarrollo de sistemas de servicio y entrega
 Monitorización del sistema de servicio
 Reparación o mantenimiento preventivo
 Capacitación
 Gestión y resolución de incidentes
 Actualización de equipos y suministros
 Respaldo logístico
 Mantenimiento de instalaciones
 Actividades de transición
 Supervisión para detectar la obsolescencia y abordaje de
esta
 Sacar sistemas fuera de servicio

sus acuerdos.
Ejemplos de características utilizadas para generar estimaciones:

 Esfuerzo necesario por el comprador para gestionar al
proveedor
 Cantidad y complejidad de los productos de trabajo del
comprador
 Cantidad y complejidad de requisitos en el paquete de
solicitud
 Cantidad y complejidad de cláusulas en el acuerdo con el
proveedor
 Cantidad y complejidad del trabajo de los que se harán
cargo los proveedores
 Cantidad de proveedores potenciales
 Cantidad de páginas
 Características de la solución establecidas como prioridad
Ejemplos de productos de trabajo con estimaciones de tamaño:
 Paquete de solicitud
 Acuerdo con el proveedor
portion of
121
EST 2.3
En base a estimaciones de tamaño, desarrollar y registrar el esfuerzo,
la duración y las
estimaciones de costos y su razonamiento para la solución.
Valor
Permite una mejor base para compromisos y mejora la precisión de las
estimaciones, llevando a
una mejor toma de decisiones.
Transformar la estimación de tamaño en estimaciones de esfuerzo,
duración y costo. Utilizar
modelos de estimación, datos históricos, opinión de un experto o una
combinación de los tres.
Comprender que el tamaño de la solución proporciona una base más
precisa para determinar el
esfuerzo, la duración y el costo de la solución. A medida que se
realiza el trabajo, comparar el
razonamiento inicial con las condiciones presentes para identificar
los aspectos que faltaban o
eran innecesarios en la estimación original. La identificación de
aspectos innecesarios o
faltantes apoya la replanificación del trabajo actual o estimación del
trabajo futuro.
Los administradores y clientes potenciales normalmente realizan una
estimación de arriba a
abajo. La estimación de abajo a arriba lo realizan normalmente los
miembros del equipo.
Desarrollar y calibrar modelos de estimación mediante datos históricos
disponibles. Para aumentar
la confianza, actualizar los modelos de estimación a medida que se
disponga de datos adicionales.
A veces, los datos históricos no están disponibles, como cuando los
esfuerzos son sin
precedentes. Los esfuerzos sin precedentes son más riesgosos y
requieren más investigación
para desarrollar una base de estimación. Registrar el razonamiento de
lo que hizo el trabajo
único para facilitar la comprensión de los supuestos en las fases
iniciales de planificación.
Recopilar y utilizar datos históricos para Para
garantizar un alto nivel de confianza en la estimación,
desarrollar, calibrar o recalibrar modelos utilizar
varios modelos o métodos según sea necesario, por
o métodos para transformar el tamaño ejemplo,
basado en el conjunto de actividades y tareas más
y la complejidad en las estimaciones de importante.
esfuerzo, duración y costo. Deben
incluir los datos históricos:
 Tamaño,
costo, esfuerzo y datos de cronograma (duración)
de
proyectos completados anteriormente
 Datos de
escalamiento adecuados para tener en cuenta
diferencias en complejidad y tamaños

 Además,
la información sobre los factores que influyen en
el
rendimiento y otra información contextual ayudará a
determinar si datos anteriores pueden incluirse, excluirse o

adaptarse
portion of
122
También se
pueden utilizar datos históricos con analogías; por
ejemplo, si
un proyecto actual es 10 % menor que un
proyecto
histórico similar, utilizar los resultados históricos del
proyecto
reducidos en un 10 %. Puede haber casos donde los
datos
históricos no estén disponible o no sean aplicables. En
ausencia de
datos históricos (por ejemplo, sin historial previo
de trabajo
similar al trabajo actual), pueden utilizarse orígenes
externos
como los datos de la industria.
Los modelos
también pueden basarse en otras características
como el
nivel de servicio, conectividad, complejidad,
disponibilidad, reutilización y estructura. Otros ejemplos de
características:
 Funciones
y competencias críticas necesarias para realizar
el
trabajo

Conocimientos, aptitudes, experiencia y capacitación
necesarios
 Los
procesos y el modelo de ciclo de vida seleccionado
 Viaje

Productividad del equipo

Dispersión geográfica de los miembros del grupo de trabajo

Proximidad de los clientes, los usuarios finales y proveedores
 Cantidad
de riesgo
 Qué tan
agradable o difícil es el cliente
 Tarifas
de mano de obra directa y sobrecarga
 Sanciones
por trabajo de garantía
 Los
requisitos reglamentarios o entorno
 Nivel de
protección requerido para las tareas, productos de
trabajo,
hardware, software, personal y entorno de trabajo
Describir y registrar el fundamento Registrar el
fundamento proporciona el contexto para el uso
de las estimaciones de esfuerzo, la de datos
históricos para la estimación del trabajo futuro.
duración y el costo de la solución.
Incluya estimaciones de las necesidades La
infraestructura de apoyo incluye los recursos necesarios
de infraestructura de apoyo. para
respaldar el proyecto, pero no están necesariamente
incluidos en
el propio proyecto. Tenga en cuenta los recursos
de
infraestructura necesarios para el trabajo, incluyendo
lo
siguiente:

Contratos

Instalaciones

Herramientas

Consumibles

Licencias
 Viaje
portion of
123

Estimación de esfuerzo Típicamente
incluye:

Esfuerzo
 Unidad
de medida (normalmente horas o días)

Productividad

Contexto para la estimación de esfuerzo
Estimación de duración Típicamente
incluye:
 Duración
 Unidad de
medida (normalmente horas o días)

Fundamento de la estimación de duración
Estimación de costos Típicamente
incluye:
 Costo
 Unidad de
medida; por ejemplo, divisa local, divisa del
contrato

Fundamento de la estimación de costos
Estimación del fundamento Típicamente
incluye:

Descripción de lo que se estima
 Alcance

Supuestos y restricciones

Comparaciones con trabajos similares

Experiencia del equipo con la tecnología y el dominio
 Riesgos
 Uso de
datos históricos

Herramientas, técnicas o métodos utilizados:
o
Herramientas fuera de la plataforma
o
Herramientas desarrolladas internamente
o
Fórmulas y cálculos
o
Modelos
Servicios

del cliente.
Las estimaciones de servicio deben tener en cuenta el esfuerzo y los

costos asociados con la
prestación del servicio. Los servicios individuales pueden tener
flujos de trabajo asociados o
pasos detallados que implican puntos de comunicación, evaluación y
toma de decisiones.
Tener en cuenta estos ciclos de vida al estimar los requisitos para
apoyar la prestación de
servicios individuales.
Los parámetros a considerar incluyen:
 Características del servicio
 El sistema de servicio y los componentes del sistema de
servicio
 Entorno de prestación
portion of
124
Al estimar el esfuerzo y el costo, incluir los recursos de

infraestructura que dan soporte a los
servicios. Por ejemplo:
 Equipos computacionales
 Requisitos de energía, espacio y enfriamiento
 Herramientas para el uso por parte de los equipos de
servicios
 Instalaciones
 Requisitos de red y comunicaciones
 Maquinaria y equipo
 Respaldo para trabajo por turnos
Entradas utilizadas para la estimación de esfuerzo y costo:
 Disponibilidad de servicios, por nivel de servicio; por
ejemplo, tiempo de respuesta,
proporción de disponibilidad operacional, cantidad de
llamadas que el servicio de ayuda
debe ser capaz de manejar por hora
 Nivel de protección requerido para las tareas, productos de
trabajo, hardware, software,
personal y entorno de trabajo
 Requisitos del servicio y del sistema de servicio
 Enfoque del servicio
 Estimaciones del tamaño de los productos de trabajo, las
tareas y los cambios previstos
 Costo de los productos adquiridos externamente
 Capacidad de las herramientas provistas
 Capacidad de los procesos de fabricación
 Experiencia de los participantes del servicio
 Proximidad de los clientes, los usuarios finales y
proveedores
 Enfoque técnico
 Consumibles (recursos que el proveedor del servicio deberá
reponer o reemplazar antes,
durante o después de proporcionar un servicio)

sus acuerdos.
La cantidad de trabajo del proveedor determina en gran medida la

cantidad de trabajo que
requiere el comprador para gestionar el proyecto y el proveedor El
esfuerzo para el comprador
incluye el esfuerzo asociado con:
 Definir el proyecto y el alcance
 Desarrollar los términos de licitación y el acuerdo con el
proveedor
 Gestionar el acuerdo y las actividades técnicas
portion of
125
 Planificar, monitorear y controlar el proyecto y el

proveedor
 Desarrollar y actualizar los requisitos de adquisición
El proyecto deriva estimaciones detalladas para las actividades
realizadas por el comprador y
sus grupos involucrados. El comprador debe incluir representantes de
los grupos involucrados
para asegurarse de haber tenido en cuenta todas las consideraciones
técnicas o de servicios en
las estimaciones. A medida que evoluciona el trabajo, modificar las
estimaciones con base en
los cambios hechos a los requisitos o condiciones.
Además, el comprador debe estimar el costo y el esfuerzo de las
soluciones adquiridas. Las
estimaciones deben contemplar el esfuerzo y el costo de los requisitos
de gestión y generación
de informes del proveedor. El comprador debería revisar las
estimaciones de esfuerzo y costos
del proveedor con individuos externos para cerciorarse de que las
estimaciones sean
razonables.
portion of
126
Nivel 3
EST 3.1
Desarrollar y mantener actualizado un método de estimación registrada.
Valor
Maximiza la consistencia y la eficacia para desarrollar estimaciones
precisas y aumenta las
posibilidades de cumplir los objetivos.
Un método de estimación definido es un enfoque estándar que utiliza
procesos establecidos y
los mejores datos válidos disponibles para estimar el tamaño actual o
futuro, esfuerzo, costo y
duración de un proyecto basado en lo que se conoce. Los datos de
estimación válidos son
aplicables al contexto del trabajo que se calcula. Las organizaciones
pueden tener más de un
método de estimación.
Los métodos que utilizan datos históricos proporcionan un enfoque
orientado a la estimación de
datos. Calibre los métodos basados en resultados reales frente a los
datos históricos y vuelva a
calibrar los métodos cuando cambien las condiciones, supuestos,
procesos o rendimiento. Utilice
un análisis de precisión de estimación para mejorar el método.
En la siguiente tabla, se describen algunos métodos estándares:
Tabla EST-4: Ejemplo de métodos de

estimación
Método
Breve descripción
Método Delphi Las
estimaciones son desarrolladas por un grupo de expertos
en la
materia donde cada uno le da sus estimaciones y
supuestos al
facilitador designado por separado. El equipo
analiza las
diferencias y vuelve a estimar. Esto se repite hasta
que las
estimaciones convergen. Luego, el facilitador registra
la
estimación final.
Estimación comparativa o análoga Las
estimaciones se basan directamente en los últimos
resultados
de proyectos similares. La estimación se ajusta a las
diferencias
en el tamaño, complejidad u otros factores para
reflejar el
conocimiento actual.
Estimación paramétrica Las
estimaciones paramétricas se basan en los datos históricos
y en los
parámetros del proyecto y suelen utilizar una
herramienta.
Observe que hay varias formas de herramientas
de
estimación, incluyendo las siguientes:

Matemáticas
 Basada en
escenarios
portion of
127
Método
Breve descripción

Simulación
 Calibrar
la herramienta de estimación, ya que tal como se
utiliza,
puede proporcionar una precisión de cálculo
adicional.
Estimación de 3 puntos Cada
estimador (tenga en cuenta que puede haber solo un
estimador)
proporciona estimaciones altas, bajas y más
probables.
El facilitador las combina y calcula el valor
resultante
mediante la fórmula:
(alta + (4 * la más probable) + baja) / 6.
Determine los métodos de estimación Los métodos
de estimación son más precisos cuando se basan
aceptable. en los datos
históricos y se validan antes de usar. Los métodos
de
estimación deben utilizarse de manera consistente para
actividades
similares, proyectos, dominios, etc. Implicar a
expertos en
la materia en el desarrollo y aprobar el método.
Las
herramientas de estimación se pueden crear o comprar,
pero deben
calibrarse con los datos de la organización.
Calibrar y ajustar el método basado en Una
estrategia para calibrar es actualizar periódicamente los
los resultados reales. datos o
volver a calibrar los datos después del uso más
reciente.
Por ejemplo, comparar los datos reales del trimestre
más reciente
con una estimación de ese mismo trimestre
mediante el
promedio de los tres trimestres anteriores.
Basándose en
las diferencias, ajustar el método.
Validar el método. El método
debe ser validado por expertos en la materia que
han
utilizado y saben cuándo aplicar el método.
Métodos de estimación registrada El proceso,
las herramientas y los datos utilizados para los
métodos de
estimación seleccionados.
EST 3.2
Utilizar los activos de repositorio y el proceso de medición
organizativa para la estimación
de trabajo.
Valor
Aumenta la precisión, la exactitud y consistencia, permite una mejor
toma de decisiones, una
mayor probabilidad de cumplimiento de objetivos y un menor riesgo de
las estimaciones.
portion of
128

Usar los activos de la organización como base para estimar aprovecha
los datos y la experiencia
de proyectos anteriores para mejorar la confiabilidad de las
estimaciones para trabajos
similares. Seleccione el método de estimación más adecuado y utilícelo
para producir las
estimaciones.
Cuando utilice los activos de la organización, considere lo siguiente:
 Datos históricos y validados de este trabajo o similares y
su contexto
 Similitudes y diferencias entre el trabajo actual y el
trabajo cuyos datos históricos
se usarán
 Fundamento que se utiliza para seleccionar los datos
históricos
 Tipo de trabajo
 Adaptación/ajuste realizado
 Información específica de la situación geográfica
 Dominio y tecnología
Ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la
organización que podría
utilizarse en la estimación pueden incluir lo siguiente:
 Tamaño
 Esfuerzo
 Costo
 Duración
 Personal
 Experiencia
 Tiempo de respuesta
 Capacidad
 Rendimiento
 Calidad
 Información específica del contexto
Utilice los activos de la organización y Incluir
criterios de selección y fundamentos para la técnica de
medidas para la estimación. estimación
elegido.
Utilice los métodos de estimación.
portion of
129
Contribuir los resultados y las medidas a Incluir
resultados reales, información contextual y mejoras
la organización con el fin de mejorar los
identificadas.
métodos de estimación y actualizar los
activos de la organización.
Analizar datos de la organización. Analizar
datos para comprender mejor:

Variabilidad
 Calidad
de los datos
 Media,
mediana, modo

Estimaciones de trabajo Incluir los
datos históricos, contexto y uso autorizado de la
organización.
Activos de procesos de la organización Activos de
procesos de la organización actualizados pueden
actualizados incluir lo
siguiente:

Plantillas

Ejemplos de mejores prácticas
 Métodos
autorizados para su uso

Directrices
Las
actualizaciones para el repositorio de medidas de la
organización
pueden incluir lo siguiente:
 Datos
históricos de estimación; por ejemplo, esfuerzo real
utilizado, el número de puntos de función


Razonamiento de la estimación; por ejemplo, los niveles de
habilidades del equipo, cantidad de código reutilizado


Información contextual; por ejemplo, dominio, tipo de
trabajo,
cliente

Resultados de estimación actualizada

sus acuerdos.
Los parámetros a considerar incluyen:

 Tipos de adquisición
 Tipos de proveedor
 Registro del rendimiento a tiempo del proveedor
 Calificación del rendimiento del proveedor
 Características de la solución específicas del dominio
portion of
130
Gobernanza (Governance, GOV)
Intención
Proporciona orientación a la alta gerencia en cuanto a su función en
el patrocinio y la
gobernanza de las actividades del proceso.
Valor
Minimiza el costo de implementación de proceso, aumenta la
probabilidad de cumplir los
objetivos y garantiza que los procesos implementados apoyen y
contribuyan al éxito
del negocio.
Nivel 1
GOV 1.1 La alta gerencia identifica lo que es
importante para realizar el trabajo y
define el enfoque necesario para
lograr los objetivos de la organización.
Nivel 2
GOV 2.1 La alta gerencia define, mantiene
actualizada y comunica las directivas
organizacionales para la
implementación de procesos y mejora basadas
en objetivos y necesidades de la
organización.
GOV 2.2 La alta gerencia asegura que se
proporcionen recursos y capacitación
para desarrollar, apoyar, realizar,
mejorar y evaluar el cumplimiento de
los procesos esperados.
GOV 2.3 La alta gerencia identifica sus
necesidades de información y utiliza la
información recopilada para
proporcionar gobernanza y supervisar
eficazmente la implementación y
mejora de procesos.
GOV 2.4 La alta gerencia asigna
responsabilidad a las personas por el
cumplimiento de las directivas de la
organización y por lograr la
implementación de procesos y
objetivos de mejora.
Nivel 3
GOV 3.1 La alta gerencia asegura que las
medidas que apoyan los objetivos de la
organización se recopilen, analicen y
utilicen.
GOV 3.2 La alta gerencia asegura que las
competencias y procesos estén
alineados con los objetivos de la
organización.
portion of
131
Nivel 4
GOV 4.1 La alta gerencia garantiza que las
decisiones seleccionadas estén
impulsadas por análisis estadísticos
y cuantitativos relacionados con el
desempeño y logro de los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso.
La participación de la alta gerencia es fundamental para el éxito de
la implementación de
procesos en una organización.
La alta gerencia:
 Establece la estrategia, dirección y las expectativas para
los esfuerzos de proceso
 Garantiza que los procesos estén alineados con los
objetivos y necesidades del negocio
 Refuerza y recompensa el desarrollo y uso de los procesos
para garantizar su mejora y
mantenimiento
 Supervisa el rendimiento y los logros de los procesos
 Proporciona los recursos adecuados para la mejora de
procesos y su rendimiento
Implementar procesos para satisfacer la intención de estas prácticas
para mejorar el
mantenimiento e integración de los procesos en toda la organización.
Las prácticas en este
PA están destinadas a aplicarse al conjunto de procesos de la
organización o de proyectos
mediante la identificación de los roles de procesos que debe realizar
la alta gerencia.
Infraestructura de implementación (II)
portion of
132
Nivel 1
GOV 1.1
La alta gerencia identifica lo que es importante para realizar el
trabajo y define el enfoque
necesario para lograr los objetivos de la organización.
Valor
Aumenta la probabilidad de que la organización implemente y mejore los
procesos de forma
eficiente y eficaz para cumplir con los objetivos del negocio.
La alta gerencia es responsable de comprender el mercado, desarrollar
estrategias de negocio y
definir los objetivos del negocio. La alta gerencia debe establecer y
comunicar a las directivas
organizativas para:
 Dar direccionamiento a las actividades de la organización,
incluyendo la implementación
de los procesos y los esfuerzos de mejora.
 Incluir objetivos, estrategia de negocio y los enfoques
previstos para abordar ambos
 Establecer expectativas para garantizar que los esfuerzos
de proceso de la organización
soportan los objetivos y necesidades de rendimiento
 Proporciona entradas a planes de mejora
Los lineamientos de la organización se proporcionan normalmente a
través de enunciados de
política, estrategia, misión, visión, valores y objetivos.
Los altos directivos revisan, actualizan y comunican la dirección
organizativa periódicamente o
como rendimiento, necesidades del negocio y el cambio de objetivos.
La alta gerencia decide lo que es importante para la mejora,
establece el enfoque y comunica los resultados.

Identificación de la importancia de la mejora y el enfoque a seguir
Registros de revisiones y comunicaciones
portion of
133
Nivel 2
GOV 2.1
La alta gerencia define, mantiene actualizadas y comunica las
directivas organizacionales para
la implementación de procesos y mejora basadas en objetivos y
necesidades de la organización.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos y necesidades de la
organización porque el
trabajo se realiza de conformidad con las expectativas y las
prioridades de la dirección.
Los principios rectores, que son esenciales para una cultura de
negocio viable, a menudo se
registran en estrategias organizacionales, y en enunciados de misión y
visión.
Una declaración de misión proporciona una instrucción simple de lo que
la organización hace,
el motivo de su existencia, y el valor que ofrece a los clientes,
inversores, participantes y otras
partes interesadas.
Una declaración de visión proporciona una instrucción de alto nivel de
lo que la organización
desea lograr estratégicamente en los próximos años.
La estrategia de la organización proporciona orientaciones
relacionadas con lo siguiente:
 Decisiones tomadas para alcanzar los objetivos a largo plazo
 Acciones que una organización tenga intención de adoptar para
alcanzar los objetivos a
largo plazo
 Identificación de los recursos necesarios para lograr los
objetivos a largo plazo
Los principios rectores constituyen la base para las directivas. Con
el tiempo, las directivas se
arraigan en la forma cómo la organización implementa y mejora los
procesos y proporciona la
base de cómo la organización hace negocios.
La alta gerencia:
 Define las directivas que influyen y ayudan a la
implementación del proceso de enfoque y
los esfuerzos de mejora en la consecución de los objetivos
organizacionales y
necesidades.
 Comunica estas directivas en toda la organización para
garantizar que se comprenden las
prioridades y expectativas.
portion of
134
Directivas:
 Registran lo que es importante para la alta gerencia
 Especifican claramente qué partes de la organización están
afectadas por y son
responsables del cumplimiento de normas
 Desarrollan las expectativas y especifican los requisitos
sobre cómo seguir los estándares
de la organización, al implementar y mejorar los procesos y
compartir información
Revisar las directivas organizacionales de manera periódica y cuando
sea necesario, para
confirmar que reflejan con precisión y respaldan los objetivos de
mejora de la organización.
La alta gerencia define las directivas Aunque los
altos directivos tienen responsabilidad directa y
organizacionales basadas en los final por la
definición de políticas, otros miembros de la
principios rectores.
organización, tales como los miembros del equipo de mejora
de proceso,
a menudo participan en el desarrollo de las
directivas.
La alta gerencia revisa y mejora los Otros
miembros de la organización pueden proporcionar
objetivos de implementación y la mejora aportes en
los objetivos de implementación y mejora de
de procesos para asegurar su alineación procesos.
Estas personas pueden incluir:
con los principios rectores. 
Directores ejecutivos
 Jefes
funcionales

Miembros de un Comité de dirección

Expertos en la materia
Para
asegurarse de que los procesos permanezcan alineados
con la
estrategia organizativa, la alta gerencia debe participar
en dar
prioridad a los objetivos de mejora.
La alta gerencia comunica las directivas La
comunicación puede realizarse a través de diferentes
de mejora. canales y
podría incluir:

Reuniones e intercambios de ideas en persona
 El
contenido y las actas de reuniones generales
 Vídeos
 Sitios
Web y blogs

Comunicaciones y boletines corporativos
 Informe
anual

Material de marketing

Mensajes de correo electrónico
 Paquete
de orientación

Materiales de formación
 Redes
sociales
La alta gerencia revisa y actualiza las Esta
actividad puede implicar entradas proporcionadas por
directivas de mejora de forma periódica otros
miembros de la organización, tales como jefes
o en base a eventos. funcionales,
comités directivos y expertos en la materia.
Después de
realizar cambios internos o externos, la
organización
puede necesitar revisar la relevancia de las
directivas.
portion of
135

Directivas organizacionales de mejora
Registros de comunicación
GOV 2.2
La alta gerencia asegura que se proporcionen recursos y capacitación
para desarrollar, apoyar,
realizar, mejorar y evaluar el cumplimiento de los procesos esperados.
Valor
Proporcionar suficientes recursos aumenta la probabilidad de que se
cumplan las prioridades de
la alta gerencia para la mejora.
Los recursos deben ser de suficiente calidad y cantidad para realizar
estas actividades.
La alta gerencia da prioridad a la asignación de recursos en toda la
organización. Esto sustenta
las capacidades necesarias para lograr los resultados deseados de
rendimiento al equilibrar las
necesidades de recursos con su disponibilidad. Para los procesos que
se deben realizar tal como
se define y espera, la alta gerencia debe proporcionar los recursos
adecuados para desarrollar,
realizar, mejorar, apoyar y evaluar el cumplimiento de los procesos.
Los recursos pueden incluir
personas, financiación, herramientas, equipos, instalaciones, entorno
y consumibles. Los
recursos también incluyen el tiempo y la atención de la alta gerencia.
La alta gerencia debería centrarse en dar prioridad a los recursos
para satisfacer los objetivos a
corto y a largo plazo y fomentar que el rendimiento de los procesos
sea repetible y coherente.
La adecuación de los recursos depende de la disponibilidad, la
capacidad y puede cambiar
con el tiempo. Se deben proveer recursos suficientes para asegurarse
de que la experiencia
necesaria, instalaciones, o las herramientas están disponibles. La
alta gerencia debería
considerar aumentar los recursos disponibles o eliminar requisitos,
restricciones o compromisos
para abordar las necesidades. La información que se puede utilizar
para determinar si los
recursos son suficientes incluye:
 Definición de roles y responsabilidades
 Experiencia, conocimientos y habilidades necesarios y
disponibles
 Costo
 Descripción de las instalaciones
 Adecuación y disponibilidad de herramientas
portion of
136
 Lista de equipos
 Descripción del entorno
 Lista de materiales consumibles, incluidos las cantidades
 Calendario de disponibilidad
 Dependencias
El recurso más valioso de la alta gerencia es su tiempo. Para que los
esfuerzos de mejora
tengan éxito, la alta gerencia debe proporcionar soporte continuo,
visible y activo.
La alta gerencia aprueba y proporciona
los fondos y recursos necesarios para
desarrollar, realizar, mejorar y
supervisar el proceso.
La alta gerencia revisa, comprueba y
comunica la asignación de la
financiación necesaria, el personal y
recursos para desarrollar, realizar,
mejorar y supervisar el proceso.
La alta gerencia revisa y afina la
asignación de recursos y presupuesto.

Asignación registrada de fondos
necesarios y recursos aprobados por
la alta gerencia
Registros de revisiones y
comunicaciones
GOV 2.3
La alta gerencia identifica sus necesidades de información y utiliza
la información recopilada
para proporcionar gobernanza y supervisar eficazmente la
implementación y la mejora
de procesos.
Valor
Alinea la información que recibe la alta gerencia con las necesidades
del negocio para aumentar
las posibilidades de cumplir los objetivos de negocio.
portion of
137

La alta gerencia debe identificar la información que necesita para:
 Tomar decisiones informadas y oportunas
 Comprender el estado y cuándo se debe actuar sobre este
 Reforzar la importancia de la mejora del rendimiento
 Alinear los esfuerzos de mejora de procesos de la
organización para cumplir
los objetivos
La eficacia del proceso indica la capacidad de la organización para
alcanzar los objetivos de
rendimiento. La alta gerencia puede determinar cuán eficientes y
eficaces son los procesos al
comparar los resultados de implementación y mejora de procesos con los
objetivos de mejora y
rendimiento.
La alta gerencia identifica y da prioridad a la información que
necesita acerca de la mejora del
rendimiento y capacidad del proceso. La alta gerencia proporciona
orientación y lineamientos
para alinear las medidas y actividades con los objetivos y las
necesidades de información
identificados. La alta gerencia revisa información para comprender:
 El estado actual de la mejora de procesos y su eficacia
 El rendimiento de la organización
 Si se cumplen los objetivos del negocio
 La capacidad de los procesos actuales para cumplir los
objetivos actuales y futuros
 Cuándo y dónde realizar la acción correctiva
La alta gerencia utiliza revisiones periódicas y determinadas por
eventos para obtener
información sobre actividades de mejora de procesos de la
organización. Estas revisiones son
realizadas por los altos directivos que proporcionan directivas y
orientaciones generales para el
proceso, no por quienes realizan la supervisión y control diario del
proceso.
Durante las revisiones, la alta gerencia:
 Revisa los resultados de las mediciones y soluciona los
problemas
 Revisa el estado de los planes de mejora de procesos y
soluciona problemas
 Revisa los resultados de la implementación del proceso y
aborda problemas
 Revisa el avance en relación con los objetivos
operacionales y tácticos
El alcance, duración, contenidos, nivel de abstracción y frecuencia de
estas revisiones dependen
de las necesidades de la alta gerencia. Las revisiones permiten a la
alta gerencia comprender y
tomar medidas sobre la planificación, despliegue, implementación, uso,
rendimiento y mejora
de los procesos.
La información reportada a los altos directivos mejora su visibilidad
en el proceso, para
garantizar que la organización gestione el trabajo, logre objetivos y
mejore el rendimiento. Las
medidas proporcionan información objetiva que se utilizan para tomar
decisiones informadas y
ejecutar acciones correctivas adecuadas. La información notificada a
la alta gerencia puede
proporcionarse de forma resumida.
portion of
138
La alta gerencia identifica y mantiene Esto incluye
la aprobación de cómo se notificará la información
actualizadas sus necesidades de necesaria.
información relacionadas con los
objetivos de capacidad del proceso,
mejora y rendimiento de proceso.
La alta gerencia garantiza que se Medidas:
definan las medidas de apoyo a los  Alinear
los objetivos de la organización
objetivos de la organización.  Respaldan
la capacidad de la organización de gestionar sus
resultados de rendimiento
La alta gerencia revisa las actividades, Las
revisiones del proceso, rendimiento, productos de trabajo
logros, estado y resultados de las y soluciones
incluyen:
actividades de implementación y mejora  Revisar
según el plan para implementar y mejorar la
de procesos. capacidad
del proceso y el rendimiento resultante
 Revisar
con el nivel inmediato de gestión responsable por la
implementación de procesos y actividades de mejora

 Revisar
los datos de medición e información cualitativa

Identificar problemas mediante:
o
Revisión del rendimiento
o
Recopilación y uso de medidas
o
Despliegue, implementación, uso, ejecución y mejoría
del
proceso

Determinar si es necesaria la acción correctiva
La alta gerencia supervisa las
actualizaciones de los planes de
implementación y la mejora de
procesos.
La alta gerencia supervisa la adecuada El uso de
mediciones respalda lo siguiente:
integración de las actividades de 
Planificación y estimación objetivas
medición y análisis en todos los 
Seguimiento del progreso y rendimiento real con respecto a
procesos de la organización. los
planes y objetivos

Identificación y resolución de problemas relacionados con
el
proceso

Proporcionar una base que permita incorporar mediciones
en otros
procesos en el futuro

Necesidades de información de la Las personas
que recopilen e informen la información deben
alta gerencia comprender
su importancia y uso.
La alta
gerencia no tiene necesariamente que compartir
información
confidencial o privada con la toda la organización.
Formato estándar de informe o agenda Incluye
elementos de discusión y contenido esperado
para revisión con la alta gerencia identificado
por la alta gerencia para la revisión.
Las
herramientas y plantillas de informe proporcionan un
formato
comprensible, fácil de interpretar para comunicar la
portion of
139

información
identificada para su revisión por la alta gerencia.
Se pueden
producir informes periódicamente o cuando sea
necesario.
Los informes
se enfocan en las necesidades de información
identificadas por la alta gerencia usando formatos de informes

definidos y
pueden incluir:
 Métricas
 Datos
 Análisis
de los datos; por ejemplo, análisis de tendencias,
análisis
de logro de objetivos
Lista de medidas Incluye
medidas de base y derivadas relacionadas con los
objetivos y
necesidades de información sobre la mejora de
la alta
gerencia.
Revisar resultados Puede
incluir:
 Temas
revisados
 Medidas
reportadas

Decisiones tomadas
 Cambios
de proceso propuestos

Revisiones de política propuestas

Resultados de las evaluaciones de objetivos
 Ítems
de acción con asignaciones y fechas de cumplimiento
Se puede
proporcionar como:
 Actas de
reunión para todos los participantes

Directrices de la alta gerencia
 Otros
tipos de comunicación de la alta gerencia

GOV 2.4
La alta gerencia asigna responsabilidad a las personas por el
cumplimiento de las directivas de
la organización y por lograr la implementación de procesos y objetivos
de mejora.
Valor
La asignación de responsables garantiza que las directivas guían la
implementación y la mejora
de los procesos para satisfacer los objetivos de negocio.
portion of
140

La alta gerencia asigna personas responsables por:
 Comprobar y exigir el cumplimiento de las directivas
organizacionales
 Revisar los compromisos que tienen un impacto en la
organización y garantizar que
se cumplen
En forma periódica y en base a eventos, la alta gerencia revisa y
resuelve problemas
relacionados con:
 Cumplimiento de las directivas organizacionales, prácticas
y procedimientos
 Mejora de procesos y rendimiento
 Cumplimiento de leyes y reglamentos pertinentes
 Resolución de problemas asociados con no conformidades
 Tendencias de rendimiento y mejora de la organización
 Cumplimiento de los compromisos que tienen un impacto
organizacional
La alta gerencia revisa problemas y Puede
incluir:
tendencias relacionadas con el  Comprobar
que la información sea exacta y completa
despliegue, implementación, ejecución 
Garantizar que se comuniquen los resultados de las
y mejora de los procesos de la
revisiones
organización.  Garantiza
que las directivas son seguidas consistentemente
La alta gerencia dirige acciones La acción
correctiva incluye la asignación de recursos,
correctivas cuando:
responsabilidades y fechas de término planeadas.
 No se cumplan los objetivos de la Puede
incluir:
organización  Tomar
acciones correctivas para reparar soluciones
 Se identifican problemas
defectuosas
 Los progresos de implementación y  Cambiar
el plan
mejora difieren de los planes  Ajuste de
los recursos, por ejemplo, personas,
herramientas
 Negociar
cambios en los compromisos
 Revisar
los objetivos y realizar cambios

Finalizando el esfuerzo
La alta gerencia ofrece incentivos Esto puede
incluir reconocer o recompensar:
por mejora. 
Individuos o equipos que cumplen o superan los objetivos
de
mejora.
 Cuando se
cumplen los objetivos sin dificultades en lugar de
sólo
recompensar cuando se resuelven grandes problemas.
 Cuando el
progreso en la implementación difiere del plan de
manera
positiva; por ejemplo, entrega temprana, bajo
presupuesto, supera los objetivos de calidad

También se
pueden tomar acciones correctivas o
disciplinarias cuando:
portion of
141

Individuos o equipos no están cumpliendo los objetivos
de mejora
 El
progreso en la implementación difiere del plan en forma
negativa;
por ejemplo, entrega tardía, por encima del
presupuesto, baja calidad

Elementos de acción relacionados con Puede
incluir:
la responsabilidad 
Definición del problema

Asignación de responsabilidad
 Fecha
límite
 Estado
Premios, reconocimientos e incentivos Puede
incluir:

Promociones

Bonificaciones o aumentos de remuneración

Certificados

Empleado del mes

Reconocimiento público
Consecuencias Puede
incluir:

Asesoramiento

Acciones de remediación

Capacitación

Reasignación

Degradación o despido

Aseguramiento de la calidad del proceso (PQA)
portion of
142
Nivel 3
GOV 3.1
La alta gerencia asegura que las medidas que apoyan los objetivos de
la organización se
recopilen, analicen y utilicen.
Valor
Las decisiones basadas en los resultados de la recopilación y análisis
de los datos aumentan la
capacidad de la organización para entregar sus soluciones con éxito.
La alta gerencia asegura que:
 Se implementan, recopilan, analizan, utilizan y comunican
las medidas adecuadas
 Las medidas apoyan las decisiones relacionadas al
rendimiento y capacidad de los
proyectos y de la organización
 La dirección organizacional y las estrategias de la mejora
de proceso se actualizan según
las medidas de rendimiento
La alta gerencia se asegura que las
medidas se recopilan, analizan y
utilizan.
La alta gerencia dirige las acciones Puede
incluir:
correctivas relacionadas con la  Ajustar
los recursos
recopilación, análisis y utilización de  Modificar
los planes
medidas. 
Actualizar los objetivos de la organización

Repositorio de mediciones
organizacional actualizado
Informes de estado, acciones y Estos pueden
que:
decisiones  Resulten
de la recopilación, análisis y uso de las medidas.
 Sean
utilizados para realizar trabajo relativo al rendimiento
y mejora
de procesos, entrega de solución, etc.
portion of
143

Directivas organizacionales y objetivos Basado en
los resultados de rendimiento del proceso, se
actualizados realizarán
actualizaciones a la:

Estrategia de la organización

Declaración de la misión

Declaración de la visión

Políticas
GOV 3.2
La alta gerencia asegura que las competencias y los procesos estén
alineados con los objetivos
de la organización.
Valor
Alinear procesos y competencias mejora la capacidad de la organización
para satisfacer sus
objetivos.
La alta gerencia asegura que:
 Se definan los objetivos
 Se definan y sigan los procesos necesarios para alcanzar
los objetivos
 Se identifiquen los conocimientos y habilidades necesarias
para realizar los procesos
 Se asignen a las personas con conocimientos y habilidades
necesarios para realizar los
procesos
Revisar el estado de competencias, Se centra en
alinear lo siguiente:
objetivos y procesos. 
Estrategias

Objetivos

Revisiones del proceso

Competencias
Registrar y comunicar los resultados.
portion of
144

Resultados de revisiones y discusiones Puede
incluir:
relativos a estrategias y procesos  Actas
de reuniones

Registros de decisiones y dirección

Acciones

Objetivos actualizados
Revisiones y comparaciones entre las Puede
incluir el análisis de:
competencias y procesos de la  Perfiles
del personal
organización a ejecutar  Matrices
de habilidades

Descripciones de trabajos
portion of
145
Nivel 4
GOV 4.1
La alta gerencia garantiza que las decisiones seleccionadas estén
impulsadas por análisis
estadísticos y cuantitativos relacionados con el rendimiento y logro
de los objetivos de calidad y
Valor
El uso de análisis de rendimiento estadísticos y cuantitativos
fortalece la toma de decisiones
proporcionando una comprensión de la probabilidad del logro de los
objetivos.
A medida que una organización se vuelve más capaz, desarrolla una
comprensión estadística y
cuantitativa de la eficacia de sus procesos estándares. Esto le
proporciona a la alta gerencia
visibilidad de la eficacia con que los procesos respaldan el logro de
los objetivos y proporciona
una visión de la variación del rendimiento que permite lo siguiente:
 Cuantificar, comprender y gestionar los riesgos
 Garantizar que se toman acciones oportunas y eficaces para
solucionar problemas
Revisar y discutir la estrategia, el Incluir
análisis estadísticos y cuantitativos relacionados y
rendimiento del proceso, las decisiones asegurarse
de que las decisiones se basan en los análisis.
y el progreso.
Registrar y comunicar los resultados.

Resultados de estrategia, rendimiento Hacer
referencia a los análisis estadísticos y cuantitativos que
del proceso y revisiones del progreso y impulsan las
decisiones y acciones relacionadas.
análisis de decisiones.
Resultados comunicados

portion of
146
Infraestructura de implementación (Implementation

Infrastructure, II)
Intención
Asegurarse de que los procesos importantes para una organización sean
persistentes y sean
utilizados y mejorados de manera habitual.
Valor
Mantiene la capacidad de alcanzar consecuentemente metas y objetivos
de manera eficiente
y eficaz.
Nivel 1
II 1.1 Realizar procesos que aborden la
intención de las prácticas del nivel 1.
Nivel 2
II 2.1 Proporcionar recursos suficientes,
financiación y capacitación para el
desarrollo y la ejecución de los
procesos.
II 2.2 Desarrollar y mantener los procesos
actualizados, y verificar que
se cumplan.
Nivel 3
II 3.1 Utilizar procesos organizacionales y
activos de procesos para planificar,
administrar y realizar el trabajo.
II 3.2 Evaluar el cumplimiento y la eficacia
de los procesos organizacionales.
II 3.3 Contribuir con información
relacionada al proceso o con activos de
procesos a la organización.
Establecer la infraestructura necesaria para garantizar que los
procesos se construyan, se sigan,
se mantengan y se mejoren con el tiempo. El término “infraestructura”
en esta Área de Práctica
se refiere a todo lo necesario para implementar, ejecutar y mantener
el conjunto de procesos
de la organización. La infraestructura incluye:
 Procesos registrados para reflejar cómo se realiza el
trabajo
 Recursos; por ejemplo, personas, herramientas,
materiales consumibles, instalaciones
 Financiamiento para llevar a cabo los procesos
portion of
147
 Capacitación para realizar los procesos

 Evaluaciones objetivas para garantizar que el trabajo se
realice según lo previsto
La infraestructura de implementación aborda un conjunto de procesos de
un proyecto o de una
organización, no las Áreas de Práctica del modelo o las prácticas.
Esto garantiza que los procesos
son persistentes y habituales, incluso en los momentos de estrés o
cambio. Implementar procesos
para satisfacer la intención de estas prácticas para mejorar el
mantenimiento e integración de los
procesos en toda la organización.
Gobernanza (GOV)
portion of
148
Nivel 1
II 1.1
Realizar procesos que aborden la intención de las prácticas del nivel
1.
Valor
Mejora la probabilidad de que las soluciones sean completas, correctas
y oportunas.
Establecer los fundamentos necesarios de la disciplina de procesos
para desarrollar y entregar
soluciones al cliente de manera eficiente y eficaz. Se pueden
desarrollar y proveer soluciones
sin seguir un proceso o plan registrado. La disciplina con la que se
realizan estas prácticas
depende de las personas que gestionan y realizan el trabajo y puede
variar considerablemente.
Una organización puede desarrollar, entregar y comprar soluciones
exitosamente, incluso si:
 Los procesos no son registrados, ad hoc o caóticos
 La infraestructura organizacional para respaldar los
procesos no existe
 El éxito se basa únicamente en la competencia y esfuerzos
heroicos de las personas
Sin embargo:
 Con frecuencia, las soluciones pueden superar las
restricciones de recursos y
restricciones de agenda
 Las soluciones no cumplen consistentemente los requisitos
del cliente
 Puede que el éxito no se repita
Realizar los procesos.

Resultados de procesos Consultar
los ejemplos de productos de trabajo en las
prácticas
del nivel 1.
portion of
149
Nivel 2
II 2.1
Proporcionar recursos suficientes, financiación y capacitación para el
desarrollo y la ejecución
de procesos.
Valor
Contar con los recursos suficientes aumenta la probabilidad de los
esfuerzos exitosos de mejora
de procesos.
Para que sea suficiente, los recursos adecuados deben estar
disponibles cuando se necesiten.
Los recursos suficientes para el desarrollo de procesos deben incluir
lo siguiente:
 Financiación
 Personal con habilidades, capacitado o con experiencia en:
o Desarrollo del proceso
o Conocimiento del dominio
o Aseguramiento de la calidad
 Herramientas adecuadas
 Materiales de formación
 Tiempo para realizar el trabajo
Desarrollar un presupuesto para respaldar las actividades del proceso
además de las actividades
del trabajo. Proporcionar fondos para el desarrollo de procesos, que
 Registrar y actualizar el proceso
 Comprar o construir herramientas
 Desarrollar materiales de capacitación
 Proporcionar capacitación
 Proporcionar respaldo posterior a la implementación para
los usuarios del proceso
 Evaluar los procesos
Capacitar a las personas responsables de desarrollar procesos y
realizar actividades de
aseguramiento de la calidad. La capacitación respalda la
implementación exitosa de los
procesos al establecer un entendimiento común y proporcionar las
habilidades y los
conocimientos necesarios para llevar a cabo el proceso.
portion of
150
Identificar los recursos necesarios. Incluye la
identificación y asignación de personas con las
habilidades
y experiencia necesarias.
Determinar el presupuesto.
Proporcionar financiación.
Desarrollar o comprar herramientas.
Desarrollar materiales de capacitación.
Proporcionar capacitación.

Presupuesto para recursos
Lista de personas, roles y habilidades
necesarias
Herramientas

Gobernanza (GOV)
II 2.2
Desarrollar y mantener actualizados los procesos y comprobar que se
sigan.
Valor
Minimiza la pérdida asegurando que los grupos involucrados afectados
se concentren en las
actividades más valiosas que están registradas en los procesos.
portion of
151

Comprender y registrar un proceso es el primer paso para especificar
la forma en la que se
debe realizar el trabajo. Un proceso puede registrarse de muchas
formas, pero, como mínimo,
incluye un propósito, entradas, una secuencia de pasos o actividades,
resultados, roles y
responsabilidades. Esto ayuda a garantizar la repetibilidad y el logro
de los objetivos de
negocios y de rendimiento. Comprobar que se sigan y mantengan
actualizados los procesos.
Un ejemplo común de una descripción de proceso es EITVOX que incluye
lo siguiente:
 Criterios de entrada
 Entradas
 Tarea o descripciones de la actividad
 Verificación y validación
 Resultados
 Criterio de salida
Los procesos registrados proporcionan apoyo para una ejecución
consistente, repetibilidad de
éxitos pasados y un enfoque para aprender y mejorar. Un proceso
registrado reduce los riesgos
que pueden afectar la calidad, el tiempo de comercialización y la
satisfacción del cliente,
incluyendo lo siguiente:
 Malentendidos
 Estado desconocido
 Desempeño inconsistente
 Recursos no disponibles
 Actividades innecesarias
 Actividades omitidas
 Esfuerzos no coordinados
 Roles y responsabilidades poco claras
 Objetivos sin alcanzar
Identificar el propósito del proceso.
Determinar el formato de la descripción
del proceso.
Describir y registrar procesos.
Realizar los procesos.
Comprobar que se sigan los procesos. Se pueden
utilizar varias técnicas como:

Evaluaciones de objetivos

Auditorías

Retrospectivas
portion of
152

Revisiones del proceso

Revisiones por pares
Revisar y actualizar los procesos
registrados con los grupos involucrados
afectados.
Comunicar y tener procesos registrados Esto incluye
cambios en los procesos existentes, así como
disponibles. nuevos
procesos.

Procesos registrados
Resultados de la verificación de
procesos

Gobernanza (GOV)
portion of
153
Nivel 3
II 3.1
Utilizar procesos organizacionales y activos del proceso para
planificar, gestionar y realizar
el trabajo.
Valor
Aprovechar el aprendizaje organizacional y el uso de mejores
prácticas, para:
 Reducir la reelaboración y el costo.
 Incrementar la eficacia y efectividad
Los activos de procesos de la organización permiten la ejecución de un
proceso consistente en
toda la organización.
La disponibilidad y el uso adecuado de los activos de procesos
organizacionales consistentes
ayudan a:
 Realizar la planificación y las actividades de trabajo
basadas en prácticas comprobadas
 Facilitar la transferencia de personal a donde las
necesidades son más críticas
 Reducir la probabilidad de repetir errores y problemas
 Aplicar activos de procesos para proporcionar el máximo
beneficio a los proyectos y
al rendimiento
Normalmente, las organizaciones mantienen un conjunto de activos de
procesos estándar que
utilizan y adaptan/ajustan según el tipo de trabajo realizado. Por
ejemplo, una organización
puede tener diferentes procesos de planificación para diversos tipos
de trabajo.
Planificar el trabajo usando los activos Normalmente,
la adaptación/ajuste de activos se produce
de procesos de la organización. durante la
planificación.
Gestionar el trabajo usando los activos
de procesos de la organización.
Realizar el trabajo siguiendo los activos
portion of
154

Activos de procesos Puede
incluir:
adaptados/ajustados 
Plantillas específicas para proyectos
 Procesos
y procedimientos específicos para el proyecto
 Modelos
de ciclo de vida específicos para el proyecto

Definiciones operacionales de mediciones específicas para
el
proyecto
 Listas de
comprobación específicas de un tipo de trabajo
Los productos de trabajo resultantes del
uso de activos de procesos
II 3.2
Evaluar el cumplimiento y la eficacia de los procesos
organizacionales.
Valor
Proporciona información sobre posibles mejoras rentables a los
procesos de la organización y
cómo se utilizan.
Evaluar el cumplimiento ayuda a asegurar que los procesos y activos de
los procesos sean
entendidos, pertinentes, eficaces y utilizados como se pretendía.
Evaluar la eficacia de los procesos y los activos de los procesos
ayuda a mantenerlos
pertinentes para las necesidades y estrategia del negocio. Analizar
procesos y activos de los
procesos periódicamente. Este análisis ayuda a comprender sus
fortalezas y debilidades y
mejorarlos continuamente para proporcionar valor a la organización.
Los métodos para evaluar el cumplimiento y la efectividad son los
siguientes:
 Observación
 Evaluaciones, valoraciones o auditorías
 Entrevistas
 Análisis del uso de los productos de trabajo y los
resultados
La eficacia incluye lo siguiente:
 Facilidad de uso
 Menos errores
portion of
155
 Uso óptimo de los recursos

 Entrega oportuna
 Mejor rendimiento
 Mayor satisfacción del cliente
 Capacidad que satisfaga las necesidades
Estas son algunas preguntas que pueden ayudar a evaluar la eficacia:
 ¿Por qué hacemos esto?
 ¿Quién es el público objetivo?
 ¿Se puede hacer esto de una manera más sencilla?
 ¿Qué es lo que funciona?
 ¿Qué es lo que no funciona?
Las mediciones del rendimiento del proceso también pueden utilizarse
para analizar la
efectividad de un proceso.
Se pueden demostrar las ventajas de un proceso con mejoras de
rendimiento, tales como:
 Cumplimiento de objetivos
 Reducción de costos
 Reducción de defectos
 Incremento de la productividad
 Reducción del tiempo del ciclo
 Incremento de la satisfacción del cliente
 Incremento de la cuota de mercado
Evaluar los procesos analizando su
efectividad y utilidad.
Analizar los resultados de medición del
Examinar los resultados de las
valoraciones, evaluaciones o auditorías.
Registrar y comunicar los resultados a
Presentar las propuestas de mejora.

Resultados de la evaluación Incluyen:
 Mejores
prácticas organizacionales
 Activos
de proceso reutilizables
portion of
156


Problemas, incluyendo lo siguiente:
o No
conformidad
o
Efectividad
o
Comportamiento

Recomendaciones y oportunidades de mejora
 Lista de
riesgos principales asociados con la
implementación de procesos
Resultados del análisis Incluyen:

Rendimiento del proceso

Tendencias en las respuestas de los clientes
o
Satisfacción
o
Quejas

Confiabilidad de la solución
 Tasa de
inserción de defectos
 Tiempo
de ciclo
 Calidad
de la solución
 Causas
raíz

Análisis de causa y resolución (CAR)
Gobernanza (GOV)
II 3.3
Contribuir con información relacionada al proceso o con activos de
procesos de la organización.
Valor
Incrementa el retorno de inversión mediante la mejora de los procesos
organizacionales y
activos de procesos.
portion of
157

Contribuir y utilizar información relacionada con los procesos ayuda a
mantener los procesos y
activos de procesos relevantes, actualizados y alineados con las
necesidades de la organización.
Los usuarios e implementadores de procesos deben contribuir con el uso
del proceso y la
información de mejora a la organización e implicarse en la
determinación de qué información
se mantendrá y utilizará.
Esta práctica garantiza lo siguiente:
 Sistemáticamente, los proyectos contribuyen al aprendizaje
de la organización
 El capital intelectual clave no deja la organización cuando
la gente se va
 Los proyectos futuros pueden aprovechar los activos de
procesos existentes para
volverse productivos rápidamente
Recopilar experiencias relacionadas con procesos como:
 Mejores prácticas
 Productos de trabajo
 Métricas
 Lecciones aprendidas
 Propuestas de mejora de procesos
Almacenar los datos de medición en el repositorio de mediciones de la
organización y otra
información en la biblioteca de activos de proceso de la organización
(PAL). Ponerlos a
disposición de aquellos que planean/planifican y llevan a cabo
procesos similares.
Recopilar y registrar mejores prácticas,
lecciones aprendidas e información de
adaptación/ajuste de procesos.
Presentar activos para la posible Incluir el
contexto junto con activos para hacerlos más útiles.
inclusión en la biblioteca de activos
Proponer mejoras a los activos de
procesos de la organización.

Ejemplos, mejores prácticas y lecciones Incluir
activos que:
aprendidas 
Funcionaron bien
 No son
efectivas
 Podrían
mejorarse
portion of
158

Adaptar/ajustar registros, Si varios
proyectos adaptan/ajustan los mismos aspectos del
fundamentos/lógica, hojas de cálculo y proceso,
esto es un indicio de que el proceso puede necesitar
otros productos de trabajo relacionados ser
actualizado
con la adaptación/ajuste y la
implementación del conjunto de
procesos estándar de la organización
para el trabajo

portion of
159
Resolución y prevención de incidentes (Incident

Resolution and
Prevention, IRP)
Intención
Resolver y evitar interrupciones con rapidez para mantener los niveles
de prestación del
servicio.
Valor
Minimizar el impacto de las interrupciones para cumplir objetivos y
los compromisos con el
cliente de forma más eficaz.
Nivel 1
IRP 1.1 Registrar y resolver incidencias.
Nivel 2
IRP 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y
seguir un enfoque para la resolución
y prevención de incidentes.
IRP 2.2 Supervisar y resolver cada incidente
hasta su conclusión.
IRP 2.3 Comunicar el estado del incidente.
Nivel 3
IRP 3.1 Desarrollar, mantener actualizado y
utilizar un sistema de gestión de
incidentes para el procesamiento y
seguimiento de incidentes y
su resolución.
IRP 3.2 Analizar datos de incidentes
seleccionados y la resolución para la
prevención de futuros incidentes.
La resolución y prevención de incidentes implica:
 Identificar y analizar los incidentes y los datos
relacionados
 Iniciar acciones específicas para abordar los incidentes
 Supervisar el estado del incidente y escalar las respuestas
a los incidentes según
sea necesario
 Identificar fallas de disponibilidad, confiabilidad y
niveles de mantenibilidad.
portion of
160
 Identificar el umbral de los incumplimientos

 Identificar y analizar las causas subyacentes, es decir,
problemas de los incidentes
 Identificar e implementar soluciones alternativas o
acciones específicas que permitan la
continuidad del trabajo
 Identificar e implementar acciones preventivas para futuros
incidentes
 Comunicar el estado y la resolución de los incidentes a los
grupos involucrados afectados
 Validar la resolución completa de los incidentes con los
 Aprovechar las soluciones exitosas para los eventos futuros
Los incidentes son eventos reales o potenciales que producen un
impacto negativo en la
prestación de servicios. Las organizaciones deben abordar los
incidentes de una manera
oportuna y efectiva según los términos de los acuerdos con los
clientes y los requisitos
aplicables. Resolver incidentes puede producir un cambio en el enfoque
de prestación de
los servicios.
La resolución y prevención de incidentes incluye el desarrollo de un
proceso para abordar los
incidentes notificados por los clientes, los usuarios finales y los
Este proceso debe incluir el registro de:
 Incidentes recurrentes y su impacto
 Causas subyacentes de los incidentes
 Soluciones alternativas
Ejemplos de incidentes:
 Las interrupciones de un servicio o actividad; por ejemplo,
caída del sitio web de una
tienda en línea, fallos de los equipos de una fábrica,
corte del suministro eléctrico en
una tienda de comestibles, un restaurante que
constantemente se queda sin un
elemento de menú, un concierto cancelado debido al clima,
retrasos inusualmente
largos en un centro de atención telefónica con falta de
personal
 Rendimiento inaceptable; por ejemplo, no se entrega un
pedido en el plazo prometido,
un ascensor atascado, una línea aérea pierde equipaje
 Quejas del cliente
El abordaje de un incidente puede implicar:
 Minimizar el efecto de un incidente
 Proporcionar una solución alternativa
 Quitar las causas subyacentes
 Supervisar las condiciones o las series de eventos que han
causado el incidente
Cualquier condición o evento que contribuya a la producción de uno o
más incidentes es una
causa subyacente. Las causas subyacentes incluyen:
 Causas raíz que están dentro del control de la organización
 Condiciones positivas o negativas
portion of
161
 Condiciones que la organización no puede cambiar; por

ejemplo, las condiciones
climáticas, las fluctuaciones en los mercados
Quitar todas las causas subyacentes no sería sensato desde el punto de
vista comercial. Puede
ser más eficaz abordar los incidentes con soluciones alternativas o
resolverlos caso por caso.
Las organizaciones pueden esperar que se reduzca la recurrencia de
incidentes específicos al
identificar y resolver la causa raíz del incidente.
El enfoque para la resolución de incidentes puede ser tan simple como
recibir una notificación
de un incidente y comunicar la solución alternativa o la resolución, o
bien puede ser tan
complejo como un sistema automatizado multicomponente que administra
muchas opciones
de entrada y salida.
Continuidad (CONT)
Gestión de prestación de servicios (SDM)
portion of
162
Nivel 1
IRP 1.1
Registrar y resolver los incidentes.
Valor
Mejora la capacidad de manejar situaciones inesperadas y aun así
cumplir los compromisos.
Registrar incidentes y abordarlos. Algunos incidentes podrían estar
más allá de la capacidad del
proyecto para resolverlos.
Registrar la resolución de los incidentes para permitir la comprensión
del estado de cada
incidente.
Registrar incidentes.
Abordar cada incidente. Ejemplos de
acciones para abordar incidentes:

Proporcionar correcciones

Proporcionar soluciones alternativas
Registrar el estado de los incidentes. Ejemplos de
estado:
 Abierto

Resolución en curso
 Cerrado

Lista actualizada de incidentes y
su estado
portion of
163
Nivel 2
IRP 2.1
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque para la
resolución y prevención de
incidentes.
Valor
Mantener la satisfacción del cliente al abordar los incidentes de
forma coherente y eficaz.
Registrar la información descriptiva y suficiente de cada incidente
para su uso durante las
actividades de análisis y resolución. La información descriptiva de
los incidentes permite realizar
un análisis más detallado para determinar el mejor curso de acción al
momento de abordar
incidentes. La información descriptiva también puede ayudar a
identificar a las personas más
aptas para abordar los incidentes.
El enfoque de Resolución y prevención de incidentes puede implicar una
mesa de ayuda,
escritorio de servicio o una función similar. Normalmente esta
función:
 Se comunica con el cliente
 Acepta los incidentes
 Aplica soluciones alternativas
 Aborda los incidentes
Después de que el análisis haya identificado las causas subyacentes de
los incidentes,
identificar las soluciones que podrían volver a usarse si el incidente
se produce de nuevo.
El personal puede identificar soluciones adicionales para evitar la
repetición de incidentes
similares. Asegurarse de que el mejor curso de acción esté disponible
para aquellos que
abordan las causas subyacentes de los incidentes. Asegurarse de que el
personal administre
las acciones hasta la conclusión del incidente.
Utilizar una solución alternativa como una solución temporal para un
incidente hasta que se
identifique, desarrolle e implemente una solución mejor y más
permanente. Las soluciones
reutilizables, como las soluciones alternativas, permiten que el
trabajo continúe cuando se
produce un incidente. Es importante registrar y confirmar la eficacia
de las soluciones
alternativas y otras soluciones con los clientes y los usuarios
finales antes de reutilizarlas para
tratar futuros incidentes.
portion of
164
Identificar los incidentes. Entre los
incidentes identificados, se pueden incluir aquellos:

Notificados por el cliente

Notificados por el usuario final

Detectados por los sistemas de detección automática
 Derivados
del análisis de las anomalías en los datos
recopilados
 Derivados
de la supervisión y el análisis de fuentes
externas
de información; por ejemplo, servicios de noticias,
sitios
web
Registrar y mantener información
actualizada que es útil para administrar,
resolver y prevenir incidentes.
Definir criterios y categorías para los Facilitar la
resolución de incidentes con un conjunto
incidentes y determinar qué es un establecido
de categorías, niveles de gravedad y otros criterios
incidente válido. para los
incidentes. Estos criterios predeterminados permiten
establecer
prioridades, efectuar la asignación y elevar los
incidentes
al nivel siguiente con rapidez y eficiencia.
Identificar, registrar y mantener Ejemplos de
soluciones alternativas y respuestas:
actualizadas las soluciones alternativas  Realizar
una acción inmediata, a corto plazo
o las respuestas acordadas.  Volver a
capacitar al personal

Actualizar la documentación
 Notificar
a los clientes cuando los incidentes no sean
evitables
e indicarles cómo prepararse para ellos
 Aplazar
las respuestas hasta más tarde
 Utilizar
códigos de cierre para clasificar cada incidente;
estos
códigos son útiles para el análisis y la categorización
de datos
Revisar las resoluciones de incidentes
con los grupos involucrados afectados.
Registrar lecciones aprendidas. Las
lecciones aprendidas al resolver los incidentes brindan
oportunidades para prevenir incidentes similares en el futuro,

al mejorar
los procesos.

Incidentes registrados e información Ejemplos de
información de registro acerca del incidente:
asociada  Nombre e
información de contacto de la persona que
notificó
el incidente

Descripción del incidente

Categorías para la clasificación del incidente
 Fecha y
hora en que se produjo el incidente
 Fecha y
hora en que se notificó el incidente

Identificador del incidente; por ejemplo, código, número
 Causa
potencial o real del incidente
 Funciones
o grupos implicados en la resolución y
prevención de incidentes
 Gravedad
del incidente
portion of
165


Prioridad del incidente

Procedimientos empleados

Herramientas de soporte utilizadas

Condiciones y pasos para reproducir el incidente
Categorías y criterios de incidentes Los
ejemplos de la gravedad de los incidentes suelen incluir:

Probabilidad e impacto de los incidentes
o
Crítico, alto, medio, bajo
o
Escalas numéricas; por ejemplo, de 1 a 5, en la cual 5 es
el
valor más alto

Protocolos de elevación al nivel siguiente
Las
categorías de incidentes varían dependiendo del contexto.
Por
ejemplo, las categorías de incidentes de seguridad
pueden
incluir:
 Sondeos o
análisis de sistemas internos o externos; por
ejemplo,
redes, aplicaciones web, servidores de correo
 Acceso
administrativo o privilegiado a cuentas, aplicaciones,
servidores, redes, etc.

 Ataques
de denegación de servicio distribuidos, destrucción
de web,
código malicioso; por ejemplo, virus, malware
 Ataques
internos u otro uso indebido de los recursos;
por
ejemplo, compartir contraseñas
 Pérdida
de información de identificación personal
Enfoque de resolución y prevención de Típicamente
incluye:
incidentes  Criterios
de resolución y cierre de incidentes
 Niveles
actuales y nuevos de severidad y prioridad.

Categorías de acciones

Procedimientos de respuesta y elevación al nivel siguiente
 Cantidad
mínima o máxima de tiempo para resolver un
incidente
que es aceptable para el cliente

Funciones, responsabilidades y autoridades para:
o
Abordar las causas subyacentes de los incidentes
o
Supervisar y dar seguimiento al estado de los incidentes
o
Comunicar el estado de los incidentes
o Dar
seguimiento al avance de las acciones relacionadas
con
los incidentes

Procedimientos de escalamiento

Aprobaciones internas, según sea necesario

Mecanismos de comunicación que los clientes y los usuarios
finales
pueden utilizar para informar incidentes o que se
utilizan
para notificar a los grupos involucrados afectados
cuando se
produce un incidente
Registros de las revisiones de los grupos
involucrados
Respuestas o soluciones alternativas
registradas
Lecciones aprendidas registradas
portion of
166

IRP 2.2
Supervisar y resolver cada incidente hasta su conclusión.
Valor
Maximiza la eficacia de la resolución de incidentes para minimizar las
interrupciones.
A lo largo de la vida de cada incidente:
 Dar seguimiento y registrar el estado del incidente
 Elevar el incidente al nivel siguiente, según sea
necesario
 Registrar la resolución del incidente
 Cerrar el incidente
Supervisar los incidentes hasta que se Supervisar
y registrar:
cumplan las condiciones del acuerdo 
Comunicación con aquellos que notificaron el incidente
con el cliente. 
Resolución del incidente

Confirmación de que el cliente está satisfecho
Elevar los incidentes al nivel siguiente, Realizar el
seguimiento de cada incidente durante toda su
según sea necesario. vida.
Elevar los incidentes, según sea necesario, al nivel
apropiado
de la gerencia o a los grupos involucrados
afectados,
para asegurar su resolución. Por ejemplo, elevar los
incidentes
al nivel siguiente cuando:
 Los
grupos involucrados afectados no están satisfechos con
la
resolución
 La
resolución es urgente o necesita procesos o recursos
que no
son estándares
los grupos
involucrados afectados pueden incluir:
 Niveles
de soporte del servicio

Administración

Departamentos distintos dentro de la organización de
servicio
portion of
167
Cerrar los incidentes que cumplen con Cerrar los
incidentes sólo cuando se cumplen las condiciones
los criterios para el cierre. del
acuerdo.

Lista actualizada de incidentes y
su estado
Registros de incidentes cerrados Los
registros de incidentes pueden incluir información de la
solución
alternativa.

Monitoreo y control (MC)
IRP 2.3
Comunicar el estado del incidente.
Valor
Minimiza la interrupción del trabajo al asegurar que los grupos
involucrados afectados tengan
una comprensión común del estado de los incidentes.
La comunicación es fundamental cuando se producen incidentes. A lo
largo de la vida del
incidente, mantener comunicación con la persona que lo notificó y los
afectados por este.
Los usuarios finales y los clientes bien informados pueden ser más:
 Comprensivos
 Útil para abordar el incidente con éxito
 Pacientes mientras se espera una resolución
Administrar la comunicación y coordinación internas para evitar que
las actividades de
resolución de incidente interfieran con el trabajo en curso.
Revisar los resultados de acciones con la persona que notificó el
incidente para comprobar que
las acciones hayan resuelto el incidente y satisfagan a quien lo
notificó.
portion of
168
Comunicar el estado del incidente. Esto puede
incluir orientación sobre el estado de la solución
alternativa.

Registros de la comunicación con los
clientes y usuarios finales
Informes de estado Puede
incluir:
 Impacto
en los niveles de servicio

Frecuencia de producción de incidentes
 Estado de
resolución
Nivel 3
IRP 3.1
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar un sistema de gestión de
incidentes para el
procesamiento y seguimiento de incidentes y su resolución.
Valor
Maximiza la reutilización de información acerca de incidentes pasados
para ayudar a solucionar
futuros incidentes y minimizar el costo.
Un sistema de gestión de incidentes incluye el medio de almacenamiento
de información,
procedimientos y herramientas para tener acceso a la información sobre
incidentes.
Mantener actualizada y disponible una recopilación de datos históricos
que abarque:
 Incidentes abordados
 Causas subyacentes de los incidentes
 Enfoques conocidos para abordar los incidentes
 Soluciones alternativas para respaldar la gestión de
incidentes
portion of
169
Establecer un sistema de gestión de Esto puede
incluir desarrollar o adquirir un sistema de gestión
incidentes. de
incidentes. Ejemplos de sistemas de gestión de incidentes:
 Archivos
físicos indexados de quejas y resoluciones
de
clientes.
 Software
de seguimiento de errores o problemas
 Software
de mesa de ayuda
Un sistema
de gestión de incidentes normalmente permite el
almacenamiento, actualización, recuperación y reporte de

información
de incidentes que es útil para la resolución y la
prevención
de incidentes.
Garantizar
que el sistema de gestión de incidentes permita la
elevación y
la transferencia de incidentes entre grupos.
Mantener la integridad del sistema de Ejemplos de
mantenimiento de la integridad del sistema de
gestión de incidentes y su contenido. gestión de
incidentes incluyen:
 Copias de
seguridad y restablecimiento de los archivos
de
incidentes
 Archivado
de los archivos de los incidentes

Recuperación de los errores de los incidentes

Mantenimiento de la protección que evita el acceso no
autorizado
Mantener el sistema de gestión de El
mantenimiento incluye la eliminación de la información
incidentes. obsoleta y
consolidar la información redundante que se
acumula con
el tiempo.

Un sistema de gestión de incidentes con Los medios
de almacenamiento, procedimientos y
productos de trabajo controlados herramientas
para la gestión de incidentes pueden ser
manuales o
automatizados.
Ejemplos de
medios de almacenamiento pueden incluir:
 Base de
datos web
 Sistema
basado en la nube

Componente del sistema de servicio
Procedimientos para acceder y utilizar el
sistema de gestión de incidentes

portion of
170
IRP 3.2
Analizar datos seleccionados de incidentes y su resolución para la
prevención de
incidentes futuros.
Valor
Prevenir la repetición de incidentes para aumentar la satisfacción del
cliente.
Esta práctica incluye:
 Analizar los incidentes y resolverlos para continuar con la
prestación del servicio;
por ejemplo, solución alternativa o resolución temporal. El
objetivo principal de esta
actividad es restablecer la prestación de servicios a los
niveles normales lo más
rápidamente posible. Esto puede incluir el desarrollo de
soluciones reutilizables
temporales.
 Seleccionar y analizar los incidentes utilizando criterios
para desarrollar soluciones con el
fin de evitar que se repitan. Esta actividad implica
identificar incidentes y determinar sus
causas, y luego hacer cambios para evitarlos.
Es fundamental establecer un repositorio de todos los incidentes
conocidos, sus causas
subyacentes y los cursos de acción adoptados para abordarlas. Analizar
las causas subyacentes
de los incidentes seleccionados para ayudar a decidir el mejor curso
de acción para abordar y
minimizar el efecto de incidentes similares en el futuro. Utilizar
este repositorio para identificar
rápidamente las posibles causas de incidentes seleccionados y posibles
cursos de acción para
ocuparse de ellos, que pueden incluir:
 Abordar un incidente como un caso único
 Aumentar el monitoreo para ocurrencias adicionales del
mismo incidente antes de
tomar acción
 Comunicarse con o capacitar a los usuarios finales
 Emplear una solución alternativa previamente establecida u
otra solución reutilizable
conocida para manejar incidentes similares
 No hacer nada
Si abordar las causas subyacentes es demasiado complejo, costoso o da
como resultado
posteriores interrupciones, las soluciones alternativas o soluciones
reutilizables pueden ser el
mejor curso de acción. Si el curso de acción inicial no puede resolver
una incidencia o sólo es
parcialmente satisfactorio, realizar análisis de seguimiento
adicionales y tomar las acciones que
sean necesarias.
portion of
171
Las soluciones alternativas y otras soluciones reutilizables

establecidas previamente pueden
reducir el efecto de los incidentes de forma significativa. Utilizar
soluciones conocidas para
reducir el tiempo necesario para resolver los incidentes y mejorar la
calidad de las resoluciones,
incluida la estimación de la cantidad de tiempo necesario para hacer
frente a un incidente antes
del comienzo del trabajo. Registrar esta información y ponerla a
disposición para su uso futuro.
Determinar la categoría del incidente. Utilizar las
categorías definidas en los procesos de resolución y
prevención
de incidentes Asignar las categorías pertinentes al
incidente en
el sistema de gestión de incidentes.
Analizar el impacto del incidente en el Esto ayuda a
determinar la prioridad y la gravedad de cada
negocio. incidente.
El impacto
en el negocio ayuda a determinar qué incidentes
seleccionar
para el análisis detallado.
Decidir qué grupo es el más apto para El grupo más
adecuado para abordar el incidente puede
resolver el incidente. depender de
varios factores diferentes, que incluyen:
 Tipo de
incidente

Ubicaciones implicadas
 Gravedad
del incidente
El grupo
debe ser apto para:
 Definir
la solución reutilizable
 Describir
los pasos necesarios
 Comunicar
esta información
Ejemplos de
grupos que tratan con tipos de incidentes
incluyen:
 Equipo de
atención médica que se ocupa de los resultados
médicos
adversos
 Grupo de
soporte técnico de red que maneja los incidentes
de la
conectividad de red
 Mesa de
ayuda que se encarga de los incidentes
relacionados con las contraseñas

 Grupo de
mantenimiento del edificio que se ocupa de los
problemas
de las instalaciones
 Grupo de
ingeniería de software que se encarga de los
defectos
del sistema
Analizar los datos de los incidentes. En los
incidentes importantes, considerar la posibilidad de
conformar un
equipo de personas que sean responsables de
llevar a
cabo tareas relacionadas para realizar análisis e
identificar
las causas subyacentes de los incidentes.
Al
identificar las causas subyacentes, considere el impacto en
otras partes
del sistema y la gravedad de los incidentes
relevantes.
Decidir las acciones para abordar el Decidir el
mejor curso de acción para tratar con incidentes
incidente.
seleccionados en el futuro.
Ejemplos de
acciones incluyen:

Reemplazar un componente dañado
 Notificar
o recordar a los clientes, los usuarios finales o
portion of
172
integrantes del equipo de prestación de servicios cuáles son

los
procedimientos correctos
 Emitir un
anuncio; por ejemplo, comunicado de prensa,
respuesta
a los medios, boletín, aviso a los clientes u otros
grupos
 Realizar
una revisión por pares del código de software para
identificar qué falló y cómo corregirlo

 Realizar
el análisis de causas
Al analizar
los incidentes, registrar las acciones realizadas para
abordarlos.
Cuando se produce un incidente, buscar una
recopilación
histórica de los incidentes abordados y los errores
conocidos
para ver si el incidente está relacionado con otros.
La retención
de datos permite realizar este tipo de análisis
para ahorrar
tiempo.
Resolver el incidente mediante el mejor Administrar
las acciones hasta que el efecto del incidente esté
curso de acción. a un nivel
aceptable y para abordar la causa subyacente.
La gestión
de las acciones puede incluir elevar los incidentes
seleccionados al nivel siguiente cuando estos tienen un gran

efecto en la
organización o el cliente.
Abordar la
causa subyacente de incidentes seleccionados
puede tomar
mucho tiempo o esfuerzo.
Al enfrentar
las causas subyacentes de los incidentes, las
acciones
pueden incluir cambios que:
 Reduzcan
o prevengan la ocurrencia de incidentes similares
 Limiten
el impacto de los incidentes similares
Registrar las acciones y los resultados Para
incidentes individuales, registrar las acciones tomadas en
en el sistema de gestión de incidentes. el sistema
de gestión de incidentes, incluidas las soluciones
temporales y
reutilizables.
 Incluir
el tiempo que se tardó en resolver los incidentes
 Incluir
las soluciones que se utilizaron para resolver la causa
subyacente de los incidentes seleccionados y los resultados

para
apoyar el análisis de incidentes similares en el futuro
Verificar y validar las soluciones para Para
soluciones reutilizables temporales, validar una reducción
asegurarse de que el incidente funcione del impacto
en la prestación de servicios.
con eficacia. Para
soluciones que abordan las causas subyacentes, validar la
prevención
de la recurrencia.
Comunicar las soluciones a los grupos
portion of
173

Actualizar los registros de gestión Puede
incluir:
de incidentes  Categoría
del incidente
 Gravedad
 Prioridad

Resultados del análisis, incluyendo el mejor curso de acción

Asignación para la acción
 Acción
realizada

Soluciones reutilizables nuevas o actualizadas que se
encuentran en el sistema de gestión de incidentes

 Registro
de resultados de acciones
Registro de resultados del análisis
Informes de las causas subyacentes de
los incidentes
Descripción de la solución reutilizable Incluir las
instrucciones para usar la solución.
Planes para abordar las causas
subyacentes de los incidentes
seleccionados
Resultados de verificación y validación
de los cursos de acción elegidos

portion of
174
Gestión del desempeño y medición (Managing

Performance and
Measurement, MPM)
Intención
Gestionar el rendimiento utilizando métricas y análisis para lograr
los objetivos del negocio.
Valor
Maximiza el retorno de la inversión de negocio al enfocar los
esfuerzos de gestión y mejora en
el costo, el cronograma y el desempeño de calidad.
La gestión del rendimiento ayuda a:
 Asegúrese de que los beneficios y el rendimiento del
negocio sean los factores
principales para impulsar el rendimiento y la mejora
 Cambiar el paradigma de “la mejora de procesos conduce a la
mejora del rendimiento”
por “el rendimiento es el principal impulsor de la mejora
de procesos”.
 Utilizar los resultados de medición y análisis para
administrar y controlar el rendimiento
en diversos niveles de trabajo y negocios.
La gestión del rendimiento y medición incluye lo siguiente:
 Establecer objetivos para:
o El negocio
o Medición y rendimiento
o Calidad y rendimiento de procesos
 Asignación y seguimiento de objetivos a niveles subalternos
en el negocio y los procesos
 Definir medidas para mejorar la comprensión del progreso
hacia el logro de los objetivos
 Analizar los datos de medición y rendimiento para:
o Comprender la relación e interacciones entre
rendimiento y proceso
o Definir y tomar acciones para solucionar
cualquier problema observado con el
logro de objetivos
o Hacer los resultados de rendimiento y los
beneficios relacionados claramente
visibles para todos los grupos de involucrados
Los objetivos de medición y rendimiento son objetivos cuantitativos o
cualitativos que no
requieren el rigor adicional de técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo. Los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso se aplican a las
actividades de alta madurez
mediante técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo.
Estos objetivos incluyen el
uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
sobre los datos relacionados.
portion of
175
Nivel 1
MPM 1.1 Recopilar medidas y registrar el
rendimiento.
MPM 1.2 Identificar y resolver problemas de
rendimiento.
Nivel 2
MPM 2.1 Derivar y registrar los objetivos de
medición y rendimiento basados en
necesidades y objetivos seleccionados
del negocio y mantenerlos
actualizados.
MPM 2.2 Desarrollar, mantener actualizada y
utilizar definiciones operacionales
para las medidas.
MPM 2.3 Obtener datos de medida específicos
según las definiciones
operacionales.
MPM 2.4 Analizar datos de rendimiento y
medición según las definiciones
operacionales.
MPM 2.5 Almacenar datos de medición,
especificaciones de medición y resultados
de análisis según las definiciones
operacionales.
MPM 2.6 Tomar acciones para resolver
problemas identificados con el
cumplimiento de los objetivos de
medición y rendimiento.
Nivel 3
utilizar objetivos de medición y
rendimiento organizacionales con
trazabilidad a los objetivos del negocio.
MPM 3.2 Seguir los procesos y estándares
organizacionales para desarrollar y
utilizar definiciones operacionales
para las medidas y mantenerlos
actualizados.
MPM 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y
seguir un proceso de calidad
de datos.
utilizar el repositorio de mediciones
MPM 3.5 Analizar el rendimiento
organizacional utilizando la medición y datos del
rendimiento para determinar las
necesidades de mejora del rendimiento.
MPM 3.6 Comunicar periódicamente los
resultados de rendimiento a la organización.
Nivel 4
MPM 4.1 Utilizar técnicas estadísticas y
desarrollar, mantener actualizados y
comunicar los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso con
trazabilidad a los objetivos del negocio.
MPM 4.2 Seleccionar medidas y técnicas
analíticas para gestionar/administrar
cuantitativamente el rendimiento para
alcanzar los objetivos de calidad y
portion of
176

desarrollar y analizar las líneas
base de rendimiento del proceso(s) y
mantenerlas actualizadas.
desarrollar y analizar las líneas
base de rendimiento del proceso(s) y
determinar o predecir el logro de los
objetivos de calidad y rendimiento
del proceso.
Nivel 5
garantizar que los objetivos del
negocio se alinean con la estrategia y
rendimiento del negocio.
MPM 5.2 Analizar datos del rendimiento
mediante técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo para
determinar la capacidad de la organización
de satisfacer los objetivos del
negocio seleccionados e identificar posibles
áreas para la mejora del rendimiento.
MPM 5.3 Seleccionar e implementar las
propuestas de mejora, basadas en el
análisis estadístico y cuantitativo
del efecto esperado de las mejoras
propuestas en el cumplimiento de los
objetivos de negocio, calidad y
El término “rendimiento del proceso” se refiere al “nivel de trabajo”
donde se desarrollan o
entregan las soluciones, mientras que el término “rendimiento del
negocio” se refiere al nivel
del negocio u organización. “Rendimiento” puede referirse a uno o
ambos niveles. Por ejemplo,
recopilar datos de medidas y rendimiento en el “nivel de trabajo” y su
agregación para habilitar
el análisis del rendimiento de la organización en el nivel del
negocio.
Estimación (EST)

Al aplicar prácticas de MPM, un proyecto ágil utilizando Scrum

identificará lo siguiente:
 Objetivos del negocio
 Objetivos de medición y rendimiento
 Elaborar análisis
 Acciones a tomar
portion of
177
Normalmente, el equipo del proyecto asigna estos elementos a los

lanzamientos y sprints.
La Figura MPM-1 muestra dónde la medición y el rendimiento desempeñan
un papel en un
proyecto ágil con Scrum.
Figura MPM-1: Papel de la medición y el rendimiento en

Scrum
Un proyecto ágil con Scrum puede obtener beneficios de las prácticas

en esta área de práctica al:
 Definir y emplear objetivos claros; normalmente, esto va
más allá de una sola iteración y
podría incluir el cumplimiento de los plazos específicos
dentro de un presupuesto para un
ámbito determinado. Los objetivos pueden incluir alcanzar
una velocidad determinada a
través de sprints sucesivos para poder satisfacer la
necesidad del negocio.
 Clarificar y emplear las definiciones de medida
operacionales
o Definir cómo se calcula la velocidad:
 ¿Los puntos de historia son por
persona o por equipo?
 ¿Incluye tiempo adicional e
interrupciones importantes?
o Definir un conjunto de puntos de historia de
referencia dentro del equipo como
parte de la definición de la medición
operacional.
 Definir cómo los equipos ágiles recopilan, analizan y
registran las mediciones.
 Definir a quién se le debe comunicar los datos de medición
y rendimiento.
 Uso de medidas para realizar un seguimiento y mejorar el
rendimiento del equipo ágil
basado en objetivos definidos.
Un equipo ágil típico con Scrum podría tener las siguientes mediciones
que ayudan a evaluar el
rendimiento:
portion of
178
Figura MPM-2: Gráfico de evolución de la liberación del producto y

Gráfico de
evolución del sprint (iteración)
 Gráfico de evolución del lanzamiento (consulte la Figura

MPM-2)
Este gráfico muestra el número de puntos de historia
restantes en el tiempo, su
seguimiento dentro de cada sprint, y representa todo el
trabajo para un lanzamiento
que se compone de varios sprints. El objetivo de
rendimiento de este trabajo es reducir
un número objetivo de puntos de historia dentro de un
lanzamiento en un plazo
determinado, usando un conjunto de recursos.
Este gráfico muestra:
o el número de puntos de historia completados
(“valor entregado”)
o esos puntos previstos en todos los sprints
planificados
o todo el trabajo para una versión
El objetivo de rendimiento de este trabajo es comprender
qué valor se ha entregado y
ayudar a pronosticar qué se entregará en los sprints
futuros relacionados con la
liberación. Mientras que en la Guía de Scrum ha
descontinuado el uso del Gráfico de
evolución de la liberación, muchas empresas todavía
encuentran valor en su uso.
Las mediciones siguen los puntos de historia que quedan y
el análisis de rendimiento
determina cualquier desviación y el motivo asociado. Por
ejemplo, comprometerse con
demasiados puntos de historia o personas inesperadamente en
baja por enfermedad.
Pueden tomarse acciones como posponer las historias de los
usuarios para versiones
posteriores, agregar más recursos o quitar impedimentos.
portion of
179
 Gráfico de evolución del sprint (iteración) (consulte la

Figura MPM-2)
Este gráfico muestra los puntos de historia restantes que
hayan sido previstos para el
sprint, el cual se actualiza diariamente. El objetivo de
rendimiento (previsión) es completar
las historias planeadas en el sprint con un conjunto
constante de recursos. La medición da
los puntos restantes (valor) que se deben entregar y el
análisis de rendimiento recopilado
a través de indicadores de información visual y reuniones
diarias informa al equipo de
cualquier desviación y sus motivos; por ejemplo, el código
es difícil de modificar. Se
pueden tomar acciones como refinar o refactorizar el
backlog o eliminar otros obstáculos.
En este caso, el equipo determinó que la mejor manera para
volver a plan era refactorizar
el código.

sus acuerdos.
Un comprador establece los objetivos de medición para sus actividades

y productos de trabajo y
para las actividades y los entregables del proveedor. La medición y el
análisis de los
componentes de la solución proporcionada por los proveedores son
importantes para
administrar eficazmente la calidad y los costos del proyecto. Una
gestión cuidadosa de los
acuerdos con los proveedores puede proporcionar una perspectiva de
datos que respalde el
análisis de rendimiento del proveedor. El acuerdo con el proveedor
debería incluir:
 Medidas para que el proveedor recopile e informe
 Procesos e intervalos de recopilación de datos para que
utilice el proveedor
 Análisis esperado de los datos del proveedor
 Almacenamiento requerido de los datos del proveedor
Identificar medidas adicionales para realizar el seguimiento y lograr
la interoperabilidad de
interfaz o conexión en proyectos donde varias soluciones adquiridas
ofrecen una capacidad al
usuario final o donde existen relaciones con otros proyectos para
adquirir capacidades conjuntas.
El comprador especifica las medidas para:
 Medir su propio progreso y output
 Supervisar el rendimiento y el progreso del proveedor en
función de los requisitos
contractuales
 Obtener información sobre el estado de las soluciones en
evolución adquiridas
portion of
180
Nivel 1
MPM 1.1
Recopilar medidas y registrar el rendimiento.
Valor
Permite la gestión del rendimiento para incrementar las posibilidades
de cumplir los objetivos.
Recopilar los datos disponibles para proporcionar una perspectiva de
rendimiento al equipo y la
gerencia. Identificar los datos que se pueden utilizar para gestionar
el proyecto. Identificar y
utilizar estos datos conduce a la gestión eficaz del rendimiento.
Si los datos disponibles son limitados, la alta gerencia debe
identificar el conjunto básico de
información necesaria para administrar el proyecto.
La recopilación de mediciones de rendimiento similar en el nivel de
trabajo puede agregarse
hacia arriba para formar la base para la gestión de rendimiento dentro
de una organización.
Para lograr el éxito, la alta gerencia y otros grupos de involucrados
deben registrar y comunicar
las necesidades de rendimiento y los objetivos de negocio actuales.
Identificar medidas disponibles y Los métodos
de recopilación pueden incluir lo siguiente:
métodos de recopilación. 
Encuestas

Observación

Registro directo

Declaraciones de los clientes u otros grupos interesados

Comparación de la industria
Los datos
actuales del rendimiento del negocio pueden incluir
lo
siguiente:

Satisfacción del cliente
 Ventas
 Pérdidas
y ganancias
Los datos
del rendimiento del proceso pueden incluir lo
siguiente:

Cumplimiento de la programación y el presupuesto

Estimaciones y desviaciones importantes
 Datos de
calidad; por ejemplo, defectos, advertencias,
quejas de
los clientes, devoluciones, incidentes
portion of
181
Recopilar y registrar medidas para Determinar
si los datos de rendimiento recopilados son
entender el rendimiento. relevantes y
críticos para el trabajo y el negocio.
Puede
incluir:

Resultados de la medición y recopilación
 Discusión
e interpretación de los resultados
 Uso de
los resultados
Datos
registrados de:

Rendimiento del negocio

Rendimiento del proceso actual y planificado
 Mejoras
en el rendimiento
Puede que
los datos del rendimiento:
 Incluyan
esfuerzos únicos o muy pequeños que aborden el
rendimiento y la mejora del rendimiento

 Se
originan a partir de planes que se han desarrollado a
cualquier
nivel, por ejemplo, iniciativa de desempeño,
iniciativa de proceso, equipo, organización, características

del
producto
Registrar el rendimiento y comunicar Los
resultados pueden almacenarse en las herramientas
los resultados. disponibles
e informarse periódicamente o en una base
de eventos.

Métricas Puede
incluir:
 Medidas
de producto
 Medidas
de procesos
 Medidas
de calidad
 Medidas
del cliente
 Medidas
de empleado
Resultados del análisis de rendimiento Puede
incluir:

Rendimiento del negocio


Satisfacción de los empleados

Expectativas de calidad

sus acuerdos.
Las organizaciones compradoras deben identificar los datos necesarios

para proporcionar una
perspectiva del rendimiento y las actividades del proveedor. El
acuerdo con el proveedor debe
incluir cualquier dato esperado de los proveedores.
portion of
182
MPM 1.2
Identificar y resolver problemas de rendimiento.
Valor
Mejora la capacidad de alcanzar objetivos e incrementa la satisfacción
del cliente.
Identificar problemas mediante la comparación del rendimiento con
datos de rendimiento como:
 Datos de la industria
 Requisitos del cliente
 Rendimiento anterior
 Rendimiento planificado
 Objetivos
Registrar problemas de rendimiento, sus causas y posibles soluciones.
Las sugerencias
propuestas se pueden usar para difundir mejoras de rendimiento
exitosas a otros proyectos.
Recopilar las mediciones y derivar datos
de rendimiento.
Revisar el rendimiento.
Identificar problemas relacionados con
el rendimiento.
Comprender las causas de los
problemas de rendimiento.
Realizar sugerencias para mejorar el
rendimiento.
Abordar problemas de rendimiento
basados en sugerencias.

Lista de problemas de rendimiento Puede
incluir:

Características de problemas
 Razones
de los problemas
 Opciones
de resolución
portion of
183

 Acciones
tomadas para la resolución
Lista de sugerencias Puede
incluir:

Descripción

Sugerencias seleccionadas para la implementación
Nivel 2
MPM 2.1
Derivar y registrar los objetivos de medición y rendimiento de las
necesidades de negocio
seleccionadas y mantenerlos actualizados.
Valor
Alinea las actividades de medición y rendimiento para aumentar la
probabilidad de lograr los
resultados del negocio.
Los objetivos de medición y rendimiento, junto con los datos
relacionados, proporcionan a los
grupos involucrados la información necesaria para comprender el
rendimiento frente a los
objetivos del negocio. Esto respalda una planificación realista y
ayuda a evitar actividades
duplicadas e ineficaces de mejora del rendimiento. Esta práctica
aborda los objetivos de
medición a nivel de proyecto. Los proyectos pueden determinar que
necesitan establecer
un repositorio de medidas de proyecto para respaldar estas
actividades.
Los objetivos de las medidas proporcionan una base común para los
empleados y la alta
gerencia para medir el progreso y mejorar o quitar prácticas
inefectivas. Los objetivos y
medidas ayudan a:
 Proporcionar una perspectiva sobre el tamaño real y el
esfuerzo realizado en
comparación con el plan
 Proporcionar una perspectiva de las fluctuaciones y
progreso de la programación
 Proporcionar una perspectiva de los costos reales en
comparación con el plan
 Identificar el trabajo no planeado o cambios en el alcance
 Determinar el impacto en el costo y la programación por el
reproceso
 Evaluar la eficacia de la detección de defectos durante el
ciclo de vida de la solución
 Evaluar el rendimiento del proveedor
portion of
184
El análisis de la información de rendimiento puede indicar dónde se

requieren modificaciones a
las necesidades y objetivos de información identificados. Determinar
si el valor del resultado
está alineado con los recursos dedicados a realizar el trabajo.
Las fuentes de necesidades y objetivos de información incluyen:
 Expectativas del cliente y de los grupos involucrados
 Objetivos de gestión establecidos
 Planes estratégicos
 Planes de negocio
 Requisitos formales u obligaciones contractuales
 Planes de trabajo
 Supervisión del rendimiento de trabajo
 Plan de mejora de procesos
 Entrevistas con los altos directivos y otros usuarios que
tienen necesidades
de información
 Problemas recurrentes o persistentes
 Acuerdos con el proveedor y requisitos contractuales
 Experiencias de otros grupos de trabajo o entidades
organizativas
 Puntos de referencia de la industria externa
Identificar mejoras de rendimiento Recopilar
información acerca de las mejoras de rendimiento;
actuales o planificadas. por ejemplo,
intención/propósito, objetivos, acciones, intervalo
de tiempo.
Registrar y dar prioridad a las Establecer
prioridades dentro de los límites de los recursos
necesidades y objetivos del negocio. disponibles.
Revisar y mantener actualizados los  En la
revisión, incluir el propósito, valor y usos previstos de
objetivos de medición y rendimiento. los
objetivos.

Registrar, mantener actualizados y hacer que los grupos
involucrados revisen los objetivos de medición y
rendimiento.

Involucrar a los usuarios y proveedores de los resultados
de
medición, rendimiento y análisis para establecer los
objetivos
de medición y decidir los planes de acción
Revisar las necesidades del negocio y Las
necesidades y los objetivos del negocio identificados se
objetivos frente a los objetivos de pueden
perfeccionar y esclarecer como resultado del
medición y rendimiento, según sea
establecimiento de los objetivos de medición y rendimiento.
necesario, con los grupos involucrados Revisar las
necesidades y objetivos del negocio frente a los
afectados. objetivos de
medición y rendimiento es un proceso iterativo.
Es posible
que:
 Los
objetivos de medición y rendimiento no estén alineados
con las
necesidades y objetivos del negocio
 Las
descripciones iniciales de las necesidades del negocio
son
ambiguas
portion of
185

Objetivos de medición y rendimiento Algunos
ejemplos de objetivos incluyen lo siguiente:
 Cumplir
los compromisos del:
o
Presupuesto
o
Cronograma
o
Calidad

Incremento:
o
o
Satisfacción de los empleados
o
Innovación y creatividad
 Reducir:
o Quejas
del cliente
o
Errores y modificaciones
o
Impacto medioambiental

sus acuerdos.
Para los objetivos definidos en los acuerdos con los proveedores, el

comprador define las
medidas que proporcionan información sobre el rendimiento de los
proveedores, incluida la
calidad de sus entregables.
Los objetivos de las medidas se centran en el rendimiento del
comprador, el rendimiento del
proveedor y la comprensión del efecto sobre el rendimiento operativo,
financiero y de los
clientes. Los objetivos de las medidas del proveedor ayudan a definir
y realizar un seguimiento
de los requisitos de nivel de servicio registrados en el acuerdo con
el proveedor.
Derivar los objetivos de las medidas necesarias para:
 Mantener la alineación con los objetivos del proyecto y
proporcionar resultados que
mantengan al proyecto por buen camino hasta que concluya
satisfactoriamente.
 Respaldar la capacidad de la organización de desarrollar
una infraestructura que
refuerce y aumente las capacidades del comprador, incluidas
aquellas relacionadas con
los procesos, las personas y las tecnologías.
 Respaldar la capacidad de supervisar y administrar los
resultados financieros y las
expectativas del cliente.
Revise los objetivos de medición apropiados con los proveedores
potenciales a lo largo de la
solicitud, obteniendo sus comentarios y compromiso.
portion of
186
Ejemplos de entregables del proveedor:

 Datos del rendimiento en términos de calidad
 Rendimiento en función de los niveles de servicio acordados
 Datos de costo y esfuerzo
Incluir los entregables requeridos del proveedor en el acuerdo con el
proveedor.
MPM 2.2
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar definiciones
operacionales para las medidas.
Valor
Las definiciones operacionales aumentan la consistencia de las medidas
y la probabilidad de que
se cumplen las necesidades y objetivos del negocio de forma eficiente
y eficaz.
Las definiciones operacionales de medidas permiten la recopilación
consistente, análisis, uso y
comprensión de las mediciones, rendimiento y resultados.
El uso de definiciones operacionales incrementa el / la:
 Calidad de los datos
 Conocimiento y uso de las medidas
 Utilidad de la información histórica
 Capacidad para tomar decisiones de gestión informadas
Establecer definiciones operacionales en términos claros y sin
ambigüedades. Las definiciones
operacionales ayudan a establecer una comprensión consistente de las
mediciones y sus usos.
Las definiciones operacionales abordan dos criterios importantes:
 Comunicación: ¿Qué se ha medido, cómo se midió, cuáles son
las unidades de medida,
y qué es lo que se ha incluido o excluido?
 Repetibilidad: ¿Se puede repetir la medición dada la misma
definición y obtener los
mismos resultados?
Definir métodos de recopilación y almacenamiento para ayudar a
garantizar que los datos
correctos se recopilan de forma consistente y se almacenan en el lugar
correcto. Los
procedimientos de almacenamiento y recuperación ayudan a garantizar
que los datos estén
disponibles y accesibles para las personas adecuadas para su uso
futuro.
portion of
187
Especificar los procedimientos de análisis para:

 Asegurarse de que se recopilarán los datos necesarios
 Garantizar la calidad de los datos
 Ayudar a minimizar la interpretación subjetiva
 Disminuir el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas
debido a las técnicas de análisis
inadecuados o la falta de conocimiento
Refinar los objetivos de medición y rendimiento en medidas precisas y
cuantificables. Garantizar
que la trazabilidad entre los objetivos de medición y rendimiento y
las medidas relacionadas sea
clara, esté disponible, bidireccional y se mantenga actualizada.
Las medidas pueden ser base o derivadas. Obtener datos de medidas base
por medición
directa. Normalmente, los datos de medidas derivadas vienen de la
combinación de dos o más
medidas base. A menudo, las medidas derivadas se expresan como ratios,
índices compuestos,
u otras medidas agregadas
Tabla MPM-1: Ejemplos de medidas base y

derivadas
Tipo de
Ejemplos
mediciones
Medidas base Las medidas base comúnmente utilizadas
incluyen:
 Medidas de tamaño; por ejemplo, el número
o total de elementos o actividades,
páginas, número de requisitos
 Medidas de esfuerzo y costo; por ejemplo,
el número de horas por persona, número
de empleados
 Medidas de calidad; por ejemplo, el número
de defectos por gravedad, cantidad de
modificaciones antes y después de la
entrega
 Medidas de protección de la información;
por ejemplo, el número de
vulnerabilidades del sistema identificadas
 Resultados de encuesta de satisfacción al
cliente
Medidas Los ejemplos de medidas derivadas usadas
comúnmente incluyen:
derivadas  Valor ganado
 Productividad
 Porcentaje de reprocesamiento
 Cobertura de Revisiones por pares
 Cobertura de prueba o verificación
 Confiabilidad; por ejemplo, el tiempo
promedio de fallo o error
 Mantenimiento; por ejemplo, tiempo de
inactividad de un sistema o servicio
 Calidad; por ejemplo, el número de
defectos por gravedad/número total de defectos
 Protección de la información; por ejemplo,
el porcentaje de vulnerabilidades del
sistema mitigadas
 Tendencias de satisfacción del cliente
Existen relaciones directas entre las necesidades de información, los

objetivos de medición y
rendimiento, los tipos o las categorías de medición, las medidas base
y las medidas derivadas.
Esta relación directa se representa mediante algunos ejemplos en la
Tabla MPM-2.
portion of
188
Tabla MPM-2: Ejemplo de relaciones de

medición
Tipo de Ejemplo de
Ejemplo de Necesidad de
Ejemplo de
Propósito
información medidas
objetivo información
medidas base
o categoría derivadas
Acortar el ¿Cuál es el Proporcionar
Programación Fechas de inicio Rendimiento de
tiempo de tiempo una perspectiva
y progreso y finalización la programación
entrega. estimado de de las
estimadas y Exactitud de la
Ser el entrega? fluctuaciones y
reales por tarea estimación de la
primero en progreso de la
programación
comercializar programación.
la solución.
Incrementar ¿Qué precisión Proporcionar
Tamaño y Tamaño y Productividad
la cuota de tienen las una perspectiva
esfuerzo esfuerzo
mercado estimaciones sobre el
estimados y
mediante la de tamaño y tamaño y
reales
reducción de costo? costos reales
Esfuerzo y Costo estimado Rendimiento de

los costos de en comparación
costo y real Costos

soluciones. con el plan.
Variación de
costo
Entregar ¿Ha crecido el Proporcionar
Tamaño y Total de Volatilidad de los
funcionalidad alcance o el una perspectiva
estabilidad requisitos requisitos
especificada. tamaño de del tamaño real
Precisión de la
trabajo? en comparación
estimación del
con el plan,
tamaño
identificar un
crecimiento
imprevisto.
Reducir los ¿Dónde se Evaluar la
Calidad Número de Contención de
defectos en insertan y eficacia de la
defectos defecto
las soluciones detectan los detección de
insertados y Densidad
ofrecidas al defectos antes defectos
detectados
cliente en un de la entrega? durante el ciclo
del defecto
Tamaño de la
10% sin de vida de la
solución
afectar el solución.
costo.
Costo del
¿Cuál es el Determinar el
Costo Número de
costo del costo de
defectos reproceso
reproceso? corregir
insertados y
defectos.
detectados por
la fase del ciclo
de vida
Horas de
esfuerzo para
corregir
defectos
Tarifas de mano
de obra
portion of
189
Tipo de Ejemplo de
Ejemplo de
Propósito
medidas base
Reducir la ¿Cuál es la Evaluar la
Protección de Número de Porcentaje de
vulnerabilidad magnitud de la eficacia de
la información vulnerabilidades vulnerabilidades
del sistema vulnerabilidad mitigar la
del sistema del sistema
de del sistema vulnerabilidad
identificadas y mitigadas
información. abierto? del sistema.
número de las
vulnerabilidades
del sistema
mitigadas
Incrementar ¿Cuán Determinar el
Creatividad Número de Tendencias de
la innovación innovadoras nivel de
organizacional nuevas formas innovación,
en las son las innovación de
de hacer las porcentaje de
soluciones. soluciones? las soluciones
cosas. La adyacente,
pasadas,
innovación disruptiva,
actuales y
puede incluir avance y nuevas
futuras.
lo siguiente: innovaciones
Sostenido o de mercado,
adyacente procesos que
Disruptiva abordan
Nuevo mercado innovaciones,
Avance incentivos para
la innovación
Identificar las medidas existentes que Las
especificaciones para las medidas, fuentes y mecanismos
abordan los objetivos de las mediciones de
recopilación pueden que ya existan.
y que están disponibles o recopiladas de
los productos de trabajo, procesos o
transacciones actuales.
Seleccionar las medidas que Seleccionar
medidas para el producto seleccionado y los
proporcionan una perspectiva de la atributos
del proceso.
calidad y el rendimiento de la Ejemplos de
enfoques sistemáticos para seleccionar las
organización. medidas:
 Métrica
de pregunta del objetivo (GQM)
 PSM
(Medidas prácticas de software y sistemas)
 AIM
(Método acelerado de mejora)
Los
ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las
medidas
 Relación
de medidas con los objetivos de la organización
 Cobertura
que proporcionan las medidas durante la vida de
la
solución

Visibilidad que proporcionan las medidas en rendimiento

Frecuencia a la que se pueden recopilar las observaciones
de la
medida
portion of
190
Establecer definiciones operacionales Puede
incluir:
para las medidas seleccionadas.  Pasos y
reglas de recopilación
 Las
funciones o algoritmos utilizados para producir las
medidas
derivadas

Procedimientos de análisis
 Criterios
de decisión: umbrales numéricos, objetivos o
límites
utilizados para determinar la necesidad de acción,
por
ejemplo, 20% de variación del plan requiere una nueva
planificación
Especificar cómo recopilar y almacenar Desarrollar
los mecanismos de recopilación de datos y guía de
datos para cada medida requerida. procesos.
Los mecanismos de recopilación de datos pueden
incluir lo
siguiente:
 Métodos
manuales o automatizados

Formularios, plantillas y herramientas

Mecanismos para garantizar la calidad de los datos
Seleccionar los métodos de análisis de
Normalmente, los problemas que se consideran incluyen lo
datos y herramientas. siguiente:
 Elección
de las técnicas de análisis
 Elección
de presentación visual y otras técnicas de
presentación; por ejemplo, los gráficos circulares, gráficos

de
barras, histogramas, gráficos de radar, gráficos de
líneas,
diagramas de dispersión, tablas

Decisiones sobre cómo manejar el análisis en presencia de
elementos
de datos faltantes
 Selección
de herramientas de análisis apropiadas
Durante el
análisis de datos, tenga en cuenta lo siguiente:

Interrelaciones entre las medidas especificadas
 Cambios
en el tiempo
Revisar las definiciones operacionales
con los grupos involucrados afectados y

Definiciones operacionales de medidas Típicamente
incluye:
 Nombre

Descripción, contexto y propósito
 Motivo de
la medida; por ejemplo, rendimiento,
legal,
gestión

Presentación visual de medida (indicador)
 Elementos
de datos de las medidas derivadas

Definición de cada elemento

Recopilación de datos
 Cómo se
recopilan los datos
 Cuándo se
recopilan los datos
 Quién
recopila los datos

Formularios y plantillas de recopilación

Herramientas de recopilación de datos
portion of
191


Validación y calidad
 Informe
de datos

Responsabilidades
 A quién
se le informa de los datos

Frecuencia de informe

Algoritmo o cálculo de medidas derivadas

Cualquier suposición

Interpretación de la medida

Técnicas analíticas

Trazabilidad a los objetivos y fuente

Referencia cruzada para cualquier otra medida
Métodos de análisis y herramientas
Mecanismos de recopilación de datos
Servicios

del cliente.
Al seleccionar medidas para administrar la disponibilidad y capacidad

de servicio, considere las
actividades respaldadas, los requisitos de generación de informes y el
uso de la información.
Los compromisos y acuerdos deberían incluir las medidas seleccionadas
y técnicas analíticas.
El análisis debe incluir la descripción de la relación entre las
medidas y los requisitos
identificados y objetivos derivados que establezcan medidas o rangos
específicos para cada
atributo medido. Las medidas de capacidad y disponibilidad deben ser
trazadas en función de
los requisitos. Las herramientas necesarias para respaldar la
recopilación y el análisis de los
datos de capacidad y disponibilidad deben identificarse, utilizarse y
mantenerse actualizadas.
Ejemplos de medidas de disponibilidad:
 El porcentaje disponible en los horarios acordados (esta
disponibilidad puede ser la
disponibilidad general o disponibilidad de componentes)
 Porcentaje no disponible en los horarios acordados (esta
falta de disponibilidad puede
ser general o de componentes)
 Duración del tiempo de inactividad debido a fallas,
normalmente en minutos, horas u
horas por semana
 Frecuencia de las fallas
 Dimensión del efecto; por ejemplo, número de usuarios
afectados, número de minutos
que los usuarios perdieron productividad, número de
transacciones o funciones vitales
del negocio no procesadas o llevadas a cabo, número de
aplicaciones obstaculizadas
 Tiempo de respuesta del sistema a los incidentes, tiempos
de respuesta de transacción y
tiempos de respuesta (como medida de capacidad o medida de
disponibilidad)
 Confiabilidad; por ejemplo, el número de interrupciones,
tiempo promedio entre fallas,
tiempo promedio entre incidentes
portion of
192
Ejemplos de medidas de capacidad y disponibilidad:

 Uso de recursos limitados
 Uso de componentes
 Recursos limitados no utilizados
 Componentes no utilizados
 Rendimiento; por ejemplo, el número de usuarios
simultáneos, número de transacciones
para procesar
 Longitud de la cola (máximo y promedio)
 Número de un tipo de recurso o uno o más recursos
específicos en uso un número
determinado de veces (este uso puede controlarse por tiempo
calendario)
La Tabla MPM-3 muestra algunos ejemplos de relaciones de medida en el

contexto de los
servicios.
Tabla MPM-3 Ejemplo de relaciones de
medición
Tipo de Ejemplo de
Ejemplo de
Propósito
medidas base
Proporcionar la ¿El proveedor de Proporcionar
Continuidad del  Número de  Índice de
continuidad servicios puede información
servicio servicios con seguridad de la
del servicio recuperar los sobre si el
errores en continuidad de
acordada. servicios en caso proveedor de
prueba de servicio
de desastre o servicios
recuperación
interrupción implementará
 Número total
importante planes de
de servicios
dentro de los continuidad
en el catálogo
plazos del servicio
de servicios
acordados? correctamente
para
proporcionar la
continuidad
del servicio
acordada.
Proporcionar la ¿Hay suficientes Proporcionar
Capacidad  Número total  Tiempo
capacidad recursos (o información
de solicitudes promedio de
adecuada para demasiados) sobre la
de servicio servicio
satisfacer las para satisfacer la utilización de
 Horas en que  Utilización de
necesidades demanda de los recursos,
el personal recursos del
del negocio. servicios? los recursos
del proveedor proveedor de
inactivos y
de servicio servicio
capacidad
está
insuficiente
disponible
para satisfacer
 Tiempo de
la demanda.
servicio
portion of
193
Tipo de Ejemplo de
Ejemplo de
Propósito
medidas base
Proporcionar ¿Qué nivel de Proporcionar
Rendimiento  Número de  Tasa de
servicios eficacia tiene el información
del servicio solicitudes de reelaboración
eficaces. servicio? sobre el
servicio del servicio
porcentaje de
reelaboradas
solicitudes de
 Número total
servicio
de solicitudes
reelaboradas.
de servicio
Proporcionar la ¿El proveedor de Proporcionar

Disponibilidad  Tiempo de  Disponibilidad
disponibilidad servicios ofrece información
de servicio de
de servicio la disponibilidad sobre la
acordado
acordada y del servicio disponibilidad
 Tiempo de
adecuada. acordada y del servicio.
inactividad
adecuada?
¿Es el servicio Proporcionar
Disponibilidad  Tiempo  Confiabilidad
confiable según información
de disponible como el tiempo
lo acordado? sobre la
(en horas) promedio entre
confiabilidad
 Tiempo de fallas (MTBF)
del servicio.
inactividad
total (en
horas)
 Número de
ceses del
servicio
(interrupcione
s en el
servicio
normal)

sus acuerdos.
El comprador utiliza las medidas del proveedor definidas y las medidas

de progreso y salida del
comprador para administrar el proyecto. Definir las medidas necesarias
para administrar los
objetivos de rendimiento del comprador, algunas de las cuales deben
ser proporcionadas por
los proveedores. Incorporar las medidas que los proveedores recopilan
e informan en el
acuerdo con el proveedor y los acuerdos de nivel de servicio.
Definir los criterios de aceptación para permitir el uso previsto de
las medidas de proveedor, tal
como su posible agregación y análisis. Estos criterios deberían
incluir los criterios asociados con
los mecanismos de recopilación y transferencia y los procedimientos
que realiza el proveedor.
Tener en cuenta todas las características de las medidas del proveedor
que pueden afectar a su
uso, como las diferencias en los calendarios financieros que utilizan
los distintos proveedores.
portion of
194
El proveedor puede proporcionar medidas como datos de medición

detallados o informes de
medición. Alinear las medidas que proceden de proveedores con los
criterios de aceptación del
comprador en cuanto a las medidas de los proveedores. Registrar los
criterios de aceptación en
las especificaciones o listas de comprobación de mediciones.
MPM 2.3
Obtener datos de medida específicos según las definiciones
operacionales.
Valor
Los datos de calidad mejoran las decisiones e incrementan la
probabilidad de completar con
éxito los proyectos.
Los resultados de las mediciones pueden contribuir a:
 Supervisar el progreso y el rendimiento
 Supervisar los tiempos de respuesta
 Cumplir las obligaciones registradas
 Tomar decisiones técnicas y de gestión informadas
 Determinar cuándo es necesario tomar acciones correctivas
 Generar datos históricos para utilizarlos en futuros
análisis
Recopilar datos de medidas base
especificados actualmente.
Calcular las medidas derivadas.
Comprobar la integridad de los datos lo La
integridad de los datos abarca tres aspectos:
más cerca posible de la fuente de datos.  Exactitud
y precisión
 Cobertura

Completitud
Las listas
de comprobación son útiles para verificar la
integridad
de los datos.
portion of
195

Datos base y mediciones derivadas
Resultados de comprobaciones de
integridad de datos

sus acuerdos.
Obtener medidas derivadas del proveedor tal como se define en el

acuerdo con el proveedor. El
comprador debería garantizar que el acuerdo con el proveedor
especifique los requisitos que se
aplican a los datos del proveedor en lo que respecta a frecuencia,
precisión y coherencia.
Comunicarse con los proveedores si no hay datos disponibles o las
comprobaciones de
integridad de los datos indican posibles errores.
Utilizar los criterios de aceptación para verificar:
 Los resultados de las pruebas de integridad de los datos
llevadas a cabo por el
proveedor
 La integridad de los datos del proveedor
 Conjuntos de datos de mediciones base y derivadas del
proveedor
 Resultados de las pruebas de integridad de los datos de
medición del proveedor
 Frecuencia de recopilación de datos de proveedor
 Datos de cumplimiento de normas reglamentarias y
estatutarias
MPM 2.4
Analizar datos de rendimiento y medición según las definiciones
operacionales.
Valor
El análisis proporciona una perspectiva del rendimiento y las acciones
necesarias para cumplir
los objetivos.
portion of
196

Comparar el rendimiento medido con los objetivos de medición y
rendimiento para ayudar a
determinar la capacidad de la organización de alcanzar objetivos.
Identificar posibles áreas de
mejora mediante el análisis de las deficiencias del rendimiento.
Utilice esta información para
desarrollar, evaluar y priorizar las mejoras propuestas e identificar
las áreas adicionales para
el análisis.
Esta práctica también sienta las bases para comprender el rendimiento
con una amplia gama de
grupos involucrados. Es importante hacer visible el rendimiento dentro
y fuera del proyecto.
Esta comunicación incluye los beneficios obtenidos de las mejoras del
rendimiento y también
puede ser un desencadenante para mejorar aún más el rendimiento.
Realizar análisis, interpretar los Normalmente,
los análisis se especifican en la definición
resultados según lo planificado y sacar operacional.
conclusiones. Los
resultados de los análisis planificados pueden identificar la
necesidad
de:
 Completar
los análisis adicionales, no previstos
 Reevaluar
las tendencias de capacidad, disponibilidad,
confiabilidad y facilidad de mantenimiento; puede ser
aconsejable realizar un análisis de tendencias de fallas


Perfeccionar las medidas existentes
 Calcular
medidas derivadas adicionales
 Recopilar
los datos de medidas base adicionales para
completar
correctamente el análisis planificado
Registrar los resultados del análisis y
cualquier desviación significativa.
Revisar los resultados con los grupos Revisar los
resultados con los grupos involucrados puede
involucrados afectados. evitar
malentendidos y conducir a mejoras en el análisis e
informe de
datos.
Asegurarse
de que los resultados sean:

Entendibles

Fácilmente interpretables

Claramente ligados a los objetivos y necesidades de
información identificados
El análisis
puede no quedar claro a aquellos que no son
expertos en
la medición.
La
comunicación puede incluir lo siguiente:
 Cómo
interpretar los resultados basados en los métodos de
evaluación utilizados
 Cómo los
resultados abordan las necesidades de
información
 Cómo los
resultados pueden afectar el proyecto
Algunos
ejemplos de acciones para ayudar a otros a
comprender
los resultados incluyen:

Proporcionar capacitación en el uso y comprensión de los
portion of
197
resultados de las mediciones

 Explicar
los resultados con los grupos involucrados
 Modificar
el enfoque para la comunicación

Proporcionar contexto y explicación
Perfeccionar las mediciones y técnicas Realizar
análisis de datos y preparar resultados puede
de análisis en las definiciones conducir a
mejorar los esfuerzos futuros basados en las
operacionales. lecciones
aprendidas. Estas lecciones aprendidas pueden
dar lugar a:

Especificaciones de medición mejoradas

Procedimientos de recopilación de datos mejorados
 Ideas
para perfeccionar las necesidades y los objetivos de
información

Resultados del análisis de los datos de Puede
incluir:
rendimiento 
Alineación de objetivos

Resultados y conclusiones

Deficiencias de rendimiento identificadas

Candidatos de mejora

Acciones recomendadas
Definiciones operacionales actualizadas


sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor debería especificar requisitos del

proveedor para analizar los datos
de medición, incluida la definición y ejemplos de medidas que el
proveedor debe proporcionar
al comprador.
Ejemplos de las actividades de análisis de medición que los
compradores pueden realizar con
los proveedores:
 Discusión de resultados y conclusiones preliminares con
proveedores.
 Coordinar análisis adicionales con los proveedores
 Revisar los resultados iniciales relacionados con el
progreso o salidas del proveedor y
determinar si corresponde hacer modificaciones en función
de su respuesta
 Actualizar los criterios de aceptación de datos para las
medidas del proveedor
 Revisar el rendimiento del nivel de servicio
portion of
198
Considere la posibilidad de validar los datos recopilados de un

proveedor a través de auditorías
periódicas del proveedor respecto de las medidas requeridas por el
comprador. Esto se puede
definir en el acuerdo con el proveedor.
Revisar los informes y análisis especificados con los proveedores e
identificar su compromiso a
respaldar el análisis. Revisar las recomendaciones que ellos pueden
hacer en relación con el
análisis de los datos de la medición.
MPM 2.5
Almacenar datos de medición, especificaciones de medición y resultados
de análisis según las
definiciones operacionales.
Valor
Almacenar datos de medición permite el análisis de rendimiento que
permite la repetición
de éxitos.
Almacenar datos de medición e información:
 Permite seleccionar varias opciones de análisis ahora y en
el futuro
 Permite su uso oportuno y rentable como datos históricos y
resultados
 Hace que los datos históricos y los resultados estén
disponibles para las partes
interesadas
Proporcionar un contexto suficiente para la interpretación o
aplicación de:
 Datos de medición
 Técnicas de análisis
 Resultados del análisis
La información almacenada contiene o hace referencia a otra
información necesaria para
comprender e interpretar las medidas y evaluar su razonabilidad y
pertinencia; por ejemplo,
especificaciones de mediciones utilizadas en diferentes proyectos al
compararlas con otros.
Los proyectos pueden optar por almacenar datos y resultados
específicos en un repositorio
específico del proyecto. Cuando los datos se comparten entre
proyectos, los datos pueden
residir en el repositorio de mediciones de la organización.
portion of
199
Revisar los datos para garantizar
su calidad.
Almacenar datos de acuerdo a los
procedimientos de almacenamiento
de datos.
Hacer que de los datos almacenados
estén disponibles para su uso.
Evitar el uso inapropiado de la Controlar el
acceso a los datos y educar a las personas sobre
información almacenada. el uso
adecuado de los datos.
Ejemplos de
uso inapropiado de datos:

Divulgación de información que se proporciona en forma
confidencial

Interpretaciones defectuosas basadas en información
incompleta, fuera de contexto o de otra manera engañosa

 Medidas
incorrectamente utilizadas para evaluar el
rendimiento de las personas


Cuestionar la integridad de las personas
Observar los
requisitos legales y regulatorios en cuanto a
quién puede
almacenar la información y quién puede tener
acceso a
ellos.

Datos almacenados Puede
incluir:

Contexto de datos

Conjuntos de datos que se recopilaron

Informes de análisis y presentaciones
 Período
de retención de datos almacenados

Protección de los datos

sus acuerdos.
El comprador protege los datos de medición suministrados por el

proveedor según el acuerdo
con el proveedor. El acuerdo con el proveedor podría especificar que
el comprador debe
restringir el acceso a los datos de las medidas del proveedor.
La información almacenada incluye los criterios de aceptación de datos
para los datos del
proveedor.
portion of
200
El acuerdo con el proveedor especifica:

 Los datos de medidas que el proveedor debe proporcionar al
comprador
 El formato que debe utilizar el proveedor para proporcionar
los datos al comprador
 Cómo recopilará y almacenará los datos de medición el
proveedor; por ejemplo, el
período de retención de datos
 Cómo y con qué frecuencia el proveedor transferirá los
datos al comprador
 Quién tiene acceso a datos
 Requisitos regulatorios
 Disposiciones para el manejo de datos confidenciales
Desarrollar mecanismos para transferir la orientación de procesos y
los datos de medición del
proveedor al comprador. El comprador puede integrar la recopilación de
datos de un proveedor
con la supervisión y revisión periódicas de las actividades del
proveedor. En el acuerdo con el
proveedor, el comprador debe especificar las herramientas y los
formatos de informes
estándares pertinentes que el proveedor usará para la generación de
informes.
Revisar los procedimientos de recopilación y almacenamiento de datos
con los proveedores
durante toda la vida del contrato. Actualizar los procedimientos de
recopilación y
almacenamiento de datos, según sea necesario, y obtener el compromiso
del proveedor para
recopilar y almacenar los procedimientos de referencia y los datos de
medición en el acuerdo
con el proveedor.
MPM 2.6
Tomar acciones para resolver problemas identificados con el
cumplimiento de los objetivos de
medición y rendimiento.
Valor
Comprender el estado del rendimiento ayuda a cumplir con los
objetivos.
Obtener información del rendimiento y datos en el nivel apropiado; por
ejemplo, negocios,
proyectos, proceso. Utilizar los resultados del análisis para
garantizar el sostenimiento y la
mejora. Si el rendimiento observado se desvía de los resultados
esperados, tome las acciones
adecuadas para corregir la desviación. Las posibles acciones para
corregir desviaciones
significativas incluyen lo siguiente:
 Realizar actividades de análisis de causa para identificar
y corregir la causa de la
desviación
portion of
201
 Volver a planificar
 Iniciar actividades de mejora
 Renegociar objetivos
Registrar e implementar acciones
correctivas y gestionarlas hasta el final.
Registrar y presentar las mejoras
propuestas y comunicar los resultados.

Objetivos, planes y compromisos
revisados
Registros de evaluaciones de Puede
incluir:
rendimiento 
Comparación del rendimiento planificado y el real
 Mejoras
propuestas
Registros de desviaciones importantes Puede
incluir:
 Acciones
y mejoras pasadas
 Efectos
secundarios de las acciones y mejoras
Mejoras propuestas Incluyen:
 Fuente de
las mejoras propuestas
 Qué se
mejora con cada mejora propuesta

portion of
202
Nivel 3
MPM 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar los objetivos de
medición y rendimiento
organizacionales con trazabilidad a los objetivos del negocio.
Valor
La vinculación de los objetivos de medición y rendimiento a los
objetivos de negocio optimiza el
uso de los recursos para lograr e incrementar el éxito del negocio.
Desarrollar, revisar y analizar los objetivos del negocio. Derivar los
objetivos del negocio en
función de la estructura organizativa; por ejemplo, divisiones,
sectores, departamentos,
servicios, proyectos, equipos. La escala y la variación de la
asignación de objetivos en los
subniveles pueden depender de la estrategia y tácticas del negocio,
base de clientes, tamaño,
complejidad y del ciclo de vida de la solución. Una vez completado en
el nivel organizacional,
asignar objetivos de medición y rendimiento organizacionales al nivel
del proyecto.
Para formular objetivos de medición y rendimiento organizacionales,
los grupos involucrados
afectados deben comprender el:
 Modelo de negocio de la organización
 Contexto del negocio
 Factores importantes relacionados necesarios para
garantizar el éxito de la organización
en el futuro
Estos factores ayudan a alinear las necesidades y objetivos de
medición y desempeño tanto a
nivel organizativo como de proyecto.
Asignar los objetivos de medición y rendimiento organizacionales a las
unidades organizacionales
subordinadas adecuadas al nivel de proyecto. Revisar estos objetivos
asignados para determinar
su significado y utilidad dentro de su contexto, con los grupos
involucrados afectados. Asegurarse
de que las medidas y datos de rendimiento utilizados contribuyan a la
comprensión del
rendimiento en los niveles de proyecto y organización. Elevar los
objetivos de medición y
rendimiento del proyecto, según corresponda, al nivel de organización
para la implementación
en otros proyectos. Reiterar este proceso entre la organización y los
proyectos.
Desarrollar, revisar y analizar los El análisis
puede incluir lo siguiente:
objetivos del negocio que impulsan los  Objetivos
del negocio
objetivos de medición y rendimiento.  Las
líneas base y los datos de rendimiento actuales
portion of
203

Distribución actual de objetivos a las subunidades
 Negocio
y modelos de organización

Factores críticos de éxito
 Datos
del cliente
 Datos
de los competidores
Desarrollar, registrar y utilizar los
objetivos de medición y rendimiento
organizacionales y mantenerlos
actualizados.
Analizar el rendimiento de los proyectos Analizar
esta información periódicamente o sobre una base
en la organización. orientada a
eventos para satisfacer las necesidades de la
organización
y para determinar cómo contribuye al rendimiento
de la
organización y al cumplimiento de los objetivos.
Trabajar con los grupos involucrados
afectados para asignar objetivos de
medición y rendimiento organizacionales
para proyectos.
Trazar los objetivos de medición y
rendimiento nuevos y revisados con los
objetivos del negocio.
Revisar y actualizar las asignaciones de
los objetivos de medición y rendimiento
y comunicarlo a los grupos involucrados
afectados.

Objetivos del negocio
Objetivos de las mediciones Los
objetivos de las mediciones podrán abordar más que el
rendimiento,
tales como:
 Datos de
calibración de mediciones (exactitud, precisión)

Mediciones para fines regulatorios o exigencias del cliente

Despliegue, progreso y estado de implementación
Objetivos de rendimiento
Objetivos de medición y rendimiento Incluyen:
asignados 
Asignación de los objetivos de la organización a proyectos

Fundamento y contexto para la asignación
portion of
204
MPM 3.2
Seguir los procesos y estándares organizacionales para desarrollar y
utilizar definiciones
operacionales para medidas y mantenerlos actualizados.
Valor
Permite la recopilación consistente, la comprensión y uso de datos de
medición y rendimiento
organizacionales para mejorar el rendimiento e incrementar la
probabilidad de éxito.
Los procesos y estándares organizacionales imponen requisitos para las
definiciones
operacionales que van a ser implementadas y utilizadas en toda la
organización. Esto favorece
la consistente:
 Definición
 Recopilación y almacenamiento
 Agregación
o En los proyectos
o Hasta el nivel de organización o de negocio
 Análisis y comprensión
 Informes y registro
Registrar, comunicar y utilizar
definiciones operacionales estándares
organizacionales para las medidas
seleccionadas y mantenerlas
actualizados.
Revisar el conjunto de definiciones Evaluar
periódicamente las medidas para su utilidad continua.
operacionales de medidas según sea
necesario.

Las definiciones operacionales siguen
los estándares de la organización
portion of
205
MPM 3.3
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un proceso de calidad de
datos.
Valor
Garantiza que el uso de los datos de medición y rendimiento resulta en
una mejor toma de
decisiones.
La calidad de los datos se centra en la integridad de áreas como la
integridad y corrección de la
información de rendimiento y medición. La calidad de los datos
garantiza que:
 Las medidas se adhieran a sus definiciones operacionales
 La integridad de los datos del repositorio de mediciones
permite que:
o Operaciones eficientes y efectivas, toma de
decisiones y planificación
o Reducción de errores de decisión
o Mejora del rendimiento
Desarrollar un proceso para analizar y mejorar la calidad de los datos
mediante la:
 Minimización de errores del sistema de medición
 Introducción de controles para garantizar que las entradas
de datos sean válidas
 Asegurar que las métricas y las mediciones respalden la
toma de decisiones efectiva
 Comprensión de la precisión, integridad y cobertura de los
datos
 Proporcionar una capacitación adecuada
Desarrollar criterios de calidad de datos,
exactitud, precisión y validez.
Evaluar objetivamente el repositorio de Determinar y
planificar la frecuencia de las evaluaciones.
mediciones y datos para determinar si
se cumplen los criterios de calidad
de datos.
Identificar y comunicar los problemas
de calidad de datos y realizar un
seguimiento hasta el cierre.
Identificar y comunicar las propuestas
de mejora de datos.
portion of
206

Criterios de calidad de datos
Informe de calidad de datos del
repositorio de mediciones
Problemas de calidad de datos
MPM 3.4
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar el repositorio de
mediciones de la organización.
Valor
El acceso oportuno a datos de medición y rendimiento respalda las
decisiones informadas que
conducen a proyectos con más éxito.
Desarrollar un repositorio para almacenar y recuperar los datos de
mediciones que pueden
utilizarse para:
 Comprender y mejorar el rendimiento
 Respaldar la evolución de un conjunto de datos más
eficiente y eficaz para su uso en
toda la empresa
 Mejorar y mantener los procesos
 Apoyar a la planificación
 Apoyar al análisis
El repositorio de mediciones:
 Contiene el proyecto, procesos y medidas de rendimiento que
están relacionadas con el
conjunto de procesos estándar de la organización.
 Contiene o se refiere a la información necesaria para
comprender, interpretar y evaluar
las medidas y el rendimiento por razonabilidad y
aplicabilidad.
 Contiene información actualizada y correcta. Es importante
mantener el repositorio ya
que los objetivos, las medidas y el rendimiento relacionado
cambian con el tiempo.
portion of
207
Determinar las necesidades de la Esto resulta
en la comprensión y el registro de los requisitos
organización para almacenar, recuperar para el
repositorio de mediciones.
y analizar las mediciones.
Diseñar e implementar el repositorio de Las
funciones del repositorio de mediciones incluyen lo
mediciones. siguiente:
 Respaldar
una comparación eficaz e interpretación de las
mediciones y datos de rendimiento


Proporcionar suficiente contexto para identificar y tener
acceso
rápidamente a datos en el repositorio
 Mejorar
la precisión y exactitud de la estimación, medición
y
rendimiento mediante el uso de datos históricos
 Respaldar
la comprensión del rendimiento
Popularizar los contenidos y comunicar
la disponibilidad y los beneficios del
repositorio de mediciones.
Revisar el repositorio de mediciones Por ejemplo,
revisar cuando:
según cambien las necesidades.  Cambian
los objetivos de medición y rendimiento
 Se
agregan nuevos procesos
 Se
revisan los procesos y se necesitan nuevas medidas
 Se
requieren datos con un nivel de detalle más fino
 Se
requiere una mayor visibilidad del proceso y rendimiento
 Ya no
se usan medidas

Diseño del repositorio de mediciones El diseño
del sistema debe abordar:

Estructura del repositorio

Contenido requerido

Sistemas o subsistemas relacionados

Recopilación
 Entorno
de soporte

Mecanismos de recuperación

Protección

Retención

Mantenimiento

Validación de datos

Informes estándares
Repositorio de mediciones de la
organización
Datos de medición de la organización
portion of
208
MPM 3.5
Analizar el rendimiento organizacional mediante la medición y datos de
rendimiento para
determinar las necesidades de mejora del rendimiento.
Valor
Analizar y mejorar el rendimiento contribuye al éxito del negocio.
Identificar, registrar y utilizar las reglas de agregación para la
medición y datos de rendimiento
y mantenerlos actualizados.
Identificar posibles áreas de mejora mediante el análisis en el nivel
Determinar las áreas que podrían abordar los déficits de rendimiento
del proceso. Utilizar el
análisis para evaluar y priorizar las posibles mejoras. Identificar
los procesos y tecnologías que
tengan el mayor efecto en lograr esas mejoras. Asegurarse de que cada
mejora de rendimiento
es trazable a los objetivos de los procesos y negocio.
Comparar datos antes y después de que se realizan las mejoras de
rendimiento para asegurarse
de que las mejoras fueron eficaces. Agregar datos de varios proyectos
en el nivel de
organización y, luego, comparar los resultados con los objetivos del
negocio. Comunicar los
resultados, beneficios obtenidos y la satisfacción de los objetivos a
los grupos involucrados.
Agregar datos de rendimiento al nivel
del negocio.
Analizar los objetivos de medición y Debe
incluir:
rendimiento frente al rendimiento actual  Qué
procesos intervienen y contribuyen con una mejora de
para evaluar la capacidad de la
rendimiento seleccionada
organización de satisfacer los  Una
estimación de la contribución de los procesos
respectivos

Contribución trazada de las mejoras de rendimiento a los
objetivos
relacionados
 Cualquier
barrera que pueda obstaculizar el cumplimiento
de los
objetivos o el despliegue exitoso de mejoras
Identifique las deficiencias y las posibles Los déficits
de rendimiento pueden incluir el incumplimiento
áreas de mejora donde el rendimiento de objetivos
para:
real no cumple los objetivos de negocio. 
Productividad
 Tiempo de
ciclo

Algunos
ejemplos de áreas para considerar una mejora
incluyen lo
siguiente:

Tecnología del producto
portion of
209

Tecnología de proceso

Desarrollo de personal
 Equipo
y estructuras de la organización

Infraestructura

Selección del proveedor y gestión
Registrar las necesidades de mejora de Utilizar
esta información y resultados de evaluación cuando se
rendimiento. desarrollen
o actualicen mejoras propuestas de rendimiento.
Analizar y registrar los costos previstos Debe
incluir:
y los beneficios asociados con el  Recursos
que incluyen cronograma, esfuerzo, personas,
abordaje de las necesidades de procesos,
herramientas, etc.
mejora del rendimiento.  Barreras
que pueden obstaculizar el despliegue exitoso
 Cambios
de la organización detallados y necesarios para
implementar cada mejora


Actividades de verificación y validación
Comunicar los resultados a los grupos
Enviar sugerencias de mejora del
rendimiento.

Resultados de rendimiento agregados Obtener
resultados de rendimiento y mejora del nivel de
proyecto.
Las fuentes
 Objetivos
de rendimiento de medición de la organización

Resultados del proceso y esfuerzos de benchmarking
de
trabajo

Efectividad medida de entornos de trabajo
 El
análisis del trabajo y rendimiento de la organización en
comparación con los objetivos de calidad y productividad

incluye
lo siguiente:
o
Agregación al nivel de negocio
o
Efecto en la satisfacción de los objetivos del negocio
o
Efecto en el cumplimiento de los objetivos de medición y
rendimiento
Resultados del análisis de rendimiento Debe

incluir:

Identifica los procesos o tecnologías que contribuyen
críticamente con las mejoras de rendimiento


Fundamentos de por qué los procesos o tecnologías
identificados son críticas

 Los
déficits identificados como, por ejemplo, riesgos o
problemas, o los logros hacia el cumplimiento de los

objetivos
de medición y rendimiento en el proyecto y nivel
de
organización
Necesidades de mejora de rendimiento. Incluye la
trazabilidad de las mejoras a los procesos y
los
portion of
210

Sugerencias de mejora de rendimiento
enviadas

Servicios
Etiqueta de CMMI-SVC
contexto:
Contexto: Utilizar procesos para prestar, gestionar

y mejorar los servicios a fin de satisfacer
las necesidades del cliente.
Al determinar las necesidades de rendimiento de los servicios,

desarrolle, mantenga actualizado
y use modelos, umbrales y objetivos para respaldar la capacidad y la
administración de la
disponibilidad para mantener el esfuerzo de trabajo encaminado a
La gestión de la capacidad y la disponibilidad pueden incluir la
elaboración de representaciones
del sistema de servicio utilizadas para proporcionar la solución y el
uso de estas
representaciones para:
 Respaldar la negociación de los acuerdos adecuados
 Planificación
 Tomar decisiones
 Considerar tomar acciones correctivas
 Proporcionar y asignar recursos para satisfacer los
requerimientos actuales y futuros
Estas representaciones proporcionan información sobre el
comportamiento de un sistema de
servicio, dados los volúmenes y variedades de trabajo específicos.
Estas representaciones se
pueden construir mediante diagramas, hojas de cálculo, herramientas de
componentes
comerciales disponibles para la venta (COTS) como, por ejemplo,
paquetes de simulación,
prototipos o herramientas desarrolladas internamente. Para algunos
sistemas de prestación de
servicios, las representaciones son las líneas base históricas;
análisis de tendencias; modelos
analíticos; análisis de tiempos de espera de las colas; modelos de
simulación; modelos
estadísticos como los modelos de regresión y de series de tiempo;
modelos causales, como las
redes probabilísticas; o el tamaño de la aplicación.
Recopilar las medidas sobre el uso de
recursos para los acuerdos actuales.
Desarrollar, usar y mantener Algunos

ejemplos incluyen:
actualizadas las descripciones del uso  Diagramas
de flujo del sistema general para identificar el
normal de los recursos y el rendimiento sistema
de servicio y sus procesos
 Registro
de la capacidad y disponibilidad actuales del
portion of
211
del sistema de servicio. sistema,
lo que puede requerir la determinación de la
capacidad y la disponibilidad de los componentes del

sistema
de servicio
Desarrollar, usar y mantener Tenga en

cuenta:
actualizadas las representaciones del  Estimar
la capacidad y la disponibilidad del sistema de
sistema de servicio a partir de las servicio
a volúmenes de trabajo máximos según corresponda
mediciones y los análisis recopilados.  Definir
umbrales, normalmente por debajo del nivel en que
se
produce una condición de excepción o incumplimiento de
requisitos a fin de dar tiempo para realizar acciones
correctivas, y asociados a la demanda, carga de trabajo,

uso de
recursos y el rendimiento para definir las
condiciones de excepción en el sistema de servicio y las
infracciones o cuasi infracciones de los requisitos


Desarrollar modelos de capacidad y disponibilidad y
mantenerlos actualizados, tales como:

o
Datos de demanda
o
Datos de capacidad y disponibilidad
o
Datos de disponibilidad
o
Datos de rendimiento
o
Representaciones del uso de recursos
o
Representaciones de las necesidades de recursos
o
Datos sobre el uso de recursos
o
Objetivos de capacidad y disponibilidad
o
Umbrales que definen condiciones de excepción y
violaciones.
Revisar y obtener el acuerdo con los

grupos involucrados pertinentes acerca
de las descripciones de uso normal
de los recursos, rendimiento y
representaciones.
MPM 3.6
Comunicar periódicamente los resultados de rendimiento a la
organización.
Valor
Mejorar la coordinación y la comprensión del rendimiento y el valor de
la mejora para reducir el
desperdicio y aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.
Los resultados del rendimiento incluyen impacto, beneficios y análisis
del rendimiento frente a
los objetivos.
portion of
212

Esta práctica se enfoca en comunicar resultados compuestos de medición
y rendimiento. La
comunicación generalizada conduce a una mayor comprensión de los
beneficios de la mejora
del rendimiento en la organización. Este conocimiento es fundamental
para el desarrollo de una
cultura de mejora sostenible con una actitud positiva hacia la gestión
de mediciones y
rendimiento y la mejora de procesos.
Desarrollar y registrar informes de
mejora del rendimiento.
Comunicar los resultados de mejora de
rendimiento a los grupos involucrados
afectados.

Ejemplos de productos de trabajo
Informes de mejora y análisis de Puede
incluir:
rendimiento 
Información contextual u orientación para ayudar a
interpretar los resultados del análisis

 Discusión
e interpretación de los resultados
 Uso de
los resultados

Resultados de mejora del rendimiento de los proyectos
 Efecto en
la satisfacción de los objetivos de medición y
rendimiento

Agregación al nivel de negocio
 Efecto en
la satisfacción de los objetivos del negocio
portion of
213
Nivel 4
MPM 4.1
para desarrollar, mantener
actualizados y comunicar los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso con trazabilidad a
los objetivos del negocio.
Valor
El establecimiento de objetivos realistas de calidad y rendimiento del
proceso permite tomar
mejores decisiones, lo que aumenta la probabilidad de cumplir los
objetivos de negocio.
Utilizar técnicas estadísticas para determinar los objetivos de
para el trabajo. Los objetivos de calidad y rendimiento del proceso se
pueden utilizar en el
proyecto, nivel de organización o cualquier nivel. Seleccione con
cuidado los datos de
rendimiento para el análisis estadístico, ya que puede ser costoso.
Analizar información
regularmente y conforme a los eventos. Trazar los objetivos de calidad
y rendimiento del
proceso a los objetivos del negocio.
Negociar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso para el
trabajo con el suficiente
detalle para permitir la evaluación de los objetivos y riesgos. Los
objetivos se pueden expresar
como una distribución o como un número discreto. Actualizarlos:
 A medida que la comprensión del rendimiento real y la
variación del proyecto se conoce
y es más predecible
 Para reflejar las necesidades y prioridades cambiantes del
negocio
 Cuando se cambian los objetivos de alto nivel
Los objetivos de calidad y rendimiento del proceso pueden abordar lo
siguiente:
 Objetivos planificados que deben alcanzarse como resultado
de mejoras
 Los objetivos actuales que se deben sostener
Definir, registrar, mantener actualizados Esto implica
lo siguiente:
y comunicar los objetivos de calidad y 
Incorporar objetivos de negocio y organizacionales
rendimiento del proceso (QPPO).
apropiados
 Registrar
objetivos que reflejen la calidad y el rendimiento
del
proceso y las prioridades de los grupos involucrados
afectados

Determinar cómo se logrará cada objetivo
portion of
214
Una técnica
común para el registro de estos objetivos es el
enfoque
EMAPT:

Específicos
 Medible

Alcanzable

Pertinente
 Tiempo
limitado
Garantizar
la trazabilidad entre el rendimiento y los objetivos
del negocio.
Técnicas que
ayudan a definir la QPPOs pueden incluir
lo
siguiente:
 Uso de
gráficos de control

Análisis de variación

Análisis de regresión
 Uso de
intervalos de confianza o de predicción

Análisis de sensibilidad

Simulaciones
 Pruebas
de hipótesis
Derivar objetivos intermedios para Establecer
los objetivos intermedios para las características de
supervisar el progreso hacia el logro las fases
seleccionadas, hitos, productos de trabajo y procesos.
de los objetivos establecidos.
Determinar y registrar el riesgo de
no lograr los objetivos de calidad y
Resolver conflictos entre los objetivos Para
resolver conflictos:
de calidad y rendimiento del proceso; 
Establecer prioridades relativas para los objetivos
por ejemplo, si es que un objetivo 
Considerar objetivos alternativos a la luz de las estrategias
no puede conseguirse sin de
negocio a largo plazo, así como las necesidades a
comprometer otro. corto
plazo

Involucrar y negociar con los grupos involucrados afectados
en
decisiones que impliquen compromiso
Además, la
línea base de rendimiento de proceso/s y modelos
pueden
ayudar a identificar la suboptimización de los procesos
o
subprocesos que pueden entrar en conflicto con otros
objetivos de
calidad y rendimiento del proceso.
Revisar
objetivos, según sea necesario, para reflejar los
resultados
de la resolución de conflictos.

Objetivos de calidad y rendimiento Ejemplos de
los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
del proceso del proyecto
incluyen lo siguiente:
 Mantener
el volumen de solicitudes de cambio por debajo
del valor
objetivo
 Reducir
el tiempo de inactividad en un x% para una
fecha
objetivo
 Mantener
el retraso en la programación por debajo de un
porcentaje especificado
Ejemplos de
características de calidad medibles incluyen:
portion of
215


Rendimiento
 Defectos
o problemas
 Uso de
los recursos críticos
 Gravedad
de las quejas de los clientes
Ejemplos de
características de rendimiento del proceso
medibles
incluyen:
 Tiempo de
ciclo

Porcentaje de tiempo de reproceso
 Tasas de
escape de defectos
Riesgo de no lograr los objetivos de

MPM 4.2
Seleccionar medidas y técnicas analíticas para la
gestión/administración cuantitativa del
rendimiento para alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso.
Valor
Enfocarse en las actividades de medición y administración de los datos
que proporcionan la
mayor información para lograr los objetivos.
Las técnicas analíticas y de medición permiten la preparación para la
gestión cuantitativa y
estadística de rendimiento, al establecer una relación con
trazabilidad de las medidas
seleccionadas y sus análisis, hasta los objetivos. Utilizar técnicas
analíticas apropiadas, incluida
la visualización de datos, para permitir a los usuarios reconocer
desviaciones significativas de
los objetivos del rendimiento y tomar acciones correctivas.
Identificar medidas comunes de los
repositorios de mediciones de la
organización.
Identificar medidas adicionales que
pueden ser necesarias para cubrir los
productos de trabajo y atributos de
procesos críticos de los procesos
seleccionados.
portion of
216
Seleccionar medidas para La selección
no debería limitarse únicamente a las mediciones
gestionar/administrar procesos de solución,
progreso o rendimiento. Las medidas pueden
mediante las técnicas estadísticas y utilizarse
para desarrollar análisis, procesos e indicadores de
técnicas cuantitativas de otro tipo. éxito que
brindan mayor información sobre el rendimiento
del proceso.
Las medidas
que agregan datos de varias fuentes, o con el
tiempo,
suele enmascarar problemas subyacentes, dificultando
la
identificación y resolución del problema.
Para
proyectos cortos, puede ser necesario agregar datos a
través de
instancias similares de un proceso para habilitar el
análisis del
Especificar las definiciones
operacionales de nuevas medidas.
Identificar las técnicas estadísticas y Estas
técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
técnicas cuantitativas de otro tipo ayudan a:
que se utilizarán. 
Caracterizar la variación de procesos
 Reconocer
cuándo la variación es excesiva e investigar
por qué

Identificar cuando se produce un comportamiento
inesperado estadísticamente
Los ejemplos
de las técnicas estadísticas para analizar el
rendimiento
del proceso incluyen lo siguiente:
 Control
estadístico de procesos
 Análisis
de regresión
 Análisis
de varianza, incluyendo la tendencia central y
distribución
 Análisis
de series temporales
 Pruebas
de hipótesis para significación estadística.
Las
representaciones gráficas pueden ayudar a:

Visualizar el rendimiento del proceso

Comprender las relaciones entre dos o más conjuntos de
datos
 Realizar
el seguimiento de la variación en el tiempo

Identificar problemas u oportunidades
 Evaluar
los efectos de distintos factores
Los ejemplos
de representaciones gráficas incluyen lo siguiente:

Diagramas de dispersión

Gráficos de control

Histogramas

Diagrama de distribución de datos

Gráficos de comportamiento

Diagramas Ishikawa
Analizar la relación de las medidas Los ejemplos
de los objetivos de calidad y rendimiento del
identificadas con los objetivos de proceso
usando metas derivadas incluyen lo siguiente:
calidad y rendimiento del proceso para  Mantener
sesiones de menos de tres horas de recopilación
derivar otras metas. de
requisitos
 Mantener
niveles de reproceso por debajo de un porcentaje
portion of
217
especificado
 Mantener
la productividad en la generación de un número
de
productos de trabajo por día
Desarrollar el entorno para respaldar la Esta
implementación se basa en la:
recopilación, derivación y análisis de las 
Descripción del conjunto de procesos estándar de la
nuevas medidas y mantenerlo
organización
actualizado. 
Descripción del proceso definido en uso

Capacidades del entorno de soporte
Registrar, mantener actualizados y
usar medidas y técnicas de análisis
estadístico.

Ejemplo de productos de
trabajo
Lista de las medidas Incluyen:
seleccionadas y nuevas  Definiciones
operacionales de medidas adecuadas para respaldar la
gestión estadística
y otras gestiones/administraciones cuantitativas
 Técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
identificadas (o
vinculadas) para analizar las medidas
 Representaciones de
resultados de datos y análisis
Repositorio de técnicas Incluyen:
analíticas y estadísticas  Definición de las
técnicas analíticas y estadísticas
 Vínculos a las
medidas
 Habilidades que se
necesitan para aplicar las técnicas definidas
 Personas
identificadas que tienen las habilidades necesarias
 Herramientas para
respaldar las técnicas
Entorno para respaldar la
recopilación, derivación y
análisis de las nuevas medidas
Resultados del análisis y sus
objetivos derivados
Trazabilidad a objetivos Mostrar la relación
entre las medidas, los objetivos de calidad y
y los objetivos del negocio de nivel superior.
Desarrollo

portion of
218
Los ejemplos de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso

usando metas derivadas
 Mantener una tasa de revisión de código entre 75 y 100
líneas de código por hora
 Mantener la tasa de prueba sobre un número especificado de
casos por día
 Mantener la productividad en la generación de casos de uso
por día
 Mantener la complejidad del diseño (tasa de fan-out) por
debajo del umbral
especificado
MPM 4.3
para desarrollar y analizar las
líneas base de rendimiento del proceso(s) y mantenerlas actualizadas.
Valor
Permite una comprensión cuantitativa del rendimiento y capacidad para
garantizar que se
cumplan los objetivos.
Una línea base de rendimiento de proceso/s es una caracterización
grabada y estadística de los
resultados reales obtenidos. Las líneas base se derivan mediante el
análisis de las medidas para
identificar la tendencia central y distribución o rango de resultados
que caracterizan el
rendimiento esperado. Utilizar estas líneas base para determinar los
resultados esperados
del proceso por debajo de un conjunto determinado de circunstancias.
Las líneas base de
rendimiento de proceso/s de la organización miden el rendimiento de
los procesos
seleccionados en el conjunto de procesos estándar de la organización
Las líneas base brindan una comprensión de la variación del proceso y
respaldan la toma de
decisiones informada mediante una mejor comprensión de los riesgos
para el logro de
objetivos. Las líneas base permiten:
 Determinar la estabilidad y la capacidad del proceso
 Detectar los defectos con anticipación para ahorrar
recursos
 Detectar costos significativos o problemas de programación
con anticipación para tomar
acciones correctivas
 Facilitar la detección de anomalías con procesos críticos
con anticipación
portion of
219
Un proceso estable es importante para crear líneas base de rendimiento

de proceso/s
confiables. Comprender la presencia (o ausencia) de variación permite
un conocimiento más
preciso de la capacidad del proceso. Dos términos clave entran en
juego en la determinación de
la estabilidad y capacidad del proceso:
 Proceso estable: El estado en el que las causas especiales
de variación han sido
eliminadas del proceso evitándose su recurrencia. En un
proceso estable, solo persisten
las causas comunes de variación
 Proceso capaz: Un proceso estable que es capaz de cumplir
con los objetivos de calidad
y rendimiento establecidos para él, estando la variación
del proceso dentro de los límites
de especificación establecidos
Las líneas base de rendimiento de proceso/s pueden utilizarse para:
 Comparar con objetivos de rendimiento para identificar si
se cumplen
 Establecer límites de prueba cuando se inicia un gráfico de
control
 Comparar el rendimiento del proceso real entre varios
proyectos
 Establecer puntos de referencia
 Habilitar identificación de causas especiales de variación,
activando un posible análisis
de la causa raíz
El trabajo que las líneas base de rendimiento de proceso/s abordan
incluye lo siguiente:
 Actividades de proceso individual dentro de un proceso
mayor
 Secuencias de actividades conectadas
 Procesos cuyas actividades las realizan diferentes grupos
de trabajo
 Actividades que abarcan todo el ciclo de vida
 Actividades para el desarrollo de productos de trabajo
individuales
 Determinar la variación de proceso inherente (es decir,
causa común de variación)
del rendimiento
 Determinar la variación de proceso asignable (es decir,
causas especiales de variación)
del rendimiento
 Entender el impacto de la variación en la estabilidad y
capacidad en el rendimiento
del proceso y la obtención de los objetivos de calidad y
 Comprender qué tan capaz es un proceso para cumplir los
objetivos de calidad y
Puede haber varias líneas base de rendimiento para caracterizar el
rendimiento para los
subgrupos. Los ejemplos de categorías de subgrupo incluyen lo
siguiente:
 Línea de negocio
 Dominio o función
 Complejidad
portion of
220
 Tamaño del proyecto

 Tamaño del producto de trabajo
 Elementos o atributos del proceso del conjunto de procesos
estándar de la organización
La adaptación/ajuste del conjunto de procesos estándar de la
organización puede afectar
significativamente a la comparabilidad de los datos y cómo los datos
se incluyen en las líneas
base de rendimiento de proceso/s
Las condiciones que puedan afectar el rendimiento de los procesos y
justificar el desarrollo de
líneas base de rendimiento de proceso/s independientes incluyen lo
siguiente:
 El nivel de experiencia o capacidad de los individuos que
realizan los procesos
 Condiciones de la organización o negocio
 Métodos específicos o herramientas utilizadas en la
realización de los procesos
 La naturaleza de la solución para la que se realizan los
procesos
Las estadísticas que se utiliza para caracterizar las líneas base de
rendimiento de proceso/s
 Rendimiento esperado según lo medido por la media, mediana,
modo u otras medidas
de tendencia central
 Variación de rendimiento según lo medido por los límites de
control superiores e
inferiores, desviación estándar, rango intercuartil, rango
u otras medidas de variación
 Forma de la distribución según lo medido por las
estadísticas; por ejemplo,
asimetría, curtosis
 Cómo pueden variar los parámetros de rendimiento bajo
distintas condiciones
 Tendencias de rendimiento con el tiempo
Analizar las medidas recopiladas para Incluyen la
estabilidad y capacidad (cuando se definen los
establecer la tendencia central y límites de
especificación).
distribución o rango de resultados que Este
análisis puede ayudar a decidir la mejor selección o
caracterizan el rendimiento esperado de subconjunto
de líneas base de rendimiento de proceso/s
los procesos seleccionados. para
mantener.
Asegurarse
de que las líneas base están vinculados a los
objetivos de
calidad y rendimiento del proceso y a los
objetivos
del negocio.
Registrar, mantener actualizadas y Algunos
ejemplos pueden incluir:
utilizar líneas base de rendimiento  Cuadros
de control estadístico de procesos
de proceso/s.  Diagramas
de distribución de datos

Intervalos de confianza
Revise las líneas base de rendimiento Los grupos
involucrados pueden ayudar a determinar si las
de proceso/s con los grupos líneas base
son adecuadas.
Hacer que las líneas base de Los grupos
de trabajo utilizan las líneas base de rendimiento
rendimiento de proceso/s estén de proceso/s
de la organización para estimar los límites
portion of
221
disponibles en el repositorio de naturales de
su rendimiento del proceso.
mediciones de la organización y se Algunas
líneas base de rendimiento de proceso/s del proyecto
comuniquen a la organización. pueden no
incluirse en el repositorio de mediciones de la
organización.
Revisar las líneas base de rendimiento Por ejemplo,
cuando:
de proceso/s según sea necesario.  Cambian
los procesos
 Cambian
los resultados de la organización
 Cambian
las necesidades de la organización
 Cambian
los procesos de proveedores
 Cambian
de proveedores

Resultados del análisis de los datos de
Líneas base de rendimiento del Incluyen:
proceso/s  Tendencia
central
 Rango y
distribución

Descripción del contexto de los datos
 Consultar
la definición operacional práctica de los datos
para
facilitar la interpretación exacta
 Vínculos
a los objetivos de calidad y rendimiento
del
proceso
MPM 4.4
para desarrollar y analizar las
líneas base de rendimiento del proceso(s) y mantenerlas actualizadas.
Valor
Reduce los costos y aumenta la calidad al predecir la probabilidad de
cumplimiento de objetivos
y al permitir la toma de acciones correctivas con anticipación.
Un modelo de rendimiento del proceso:
 Desarrollado a partir de los datos históricos de
rendimiento del proceso, como aquellos
contenidos en las líneas base de rendimiento del proceso
 Describe, modela o muestra la variación en valores y
términos de atributos medibles
 Predice el rendimiento intermedio o final del proceso
portion of
222
 Calcula el intervalo y la variación esperados de los

resultados previstos
 Incluye al menos un atributo medible que representa una
entrada controlable ligada a
un subproceso
La condición en el último punto hace posible los análisis de tipo “Qué
pasaría si”: las entrada(s)
controlable(s) pueden ser variadas y los cambios resultantes en el
rendimiento del proceso se
pueden predecir. Se deben realizar análisis durante la planificación,
replanificación dinámica y
resolución de problemas para tomar decisiones sobre la adaptación del
proceso que maximizan
las posibilidades de cumplir con los objetivos de calidad y
Los modelos de rendimiento del proceso pueden ser:
 Estadísticos; por ejemplo, de regresión
 Probabilísticos; por ejemplo, bayesianos
 Basados en simulaciones; por ejemplo, de simulación de
evento discreto o Monte Carlo
Un modelo de rendimiento del proceso puede ser una colección de
modelos que al combinarse
cumplen los criterios de un modelo de rendimiento del proceso.
Generalmente, las organizaciones de alta madurez desarrollan y
mantienen un conjunto de
modelos de rendimiento de proceso/s en distintos niveles de detalle
para predecir el
rendimiento del proceso. Estos modelos abarcan una variedad de
actividades y medidas de
producto de trabajo que son comunes en toda la organización y abordan
la posibilidad de
alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Los modelos de rendimiento de proceso/s pueden contribuir a:
 Predecir los resultados de rendimiento, incluidos los
límites de confianza de los procesos
seleccionados
 Analizar y predecir el rendimiento asociado con los
procesos y los cambios en el
conjunto de procesos estándar de la organización
 Evaluar el retorno de la inversión para actividades de
mejora de procesos y rendimiento
 Seleccionar los procesos que ofrecen la mayor probabilidad
de éxito a los proyectos
 Habilitar el análisis de “Qué pasaría si” para posibles
cambios y mejoras
 Estimar el progreso hacia el logro de objetivos de calidad
y rendimiento del proceso
Los ejemplos de modelos de rendimiento incluyen lo siguiente:
 Regresión
 Complejidad
 Simulación de evento discreto
 Simulación Monte Carlo
portion of
223
Establecer modelos de rendimiento Los ejemplos
de análisis utilizados para desarrollar modelos de
de proceso/s. rendimiento
 Técnicas
de análisis visual; por ejemplo, gráfico de
dispersión
 Técnicas
de predicción regresión o multivariante
 Técnicas
estocásticas
 Análisis
de clasificación; por ejemplo, tipos de defectos o
problemas
 Análisis
Monte Carlo
Validar el modelo de rendimiento Un método
típico de validación consiste en utilizar información
de proceso/s histórica
como, por ejemplo, utilizar los primeros 9 meses de
datos para
predecir los últimos 3 y, luego, compararlos con los
resultados
reales.
Calibrar los modelos de rendimiento de
proceso/s basados en los resultados.
Revisar los modelos de rendimiento de Los grupos
involucrados pueden ayudar a determinar si los
proceso/s con los grupos involucrados modelos son
adecuados.
afectados.
Hacer que los modelos de rendimiento Algunos
modelos de rendimiento de proceso/s del proyecto
de proceso/s estén disponibles en el pueden no
incluirse en el repositorio de mediciones de la
repositorio de mediciones de la
organización.
organización y se comuniquen a
la organización.
Respaldar el uso de modelos de
rendimiento de proceso/s del proyecto.
Revisar los modelos de rendimiento de Por ejemplo,
cuando:
proceso/s según sea necesario.  Cambian
los procesos
 Cambian
los resultados de la organización
 Cambian
los objetivos de medición y rendimiento de la
organización
 Cambia el
negocio o los objetivos de negocio de la
organización

Modelos de rendimiento de proceso/s Puede
incluir:

Instrucciones para uso

Descripción del modelo:
o
Ecuación o escenario
o
Factores controlables
o
Factores no controlables
o
Límites de confianza y predicción
Resultados de la validación Incluir

resultados del uso de los modelos.
Resultados de la calibración
portion of
224
MPM 4.5
para determinar o predecir el
logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Facilita una comprensión cuantitativa de los riesgos para el logro de
objetivos que maximiza la
probabilidad de éxito.
Usar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para:
 Analizar la variación del rendimiento del proceso
 Supervisar los procesos seleccionados que impulsan el logro
de los objetivos
 Revisar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
para determinar lo siguiente:
o Su relación con los objetivos de negocio
o Los riesgos asociados con el incumplimiento de
ellos
o Las acciones necesarias para conseguirlos
Utilizar varias entradas para predecir si se satisfarán los objetivos
del proceso. Los modelos cuantitativos de rendimiento pueden variar de
simples estadísticas
descriptivas relativas a la capacidad de sofisticados modelos de
predicción bayesianos,
estocásticos o multivariantes. Estos modelos pueden utilizarse para
predecir el rendimiento del
proyecto, equipo o de la organización basándose en la capacidad actual
de los procesos y las
condiciones que les afectan. Una organización puede empezar con los
modelos estándares de
industrias relacionadas con el tiempo perfeccionar sus algoritmos o
parámetros con datos
internos y experimentar. Los modelos cuantitativos pueden diferir en:
 Propósito
 Sofisticación
 Fundación analítica
 Parámetros
 Predictibilidad
 Utilizar entre los distintos procesos
Los ejemplos de modelos cuantitativos pueden incluir:
 Modelos para predecir la probabilidad de lograr los
del proceso de los resultados de rendimiento agregados de
los proyectos
portion of
225
 Modelos de predicción de las características que tienen más

probabilidad de afectar la
capacidad y el rendimiento del proyecto y que se utilizan
para seleccionar mejoras y
ajustar las expectativas del rendimiento
 Modelos del efecto de las variaciones en las prácticas y
actividades sobre la capacidad
resultante y rendimiento de procesos
 Modelos para evaluar las decisiones relacionadas con
disminuciones de rendimiento
Analizar la variación y la estabilidad de Este
análisis puede incluir lo siguiente:
los procesos seleccionados y las  Evaluar
las medidas en relación con los límites naturales y
deficiencias abordadas. límites
de especificación

Identificar valores atípicos u otras señales de un posible
comportamiento no aleatorio (aplicando las reglas de

ejecución
o las pruebas para identificar anomalías)

Determinar las causas de valores atípicos
 Prevenir
o mitigar los efectos de la repetición de los
valores
atípicos; por ejemplo, abordar las causas especiales
de
variación
Tenga en
cuenta:
 La
suficiencia y exactitud de los datos
 Cambios
en el rendimiento del proceso que pueden afectar
a la
capacidad de conseguir o mantener la estabilidad del
proceso

Deficiencias en el rendimiento del proceso, como cuando
hay
demasiada variación para alcanzar los objetivos
Confirmar
que el rendimiento del proceso es estable antes de
determinar
la capacidad. Normalmente, abordar de estabilidad
incluye una
comprensión profunda de las causas especiales.
Normalmente,
la capacidad de abordaje incluye una
comprensión
profunda de las causas comunes y una solución
de forma
adecuada.
Las técnicas
analíticas para identificar valores atípicos o
señales
 Cuadros
de control estadístico de procesos

Intervalos de predicción, confianza o tolerancia
 Análisis
de variación
Implementar las acciones necesarias Los ejemplos
de acciones que abordan las deficiencias del
para abordar las deficiencias del logro logro de los
objetivos pueden incluir lo siguiente:
de los objetivos de calidad y  Mejorar
la implementación del proceso existente para
rendimiento del proceso. reducir
su variación o mejorar su rendimiento; por ejemplo,
abordar
las causas comunes de variación o cambiar el
proceso
 Adopción
de nuevos procesos y tecnologías

Identificar los riesgos y las estrategias de mitigación de
riesgo
para las deficiencias

Renegociación de los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso
cuando los procesos no son capaces de cumplir
dichos
objetivos
portion of
226
Algunas
acciones implican el uso de análisis de causa. Las
acciones
correctivas pueden causar cambios en los atributos o
medidas
relacionadas con los factores controlables en los
modelos de
rendimiento de proceso/s. Los modelos de
rendimiento
de proceso/s se pueden utilizar para predecir los
efectos de
las acciones. Cuando se toman acciones correctivas
críticas en
situaciones de alto riesgo, se puede desarrollar un
modelo de
rendimiento de proceso/s para predecir los efectos
del cambio.
Los procesos
no seleccionados para su impacto en los
objetivos
todavía pueden causar problemas o riesgos. Cierto
nivel de
supervisión de estos procesos puede resultar útil.
Utilizar modelos de rendimiento de Por ejemplo,
utilizar modelos de rendimiento de proceso/s
proceso/s validados calibrados con para
predecir los defectos latentes en los productos de trabajo
datos para evaluar el progreso hacia en las fases
futuras o en la solución entregada.
el logro de los objetivos de calidad y
Identificar y gestionar los riesgos
asociados con el logro de los objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.
Registrar y comunicar los resultados de
los análisis, decisiones y acciones
identificadas.

Resultados de análisis, validación y Puede
incluir:
calibración  Gráficos,
tablas y tablas de datos que respalden la
gestión/administración cuantitativa
 El
intervalo de rendimiento del proceso para cada atributo
del
proceso seleccionado
Predicciones de resultados a lograrse en
relación con los objetivos de calidad y
Registrar los riesgos de no lograr los
del proceso
Lista de acciones necesarias para
solucionar las deficiencias en la
estabilidad del proceso o la capacidad
de cada proceso seleccionado

portion of
227
Nivel 5
MPM 5.1
para garantizar que los
objetivos del negocio se alinean con la estrategia y rendimiento del
negocio.
Valor
Minimiza la pérdida y las modificaciones mediante una comprensión más
exacta de la
capacidad, lo que incrementa la probabilidad de establecer y cumplir
objetivos razonables.
Garantizar la alineación de los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso, objetivos y
estrategias del negocio.
Utilice los datos de rendimiento de la organización, caracterizados
por líneas base de
rendimiento de proceso/s y modelos, para evaluar si los objetivos del
negocio son realistas y
están alineados con las estrategias de negocio y para comprender la
variación. Puede haber
varias líneas base y modelos necesarios en una organización para
cubrir diferentes tipos o
aspectos de trabajo. Después de que los objetivos del negocio se han
revisado y priorizado,
desarrollar, mantener y comunicar el resultado de los objetivos de
calidad y rendimiento del
proceso. Utilizar modelos de rendimiento de procesos para comprender
los procesos y las
relaciones necesarias para alcanzar los objetivos y para realizar un
análisis de probabilidades
para ayudar en el proceso de alineación.
Evaluar y actualizar los objetivos del Los
objetivos del negocio, estrategias de negocio y
negocio periódicamente en función de rendimiento
de la organización pueden cambiar con el tiempo
los eventos para garantizar que se o volverse
obsoletos según las necesidades de la organización
alinean con las estrategias de negocio. o
estrategias.
La
descripción del rendimiento en este contexto requiere el
uso de
técnicas estadísticas y cuantitativas.
Comparar los objetivos del negocio con Los
objetivos de negocio pueden establecer una barra
las líneas base y las predicciones de demasiado
alta para motivar la mejora real. Utilizar líneas base
rendimiento del proceso para garantizar de
rendimiento de proceso/s y modelos ayuda a equilibrar las
que los objetivos son realistas. expectativas
y la realidad. Si las líneas base de rendimiento de
proceso/s y
modelos no están disponibles, utilizar técnicas de
muestreo
para desarrollar rápidamente una base cuantitativa
para la
comparación.
portion of
228
Dar prioridad a los objetivos del negocio Los
criterios incluyen la capacidad de:
basados en los criterios registrados.  Ganar
nuevos negocios

Conservar a los clientes existentes

Responder a mercados cambiantes o perturbadores
 Innovar
 Llevar
a cabo otras estrategias clave del negocio
Mantener los objetivos de calidad y Normalmente
los objetivos de calidad y rendimiento del
rendimiento del proceso para abordar proceso y de
negocio evolucionan con el tiempo. Asegurarse
los cambios en los objetivos de que se
cumplen los objetivos al identificar y gestionar los
del negocio. nuevos
objetivos de negocio y los objetivos de calidad y
rendimiento
del proceso asociados.
Revisar las medidas para alinearse con
los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso.
Comunicar los cambios de las
estrategias del negocio, objetivos
del negocio y objetivos de calidad y
rendimiento del proceso a los grupos
involucrados.

Resultados del análisis de rendimiento Normalmente,
esto suele ser un proceso iterativo que puede
actual frente a las: hacerse de
abajo hacia arriba (de los objetivos de calidad y
 Objetivos de calidad y rendimiento rendimiento
del proceso hasta las estrategias empresariales) o
del proceso de arriba
hacia abajo, según la necesidad y el propósito.
 Estrategias de negocio
Objetivos y estrategias del negocio
revisados
Objetivos de calidad y rendimiento
del proceso revisados
Medidas revisadas
MPM 5.2
Analizar datos del rendimiento mediante técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro
tipo para determinar la capacidad de la organización de satisfacer los
objetivos del negocio
seleccionados e identificar posibles áreas para la mejora del
rendimiento.
portion of
229
Valor
Identifica las áreas que plantean el mayor riesgo para lograr los
objetivos del negocio o la
mayor oportunidad para incrementar el rendimiento del negocio.
Las líneas base de rendimiento de proceso/s y modelos ayudan a
comprender la capacidad
actual de la organización. Comparar líneas base de rendimiento de
proceso/s o predicciones de
modelos de rendimiento de proceso/s frente a los objetivos de calidad
y rendimiento del
proceso para determinar la capacidad de la organización de cumplir los
Utilizar el análisis para perfeccionar aún más las posibles áreas de
mejora. Se puede combinar
con las prácticas de Análisis de causa y resolución para ayudar a
diagnosticar y resolver las
causas raíz de los problemas.
Periódicamente, y sobre una base Por ejemplo,
si el tiempo del ciclo es una necesidad crítica
orientada a eventos, comparar los para el
negocio, recopilar las distintas medidas que respaldan
objetivos de calidad y rendimiento o influyen
en la caracterización del tiempo de ciclo. Comparar
del proceso con las líneas base de en general
los datos de rendimiento de tiempo de ciclo total
rendimiento de proceso/s y modelos con los
objetivos del negocio para comprender si el
actuales para evaluar y predecir la rendimiento
esperado satisfará los objetivos del negocio.
capacidad de la organización de
satisfacer los objetivos del negocio.
Identificar las deficiencias donde el
rendimiento no satisfaga los objetivos
del negocio.
Identificar posibles áreas de mejora Algunos
ejemplos de áreas para considerar una mejora
basadas en el análisis de las deficiencias incluyen lo
siguiente:
del rendimiento. 
Tecnología del producto

Tecnología de proceso

Desarrollo de personal

Productividad

Estructuras de equipo

Selección del proveedor y gestión
 Otras
infraestructuras de la organización
Comunicar resultados y desarrollar una
lista de propuestas de mejora.

Resultados del análisis de rendimiento Incluir un
análisis de los datos de rendimiento actuales en
comparación
con los objetivos del negocio.
portion of
230

Lista de deficiencias del rendimiento Las
descripciones de déficits pueden incluir lo siguiente:
 Contexto
 Impacto
(incluidas las interdependencias en otro
rendimiento o proceso)
 Prioridad
 Riesgos
 Posibles
Lista de posibles propuestas de mejora

MPM 5.3
Seleccionar e implementar las propuestas de mejora, basadas en el
análisis estadístico y
cuantitativo del efecto esperado de las mejoras propuestas en el
cumplimiento de los objetivos
de negocio, calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Incrementa la probabilidad de que las mejoras seleccionadas
contribuyan significativamente con
el logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso del
negocio.
Las mejoras propuestas seleccionadas para la implementación deben
contribuir
significativamente al logro de los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso del negocio.
Las ideas de mejora pueden venir desde dentro o fuera de la
organización. Al analizar los
beneficios e impactos de las mejoras, esta práctica también puede
ayudar a preparar la
organización para su implementación y maximizar los beneficios.
Utilizar modelos de rendimiento de
proceso/s para predecir el rendimiento
del proceso basándose en las mejoras
propuestas.
Ejecutar pruebas piloto para determinar
el rendimiento del proceso preliminar
basándose en las mejoras propuestas.
portion of
231
Ejecutar pruebas de significación
estadística de los resultados modelados
o piloto.
Analizar los costos y beneficios de las Estimar el
costo, esfuerzo y la programación requerida para la
mejoras propuestas.
implementación, verificar e implementar todas las mejoras
propuestas.
Los modelos
de rendimiento de proceso/s proporcionan una
perspectiva
sobre el efecto de los cambios del proceso en el
rendimiento
y capacidad del proceso.
Los
criterios para evaluar los costos y beneficios pueden incluir
lo
siguiente:

Contribución al cumplimiento de los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso de la organización

 Efecto en
mitigar los riesgos organizacionales y trabajo
identificado
 Capacidad
para responder rápidamente a los cambios de los
requisitos, las situaciones de mercado y el entorno
empresarial
 Impacto
en los compromisos y las habilidades
 Efecto en
los procesos relacionados, capacitación, entorno
de
trabajo y tecnología
 Costo de
definición y recopilación de datos que apoyan la
medición
y análisis de la mejora de procesos y tecnología

Adaptabilidad
 Vida útil
esperada de la mejora
Identificar posibles dificultades y riesgos Algunos
ejemplos de dificultad incluyen lo siguiente:
para implementar todas las mejoras 
Protección del terreno y dificultades locales
propuestas.  El
fundamento de negocio es confuso o débil
 Falta
de beneficios a corto plazo y éxitos visibles
 Imagen
poco clara de lo que se espera

Demasiados cambios al mismo tiempo
 Falta
de implicación y apoyo de los grupos involucrados
afectados
Algunos
ejemplos de riesgos incluyen lo siguiente:

Compatibilidad de la mejora con los procesos existentes

Experiencia y habilidades de los posibles usuarios

Complejidad de la mejora

Dificultad para implementar la mejora
 Capacidad
para demostrar el valor de la mejora antes de la
implementación generalizada

Justificación de inversiones grandes y anticipadas en áreas
como
herramientas y capacitación

Resistencia al cambio
Registrar los resultados de la evaluación Los
resultados deben incluir lo siguiente:
y decidir implementar según los criterios 
Planteamiento del problema
de evaluación 
Descripción de las mejoras propuestas
 Análisis
estadístico y cuantitativo de las mejoras
propuestas, incluidos los criterios de evaluación

portion of
232
 Análisis
costo-beneficio de la mejora propuesta
 Decisión
de implementación
Determinar y registrar el método de La
determinación del método de validación incluye la
validación que se utilizará antes de la definición
de los criterios de éxito estadísticos o cuantitativos
implementación a gran escala del que se
utilizarán para evaluar los resultados de la validación.
cambio. Dado que las
innovaciones suelen representan un cambio
importante
en el proceso, se debe pilotear la mayoría de las
mejoras
innovadoras. También se pueden utilizar otros
métodos de
validación, incluidos los modelos y simulación.
Implementar las propuestas seleccionadas
Validar las propuestas implementadas Seguir los
métodos de validación que se registraron
antes de la implementación a
anteriormente
gran escala
Implementar las propuestas validadas

Análisis de los posibles impactos de las Las opciones
de análisis incluyen un(a):
mejoras propuestas 
Predicción estadísticamente significativa de la probabilidad
de lograr
el efecto deseado, por ejemplo, de los modelos de
rendimiento de proceso/s
 Análisis
de probabilidades
Informe de la prueba piloto Puede
incluir:

Resultados de pruebas piloto de las mejoras de rendimiento
contra
los criterios de éxito definidos

Probabilidad de que el efecto deseado se cumpla cuando se
implemente la mejora
Resultados del análisis de costo- Puede
incluir:
beneficio  Costo

Beneficios esperados
 Impacto
organizacional
 Efecto
medido en términos cuantitativos y estadísticos
 Relación
con el impacto en el negocio y los objetivos de
calidad y

Identificación de las mejoras propuestas
Lista de posibles dificultades y riesgos
de implementar la mejora
Métodos de validación registrados
Lista de propuestas presentadas para la
implementación

portion of
233
Monitoreo y control (Monitor and Control, MC)
Intención
Proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se
puedan tomar acciones
correctivas adecuadas cuando el rendimiento se desvíe
considerablemente de los planes.
Valor
Aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos al tomar acciones
tempranas para ajustar
las desviaciones significativas en el rendimiento.
Nivel 1
MC 1.1 Registrar los términos de las tareas.
MC 1.2 Identificar y resolver problemas.
Nivel 2
MC 2.1 Realizar un seguimiento de los
resultados actuales y compararlos con las
estimaciones en tamaño, esfuerzo,
programación, recursos, conocimientos
y habilidades y presupuesto.
MC 2.2 Realizar un seguimiento a la
implicación de los grupos involucrados y
compromisos identificados.
MC 2.3 Supervisar la transición de las
operaciones y soporte técnico.
MC 2.4 Tomar medidas correctivas cuando los
resultados reales difieren
significativamente de los resultados
planeados y gestionarlos hasta
el cierre.
Nivel 3
MC 3.1 Gestionar el proyecto con el plan de
proyecto y el proceso del proyecto.
MC 3.2 Gestionar dependencias y actividades
fundamentales.
MC 3.3 Supervisar el entorno de trabajo para
identificar problemas.
MC 3.4 Gestionar y resolver problemas con
portion of
234

El término “plan de proyecto” se refiere al plan general para la
gestión del proyecto e incluye
una descripción coherente de quién hace qué y cuándo para desarrollar,
actualizar u ofrecer
una solución. El plan de proyecto puede ser un documento independiente
o distribuido en
varios documentos y proporciona una manera de realizar un seguimiento
y comunicar el
progreso real y determinar si es necesario realizar correcciones.
Normalmente, el progreso de seguimiento consiste en comparar los
valores reales con valores
planificados o estimados para:
 Tamaño
 Complejidad
 Esfuerzo
 Costo
 Cronograma
 Calidad
 Hitos
 Conocimientos y habilidades
 Recursos
 Compromisos
 La transición a operaciones y soporte
El seguimiento de los valores reales en comparación con los estimados
respalda la gestión de
las expectativas de los clientes y grupos involucrados. Tomar medidas
correctivas cuando los
valores reales difieran significativamente de los valores esperados.
Estas acciones correctivas
 Revisar la estrategia para llevar a cabo el trabajo
 Actualizar objetivos
 Revisar el plan
 Revisar las estimaciones
 Establecer o modificar los acuerdos y compromisos
 Actualizar las actividades de gestión de riesgos y
Si se requieren acciones correctivas para resolver las desviaciones
importantes de los planes de
proyecto, defina y realice el seguimiento de estas acciones hasta su
conclusión el final.
portion of
235

Figura MC-1: Supervisión en un marco de trabajo de

Ágil
Tabla MC-1: Información de supervisión y prácticas relacionadas del

modelo
portion of
236
Figura MC-2: Gráfico de evolución de la

liberación
La Figura MC-1 indica dónde se realiza la supervisión en un proyecto

ágil utilizando Scrum. La
Tabla MC-1 y la Figura MC-2 muestran un ejemplo de seguimiento de la
información y de las
prácticas relacionadas del modelo.
Las prácticas típicas de supervisión para equipos ágiles que utilizan
Scrum (por ejemplo,
reuniones de pie, gestión de información visual, scrum de scrums) dan
como resultado la
siguiente información:
 Tabla de tareas (Scrum) que muestra el estado del trabajo
que se realiza,
específicamente las tareas y elementos de trabajo pendiente
asignados al sprint
(consulte la tabla MC-1)
 Un gráfico de evolución de la liberación (consulte la
Figura MC-2) muestra el número de
puntos de casos restante, seguidos dentro de cada sprint y
representa todo el trabajo
para un lanzamiento que se compone normalmente de varios
sprints.
 Un gráfico de evolución de sprint (iteración) (no mostrado)
que se actualiza diariamente
indica el tiempo necesario para completar el trabajo
comprometido para el sprint.
 Información visual en las paredes y/o pantallas digitales
que indica el estado actual del
rendimiento del equipo, la cultura y las tareas
portion of
237

sus acuerdos.
Desarrollar funciones de supervisión y control a principios del

proyecto durante la planificación
al definir la estrategia de gestión del proveedor.
Monitorear y controlar las actividades es esencial durante todo el
proceso de gestión del
proveedor para garantizar:
 La aplicación de recursos adecuados
 El progreso de las actividades del comprador según el plan
Después de seleccionar uno o más proveedores y establecer acuerdos, el
comprador monitorea
y controla sus actividades y productos de trabajo. Al mismo tiempo, el
comprador supervisa y
controla el progreso y el rendimiento del proveedor a los fines del
esfuerzo global.
Definir los requisitos de informes sobre el progreso y el rendimiento
del proveedor en el
acuerdo con el proveedor en conformidad con las necesidades del
contrato.
portion of
238
Nivel 1
MC 1.1
Registrar la finalización de las tareas.
Valor
Saber cuánto trabajo queda permite que el equipo y la alta gerencia
tomen mejores decisiones
para alcanzar objetivos.
El seguimiento del trabajo completado forma parte de la supervisión
del progreso. Revisar con
regularidad las tareas para determinar el estado, el que puede incluir
lo siguiente:
 Completado
 Retrasado
 No se ha completado
Registrar el término de las tareas. Aunque las
tareas pueden tener un porcentaje de término,
esto puede
conducir a un informe de estados inexactos como
“90% hecho
el 90% del tiempo”. Una forma de evitar esto es
mostrar sólo
lo que estén completos e incompletos al 100%.
Revisar la lista de tareas actualizadas

Lista de tareas Incluye:

Descripción
 Estado
 Fecha
portion of
239
MC 1.2
Identificar y resolver problemas.
Valor
Resolver problemas ayuda a evitar costos no controlados y programar el
sobrante.
Identificar y resolver problemas conforme surjan. Resolver problemas
es importante para
mantener las tareas a tiempo. Analizar los problemas a medida que se
vayan identificando para
determinar la acción correctiva apropiada y hacer un seguimiento hasta
el final.
Los problemas pueden generar trabajo no planeado. Si los problemas no
se supervisan y
controlan, se puede retrasar el trabajo sin entender el motivo.
Registrar el problema en la lista de
problemas y acciones.
Asignar la responsabilidad de resolver el Asegúrese de
que las personas estén conscientes de que se
problema o acción. les ha
concedido la responsabilidad de resolver la acción.
Asignar una fecha de vencimiento. Trabajar con
la persona a la que se le asigna la
responsabilidad para determinar cuándo se puede completar el

problema o
la acción.
Realizar el seguimiento de problemas y Seguimiento
de cierre es fundamental para saber si y cómo se
elementos de acción hasta el final. verá
afectado el plan de proyecto.

Problemas y la lista de elementos de Incluye:
acción 
Descripción del problema o acción

Personas asignadas al elemento problema o acción
 Fecha
límite
 Estado
portion of
240
Nivel 2
MC 2.1
Realizar un seguimiento de los resultados reales con las estimaciones
de tamaño, esfuerzo,
programación, recursos, conocimientos y habilidades y presupuesto.
Valor
Identifica desviaciones significativas para que más acciones
correctivas eficaces puedan
tomarse, lo que aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos.
La información contextual asociada a registros al realizar el
seguimiento de los resultados reales
en comparación con las estimaciones para ayudar a entender lo que
representan los datos de
medición.
Entre los indicadores típicos del progreso del proyecto y el
rendimiento se encuentran las
características de los productos de trabajo y las tareas que pueden
incluir:
 Costo
 Presupuesto
 Esfuerzo
 Cronograma
 Tamaño
 Complejidad
 Capacidad y disponibilidad
 Función
 Conocimientos y habilidades
 Recursos
 Compromisos
 La transición a operaciones y soporte
La frecuencia de supervisión depende de lo siguiente:
 Programación de la colección
 Ritmo y duración del trabajo
 De acuerdo a los hitos
portion of
241
Realizar un seguimiento a los Realizar un
seguimiento del tamaño, esfuerzo, programación,
resultados reales de los planes y recursos,
conocimientos y habilidades y presupuesto.
las estimaciones. El seguimiento de
los resultados reales suele ocurrir a través de:
 Informes de
progreso
 Revisiones de
estado
 Revisiones de
hitos
Supervisar los recursos provistos Identificar los
recursos que se necesitan para abordar las acciones
y utilizados. correctivas.
Típicamente esto incluye:
 Personas
 Procesos
 Instalaciones
físicas
 Ordenadores,
periféricos y software
 Redes
 Entorno de
protección
Supervisar los conocimientos y Típicamente esto
incluye:
habilidades de los miembros del  Medir
periódicamente los conocimientos y la calificación de las
grupo de trabajo. personas para
evaluar los cambios
 Comparar la
capacitación real obtenida con la capacitación
registrada en el
plan de proyecto
 Identificar
diferencias significativas de los estimados del plan
de proyecto
Supervisar los compromisos Esto incluye:
frente a los identificados en el  Revisar
periódicamente los compromisos internos y externos
plan de proyecto  Identificar los
compromisos que no se han satisfecho o corren un
riesgo
significativo de que no se satisfagan
 Supervisión de la
disponibilidad, la confiabilidad y la
mantenibilidad con
respecto a los requisitos
 Registrar los
resultados de la revisión
Registrar diferencias significativas Esto incluye:
en los valores planeados frente  Definir los
criterios para lo que quiere decir “significativo” para los
a los reales. valores planeados
y reales
 Mantener un
registro de las diferencias significativas que se
utilizará para la
planificación futura más eficaz
Supervisar el progreso en relación Típicamente esto
incluye:
con la programación.  Medir
periódicamente la finalización real de las actividades y de
los hitos
 Comparar la
finalización real de las actividades y los hitos de la
programación del
proyecto para identificar las desviaciones
importantes
Supervisar los costos y el Típicamente esto
incluye:
esfuerzo usado.  Medir
periódicamente el esfuerzo real y los costos gastados
 Comparar el
trabajo real y los costos con el presupuesto planeado
de estimado y los
costos
 Identificar
desviaciones significativas en el presupuesto del
proyecto y las
estimaciones
portion of
242

Registros de datos reales en Esto
comparación con las estimaciones 
Presupuesto

Cronograma
 Tamaño

Esfuerzo

Recursos

Conocimientos y habilidades
Registros de desviaciones importantes
Registros de revisiones de estado
Acciones correctivas
Informes de rendimiento de costos Incluye
resultados planeados frente a los resultados reales en
el costo de
las tareas, actividades y las fechas de entrega, su
secuencia y
recursos necesarios.
Programar informes de rendimiento Incluye
resultados planeados frente a los resultados reales en
la
programación de las tareas, actividades y las fechas de
entrega, su
secuencia y recursos necesarios.
Servicios

del cliente.
Supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad puede ayudar a

identificar la necesidad
de aplicar acciones correctivas para evitar la interrupción del
servicio y la falla del sistema
de servicio.
Registrar el uso de cada recurso, incluido el uso de cada recurso por
cada componente, es
decir, la extensión o el grado de utilización de un recurso
determinado por cada componente.
Analizar el efecto de las fallas para alinear la capacidad y la
disponibilidad.
Supervisar el uso de recursos durante los aumentos inesperados en la
demanda para
determinar si se necesitan acciones correctivas. Ejemplos de acciones
correctivas:
 Ajustes a los recursos proporcionados
 Ajustes a los umbrales
 Ajustes a las descripciones de la utilización normal de
los recursos de servicio y el
rendimiento del sistema de servicio
Identificar la necesidad de aplicar acciones correctivas:
 Basado en la supervisión y el análisis de la capacidad y
disponibilidad
 En respuesta a los incidentes en el servicio, solicitudes
de cambio, cambios en los
requisitos del servicio (actuales y futuros)
portion of
243
 Para mejorar el rendimiento del sistema de servicio o

prevenir infracciones del contrato
de servicio
Supervisar el sistema de servicio para detectar o evitar la falla de
los componentes que afectan a
la disponibilidad del sistema de servicio. Como mínimo, supervisar la
disponibilidad. Supervisar
otros atributos de calidad si apropiado en función del tipo de
servicio, el desarrollo o adquisición
proporcionado. En muchos sistemas de servicio, también resulta
adecuado supervisar otros
atributos de calidad, como la confiabilidad y la facilidad de
mantenimiento. Supervisar la
resiliencia del sistema de servicio a la falla de un componente de
servicio e identificar el impacto
de las fallas específicas en la disponibilidad del sistema de
servicio.
Las actividades para supervisar la capacidad y la disponibilidad de
los sistemas de servicio
pueden incluir:
 Supervisión del uso de recursos respecto de umbrales,
descripciones de uso normal y el
rendimiento del sistema de servicio
 Estimar los futuros cambios, ya sea el aumento o la
reducción, en el uso de los recursos
o Los métodos y herramientas para estimar el
comportamiento del sistema de
servicio son, entre otros, análisis de
tendencias, modelado analítico, modelado
de simulación, modelos de línea base y tamaño de
la aplicación
o Las estimaciones de crecimiento del uso de
recursos pueden basarse en la
capacidad y la disponibilidad de los datos
recopilados, requisitos proyectados y
representaciones del sistema de servicio
 Comunicar el análisis de los resultados en los objetivos de
rendimiento y su impacto en
la capacidad y disponibilidad
o Los informes de capacidad y disponibilidad
pueden ser regulares o ad hoc. Si es
útil, simplificar la generación de informes
mediante el uso de bases de datos con
características de informes automatizados.
Seguir las normas de la organización
en lo que respecta a los informes. Cuando
existen, utilizar herramientas y
técnicas estándares para integrar y consolidar
la información en los informes.
o La información debe ser adecuada para la
audiencia y comprensible, y puede
que necesite abordar varias perspectivas. Estas
perspectivas pueden incluir la del
negocio, usuario final, cliente o proveedor. Los
acuerdos pueden definir la
información notificada, a quién se debe entregar
y cómo se proporciona; por
ejemplo, formato, detalle, distribución, medio.
o La disponibilidad habitualmente se expresa como
porcentaje. Si es necesario,
además de informar sobre la disponibilidad, se
debe informar sobre la
confiabilidad; por ejemplo, confiabilidad del
servicio o componentes del sistema
de servicio, facilidad de mantenimiento y otros
atributos de calidad.

sus acuerdos.
portion of
244
Realizar un seguimiento de los compromisos de recursos que derivan en

gastos como, por
ejemplo, órdenes de compra emitidas y completadas, entregables del
proveedor aceptados,
cuando la organización incurra en el gasto. Realizar un seguimiento de
los compromisos de
recursos incluso antes del pago formal, para dar cuenta de las
obligaciones financieras y
legales. Supervisar los compromisos que no generan gastos, como la
asignación de recursos o
conjuntos de habilidades.
 Informes de progreso y rendimiento del proveedor
 Registros de las desviaciones significativas respecto de
los planes o procesos
 Informes de rendimiento de costos
MC 2.2
Hacer un seguimiento de la implicación de las partes interesadas
identificadas y los
compromisos.
Valor
Administrar la implicación de las partes interesadas es fundamental
para la finalización exitosa
del trabajo.
Administrar la implicación de las partes interesadas según el plan y
el proceso. Volver a
planificar la implicación de las partes interesadas cuando se
produzcan cambios en los
requisitos, situación o estado.
Periódicamente, revisar y registrar el Se puede
hacer un seguimiento de la implicación de los grupos
estado de implicación de las partes involucrados
en eventos, como reuniones de equipo y
interesadas. reuniones de
coordinación multifuncional.
Identificar y registrar problemas
significativos de las partes interesadas.
Desarrollar recomendaciones y
coordinar las acciones para resolver
problemas.
portion of
245

Registros de implicación de las partes Incluye
registros de reuniones y revisiones con listas de
interesadas asistentes.
Agendas y programaciones para
actividades colaborativas
Recomendaciones para la resolución de Incluye los
registros de las decisiones.
problemas de las partes interesadas
Problemas registrados Identifica
los problemas resueltos y no resueltos.

Servicios

del cliente.
La supervisión y el seguimiento de la implicación de los grupos

involucrados implican comunicar
información fundamental a los grupos involucrados. Comunicar los
resultados de los datos de la
gestión de la disponibilidad y capacidad ayuda a centrarse en el
cumplimiento de los objetivos
de rendimiento.
Ejemplos de temas y actividades de comunicación con los grupos
involucrados:
 Informar sobre el rendimiento y el uso de recursos
 Informar las condiciones de excepción en el sistema de
servicio y las infracciones de
los requisitos
 Informar los datos obtenidos de la supervisión en
comparación con las estimaciones de
crecimiento en el uso de recursos
 Informar la capacidad, disponibilidad, confiabilidad y
facilidad de mantenimiento de los
recursos, incluidos:
o Informes de rendimiento
o Informes de uso de recursos
o Proyecciones de uso de recursos
o Informes de disponibilidad
portion of
246
MC 2.3
Supervisar la transición a las operaciones y al soporte técnico.
Valor
Se realiza una transición sin problemas de las soluciones y se
implementan con éxito para
garantizar que se obtienen los beneficios esperados.
Monitorear y controlar la transición real de la solución aceptada
frente al plan para la transición
a las operaciones y al soporte técnico. En algunos casos, esto se
puede lograr mediante la
entrega de la solución directamente al cliente.
Supervisar las funciones de operaciones  Las
organizaciones de operaciones y de soporte deben
y soporte para recibir, almacenar, usar y demostrar
que están preparadas para aceptar la solución y
mantener soluciones nuevas o
proporcionar soporte técnico ininterrumpido.
modificadas.  Usar
criterios de preparación de transición y las prácticas de
verificación y validación para decidir si las soluciones
entregadas cumplen los requisitos especificados.

 Utilice
prácticas de verificación y validación para confirmar
la
disponibilidad para la aceptación de operaciones y de
soporte
técnico.
Supervisar la provisión de capacitación a Típicamente
esto incluye:
las partes interesadas implicadas en la  Verificar
que los materiales de capacitación correctos y
recepción, almacenamiento, uso y recursos
específicos para las partes interesadas
mantenimiento de soluciones.
involucradas estén disponibles y se usen
 Comprobar
que la capacitación adecuada se dé a las
personas
adecuadas en el momento adecuado
 Comprobar
que la capacitación provista ha permitido que
destinatarios realicen su trabajo de manera eficaz y

eficiente
Revisar y analizar los resultados de las Decidir si
se deben completar acciones correctivas antes de
actividades de transición. transferir
la responsabilidad a operaciones y soporte técnico.
Entre los
ejemplos de productos de trabajo que respaldan el
análisis de
transición se incluyen:
 Informes
de actividad de transición que incluyen medidas
de
calidad recopiladas durante la prueba piloto y el período
de
garantía
 Informes
de seguimiento de problemas, que detallan el
tiempo de
resolución, escalamiento y análisis de las causas
portion of
247
del
problema

Informes de gestión del cambio

Registros de gestión de la configuración

Registros de operación para decidir que se almacena la
información suficiente para respaldar las revisiones


Informes de protección
 Costos
de soporte y de operaciones reales en comparación
con las
estimaciones

Informes de estado de actividades de Estado
actual de las actividades de transición, incluidos los
transición riesgos,
problemas o acciones correctoras emprendidas.
Informe de preparación de transición Descripción
del estado de preparación de las soluciones antes
de
transición para garantizar que ocurrirá de acuerdo con
el plan.
Registros de las revisiones de soporte Puede
incluir acciones correctivas.
de transición
Informe de lecciones aprendidas

sus acuerdos.
Normalmente, el proveedor tiene un papel en la integración y el

empaquetado de soluciones y en
la preparación para la transición a las operaciones y la asistencia,
lo que incluye la asistencia para
lograr la aceptación del usuario de negocios. El comprador supervisa
estas actividades del
proveedor. El paquete de convocatoria y el acuerdo con el proveedor
establecen las expectativas
del proveedor y los criterios de aceptación para la transición a las
operaciones y asistencia.
 Materiales de capacitación y productos de trabajo de
respaldo
 Informes de preparación del sitio
 Informes de verificación
 Registros de capacitación
 Informes de preparación operativa
 Resultados de las pruebas
 Resultados de la prueba piloto
portion of
248
El comprador establece las disposiciones suficientes para operar la

solución adquirida a través
del acuerdo con el proveedor u operaciones internas y organizaciones
de asistencia.
Normalmente, el proveedor desarrolla la capacitación para la solución.
MC 2.4
Tomar medidas correctivas cuando los resultados reales difieren
significativamente de los
resultados esperados y administración hasta el cierre.
Valor
Administrar acciones correctivas puede aumentar la probabilidad de que
se cumplirán los
objetivos.
Recopilar y analizar problemas y decidir cuáles serán las medidas
correctivas para solucionarlos.
Administrar las acciones correctivas hasta el cierre. Las acciones
pueden ser automatizadas,
manuales, o una combinación de ambas formas. Estas acciones
correctivas pueden incluir
lo siguiente:
 Modificar los recursos para evitar problemas de
rendimiento o mejorar el
rendimiento
 Volver a equilibrar las cargas de trabajo entre
recursos
 Mejorar los procesos para permitir una mayor
productividad, eficiencia y eficacia
 Mejorar el diseño, tal como hacer uso de las nuevas
tecnologías para posibilitar que
se tenga una mayor productividad, eficiencia o
eficacia
 Abordar la capacidad y agregar disponibilidad; por
ejemplo, agregar personas u
otros recursos
 Realizar una puesta a punto para optimizar y mejorar
la capacidad o el rendimiento
 Modificar los requisitos
 Mejorar el uso de los recursos a través de técnicas
de gestión de la demanda
Recopilar problemas para su análisis. Recopilar
problemas de las revisiones y la ejecución de
otros
procesos.
Ejemplos de
problemas a recopilar:
portion of
249
 Problemas
detectados al realizar revisiones técnicas,
verificación y validación

Desviaciones significativas entre los parámetros de
planeamiento del proyecto y las estimaciones en el plan

del
proyecto

Compromisos (internos o externos) que no han sido
atendidos
 Cambios
significativos en el estado del riesgo
 Problemas
de protección, privacidad, recopilación o acceso
a datos
 Problemas
de representación o de implicación de las partes
interesadas

Suposiciones de transición de entornos, solución o
herramienta (u otros compromisos de cliente o proveedor)

que no se
han logrado
Analizar problemas para decidir si es Se requieren
acciones correctivas cuando, si se dejó sin
necesaria la acción correctiva. resolver, el
problema puede impedir que el proyecto cumpla
sus
objetivos.
Tomar acciones correctivas sobre los Esto
problemas identificados.  La
decisión y el registro de acciones para resolver los
problemas
seleccionados. He aquí algunos ejemplos de
acciones
posibles:
o
Modificar la definición de trabajo
o
Modificar los requisitos
o
Revisar las estimaciones y los planes
o
Renegociar los compromisos
o
Agregar recursos
o
Cambiar procesos
o
Mejorar las aptitudes y la eficacia
o
Revisar los riesgos del proyecto
 Obtener
el consenso de los grupos involucrados afectados
 Usar los
métodos definidos y establecidos de la
organización para resolver conflictos y litigios

 Negociar
cambios a compromisos internos y externos
Administrar las acciones correctivas Típicamente
esto incluye:
hasta el cierre  Hacer un
seguimiento de las acciones correctivas hasta su
finalización
 Analizar
los resultados de las acciones correctivas para
determinar su efectividad y si se requieren acciones
correctivas adicionales
 Registrar
la resolución final de desviaciones significativas
cuando la
acción correctiva inicial realizada no fue efectiva

Lista de problemas que requieren una Incluyen lo
siguiente:
acción correctiva  Estado
del problema o acción
 Persona
responsable del elemento de acción
portion of
250

 Planes de

Resultados de la acción correctiva

Servicios

del cliente.
La supervisión y el control o la medición y el análisis a nivel de

grupo de trabajo pueden cubrir
adecuadamente parte de la supervisión de la operación del sistema de
servicio. Esto puede
incluir la gestión y el control de otros atributos de calidad
orientados a la operación que están
relacionados con la prestación de servicios, como:
 Capacidad
 Disponibilidad de
 Capacidad de respuesta
 Rendimiento según el acuerdo de nivel de servicio
 usabilidad
 Fiabilidad
 Facilidad de mantenimiento
 Seguridad
 Protección
o Supervisión para detectar infracciones de
seguridad, corregir las vulnerabilidades
y controlar el acceso a los servicios
o Asegurarse de que el proveedor de servicios sólo
preste los servicios aprobados,
tal como se especifica en el contrato de
servicio, al personal autorizado
Sin embargo, algunos servicios pueden requerir supervisión y
recopilación de datos a nivel de las
solicitudes de servicio individuales o de forma continua dentro del
alcance de una única solicitud
de servicio. Esta supervisión puede requerir sus propias herramientas
para manejar de forma
adecuada la recolección de datos, el análisis y la generación de
informes. Estas herramientas
suelen estar automatizadas. Realice la supervisión de bajo nivel de
los componentes del sistema
de servicio con herramientas de recopilación de datos y supervisión
según corresponda.
portion of
251

sus acuerdos.
El comprador tiene la responsabilidad exclusiva de aplicar acciones

correctivas cuando los
resultados de implementación del comprador o del proveedor se desvíen
del plan.
El comprador determina, por ejemplo, mediante la supervisión de los
datos de medición, si el
progreso del proveedor es suficiente para satisfacer un nivel de
servicio definido en el acuerdo
con el proveedor. Si el progreso del proveedor no es suficiente, el
comprador inicia y administra
las acciones correctivas con el proveedor. Si el proveedor no cumple
adecuadamente con esta
acción correctiva, el comprador eleva el problema al nivel siguiente
para su resolución.
portion of
252
Nivel 3
MC 3.1
Administrar el proyecto con el plan del proyecto y el proceso del
proyecto.
Valor
Ayuda a garantizar que las actividades necesarias se realizan, lo que
reduce la reelaboración y
mejora la probabilidad de lograr los objetivos.
Administrar el proyecto ayuda a:
 Comprender cuánto tiempo es dedicado a cada actividad y
decidir si es el uso más eficaz
del tiempo
 Medir los recursos utilizados y disponibles para un
proyecto
 Proporcionar el estado a los miembros del equipo y a las
partes interesadas
Administrar las actividades de proyecto El proceso
del proyecto es diseñado por el proyecto a partir
utilizando el proceso del proyecto y del
conjunto de procesos estándar de la organización.
todos los planes relacionados. Esto
incluye:

Utilizando los criterios de entrada y salida definidos para
iniciar y
finalizar las tareas

Supervisión de las actividades que podrían afectar
significativamente a los valores reales de los parámetros de
planificación, tales como tamaño, esfuerzo restante,

esfuerzo
dedicado y los cambios en la complejidad

Seguimiento de los parámetros de planeamiento mediante
umbrales
medibles para desencadenar la investigación y
acción
correctiva

Supervisión de riesgos

Administrar los compromisos internos y externos,
basándose
en los planes para las tareas y productos de
trabajo

Comprender las relaciones entre lo siguiente:
o Tareas
y productos de trabajo del proceso del proyecto, y
o
Funciones de los grupos involucrados afectados
 Utilizar
procesos de control de calidad (p. ej., revisiones por
pares,
evaluaciones objetivas) para mejorar tanto la
visibilidad en el rendimiento como el control del trabajo

portion of
253
 Realizar
la acción correctiva cuando el progreso se desvíe
considerablemente del plan

Recopilar y analizar las medidas
seleccionadas para administrar el
proyecto y apoyar las necesidades de la
organización.
Periódicamente, revisar y alinear el He aquí
algunos ejemplos de acciones que se incluyen en
rendimiento del proyecto con lograr la
alineación:
requerimientos y los objetivos de la 
Actualizar el plan de respuesta a los cambios en la
organización, el cliente y el usuario final.
planificación de los parámetros, proyecto y riesgos

Actualizar requisitos o compromisos en respuesta a cambios
en las
oportunidades de mercado o necesidades del cliente
y usuario
final
 Terminar
el proyecto, la iteración o la versión
Resolver las causas de los problemas Esto
incluye:
que afectan a los objetivos del proyecto.  Revisar
problemas y lecciones aprendidas del trabajo
anterior
 Realizar
un análisis de la causa de los problemas
seleccionados para identificar dónde es necesario realizar

acciones
correctivas
 Evaluar
los cambios de proceso necesarios para prevenir la
repetición
 Tomar las
acciones correctivas y el proceso de implementar
cambios

Asegurarse de que las acciones correctivas y los cambios de
proceso
han impedido la reaparición de problemas y han
mejorado
el rendimiento

Resultados de la supervisión
Informes o registros de estado y
medidas recopilados

Servicios

del cliente.
portion of
254
Al administrar el proyecto, tenga en cuenta las dependencias críticas

de la prestación del
servicio y el rendimiento del servicio, tales como:
 Tiempo de realización de envíos
 Actividades de prestación del servicio
 Programas de prestación del servicio
 Procedimientos operativos
 Solicitudes de servicio identificadas en los acuerdos de
servicio
 Rendimiento y medidas de prestación del servicio
 Ubicaciones de instalaciones para la prestación del
servicio

sus acuerdos.

 Informes de progreso y rendimiento del proyecto
 Métricas
 Registros de riesgos
 Registros de problemas
 Registros de decisiones
portion of
255
MC 3.2
Administrar actividades y dependencias críticas.
Valor
El administrar dependencias críticas puede reducir el riesgo
significativamente y aumentar la
probabilidad de cumplimiento de objetivos.
Las dependencias críticas también pueden implicar la disponibilidad
puntual de recursos.
Revisar y actualizar las dependencias. Registrar
acuerdos para:

Coordinación de trabajo dependiente

Garantizar que los recursos estén disponibles a tiempo
Proporcionar
una comunicación anticipada a todos los grupos
involucrados
afectados cuando las dependencias no se
pueden
cumplir.
Registrar actas de las revisiones y
discusiones.
Registrar los problemas.

Dependencias críticas actualizadas
Agendas y actas de reunión registradas Las
dependencias comúnmente se administran y coordinan en:

Revisiones de estado

Revisiones de la administración

Discusiones de los grupos involucrados afectados
 Eventos
de coordinación del equipo multifuncional
Problemas registrados. Esto puede
incluir:
 Retrasos
del proveedor

Implicación de las partes interesadas (o su carencia)

Recomendaciones para la resolución de problemas
portion of
256

sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor sienta las bases de la gestión de la

participación del proveedor en el
proyecto. Los acuerdos con los proveedores como, por ejemplo, acuerdos
entre agencias y
empresas vinculadas, memorandos de entendimiento, memorandos de
acuerdo, que el
comprador celebra con organizaciones copartícipes, sientan las bases
de la implicación de dichas
organizaciones. Estas organizaciones copartícipes pueden ser
proveedores o destinatarios de
soluciones. Estos acuerdos son particularmente importantes cuando el
proyecto del comprador
produce soluciones integradas complejas.
MC 3.3
Supervisar el entorno de trabajo para identificar problemas.
Valor
Un entorno de trabajo saludable, seguro y eficaz ayuda a garantizar
que se cumplan los
objetivos.
Identificar y corregir los factores ambientales y físicos que degradan
la seguridad, la salud, la
eficacia y la productividad del personal.
Supervisar el entorno para asegurarse de que las personas pueden
centrarse en el logro de
objetivos y están libres de problemas y distracciones no deseadas.
Asegurarse de que el
conjunto de los trabajadores reconoce que la salud y seguridad de los
trabajadores es central
para el logro de objetivos.
Supervisar los elementos del entorno de Los
elementos del entorno de trabajo pueden incluir:
trabajo que afectan a la seguridad, la 
Software y hardware de la estación de trabajo estándar
salud, la eficacia y la productividad e  Equipo
estándar de producción y calibración.
identificar y registrar las correcciones 
Edificios, instalaciones y otros recursos físicos
necesarias. 
Protección

Seguridad
portion of
257

Gerencia y liderazgo

Condiciones ambientales específicas

Inspecciones periódicas del entorno de trabajo
 Salud y
bienestar

Diversidad

Privacidad
Supervisar los factores físicos en el He aquí
algunos ejemplos de factores físicos que podrían
entorno de trabajo que podrían degradar el
rendimiento:
degradar el rendimiento e identificar y  Área de
encuentro u oficina inadecuada
registrar las correcciones necesarias.  Poca
iluminación

Calefacción, ventilación o refrigeración inadecuadas
 Malos
olores o humos

Vibración
 Ruido
excesivo

Amontonamiento o aislamiento
 Riesgos
ambientales
Identificar, registrar e informar los Ejemplos de
posibles problemas del entorno de trabajo:
posibles problemas del entorno de 
Incapacidad para aplicar las normas de seguridad
trabajo y las correcciones necesarias.
necesarias

Protección inadecuada
 Ergonomía
incorrecta

Exposición a sustancias insalubres
 Mala
calidad de aire o agua
 Estrés
excesivo
Tomar medidas razonables para
adaptarse a los problemas del entorno
de trabajo mientras se realizan las
correcciones.
Eliminar o reducir las interrupciones o He aquí
algunos ejemplos de interrupción o distracción:
distracciones que afectan al 
Llamadas telefónicas frecuentes
rendimiento. 
Reuniones excesivas
 Tareas
administrativas excesivas
 Trabajo
que podría realizarse mejor por otros

Excesiva socialización, incluidas las redes sociales,
mensajes de texto, etc.

Eliminar o reducir los factores físicos He aquí
algunos ejemplos de lo que podría reducir los efectos
que afectan al rendimiento. de los
factores del entorno de trabajo físico:

Proporcionar recursos que reducen el efecto del problema
(por
ejemplo, ventiladores o calentadores para corregir el
control
inadecuado de la temperatura)
 Comunicar
las intenciones que eliminarán el problema,
como
trabajar desde casa o un espacio de oficina adicional
planificado
Permitir a
los usuarios a realizar los ajustes razonables que
reducen el
efecto de los problemas específicos en ellos.
Supervisar el progreso de la resolución Analizar los
resultados después de las correcciones iniciales y
de problemas del entorno de trabajo. decidir si
se necesita mayor corrección de los problemas del
portion of
258
entorno de
trabajo.
Si no es
posible eliminar eficazmente el efecto de un factor
físico,
buscar soluciones y estrategias de mitigación
alternativas.
Si la
corrección inicial de los factores físicos no aborda el
problema,
revisar e identificar los posibles motivos y
soluciones
alternativas para solucionarlos.
Resolver problemas interpersonales que He aquí
algunos ejemplos de formas de resolver problemas
afectan las relaciones de trabajo.
interpersonales:
 Mejorar
las habilidades de comunicación interpersonal
mediante
tutorías o una capacitación formal
 Aconsejar
o asesorar a una o más personas
 Utilizar
un mediador, árbitro o facilitador
 Reasignar
una o más personas
 Emprender
medidas disciplinarias
 Aceptar
un desacuerdo

Correcciones necesarias para el entorno
de trabajo
MC 3.4
Administrar y resolver problemas con los grupos involucrados
afectados.
Valor
Resolver problemas pronto aumenta las posibilidades de cumplir los
objetivos.
El propósito de este ejercicio es identificar, comunicar y resolver
problemas relacionados con los
grupos involucrados afectados. Cuando se notifican y se comprometen en
una etapa temprana
del proceso, las partes interesadas pueden enfrentar más eficazmente
sus responsabilidades para
garantizar que permanezcan sincronizados con los planes y objetivos.
Ejemplos de problemas:
 Requisitos incompletos
 Defectos de diseño
 Dependencias y compromisos críticos tardíos
portion of
259
 Problemas de solución
 Recursos críticos no disponibles
Identificar y registrar problemas. Se
identifican problemas comúnmente en reuniones y eventos
de
coordinación multifuncional.
Comunicar los problemas a los grupos
Resolver problemas con los grupos
Escalar los problemas que no se pueden
resolver con los grupos involucrados
afectados a sus directores responsables.
Hacer un seguimiento de los problemas
al cierre.
Comunicar el estado y la resolución de
problemas con los grupos involucrados
afectados.

Problemas registrados. Incluyen lo
siguiente:

Declaración del problema
 Persona
responsable
 Fecha
límite

Resolución
 Estado

sus acuerdos.
La supervisión cobra una especial importancia en los entornos

complejos. La participación de los
propietarios, los compradores y clientes de otros sistemas es crucial
para el éxito de las
soluciones integradas complejas.
La supervisión también es importante en un entorno donde un proveedor
utiliza una
metodología ágil en las actividades de desarrollo de la solución. En
un entorno así, la
participación sostenida de los usuarios finales o sus sustitutos puede
ser crucial para desarrollar
y validar uno o más elementos de la capacidad global proporcionada.
portion of
260
Capacitación organizacional (Organizational

Training, OT)
Intención
Desarrollar las habilidades y conocimientos del personal para realizar
sus roles de forma
eficiente y eficaz.
Valor
Mejora las habilidades y conocimientos de las personas para mejorar el
rendimiento de trabajo
organizacional.
Nivel 1
OT 1.1 Capacitar al personal.
Nivel 2
OT 2.1 Identificar las necesidades de
capacitación.
OT 2.2 Capacitar al personal y mantener
registros.
Nivel 3
OT 3.1 Desarrollar y mantener actualizadas
las necesidades de capacitación
estratégicas y a corto plazo de la
organización.
OT 3.2 Coordinar las necesidades de
capacitación y de entrega entre los
proyectos y la organización.
OT 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y
seguir los planes de capacitación
estratégica y a corto plazo de la
organización.
OT 3.4 Desarrollar, mantener actualizada y
utilizar una capacidad de capacitación
para abordar las necesidades de
aprendizaje de la organización.
OT 3.5 Evaluar la efectividad del programa
de capacitación de la organización.
OT 3.6 Registrar, mantener actualizado y
utilizar el conjunto de registros de
capacitación organizacional.
El programa de capacitación respalda los objetivos de negocio de la
organización y necesidades
de capacitación que son comunes a los proyectos y grupos de apoyo. La
organización coordina
con los grupos de apoyo y proyectos para establecer la responsabilidad
de proporcionar
capacitación.
portion of
261
Proporcionar capacitación para mejorar las habilidades y

conocimientos, que incluye:
 Habilidades técnicas relacionadas con:
o El uso de equipos, herramientas, materiales y
datos
o Procesos requeridos por el trabajo o la
organización
 Habilidades de organización relacionadas con:
o Rol y responsabilidades
o Métodos y principios generales de operación
o Comportamiento dentro de la organización
 Habilidades contextuales relacionadas con:
o Autoadministración
o Comunicación
o Habilidades interpersonales necesarias para
realizar correctamente el trabajo
Impartir la capacitación ya sea de manera informal como, por ejemplo,
con reuniones durante
el almuerzo, tutoriales de trabajo/tarea; o formal como, por ejemplo
con cursos presenciales
de, capacitación electrónica, talleres de autoaprendizaje guiado,
capacitación en el trabajo
formalizada.
La Figura OT-11 muestra los principales elementos implicados en un
programa de
capacitación organizacional.
portion of
262
Figura OT-11: Elementos de un programa de Capacitación

organizacional
Un programa de Capacitación organizacional implica lo siguiente:

 Determinar e identificar las necesidades de capacitación
organizacional
 Planeación de la capacitación
• Desarrollar una capacidad de capacitación y mantenerla
actualizada para:
o Identificar cómo se obtendrá o desarrollará la
capacitación
o Desarrollar, diseñar y mantener actualizados los
materiales de capacitación, los
horarios, los registros y los datos relacionados
o Desarrollar mecanismos para medir la efectividad de
la capacitación y el programa
de capacitación
o Identificar al personal con habilidades para
impartir capacitación y experiencia para
ofrecer una capacitación
• Proporcionar capacitación
• Mantener registros de capacitación terminada
• Mantener y utilizar el conjunto de registros de
capacitación de la organización
• Evaluar efectividad de aprendizaje (frente a las
necesidades de capacitación
organizacional) y comunicar resultados
portion of
263

Servicios

del cliente.
Tenga en cuenta a los grupos involucrados afectados del Sistema de

servicio para las
actividades de capacitación organizacional. Entre los grupos
involucrados afectados, se incluyen
a los clientes, los usuarios finales, el personal del proveedor, la
alta gerencia, los proveedores
externos y cualquier otra persona que participe en el sistema de
servicio. Desarrollar, mantener
actualizados y seguir planes de capacitación que incluyan las formas
adecuadas de impartir
capacitación a los grupos involucrados afectados y de comunicarse con
ellos. La capacitación de
los grupos involucrados afectados puede variar considerablemente en
función de la complejidad
del sistema de servicio, el alcance de los cambios de transición en el
sistema de servicio y el
conocimiento y las habilidades de los grupos involucrados afectados.
portion of
264
Nivel 1
OT 1.1
Capacitar al personal.
Valor
Incrementa la posibilidad de cumplir los objetivos al garantizar que
las personas tengan las
habilidades y conocimientos necesarios.
Identificar a las personas que recibirán
la capacitación.
Programar la capacitación.
Impartir la capacitación.

Capacitación completada
portion of
265
Nivel 2
OT 2.1
Identificar las necesidades de capacitación.
Valor
Reduce los costos al proporcionar la capacitación necesaria para
realizar el trabajo.
Identificar las habilidades y los conocimientos necesarios para cada
rol. Comparar esto con las
habilidades y conocimientos de las personas en dichos roles para
determinar qué capacitación
es necesaria.
Identificar los conocimientos y
capacidades para cada rol.
Registrar y conservar actualizados los
conocimientos y habilidades de las
personas.
Realizar un análisis de brecha para
determinar las necesidades de
capacitación.
Registrar y comunicar las necesidades
de capacitación.

Lista de necesidades de capacitación La lista de
necesidades debe incluir:

Habilidades y conocimientos por rol

Habilidades y conocimientos para personas
 Brechas
de capacitación necesaria

portion of
266
OT 2.2
Capacitar al personal y mantener registros.
Valor
Evita capacitar a personas que ya tienen los conocimientos y
habilidades necesarios y garantiza
que las personas reciben la capacitación necesaria para realizar su
trabajo.
Ofrecer la capacitación basada en
identificadas.
Mantener registros de capacitación.

Registros de capacitación provista Incluyen:
 Nombre
de la capacitación

Descripción de capacitación provista
 Fecha
de finalización
 Nombres
de los alumnos
 Nombre
de los instructores

Indicador de aprobado/reprobado
portion of
267
Nivel 3
OT 3.1
Desarrollar y mantener actualizadas las necesidades de capacitación
estratégicas y a corto plazo
Valor
Maximiza las posibilidades de cumplir objetivos, asegurando que la
organización tiene personas
calificadas ahora y en el futuro.
Las necesidades de capacitación estratégica abordan los objetivos de
negocio a largo plazo para
generar la capacidad mediante:
 Llenar las brechas significativas de conocimiento
 Mantenerse actualizado con las tecnologías nuevas y
emergentes
 Adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa
Las consideraciones estratégicas de capacitación típicamente cubren un
intervalo de tiempo en
el futuro más allá de las actividades de capacitación a corto plazo.
La capacitación estratégica
normalmente está vinculada a los objetivos y necesidades estratégicas
Ejemplos de fuentes de necesidades de capacitación estratégica
incluyen los siguientes::
• El plan de negocios de la organización
• Los procesos estándares de la organización
• El plan de mejora de procesos de la organización
• Iniciativas de nivel empresarial
• Evaluaciones de aptitudes que muestran las necesidades
comunes a largo plazo
• Tendencias de la industria
La principal diferencia entre las necesidades estratégicas y a corto
plazo es qué tan rápido se
necesita esa competencia.
Las necesidades de capacitación a corto plazo abordan los objetivos de
negocio inmediatos para
generar la capacidad mediante:
 Llenar los vacíos de conocimientos actuales
 Responder a un evento controlado por necesidad
 Presentar tecnologías nuevas y necesitadas actualmente
portion of
268
Cuando desarrolle las necesidades de capacitación estratégica y a

corto plazo, considere:
• El plan de negocios de la organización
• Los procesos estándares de la organización
• El plan de mejora de procesos de la organización
• Los antecedentes de la población objetivo de los
participantes de la capacitación
• Necesidades de capacitación interdisciplinaria
• Necesidades de capacitación en procesos organizativos
• La necesidad de capacitación en disciplinas relacionadas
con funciones de apoyo
• La necesidad de mantener las competencias y calificaciones
del personal para continuar
realizando proyectos actuales y futuros
Determinar los roles y los conocimientos
necesarios para realizar el conjunto de
procesos estándar de la organización y
el trabajo que se debe realizar.
Determinar las necesidades de Analizar y
dar prioridad a las necesidades de capacitación
capacitación. estratégicas
y a corto plazo teniendo en cuenta las
consideraciones que se indican en esta práctica.

Registrar y mantener actualizadas las Por ejemplo,
la capacitación necesaria para:
necesidades de capacitación estratégicas  Realizar
roles en el conjunto de procesos estándar de la
y a corto plazo de la organización.
organización
 Mantener
la operación continua y segura del negocio
Revisar las necesidades de capacitación
de la organización periódicamente y de
acuerdo a eventos que se presenten y
actualizar las necesidades si es
necesario.

Necesidades de capacitación
OT 3.2
Coordinar las necesidades de capacitación y entrega entre los
proyectos y la organización.
Valor
Garantizar la asignación eficiente y eficaz de los recursos de
capacitación.
portion of
269

La capacitación organizacional aborda las necesidades de capacitación
y los requisitos que son
comunes en los proyectos. El personal de capacitación de la
organización también puede
proporcionar o apoyar las necesidades de capacitación adicionales de
los proyectos y la
organización de acuerdo con las prioridades y recursos de capacitación
Analizar las necesidades de capacitación Identificar
las necesidades de capacitación comunes que
identificadas por los grupos de soporte pueden
direccionarse a toda la organización. El análisis ayuda
y de trabajo. a predecir
las necesidades futuras de capacitación que son
visibles
primero a nivel de los grupos de trabajo y de soporte.
Coordinar con los proyectos y grupos de
apoyo para determinar cómo se tratarán
las necesidades de capacitación.
Registrar responsabilidades entre la
organización, el proyecto y grupos de
apoyo para proporcionar la capacitación.

Necesidades de capacitación asignadas Puede
incluir:

Necesidades comunes de la organización

Necesidades del (de los) proyecto(s)

Necesidades de grupos de soporte
Responsabilidades para proveer la Asignadas a
lo siguiente:
capacitación 
Organización
 Proyectos
 Grupos de
apoyo
OT 3.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de capacitación
estratégica y a corto
plazo de la organización.
Valor
Garantizar que el personal está capacitado para que puedan desempeñar
sus tareas de manera
eficaz y eficiente.
portion of
270

El plan de capacitación estratégico describe cómo la organización
proporcionará capacitación
para satisfacer las necesidades registradas a largo plazo El plan de
capacitación organizacional
a corto plazo aborda la implementación de capacitación a corto plazo.
Ajustar los planes
periódicamente en respuesta a los cambios y evaluaciones de
efectividad.
Desarrollar el contenido del plan El plan debe
abordar:
estratégico de capacitación  Las
necesidades de capacitación estratégica
organizacional.  El
enfoque para ofrecer capacitación

Asignación de prioridades
 Plazos
 Métodos
para garantizar la efectividad de la capacitación

Recursos
Desarrollar el contenido del plan a corto Los planes
de capacitación organizacional a corto plazo suelen
plazo de capacitación organizacional. contener:

Necesidades de capacitación
 Temas de
capacitación
 Horarios
y sus dependencias
 Métodos
utilizados para la capacitación

Requisitos y normas de calidad para los materiales de
capacitación

Responsabilidades, roles y tareas de capacitación

Garantizar la efectividad de la capacitación
 Recursos
necesarios como:
o
Herramientas
o
Instalaciones
o
Ambientes
o
Personas
Revisar los planes, determinar los

compromisos y comunicar los resultados
de la revisión a los grupos involucrados
afectados.
Revisar los planes y compromisos y
actualizarlos según sea necesario.

Plan estratégico de capacitación
organizacional
Plan de capacitación organizacional a
corto plazo
portion of
271

Compromisos registrados

OT 3.4
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar una capacidad de
capacitación para satisfacer las
necesidades de aprendizaje de la organización.
Valor
Asegurarse de que el personal tenga los conocimientos, habilidades y
capacidades para realizar
su trabajo de manera eficaz y eficiente.
Proporcionar la capacitación para satisfacer las necesidades de la
organización, proyectos y
grupos de apoyo.
Seleccionar los enfoques para satisfacer Para
seleccionar un enfoque, considerar cómo proporcionar
conocimientos y habilidades de la manera más eficiente
organizacional. y eficaz.
Algunos
factores que pueden afectar la selección de los
enfoques de
capacitación, son:

Conocimiento del estudiante

Restricciones
 Costos

Cronograma

Ambiente de trabajo
Ejemplos de
enfoques de capacitación:

Capacitación en aula

Entrenamiento asistido por computadora o tecnología; por
ejemplo,
tutoriales, simulaciones, seminarios web

Autoaprendizaje guiado

Aprendizaje formal y programas de asesoría
 Videos
facilitados

Conversaciones de pizarra

Seminarios durante el almuerzo
portion of
272

Capacitación en la práctica estructurada
Decidir si desarrollar la capacitación Los
criterios de decisión pueden incluir:
internamente o adquirirla externamente.  Tiempo
de preparación

Análisis de costo-beneficio

Disponibilidad de experiencia interna

Disponibilidad de capacitación externa
 Datos
de efectividad de capacitación
Entre los
ejemplos de fuentes externas de capacitación se
pueden
incluir:

Capacitación proporcionada por el cliente
 Cursos
de capacitación disponibles comercialmente

Programas académicos

Conferencias profesionales

Seminarios
Desarrollar u obtener materiales de Ejemplos de
materiales de capacitación:
capacitación.  Plan de
estudios

Contenido didáctico

Documentos
 Libros

Instrucciones de ejercicio
 Videos
y medios interactivos

Entornos virtuales

Simulaciones o laboratorios

Aplicaciones móviles
Identificar, capacitar o contratar Para
aquellos que desarrollan y ofrecen una capacitación
instructores calificados, diseñadores interna,
tenga en cuenta:
instructivos o tutores. 
Expertos en la materia

Conocimientos y experiencia de capacitación pertinentes

Experiencia en diseño instructivo

Habilidades de asesoría
Describa la capacitación en el plan de He aquí
algunos ejemplos de la información proporcionada en
estudios de capacitación de la las
descripciones de capacitación:
organización.  Temas
cubiertos en la capacitación

Audiencia objetivo

Requisitos previos y preparación del participante

Objetivos de capacitación

Duración de la capacitación
 Planes
de cada lección

Criterios de finalización del curso

Criterios para la concesión de las exenciones de capacitación
Revisar la capacitación de forma Por ejemplo,
revisar:
periódica y controlada de acuerdo a 
Cumplimiento de los estándares definidos
ciertos eventos.
o
Estándares de diseño de instrucción
o
Estándares de contenido

Revisiones necesarias en los estándares

Efectividad
portion of
273
Revisar los materiales de capacitación
según sea necesario.
Identificar y hacer disponibles los
recursos para proporcionar la
capacitación.
Actualizar el programa de capacitación y
desarrollo.
Mantener los registros de capacitación
actualizados.
Comunicar la disponibilidad del
programa de capacitación.

Materiales de capacitación y artefactos
de soporte
Lista de cursos
Lista de instructores Puede
incluir certificaciones y experiencia.
Estándares para diseñar la instrucción
Instalaciones de capacitación y recursos

OT 3.5
Evaluar la efectividad del programa de capacitación de la
organización.
Valor
Mantiene el programa de capacitación pertinente y efectivo para el
negocio y realiza un uso
eficaz de los recursos de capacitación.
portion of
274

Desarrollar un proceso para determinar cuán efectivamente la
capacitación:
 Mejora la capacidad de las personas para realizar su
trabajo
 Permite alcanzar las metas de mejora en el rendimiento
 Cumple con las necesidades y los objetivos de la
organización
La evaluación de la efectividad de capacitación incluye
 Evaluaciones de capacitación previa y posterior para
determinar los niveles de
competencia previos y posteriores
 Escalas de medición de la eficacia de la capacitación
Para asegurarse de que la información no se utiliza para los
incentivos individuales positivos o
negativos, las evaluaciones de eficacia de la capacitación de las
personas no se deben notificar
a sus gerentes.
Evaluar la eficacia de cada curso de Los ejemplos
de los métodos utilizados para evaluar la eficacia
capacitación. del curso de
capacitación pueden incluir:
 Pruebas
en el contexto de la capacitación; por ej.,
cumplimiento de los objetivos del alumno


Mecanismos de evaluación incluidos en el curso

Evaluaciones de la eficacia del instructor

Evaluaciones previas y posteriores a la capacitación con los
participantes de la capacitación y sus jefes para determinar

si la
capacitación ofrecida ha ayudado a los proyectos
Evaluar la efectividad de los programas Los ejemplos
de los métodos utilizados para evaluar la
de capacitación. efectividad
del programa de capacitación pueden incluir:
 Análisis
de la mejora en el rendimiento de las personas para
determinar la efectividad de:

o el
proveedor de capacitación
o los
instructores
o los
materiales del curso
o el
programa general

incumplimientos del proceso; estos pueden considerarse
como
comentarios y pueden indicar un problema con el
programa
de capacitación
 encuestas
sobre la efectividad del programa de capacitación

estándares de la industria para la efectividad de la
capacitación referencial en frente a las metas de mejora del
comportamiento y el rendimiento
portion of
275

Encuestas de efectividad de la Pueden
incluir las encuestas del curso individual y encuestas
capacitación del programa
general
Evaluaciones del programa de Las
evaluaciones pueden incluir observaciones del instructor.
capacitación
Resultados del análisis del programa
de capacitación
Formas de evaluación del instructor Pueden
incluir análisis de tendencias y diseño en varios cursos
Exámenes de capacitación
Mediciones relacionadas a la Puede
incluir:
capacitación 
Resultados de la evaluación previa y posterior a la
capacitación
 Logro de
objetivos referenciales
OT 3.6
Registrar, mantener actualizado y utilizar el conjunto de registros de
capacitación
organizacional.
Valor
Los registros son fundamentales para determinar qué tan bien el
programa de capacitación
apoya el logro de los objetivos comerciales y de rendimiento.
Asegurar de que los registros de capacitación se mantienen para las
personas, proyectos y
grupos de apoyo y de capacitación organizacional.
Mantenga y utilice los registros de todos
los participantes.
Mantenga y utilice los registros de todo Registre el
raciocinio.
el personal que esté exento de la
capacitación
portion of
276
Mantenga y utilice los registros de la Puede
incluir:
efectividad del programa y el curso de  Las
evaluaciones del curso y otros mecanismos de
capacitación.
retroalimentación e información
 Mejora
del rendimiento individual

Información contextual de la capacitación proporcionada:
o
Instructor
o
Nombre del curso
o
Proveedor
o
Fecha de impartición
o
Participantes

Comentarios acerca del curso
Ponga los registros de capacitación a Los
registros de capacitación a disposición pueden ser parte
disposición de las personas adecuadas de una
matriz de conocimientos que resume la experiencia y la
que realizan asignaciones. educación de
las personas.

portion of
277
Revisiones por pares (Peer Reviews, PR)
Intención
Identificar y resolver problemas de los productos de trabajo a través
de revisiones por pares del
productor o expertos en la materia (SME).
Valor
Reducir los costos y la reelaboración al descubrir temprano problemas
o defectos.
Nivel 1
PR 1.1 Realizar revisiones de productos de
trabajo y registrar los problemas.
Nivel 2
PR 2.1 Desarrollar y mantener actualizados
los procedimientos y materiales de
apoyo que se utiliza para preparar y
realizar revisiones por pares.
PR 2.2 Seleccionar los productos de trabajo
para ser revisados por pares.
PR 2.3 Preparar y realizar revisiones por
pares en productos de trabajo
seleccionados aplicando
procedimientos establecidos.
PR 2.4 Resolver los problemas identificados
en las revisiones por pares.
Nivel 3
PR 3.1 Analizar resultados y datos de las
revisiones por pares.
Realizar revisiones por pares ayuda a detectar problemas y remover
defectos de productos de
trabajo en forma temprana. Una revisión por pares es una actividad
importante y eficaz de
verificación, validación y aseguramiento. Las revisiones por pares
pueden implementarse a
través de inspecciones, revisiones estructuradas, auditorías u otros
métodos de revisión. Los
colegas o SME relevantes examinan metódica y objetivamente los
productos de trabajo para
identificar defectos y eliminarlos.
Los equipos que realizan revisiones por pares pueden beneficiarse de:
 Definir los criterios de selección para centrarse en las
áreas más importantes
 Seleccionar qué debe ser revisado por colegas
 Realizar revisiones por pares en forma exhaustiva y desde
múltiples puntos de vista
 Analizar los datos para identificar las tendencias de
calidad y mejoras
portion of
278
Los problemas encontrados durante las revisiones por pares pueden

incluir:
 Defectos relacionados con los productos de trabajo
 Problemas de rendimiento o funcionales
 Problemas relacionados con el proceso
 Costos, riesgos y problemas de cronogramas
La realización de una revisión por pares incluye:
 Preparar la revisión
 Seleccionar las técnicas o los métodos
 Revisar los productos de trabajo
 Registrar los datos
Realizar revisiones por pares en forma incremental a medida que se
desarrollan los productos
de trabajo. Las revisiones por pares son estructuradas y no deben
confundirse con revisiones de
gestión o de estado.
Las revisiones por pares pueden aplicarse a cualquier producto de
trabajo independientemente
de quién lo produjo. El énfasis de la revisión hecha por colegas debe
hacerse en el producto de
trabajo, no en el autor. Los defectos que se identifiquen durante una
revisión por pares deben
ser comunicados al autor para que los corrija.
Las revisiones por pares más eficaces aseguran que los participantes
hagan evaluaciones
objetivas y libres. Los datos recopilados de las revisiones por pares
deben protegerse para
evitar su uso inapropiado, tales como:
 Disciplinar o recompensar personas
 Criticar o elogiar públicamente el rendimiento
 Violar las leyes de privacidad y protección de datos

La Figura PR-1 es un ejemplo de dónde las revisiones por pares pueden

realizarse en un
proyecto Ágil utilizando Scrum. Algunos ejemplos pueden incluir:
 Realizar el refinamiento del backlog
 Demostrar historias completas durante la revisión de sprint
con el propietario
del producto
 Usar programación en pares, equipos o mob durante cada
sprint
portion of
279
 Revisar el diseño, planes de pruebas, casos de prueba y los

de código
 Realizar revisiones por pares exhaustivamente con varios
puntos de vista
Figura PR-1: PR en un marco de trabajo

ágil
Los equipos ágiles se benefician al realizar sistemáticamente

revisiones por pares de productos
de trabajo seleccionados que afectan a la calidad. La realización del
Refinamiento del backlog y
la demostración del Sprint pueden variar en exhaustividad.
portion of
280
Nivel 1
PR 1.1
Realizar revisiones de productos de trabajo y registrar los problemas.
Valor
Mejora la calidad del producto de trabajo y reduce el costo y
retrabajo al descubrir problemas
en forma temprana.
Revisar los productos de trabajo para
identificar problemas.
Registrar los resultados.

Lista de problemas encontrados en las Identifica
lo siguiente:
revisiones de los productos de trabajo  Productos
de trabajo revisados
 Problemas
portion of
281
Nivel 2
PR 2.1
Desarrollar y mantener actualizados los procedimientos y materiales de
apoyo que se utilizan
para preparar y realizar revisiones por pares.
Valor
Maximiza la eficiencia y la eficacia para encontrar problemas en las
revisiones por pares.
Registrar y mantener actualizados los
procedimientos de revisión por pares.
materiales de apoyo relacionados.

Procedimientos para preparar y realizar Los
procedimientos pueden incluir:
revisiones por pares.  Criterios
para la selección y revisión de los productos
de
trabajo

Seleccionar productos de trabajo
 Decidir
el tipo de revisión por pares
 Criterios
de evaluación del producto de trabajo
 Selección
de participantes y asignación de roles
 Preparar
y distribuir material de revisión
 Pasos de
la revisión hecha por colegas
Materiales de apoyo Puede
incluir:
 Normas y
plantillas de productos de trabajo
 Atributos
de calidad y funcionalidad de los productos de
trabajo
 Problemas
comunes o tipos de defecto
Los
elementos anteriores pueden ser incluidos como parte de
una lista de
verificación.
portion of
282
PR 2.2
Seleccionar los productos de trabajo para ser revisados por colegas.
Valor
La selección de productos de trabajo críticos para ser revisados por
colegas ayuda a controlar
costos.
Evaluar la importancia de los productos No siempre
es posible poder revisar cada uno de los productos
de trabajo. de trabajo.
Para los productos de trabajo grandes o
complejos,
podría no ser posible revisar el producto de trabajo
completo. La
evaluación debe tener en cuenta los elementos o
productos de
trabajo de alta prioridad.
Algunos
ejemplos de criterios son: la sección más importante,
las más
utilizada por el usuario, el más costoso si está
defectuoso,
el más propenso a errores, la sección menos
conocida o
la sección modificada con más frecuencia.
Determinar y registrar el tipo de revisión Los
diferentes productos de trabajo pueden ser revisados con
que desea usar. más eficacia
utilizando distintas técnicas o métodos.
Los tipos de
revisiones por pares pueden incluir:

Inspecciones

Revisiones estructuradas

Revisiones basadas en perspectiva, que implican asignar
perspectivas de revisor, tales como:

o
Estándares
o
Dominios
o Tipos
de problemas

Criterios de selección de productos de
trabajo
Lista de productos de trabajo Incluyen lo
siguiente:
seleccionados  Producto
de trabajo
 Tipo de
revisión
portion of
283
PR 2.3
Preparar y realizar revisiones por pares en productos de trabajo
seleccionados aplicando
procedimientos establecidos.
Valor
Realizar revisiones exhaustivas y coherentes que permitan detectar
tempranamente problemas
en los productos de trabajo contribuye a reducir costos.
Desarrollar el cronograma. Esto debe
integrarse con la programación de trabajos.
Seguir los procedimientos.
Registrar los resultados de las Puede incluir:
revisiones por pares y los datos  Lista de los
problemas encontrados en las revisiones por pares
del proceso.  Datos
relacionados con los aspectos del proceso; por ejemplo,
tiempo de
preparación, número de productos de trabajo,
tiempo
invertido en revisiones por pares
Comunicar los resultados a los grupos Los resultados
incluyen los datos de proceso de revisión hecha
involucrados afectados. por colegas y
los problemas identificados.

Lista de productos de trabajo
Cronograma Puede
incluir:
 Duración,
hora y fecha planificada
 Revisores
Resultados de revisión por pares Puede
incluir:

Materiales de apoyo completados

Problemas

Acciones
 Datos
que pueden incluir:
o
Tiempo invertido en la preparación y realización de
la
revisión
o Roles
y número de revisores
o
Número y tipo de problemas, defectos o acciones
o El
tamaño del producto de trabajo examinado
o Tipo
de revisión por pares
o
Resolución de problemas o defectos
portion of
284

o
Tiempo estimado de retrabajo
o
Origen de los defectos
o
Número de problemas o defectos que se esperaba
o
Causas de los defectos
o
Grupos involucrados afectados

PR 2.4
Resolver los problemas identificados en las revisiones por pares.
Valor
Reduce la reelaboración, los costos y aumenta la calidad.
Resolver los problemas.
Registrar las resoluciones y los Incluir las
expectativas para cuando las acciones serán
resultados, y comunicar a los grupos cerradas por

Resolución de problemas
Resultados Puede
incluir los datos resultantes de la revisión.
portion of
285
Nivel 3
PR 3.1
Analizar resultados y datos de las revisiones por pares.
Valor
Aumenta la eficiencia y eficacia del proceso para realizar revisiones
por pares.
Uno de los objetivos principales de las revisiones por pares es
identificar y eliminar los defectos
en el proyecto en forma temprana. El análisis de los resultados puede
ayudar a identificar
tendencias en la inyección de defectos, origen y tipos de defectos.
Además, es importante analizar datos sobre la preparación y
realización de revisiones por pares
con el fin de determinar la eficiencia y eficacia del proceso de
revisión por pares
Analice los datos del proceso de revisión
por pares y sus resultados.
Registre y comunique los resultados Típicamente
esto incluye:
del análisis.  Cuando se
introduce el defecto
 Tiempo de
preparación o velocidad en comparación con el
tiempo
esperado o velocidad
 Número de
problemas en comparación con el número
esperado
 Tipos de
problemas detectados
 Causas de
los problemas
 Impacto
de la resolución del problema
 Grupos
involucrados asociados con los problemas

Resultados del análisis El análisis
de los datos de la revisión por pares puede ayudar
a evitar,
reducir o prevenir futuros problemas o defectos.
Los tipos de
análisis pueden incluir:
 Análisis
de causa
 Análisis
de tendencias
 Análisis
de resolución del problema común
portion of
286

portion of
287
Planificación (Planning, PLAN)
Intención
Desarrollar planes para describir lo que se necesita para realizar el
trabajo dentro de los
estándares y las restricciones de la organización, que incluye lo
siguiente:
 Presupuesto
 Cronograma
 Disponibilidad, capacidad y demanda de recursos
 Calidad
 Requerimientos de funcionalidad
 Riesgos y oportunidades
Los planes también describen:
 El trabajo que debe realizar
 Conjunto aplicable de procesos estándares de la
organización, activos y guías de
adaptación
 Dependencias
 Quién realiza el trabajo
 Relaciones con otros planes
 Las partes interesadas y su rol
Valor
Optimiza el costo, la funcionalidad y la calidad para aumentar la
probabilidad de que se
cumplan los objetivos.
La planificación incluye desarrollar presupuestos y planes basados en
estimaciones; identificar el
conjunto adecuado de las partes interesadas y las tareas; administrar
los riesgos; determinar
los recursos necesarios; y desarrollar y mantener el plan de proyecto
actualizado para reflejar
cómo se debe realizar el trabajo. Un aspecto importante de la
planificación es la gestión de la
capacidad y la disponibilidad.
Las actividades de gestión de la capacidad y la disponibilidad se
pueden realizar en diferentes
niveles de la organización y aplicarse a cualquier tipo de trabajo.
Las actividades de gestión de
la disponibilidad y la capacidad, por lo general, incluyen:
 Desarrollar un enfoque de gestión de la capacidad y la
disponibilidad y mantenerlo
actualizado
 Proporcionar y asignar recursos
portion of
288
 Supervisar, analizar, comprender, pronosticar, ajustar y

generar informes sobre la
demanda actual de:
o Actividades del trabajo
o Servicios
o Soluciones y entregables
o Recursos
o Capacidad y disponibilidad
o Rendimiento del servicio o del sistema de
servicio
o Disponibilidad de
 Determinar acciones correctivas para garantizar la
disponibilidad y capacidad adecuadas
y, al mismo tiempo, equilibrar los costos frente a los
recursos necesarios y el suministro
frente a la demanda
Nivel 1
PLAN 1.1 Desarrollar una lista de tareas.
PLAN 1.2 Asignar personas a las tareas.
Nivel 2
PLAN 2.1 Desarrollar y mantener actualizado el
enfoque para llevar a cabo
el trabajo.
PLAN 2.2 Planificar los conocimientos y
capacidades necesarios para realizar
el trabajo.
PLAN 2.3 Basándose en estimaciones
registradas, desarrollar y mantener el
presupuesto y el calendario
actualizado.
PLAN 2.4 Planificar la implicación de las
partes interesadas identificadas.
PLAN 2.5 Planificar la transición a las
operaciones y soporte técnico.
PLAN 2.6 Asegurarse de que los planes son
factibles al conciliar los recursos
disponibles y estimados.
PLAN 2.7 Desarrollar el plan de proyecto,
garantizar la coherencia entre sus
elementos y mantenerlo actualizado.
PLAN 2.8 Revisar los planes y obtener
compromisos de los grupos involucrados
afectados.
Nivel 3
PLAN 3.1 Utilizar el conjunto de procesos
estándar de la organización y guías de
adaptación para desarrollar, mantener
actualizado y seguir el proceso del
proyecto.
PLAN 3.2 Desarrollar un plan y mantenerlo
actualizado, utilizando el proceso del
proyecto, los activos de procesos de
la organización y el repositorio
de medición.
portion of
289
PLAN 3.3 Identificar y negociar las

dependencias críticas.
PLAN 3.4 Planificar el entorno del proyecto y
mantenerlo actualizado en base a los
estándares de la organización.
Nivel 4
PLAN 4.1 Utilizar técnicas estadísticas y
desarrollar y mantener los procesos
del proyecto actualizados para
habilitar la obtención de objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.
El término plan de proyecto se refiere al plan general para la
gestión del proyecto e incluye
una imagen coherente de quién hace qué y cuándo lo hacen. El plan de
proyecto puede ser
un documento independiente o distribuido en varios documentos y
proporciona una manera
de realizar un seguimiento y comunicar el progreso real y determinar
y realizar acciones
correctivas. Conforme avanza el proyecto, revisar el plan de proyecto
para abordar los cambios
en requisitos, compromisos, estimaciones inexactas, acciones
correctivas y métodos de
realización de las actividades.
Al planificar los recursos, tenga siempre en cuenta la capacidad y la
disponibilidad. La capacidad
es el grado en que los recursos pueden respaldar el trabajo, mientras
que la disponibilidad es el
grado en que los recursos son accesibles cuando se los necesita. La
gestión de la capacidad y
disponibilidad proporciona los recursos sostenidos para satisfacer
los requisitos de una
manera rentable.
Ejemplos de capacidad:
 Número de recursos de personal con cualificaciones
especificadas
 Número y tipos de estaciones de trabajo
 Capacidad del servidor
 Ancho de banda de red
 Espacio de oficina
 Herramientas
Ejemplos de disponibilidad:
 Horas de funcionamiento del negocio
 Tiempo de actividad del servicio o del sistema
 Consumibles; por ejemplo, formularios, bolígrafos
 Calendarios de dotación de personal
 Número de plazas de estacionamiento
Estimación (EST)
portion of
290

La Figura PLAN-1 indica dónde se realiza la planificación normalmente

en un proyecto ágil
utilizando Scrum. La Tabla PLAN-1 muestra un ejemplo de información de
planificación y
prácticas relacionadas del modelo.
Figura PLAN-1: Planificación en un marco de trabajo

Ágil
portion of
291
Tabla PLAN-1: Información de planificación y prácticas

relacionadas
del modelo
Las prácticas de planificación ágiles típicas son resultado de la

siguiente información del plan:
 Backlog del producto: Una colección priorizada de historias
de usuarios o épicas que
representan todo el conjunto de historias conocidas. Las
historias en el backlog del
producto a menudo no se estiman aún y se desarrollan
normalmente por el propietario
del producto, con la asistencia de los analistas de
negocios y otros miembros del equipo.
 Backlog del sprint: La colección de historias de usuario o
épicas seleccionadas para el
sprint que serán estimados y luego subdivididas en tareas
por el equipo ágil. El backlog
del sprint es una previsión de lo que el equipo cree que se
puede realizar durante
el sprint.
 Responsabilidad de la historia: Los integrantes del equipo
se “autosuscriben”
a historias de usuario y se comprometen a completarlos
durante el sprint. La
responsabilidad de cada historia generalmente se registra
en un panel de tareas y puede
distribuirse según sea necesario para administrar la carga
de trabajo del equipo (consulte
la tabla PLAN-1).
 Cronograma: Cada sprint tiene una duración fija
(generalmente de 2 a 4 semanas) y la
colección de sprints define el cronograma total anticipado
de lanzamientos.
portion of
292
 Presupuesto: Los equipos ágiles típicamente se adhieren a

un equipo fijo, a un modelo
de cuadro de tiempo fijo que, cuando se examina en el
agregado, ayuda a identificar los
impulsores clave del presupuesto del proyecto.
Desarrollo

La mayoría de las disciplinas de ingeniería pueden beneficiarse de

las prácticas de planificación
de proyectos e incluyen ejemplos como:
 Desarrollo de software
 Desarrollo de hardware
 Desarrollo de sistemas
 Líneas de fabricación o de producto, como en:
o Desarrollar y mantener los activos principales;
por ejemplo, componentes,
herramientas, arquitecturas, procedimientos
operativos, software
o Permitir el uso de los activos principales
o Desarrollar cada sistema individual a partir de
activos principales
o Coordinar el esfuerzo general de desarrollo,
uso y mejora de los activos
principales
 Construcción y mantenimiento
Servicios

del cliente.
Responder a las solicitudes de servicio puede requerir planes

detallados, modificados con
frecuencia, para asignar recursos a tareas y administrar la cola de
tareas como, por ejemplo,
asignar trabajos de reparación en un taller de mantenimiento.
Considere a estos planes
operativos de bajo nivel como una extensión del plan de servicio
global. Al planificar las
transiciones en servicios o componentes del sistema de servicio como,
por ejemplo, el
archivado de un servicio, se debe actualizar la tecnología y dar
cuenta de todas las actividades
operativas y de asistencia que serán afectadas por la transición.
Normalmente, las
organizaciones registran esta información en un plan de transición.
Al planificar servicios, tenga
en cuenta los planes de continuidad de esos servicios.
portion of
293

sus acuerdos.
La planificación para la gestión de proveedores se basa en la

estrategia de adquisición.
La estrategia de adquisición es una guía para dirigir y controlar el
trabajo y es un marco para la
integración de actividades esenciales para adquirir una solución
operativa. Cuando sea
necesario, un enfoque de gestión del proveedor debe desarrollarse e
incluirse como parte de las
actividades de planificación y debe incluir elementos tales como:
 Disponibilidad de los activos y tecnologías
 Restricciones y objetivos de administración del proveedor
 Consideración de los métodos de administración y selección
del proveedor
 Términos y tipos de acuerdo con el proveedor potencial
 Acogida de consideraciones de usuario final
 Consideración del riesgo del proveedor
 Soporte para las actividades de administración del
proveedor de proyecto durante el
ciclo de vida del proyecto
Esto implica el desarrollo y mantenimiento de planes para todos los
procesos de administración
de proveedores, incluidos los planes necesarios para la interacción
efectiva de adquirente y
proveedor. Una vez que está firmado el acuerdo con el proveedor y se
establezcan los
cronogramas, costos y recursos del proveedor, el comprador toma en
cuenta las valoraciones
de proveedor para el proyecto, en un nivel apropiado de detalle, en su
plan de proyecto.
La planificación para la gestión de proveedores también incluye
establecer y mantener un plan
para la transición ordenada y sin problemas del producto adquirido de
un proveedor para su
utilización por el comprador o los clientes del comprador. Además, si
un producto existente se
reemplaza como parte de la solución adquirida, el comprador deberá
considerar la eliminación
de la solución existente como parte de la planificación para la
adquisición de la nueva solución.
Se incluyen todas las actividades de transición en el plan de proyecto
y también se incluyen
disposiciones para acomodar dichos requisitos especializados.
portion of
294
Nivel 1
PLAN 1.1
Desarrollar una lista de tareas.
Valor
Asegúrese de que se identifica el trabajo necesario para satisfacer
los requerimientos del cliente
para incrementar la satisfacción del cliente.
Desarrollar una lista de tareas. El nivel de
detalle de las descripciones de la tarea varía
basándose en
el tamaño y la complejidad de las tareas.
Revisar la lista de tareas con los grupos
Revisar la lista según sea necesario.

Lista de tareas Incluye:

Realización de tareas y su escala de tiempo

Descripción de las actividades para ayudar en:
o
Asignar los miembros del equipo
o
Comprender lo que se esperaba
Servicios

del cliente.
portion of
295
Al prestar un servicio, es importante conocer y hacer una lista de los

recursos que están
disponibles a fin de realizar las tareas necesarias para prestar el
servicio. Identificar los recursos
necesarios y disponibles para comprender en qué lugares el servicio
puede utilizar recursos.
Esto puede también ayudar a identificar el lugar donde puede
producirse escasez. La escasez
desapercibida puede hacer que la organización no alcance los objetivos
del negocio. Las
actividades pueden incluir:
 Elaborar la lista de tareas
 Elaborar una lista de recursos necesarios por tarea
 Elaborar una lista de los recursos disponibles
La lista de tareas puede incluir una descripción general de las tareas
que deben realizarse para
satisfacer requisitos o acuerdos. Incluyen:
 Identificadores de recursos, es decir, la categoría laboral
de un recurso humano
 Descripciones de las cualificaciones necesarias para los
recursos de personal, es decir,
recursos humanos, capacitación, certificaciones
profesionales
 Descripciones de las herramientas, instalaciones o equipos
necesarios
PLAN 1.2
Asignar personas a las tareas.
Valor
Asegurarse de que las tareas se realizarán para cumplir con los
requisitos y satisfacer al cliente.
Asegurarse de que todas las tareas están asignadas a miembros
específicos del proyecto y
asegurarse de que conocen qué tareas son responsables de completar.
Identificar las
capacidades necesarias, experiencia, habilidades y responsabilidades
necesarias para realizar
cada tarea.
Asignar un individuo que es responsable Identificar
a un individuo con la calificación y experiencia
de cada tarea. necesaria
para llevar a cabo la tarea.
Asignar cualquier persona adicional a Determinar
la carga del proyecto y las capacidades de las
la tarea. personas
como parte de asignarlos a la tarea.
portion of
296
Revisar las asignaciones con los Asegurarse
de que las personas asignadas comprenden lo que
individuos asignados. se necesita
para completar la asignación de tarea.
Registrar las asignaciones en la lista Incluir la
opinión de personas asignadas en lo que se necesita
de tareas. para
completar el proyecto.

Lista de tareas con asignaciones Incluye:
 Tareas

Descripción de cada tarea
 Nombre de
la persona o personas asignadas a trabajar en
esa tarea
portion of
297
Nivel 2
PLAN 2.1
Desarrollar y mantener actualizado el enfoque para llevar a cabo el
trabajo.
Valor
Maximizar el éxito del proyecto manteniendo a los grupos involucrados
afectados enfocados en
alcanzar sus objetivos específicos.
El enfoque es particularmente valioso para tomar decisiones, cuando
cambian los requisitos y
trabajo. Identificar el enfoque y la prioridad de objetivos para
cumplir los requisitos y realizar el
trabajo. La estrategia y enfoque normalmente incluyen:
 Aspectos del negocio
 Objetivos y restricciones
 Posibles enfoques para cumplir esos objetivos y restricciones
 Requisitos
 Descripción del ciclo de vida del proyecto
 Recursos necesarios; p. ej., habilidades, entorno,
herramientas, nuevas tecnologías
 Riesgos asociados con lo anterior y cómo se pueden mitigar
Identificar los objetivos del proyecto. Describir lo
que el proyecto está intentando llevar a cabo en
términos de
los resultados esperados.
Identificar el enfoque que se utilizará Describir
por qué y cómo:
para lograr los objetivos.  Las
tareas y cómo se realizan
 El
trabajo se va a realizar
 Se
utilizarán métodos o técnicas
 Cómo se
proporcionarán recursos para apoyar y realizar
el
trabajo
Identificar los requisitos. Registrar
cómo se tratarán los requisitos en el enfoque.
Registrar los aspectos del negocio Las
consideraciones de negocio pueden incluir:
 Costos
y beneficios posibles

Propiedad intelectual
 Clima
competitivo

Necesidades a largo plazo y los márgenes de beneficio
portion of
298

Competencias centrales que mejorar

Competencias centrales necesarias de terceros

Tendencias futuras
Definir y registrar el ciclo de vida El ciclo de
vida del proyecto describe las fases principales y
del proyecto. las
actividades necesarias para realizar el trabajo.
La
determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto
estipula los
períodos planificados de evaluación y la toma de
decisiones.
Normalmente, estos períodos definen puntos
lógicos en
el plan del proyecto, estrategia y enfoque para
identificar
cuándo se necesitan decisiones para:

Permanecer en curso
 El cambio
de curso incluye:
o
volver a calcular los costos y alcance
o
renegociar los compromisos
o
volver a planificar el uso de recursos
o
ajustar el presupuesto y el cronograma
 Detener
el trabajo
Comprender
el ciclo de vida del proyecto es esencial para
determinar
el alcance de las labores de planificación y el
tiempo de
planificación inicial, así como los criterios y los
intervalos
(hitos críticos) para volver a planificar.
Definir las
fases del ciclo de vida del proyecto basadas en los
requisitos,
las estimaciones de recursos del proyecto y la
naturaleza
del trabajo.
Identificar las necesidades de recursos Identificar
las necesidades de recursos y los proveedores de
principales y las restricciones. estos
recursos. Por ejemplo:
 Capacidad
y disponibilidad
 Otros
grupos de la organización

Proveedores externos
Identificar a las partes interesadas.
Registrar acuerdos con las partes Decidir la
naturaleza de estos acuerdos teniendo en cuenta las
interesadas. necesidades
de cada parte, objetivos, las expectativas,
restricciones y riesgos.
Identificar los riesgos.
Identificar los enfoques de protección y Considerar
la protección y seguridad en todas las actividades
seguridad. principales
de planificación.
Revisar el enfoque del proyecto con los Revisar el
enfoque desde las siguientes perspectivas
grupos involucrados afectados y
empresariales clave:
obtener un acuerdo.  ¿Estos
son los objetivos correctos?
 ¿Es
viable el enfoque?
 ¿Estará
el proyecto sometido a riesgo excesivo?
 ¿Qué
problemas de seguridad y protección se tratan y cuán
bien se
controlan?
Revisar el enfoque según sea necesario. Puede ser
necesario ajustar el enfoque para reflejar los
cambios en
los objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos,
las
condiciones del mercado, necesidades del cliente,
tecnologías,
etc.
portion of
299

Enfoque registrado para conseguir los
objetivos
Ciclo de vida del proyecto registrado

Desarrollo

de satisfacer las
necesidades de clientes y usuarios finales.
Los proyectos de desarrollo más grandes pueden contener varias fases,

como exploración de
concepto, desarrollo, producción, operaciones y eliminación. La fase
de desarrollo puede incluir
subfases como análisis de requisitos, diseño, fabricación, integración
y verificación. La
determinación de las fases del proyecto normalmente incluye selección
y perfeccionamiento de
uno o varios modelos de desarrollo para abordar las interdependencias
y la secuencia adecuada
de las actividades en las fases.
Dependiendo de la estrategia de desarrollo, puede haber fases
intermedias para el desarrollo de
prototipos, incrementos de capacidad o ciclos del modelo espiral.
Además, se deben incluir
fases explícitas para el inicio y cierre de salida según sea
necesario.
Servicios

del cliente.
El enfoque del servicio puede desempeñar diversas funciones, pero

inicialmente, sirve como
base para que la alta gerencia apruebe y comprometa recursos. Revisar
el enfoque del servicio
durante la planificación al identificar la solución, procesos,
recursos y riesgos.
El enfoque del servicio puede ser desarrollado por la organización,
por el personal del servicio
potencial, por ejemplo, en colaboración con posibles proveedores y
clientes, o por cualquier
otra combinación de partes que tengan una perspectiva comercial
estratégica del servicio.
El enfoque de servicio puede incluir una descripción de alto nivel del
servicio, el enfoque de
desarrollo y el enfoque de la prestación, como también la prestación
automatizada del servicio,
si procede.
portion of
300

sus acuerdos.
La estrategia de adquisición define el enfoque para la formulación de

planes, acuerdos con los
proveedores y paquetes de convocatoria. La estrategia evoluciona con
el tiempo y continuamente
debe reflejar el estado y el final deseado del trabajo. La estrategia
de adquisición establece las
fases de adquisición, los puntos de decisión clave y los logros para
cada fase de adquisición.
Desarrollar la estrategia de adquisición a partir de la comprensión
del trabajo y el entorno de
adquisición. El comprador considera:
 Potencial valor o beneficio de la adquisición
 Riesgos u oportunidades
 Restricciones
 Experiencias con diferentes tipos de proveedores y acuerdos
La estrategia de adquisición incluye:
 Objetivos y restricciones de la adquisición
 Disponibilidad de activos y tecnología
 Consideración de los métodos de adquisición
 Tipos de acuerdos con proveedores potenciales
 Términos y condiciones
 Consideraciones del usuario final
 Consideraciones de los riesgos y las oportunidades
 Consideraciones de desarrollo y mantenimiento de activos
principales
 Procesos de soporte operacional
Una estrategia de adquisición bien desarrollada minimiza el tiempo y
el costo necesarios para
satisfacer las necesidades de la capacidad aprobada y maximiza la
rentabilidad durante todo el
ciclo de vida.
Cuando una adquisición utiliza un ciclo de vida evolutivo, la
estrategia puede describir la función
y de qué modo el comprador y el proveedor financiarán, desarrollarán,
someterán a pruebas,
producirán y respaldarán la creciente funcionalidad de la solución.
Entre las consideraciones de negocios para la estrategia de
adquisición, pueden incluirse:
 Tipo de competencia planificada para todas las fases de la
adquisición o una explicación
de por qué la competencia no es factible o no le conviene
al comprador
 Desarrollar o mantener actualizado el acceso a proveedores
competitivos para las
soluciones o los componentes de soluciones críticas
 Disponibilidad y adecuación de artículos comerciales y la
medida en que las interfaces o
conexiones de estos elementos tienen amplia aceptación en
el mercado, estándares,
asistencia de la organización y estabilidad
portion of
301
 Fuentes tanto nacionales como internacionales que puedan

satisfacer la necesidad
requerida en conformidad con las normas y los reglamentos
de la organización
 Tecnologías críticas
 Derechos de los datos
 Consideraciones de la línea de producto
 Restricciones socioeconómicas
 Problemas de salud y seguridad
 Problemas de protección, incluida tecnología física y de la
información
 Otras características de calidad de una solución orientadas
a los negocios que puedan
ser factores de diferenciación en el mercado o críticas
para la misión; por ejemplo, la
capacidad de respuesta de la solución, la apertura de la
plataforma, la disponibilidad,
la sostenibilidad
La estrategia de adquisición explica la estructura planificada de
incentivos de adquisición. Esto
puede incluir la entrega de incentivos para proporcionar la solución
dentro o por debajo de los
objetivos de costo establecidos y, al mismo tiempo, satisfacer los
requisitos. Considere el uso
de incentivos para administrar los riesgos.
Si la asistencia de mantenimiento y operaciones va a ser brindada por
una organización
diferente del proveedor, se debe definir un período de superposición
suficiente para garantizar
que no haya problemas en la transición. El proveedor o la organización
de logística del
comprador normalmente participan en el desarrollo de la estrategia de
asistencia de la solución.
PLAN 2.2
Planificar los conocimientos y capacidades necesarios para realizar el
trabajo.
Valor
Permite el uso eficiente y eficaz de los recursos de personal.
Evaluar los conocimientos y habilidades de cada persona respecto a las
habilidades críticas
necesarias para las asignaciones de trabajo para decidir si es
necesaria la capacitación en estas
habilidades. Ejemplos de habilidades importantes incluyen la capacidad
de:
 Ejecutar procesos específicos
 Realizar tareas dentro de plazos específicos
 Realizar tareas con precisión definida
portion of
302
 Utilizar equipos de forma segura y efectiva

 Seguir instrucciones
 Interpretar información
 Organizar acciones, materiales o personas
 Comunicarse para realizar las tareas asignadas. Ejemplos
de habilidades de
comunicación incluyen:
o Enseñanza de uno o varios de los idiomas
utilizados en la organización
o Conocimiento de la jerga local o términos
técnicos
o Conocimientos de protocolos de comunicación
o Habilidades de comunicación oral
o Habilidades de negociación
o Habilidades de escritura
o Posibilidad de utilizar medios de comunicación
Ejemplos de elementos que deben considerarse al evaluar los
conocimientos y habilidades:
 Evaluación personal del individuo
 Experiencia del individuo
 Sesiones y revisiones de comentarios de rendimiento
 Pruebas
 Registros de capacitación
Identificar los conocimientos y
capacidades necesarios para realizar
el trabajo.
Determinar las brechas entre los
conocimientos y habilidades necesarias
frente a las obtenidas por las personas
asignadas actualmente.
Seleccionar los métodos para La
capacitación podría ser interna (tanto organizacional como
proporcionar conocimientos y de proyecto)
o externa.
habilidades necesarios. Los métodos
pueden incluir:

Contrataciones de personal y nuevos empleados

Instrucción en el aula

Capacitación en línea o asistida por ordenador

Programas de aprendizaje o de tutoría

Rotación de trabajo o capacitación cruzada

Conferencias, seminarios, talleres y tutoriales
 Cursos
universitarios
 Vídeos
 Cursos
de autoaprendizaje dirigido
portion of
303
Incorporar los métodos seleccionados
en el plan de proyecto.

Inventario de necesidades de Los
resultados pueden incluir las siguientes necesidades:
cualificación 
Habilidades

Experiencia

Capacitación

Servicios

del cliente.
Para servicios de larga duración y de operación continua, los

conocimientos y habilidades
necesarios cambian cuando:
 El personal rota ingresando y saliendo de los proyectos (o
de un tipo de servicio a otro)
 Cambia la tecnología utilizada en el sistema de servicio o
en un servicio en específico
 Cambian los procesos y las tecnologías utilizadas en los
entornos de desarrollo o
del cliente
Por ejemplo, un cambio de personal desencadena la necesidad de volver
a evaluar los
conocimientos y capacidades requeridos para los nuevos integrantes del
equipo. Los tipos de
conocimientos y habilidades necesarios pueden cambiar durante las
diferentes fases del ciclo de
vida del servicio, cuando se agregan nuevos servicios o cuando cambian
los niveles de servicio.
Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan para
abordar mejor estas fuentes
de cambio.

sus acuerdos.
El comprador planifica el conocimiento y las habilidades requeridos

por el equipo de adquisición
para realizar sus tareas.
portion of
304
Por ejemplo, si el comprador adquirirá una solución ampliamente basada

en software,
asegurarse de que el personal de adquisición asignado tenga
experiencia en ingeniería de
software y sistemas o bien el comprador entrenará al personal en estas
áreas. El comprador
requiere que el personal tenga orientación y capacitación en los
procesos y el conocimiento del
dominio del comprador. El personal implicado en recibir, almacenar,
usar y dar asistencia a la
solución adquirida también puede necesitar capacitación adecuada.
El comprador también planifica el conocimiento y las habilidades que
se necesitarán del
proveedor. Por ejemplo, el comprador puede proporcionar descripciones
de funciones y perfiles
de habilidades al proveedor como parte del paquete de convocatoria.
PLAN 2.3
Basándose en estimaciones registradas, desarrollar y mantener el
presupuesto y el cronograma
actualizados.
Valor
La detección temprana de desviaciones significativas en el presupuesto
y el cronograma permite
la administración oportuna y acciones correctivas necesarias para
alcanzar los objetivos.
Registrar y mantener el presupuesto, el esfuerzo y la duración
necesaria para realizar el trabajo.
Identificar los hitos principales. Los hitos
pueden basarse en tiempo o eventos.
Identificar las hipótesis del cronograma. Con
frecuencia se realizan suposiciones sobre elementos con
muy pocos,
si los hay, datos de estimación disponibles.
Identificar
las suposiciones sobre la duración de la actividad
permite
conocer el nivel de confianza (es decir, incertidumbres)
en el
cronograma general.
Identificar las restricciones. Identificar
los factores que limitan la flexibilidad de
planificación tan pronto como sea posible. El examinar la

solución y
las características de la tarea identifica estos
problemas.
Las restricciones pueden incluir:

Requisitos del cliente
 Recursos
 Definir
dependencias entre actividades (relaciones
predecesoras o sucesoras)

Disponibilidad del proveedor
portion of
305
Identificar las dependencias Una parte
crítica de ordenar las tareas de un proyecto consiste
entre tareas. en
identificar las dependencias entre tareas.
Las
herramientas y factores que pueden ayudar a determinar
el orden
óptimo de las actividades de tareas pueden incluir:
 Método
de ruta crítica (CPM)

Evaluación del programa y técnica de revisión (PERT)

Recursos limitados del cronograma

Prioridades del cliente
 Usuario
o valor de usuario final

Paquetes de trabajo
Identificar los recursos. Los recursos
de proyecto pueden incluir:
 Las
necesidades y los costos del personal
o Basar
las decisiones de personal según los proyectos,
tareas, roles y responsabilidades y los conocimientos y
capacidades necesarios para cada posición

 Equipo
 Entorno

Materiales

Instalaciones

Consumibles
 Acceso
a la propiedad intelectual

Transporte; por ejemplo, personas y materiales
Identificar y analizar riesgos. Revisar y
analizar las restricciones identificadas y registrarlas
como riesgos
si afectan, potencialmente, el presupuesto o el
cronograma.
Basado en las estimaciones, desarrollar A menudo,
incluye:
el presupuesto y el cronograma y 
Estimación de tamaño, complejidad, esfuerzo, duración
mantenerlos actualizados. y costo
 Definir
la disponibilidad comprometida o esperada de
recursos

Determinar los intervalos de tiempo de actividades

Determinar un desglose de cronogramas subordinados
 Definir
el cronograma de actividades de duración adecuada

Identificar versiones o incrementos para la entrega
de
soluciones
 Usar
datos históricos adecuados para verificar el
cronograma
 Definir
los requisitos de financiación incrementales

Actualizar los supuestos del proyecto y la justificación

Actualizar los riesgos
 Definir
una reserva de administración basada en los riesgos
para el
cronograma y el presupuesto
Establecer criterios de acción correctiva. Establecer
los criterios para determinar lo que constituye una
desviación
significativa del plan de proyecto. Una base para
medir las
cuestiones y los problemas es necesaria para decidir
cuándo se
debe tomar una acción correctiva.
portion of
306

Presupuesto El
presupuesto debe basarse en las tareas y recursos.
Cronograma El
cronograma debe basarse en las tareas, la disponibilidad de
recursos y
dependencias. El cronograma y la Estructura de
Descomposición del Trabajo (WBS) deben alinearse en el ciclo

de vida del
proyecto.
Puede
incluir:
 WBS o
lista de tareas y actividades

Diccionario de tareas
Plan de recursos Puede
incluir:

Requisitos del personal de acuerdo al tamaño del trabajo y
el
alcance
 Lista de
equipamiento e instalaciones críticas
Riesgos de presupuesto y cronograma

Estimación (EST)
Servicios

del cliente.
Las solicitudes de servicio individuales como, por ejemplo, reparar

una pieza de un equipo en
una instalación remota o transportar un paquete a un destino, puede
tener hitos individuales,
dependencias entre tareas, asignaciones de recursos y restricciones de
cronograma. Considere
estos hitos juntos y coordine con un mayor presupuesto y actividades
de cronograma.
Desarrollar métodos de comunicación durante el desarrollo del sistema
de servicio. Revisar,
adaptar y posiblemente complementar los métodos de comunicación
periódicamente para
satisfacer las necesidades de prestación de servicio continuo.
El desarrollo del presupuesto para las actividades relacionadas con el
servicio puede incluir:
 Componentes de servicios consumidos durante el ciclo de
vida de una solicitud de
servicio o de varias solicitudes de servicio que abarcan a
varios clientes
 Tipo de recursos requeridos; por ejemplo, recursos
disponibles las 24 horas para
servicios VIP
 Número esperado de solicitudes de servicio contempladas en
un contrato de servicio
 Nuevos recursos que deben agregarse, adquirirse o
modificarse para cumplir con la
demanda actual o futura
portion of
307

sus acuerdos.
En toda la duración del trabajo, definir, realizar un seguimiento y

mantener actualizados
los siguientes:
 Presupuesto y cronograma, incluidas las actividades de
comprador y proveedor
 Dependencias críticas de las organizaciones de asistencia,
incluidos cualquier proveedor
que brinde asistencia al comprador
PLAN 2.4
Planificar la implicación de las partes interesadas identificadas.
Valor
Asegura que se satisfagan las necesidades de las partes interesadas
cuando se producen;
reduce la cantidad y el costo de modificaciones.
La implicación de las partes interesadas permite al proyecto centrarse
en:
 Desarrollar las soluciones adecuadas
 Prestar servicios adecuados
 Adquirir soluciones compatibles que proporcionan la
funcionalidad necesaria
Identificar al personal que debe incluirse en el proyecto para poder
llevarlo a cabo según los
requisitos. los grupos involucrados afectados pueden incluir:
 Personas y funciones que se deben representar:
o Los afectados por la actividad
o Aquellos que tienen la experiencia necesaria para
realizar la actividad
Los grupos involucrados afectados son aquellos que van a participar en
las actividades del
proyecto. Puede cambiar la lista de grupos involucrados afectados
mientras el trabajo progresa.
Es importante asegurarse de que los grupos involucrados afectados
tienen entrada temprana a
la planificación del proyecto.
portion of
308
Algunas partes interesadas, como niveles más altos de administración y

de los clientes, pueden
no tener ninguna función formal en el proyecto, pero tienen interés en
el resultado. Consultar a
las partes interesadas para obtener consejos y consentimiento cuando
puede cambiar el alcance.
Desarrollar una lista de partes
interesadas.
Identificar la implicación de cada Describir
cómo y por qué cada parte está involucrada y lo que
parte interesada. se requiere
de estas.
Registrar cuando se requiere la Abordar la
sincronización y secuenciación para los comentarios
participación. de las
partes interesadas y su participación.

Plan de implicación de las partes Puede
incluir:
interesadas  Lista
de grupos involucrados afectados

Fundamento de la participación

Relaciones, roles y responsabilidades

Cronograma de interacción
Tabla de Responsable, Encargado, Define la
RASCI de actividades y productos de trabajo.
Soporte, Consultado, Informado
(RASCI)
Servicios

del cliente.
Planificar la implicación de los grupos involucrados con las

actividades de la transición del
sistema del servicio; por ejemplo, la inclusión de un nuevo producto,
la actualización de la
tecnología de los componentes del sistema de servicio. Entre los
grupos involucrados afectados,
se encuentran los clientes, los usuarios finales, el personal del
proveedor, la alta gerencia, los
proveedores externos y cualquier otra persona que debiera estar al
tanto de los cambios
esperados. Tenga en cuenta la magnitud del cambio en la planificación
del nivel apropiado de
detalle y participación durante la transición.
Ejemplos de mecanismos para involucrar a los grupos involucrados en
las transiciones del
sistema de servicio:
 Notificaciones automáticas desde el sistema de servicio
 Información publicada dentro del sistema de servicio
 Revisiones, conversaciones o enfoques del progreso
 Comunicaciones a través de boletines
portion of
309
 Actualizaciones de las guías de usuario y procedimientos de

usuario
 Actualizaciones de la capacitación de los usuarios

sus acuerdos.
En los grupos involucrados, pueden incluirse los compradores, los

integrantes del equipo del
proveedor, los usuarios finales y otras partes involucradas. Al
adquirir soluciones integradas
complejas que impliquen a varios proveedores, el comprador debe
garantizar la coordinación
entre todos los involucrados. Típicamente esta planificación incluye
pasos para desarrollar y
mantener actualizados los acuerdos de proveedores con estos
involucrados; por ejemplo,
mediante acuerdos entre agencias y empresas vinculadas, memorandos de
entendimiento,
memorandos de acuerdo.
PLAN 2.5
Planificar la transición a las operaciones y soporte técnico.
Valor
Minimiza las sorpresas y repetición del trabajo durante la adopción y
despliegue.
La planificación para la transición debe considerarse una parte de la
planificación inicial del
proyecto Incluso en el caso de proyectos pequeños, deberán
considerarse la entrega de la
solución y la transición.
Los planes para la transición a las operaciones y soporte técnico
incluyen:
 Enfoque para la introducción y el mantenimiento de
preparación
 Sostenimiento
 Capacidad operativa de las soluciones
 Asignación de responsabilidad para la transición, entrega y
soporte
 Actividades necesarias para gestionar la transición
 Soporte para la solución en el entorno adecuado,
incluyendo:
o Definición de criterios de preparación de
transición
o Revisiones con los grupos involucrados
afectados.
portion of
310
 Tratamiento de los riesgos potenciales

 Cambios en la solución con el tiempo
 Eliminación eventual de la solución de uso operacional
Determinar los objetivos y el alcance de
la transición.
Determinar los criterios y requisitos de Incluye
intervalos, dependencias y otros elementos de alto
la transición. nivel de
desplazamiento de la solución a las operaciones.
Determinar el enfoque de transición.
Desarrollar el cronograma de transición.
Determinar las responsabilidades y Si el
equipo del proyecto no es responsable de la transición,
recursos de transición incluyendo describir
quién es el responsable.
soporte técnico después de la Incluye:
transición.

Infraestructura de transición
 Futuras
mejoras
Determinar las operaciones y satisfacer Identifica
cualquier habilidad adicional, experiencia o
las necesidades de capacitación.
conocimiento necesario para la correcta y fluida operación.

Planea la transición a las operaciones y Puede
incluir:
soporte técnico. 
Alcance y objetivos

Asignación de responsabilidad

Procedimientos y procesos de transición

Actividades necesarias para administrar la transición y
soportar la solución en el entorno previsto


Riesgos

Métodos de evaluación y criterios de aceptación para
garantizar la transición de la solución a operaciones y
soporte técnico

Criterios de preparación para el entorno y la organización
de
operaciones

Transición de propiedad intelectual u otros activos en el
repositorio designado
 Pasos
de resolución si surgen problemas

Criterios de preparación para las soluciones

Criterios de preparación para la organización de soporte de
la
solución

Identificación de la organización de mantenimiento
portion of
311
PLAN 2.6
Asegurarse de que los planes son factibles al conciliar los recursos
disponibles y estimados.
Valor
Incrementa la probabilidad de que se alcancen los objetivos asegurando
que los recursos
necesarios estén disponibles y comprometidos a lo largo del proyecto.
Los recursos excesivos se pueden reconciliar por:
• El cronograma de redistribución de recursos
• Modificación o aplazamiento de los requisitos
• Negociar más recursos
• Encontrar maneras de aumentar la productividad
• Modificar o negociar el alcance del trabajo, tal como la
entrega por fases
• Outsourcing
• Ajustar la mezcla de habilidades del personal
• Revisar todos los planes que afectan al proyecto o sus
cronogramas
• Identificar las herramientas, técnicas y métodos que
pueden reducir el tiempo o coste
• Implementar la entrega incremental
• Renegociar los compromisos de las partes interesadas
Administrar las asignaciones de proyecto individuales para equilibrar
el trabajo confirmado entre
las personas y proyectos:
• Evaluar las cargas de trabajo individuales periódicamente
para asegurarse de que estén
equilibradas. Ajustar los compromisos individuales según
sea necesario para mejorar el
equilibrio y evitar el excesivo compromiso.
• Cuando está a punto de finalizar el trabajo de personas,
buscar oportunidades para
aplicar su esfuerzo a otras actividades empresariales.
• Asegurarse que el administrador de un individuo se
comprometa a trabajar en varios
proyectos:
o Garantiza que los compromisos combinados no den
lugar a compromiso excesivo
o Coordina las expectativas de tiempo de trabajo y
resultados
o Resuelve los conflictos entre los compromisos
del proyecto
portion of
312
Realiza la redistribución de recursos para ajustar el
Redistribuye recursos y equilibra la demanda de
cronograma de tareas y recursos.
recursos con su disponibilidad.
Asegurarse de que los compromisos son respaldados
por el personal suficiente u otros recursos necesarios.
Negociar compromisos con los grupos involucrados
afectados.

Compromisos y plan revisado

sus acuerdos.
Al seleccionar un proveedor y negociar el acuerdo con el proveedor, el

comprador reconcilia
niveles de recursos y trabajo generales basados en propuestas de
proveedor. Después de
completar el acuerdo con el proveedor, el comprador incorpora planes
del proveedor a un nivel
de detalle adecuado para admitir la alineación del plan. Por ejemplo,
un comprador puede
incorporar hitos principales, entregables y revisiones del proveedor.
El plan de recursos debe planificar el personal con la capacitación y
experiencia adecuadas
para evaluar las propuestas de los proveedores y participar en las
negociaciones con los
proveedores. El plan de recursos identifica los recursos de trabajo
que se espera del proveedor,
incluyendo instalaciones críticas o el equipamiento necesario. Revisar
el plan de recursos
basado en el acuerdo con el proveedor o en cambios en las condiciones
del entorno.
PLAN 2.7
Desarrollar el plan de proyecto, garantizar la coherencia entre sus
elementos y mantenerlo
actualizado.
Valor
Un plan de proyecto consistente ayuda a asegurar una comunicación
eficiente y eficaz y el logro
de objetivos.
portion of
313

Un plan aborda la planificación y gestión de las actividades laborales
colectivamente. Un plan
es algo más que un cronograma de tareas y actividades. Incluye un
enfoque de cómo es el
trabajo que se realizará y administrará. Desarrollar y usar un plan de
proyecto incluye estas
actividades iterativas:
 Identificar las tareas necesarias, incluidas las
actividades y sus interdependencias que
se utilizarán para el seguimiento y administración del
proyecto
 Uso de estimaciones para:
o Desarrollar un presupuesto y un cronograma
o Determinar los recursos necesarios
 Determinar las tareas y sus interrelaciones
 Asignar funciones y responsabilidades para llevar a cabo
las tareas
 Identificar objetivos y datos de rendimiento reales:
o Determinar si se pueden lograr objetivos
conforme avanza el proyecto
o Evaluar objetivos alternativos cuando no se
pueden cumplir los objetivos
 Identificar y analizar los riesgos u oportunidades.
 Determinar las necesidades de administración de
información y de datos y cómo
se afrontarán
 Identificar e interactuar con los grupos involucrados
afectados para adecuadamente
abordar las actividades técnica de soporte y en los planes
del proyecto
 Negociar y obtener el compromiso con el plan de proyecto
El plan de proyecto puede incluir varios planes. El plan generado para
el proyecto define todos
los aspectos del esfuerzo, al unir los siguientes de una manera
lógica:
 Tareas
 Presupuestos y cronogramas
 Hitos
 Administración de la información y gobernanza
 Riesgos
 Recursos y habilidades
 Participación y funciones de las partes interesadas
 Infraestructura
 Actividades de mejora y logística
portion of
314
 Otros planes, como:

o Administración de configuración o plan de
versión
o Planes de trabajo individuales
o Plan de calidad
o Plan de administración de datos y medición
o Plan de gestión de riesgos u oportunidades.
o Plan de administración del proveedor
Un plan proporciona la base para:
 Supervisar y administrar el rendimiento del proyecto
 Tomar acciones correctivas oportunas para garantizar que
los objetivos se cumplirán
 Volver a planificar cuando sea necesario
Registrar el plan de proyecto.
Revisar el plan de proyecto con los Asegurarse
de que el plan de proyecto describe un enfoque
grupos involucrados afectados. realista
para satisfacer las necesidades, expectativas y
restricciones de los grupos involucrados afectados y que ayuda

a garantizar
que estos grupos involucrados afectados
cumplirán
con sus funciones.
Revisar el plan de proyecto según sea La
planificación es una actividad iterativa.
necesario.

Plan de proyecto general Un plan de
proyecto puede estar compuesto de varios planes
(que pueden
ser independientes o combinado en uno o varios
documentos)
como:
 Planes
de personal
 Planes
de implicación de las partes interesadas
 Planes
de rendimiento de mejora y logística
 Planes
de medición y análisis
 Planes
de vigilancia y control
 Planes
de solicitud
 Planes
de gestión de riesgos y oportunidades
 Planes
de transición
 Planes
de aseguramiento de la calidad
 Planes
de gestión de la configuración
portion of
315
PLAN 2.8
Revisar los planes y obtener compromisos de los grupos involucrados
afectados.
Valor
La reelaboración se reduce y se aumenta la probabilidad de lograr
objetivos mediante una
comprensión coherente y de compromiso con el plan.
Todos los planes que afectan al proyecto deben revisarse para obtener
una comprensión común
del alcance, objetivos, funciones, responsabilidades y relaciones.
Asegurarse de que individuos
o grupos que adoptan un compromiso están seguros de que el proyecto se
puede realizar
dentro de las restricciones de costo, la programación y el
rendimiento.
Asegurarse de que los individuos están Revisar las
decisiones, acuerdos e información relacionada
implicados en la revisión del trabajo del necesaria
para comprender los requisitos y los planes
que son responsables y las entradas necesarios
para llevar a cabo el trabajo.
que inician el trabajo.
Registrar los compromisos.  Un
compromiso es un pacto que es libremente asumido,
visible y
que se espera que sea mantenido por todos los
involucrados

Asegurarse que los individuos y los grupos de trabajo se
comprometan para el trabajo que serán responsables de

realizar
 Los
compromisos pueden ser internos y externos
 Registrar
los compromisos para asegurar una coherente y
mutua
comprensión y para el seguimiento de proyectos y
mantenimiento. Los compromisos provisionales deben

incluir
una descripción de los riesgos asociados con
la
relación.
Revisar y aprobar los compromisos del  Trabajar
con los niveles adecuados de gestión tal como
proyecto. se define
por el proceso
 El plan
para la interacción de las partes interesadas debe
identificar todas las partes de las que se debe obtener el
compromiso.

Resultados de las revisiones del plan Las
revisiones le ayudarán a identificar problemas que
conducen a
malentendidos o pueden impedir que se cumplan
los
objetivos. Revisar resultados pueden incluir:
portion of
316

 Lista de
problemas detectados durante la revisión
 Lista de
cambios que se realizarán
 Motivo
para cambios de plan
Compromisos registrados Incluye las
decisiones y acuerdo a los requisitos, planes de
proyecto y
sus elementos relacionados.
Desarrollo

Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden

incluirse en el plan de
desarrollo de hardware o definirse en un plan de producción
independiente.
Ejemplos de planes que han utilizado las grandes organizaciones:
 Plan maestro integrado: un plan basado en eventos que
registra los logros importantes
con criterio determinante para el negocio y los elementos
técnicos del proyecto y que
vincula cada logro a un evento clave del proyecto.
 Programación maestra integrada: una programación multicapa
integrada y red de tareas
de proyecto necesarias para completar el trabajo que se
registra en un Plan de maestro
integrado relacionado.
 Plan de administración de ingeniería de sistemas: un plan
que detalla el esfuerzo técnico
integrado en todo el proyecto.
 Programación máster en ingeniería de sistemas: una
programación basada en eventos
que contiene una compilación de logros técnicos clave, cada
uno con criterios medibles,
que requieren finalización correcta para pasar eventos
identificados.
 Plan detallado de sistemas de ingeniería: una programación
detallada, dependiente de
tiempo y orientada a las tareas que asocia fechas e hitos
con la programación máster en
ingeniería de sistemas.
portion of
317
Nivel 3
PLAN 3.1
Utilizar el conjunto de procesos estándar de la organización y guías
de adaptación para
desarrollar, mantener actualizado y seguir el proceso del proyecto.
Valor
Establecer el proceso de proyecto asegura el logro eficiente y eficaz
de los objetivos.
Seleccionar y adaptar o modificar procesos desde el conjunto de los
procesos estándares de la
organización para crear un proceso para satisfacer las necesidades
específicas del proyecto.
El proceso del proyecto se ajusta desde el conjunto de procesos
estándar de acuerdo con las
guías de adaptación organizativas y:
 Incluye una descripción del proceso que se mantiene
actualizada
 Contribuye a los activos de la organización
El proceso de un proyecto se basa en:
• Requisitos de las partes interesadas
• Metas y objetivos
• Las características del producto y tareas de trabajo
• Impactos o requisitos del ciclo de vida
• Actividades de soporte
• Compromisos
• Objetivos y necesidades de procesos de la organización
• Conjunto de procesos estándar de la organización y guías de
adaptación
• Dominio
• Entorno operativo
• Entorno empresarial
• Disponibilidad de las partes interesadas
• Experiencia de las personas
• Restricciones del proyecto
Cuando se cambia el conjunto estándar de la organización de procesos,
puede haber cambios
en los procesos del proyecto.
portion of
318
Seleccionar el conjunto de procesos
Colectivamente, estos comprenden el proceso de proyecto
estándar de la organización que mejor se
adapten a las necesidades del proyecto.
Modificar el conjunto de procesos
estándar de la organización y otros
activos de procesos de la organización
según las guías de adaptación para
producir el proceso del proyecto.
Utilizar otros artefactos de la biblioteca Otros
artefactos pueden incluir:
de activos de procesos de la  Modelos
de estimación
organización según corresponda. 
Documentos de lecciones aprendidas

Plantillas

Documentos de ejemplo
Registrar el proceso del proyecto. El proceso
del proyecto abarca las actividades para el trabajo
y las
interfaces o las conexiones a los grupos involucrados
afectados.
Revisar el proceso del proyecto. Registrar y
utilizar los resultados de la revisión, los aportes y
problemas de
los procesos del proyecto para identificar
posibles
impactos.
Revisar el proceso del proyecto según Conforme
avanza el proyecto, revise la descripción del proceso
sea necesario. del proyecto
a fin de satisfacer los requisitos del proyecto y
necesidades
de proceso y objetivos de la organización.

El proceso del proyecto Describir
cómo se implementan los procesos organizativos para
este
proyecto concreto, incluidos los procesos únicos, más
detallados o
adicionales o procedimientos que son necesarios y
permitidos
por las guías de adaptación organizativas.

Servicios

del cliente.
La descripción del proceso definido debe basarse en los servicios que

entrega el proyecto,
incluyendo tanto servicios ajustados estándar como servicios únicos y
el entorno de entrega
del servicio.
portion of
319
Las organizaciones que definen servicios estándar pueden tener

sistemas individuales que
permiten la prestación de los servicios estándares. Todo proceso que
es componente de un
sistema(s) de servicio dentro de una organización es bueno candidato a
tener en cuenta al
definir los procesos estándar para la prestación de servicios.

sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor debe identificar las actividades clave

para ofrecer una solución que
cumpla los requisitos. El comprador puede requerir al proveedor que
alinee una selección de
procesos del proveedor con los procesos definidos del comprador para
lograr los objetivos
del proyecto.
El comprador debe alinear su proceso definido con la estrategia de
adquisición. Por ejemplo,
si la estrategia de adquisición es introducir nuevas tecnologías o
consolidar las soluciones
existentes, esto afecta el proceso definido del comprador.
Los entregables del proveedor pueden incluir:
 Procesos definidos comunes

 Herramientas de requisitos compartidas por el comprador y
el proveedor
 Herramientas de prueba e instalaciones compartidas por el
comprador y el proveedor
PLAN 3.2
Desarrollar un plan y mantenerlo actualizado, utilizando el proceso
del proyecto, los activos de
los procesos de la organización y el repositorio de medición.
Valor
Usar activos institucionales comprobados para planificar los aumentos
de probabilidad de la
concreción de los objetivos del proyecto.
Aborda el aprendizaje organizativo y aumenta la mejora del rendimiento
al proporcionar activos
comprobados a proyectos, que ofrecen las mayores posibilidades de
éxito.
portion of
320
Desarrollar un plan de proyecto y mantenerlo actualizado debe abordar

las actividades de
planeación adicionales tales como:
 Incorporar el proceso del proyecto
 Coordinar con los grupos involucrados afectados
 Usar los activos de procesos de la organización
 Incorporar planes revisiones por pares
 Establecimiento de criterios objetivos de entrada y
salida para las tareas
Los ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la
organización que
podrían utilizarse para la planificación incluyen lo siguiente:
 Tamaño
 Esfuerzo
 Costo
 Cronograma
 Personal
 Tiempo de respuesta
 Rendimiento del proveedor
 Defectos o problemas
Utilice las tareas y los productos del
trabajo del proceso del proyecto como
base para la estimación y planificación
de las actividades del proyecto.
Utilice el repositorio de mediciones de la Las
estimaciones y la información de apoyo suelen incluir:
organización para estimar el trabajo.  Datos
históricos validados de este proyecto o de proyectos
similares

Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y el
trabajo
representado por los datos históricos

Razonamiento, hipótesis y lógica utilizados para seleccionar
los datos
históricos
Integrar o desarrollar planes. Otros planes
que afecten el plan de proyecto pueden incluir:
 Planes
de personal
 Planes
de capacitación
 Planes
de implicación de las partes interesadas
 Planes
de rendimiento de mejora y logística
 Planes
 Planes
de vigilancia y control
 Planes
de solicitud
 Planes
de administración de contrato
 Planes
de mitigación de riesgos
 Planes
de transición
 Planes
de aseguramiento de la calidad
portion of
321
 Planes de
 Planes de
verificación y validación (VV)
 Planes de
revisión por pares
Incorporar las definiciones de las Las medidas
pueden incluir:
medidas y actividades de medición.  Conjunto
común de las medidas de la organización
 Medidas
específicas de proyecto y de producto adicionales
Establecer criterios objetivos de entrada Los
criterios de entrada y salida aclaran cuándo se necesitan
y salida para las tareas y actividades. personas y
cuándo deben iniciar y completar sus tareas.
Identificar cómo se resuelven los Identificar
enfoques y mecanismos de resolución para el
conflictos que surgen entre los grupos
direccionamiento y resolución de conflictos, los incluidos
procedimientos de escalado.

Estimaciones del proyecto revisadas Las
estimaciones que se basan en la experiencia organizativa
con otros
proyectos similares ayudan a lograr de forma más
precisa y
efectiva el trabajo.
Planes de proyecto
Planes integrados Describir
cómo los planes interactúan y se integran entre sí,
incluyendo
las dependencias, secuencias, entradas y salidas de
los planes y
las tareas y cómo se relacionan entre sí.

Estimación (EST)
Desarrollo
Etiqueta de CMMI-DEV
contexto:
Contexto: Usar procesos para desarrollar productos

y servicios de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios
finales.
Algunos ejemplos de parámetros específicos de desarrollo que se

consideran para similitudes y
diferencias son:
 Enfoques de diseño y desarrollo
portion of
322
Algunos ejemplos de producto de desarrollo específico y los riesgos de

la interfaz del
proyecto son:
 Descripciones de interfaz incompletas
 Falta de disponibilidad de los Componentes comerciales
disponibles para la venta
(COTS)
Se incluye un ejemplo de desarrollo específico adicional de factores
de programación:
 Problemas de integración y pruebas
Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden
incluir:
 en un plan de desarrollo de software o hardware
 en un plan de administración de ingeniería de sistemas
 en un plan de producción independiente
Servicios

del cliente.
El plan de trabajo debe incluir la entrega del servicio y, cuando sea

necesario, el desarrollo de
sistemas y la transición del sistema de servicio.
Ejemplos de tipos de datos de servicio contenidos en el repositorio de
mediciones de la
organización incluyen:
 Capacidadde servicio
 Número de solicitudes de servicio recibidas, cerradas,
canceladas o en curso
 Número de solicitudes de servicio que faltan en su acuerdo
de nivel de servicio
 Servicios estándar del catálogo que tienen alta demanda
 Tiempo promedio de resolución de peticiones de servicio
 Costo promedio consumido por petición de servicio
Los planes que afectan el plan de trabajo incluyen:
 Estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad
 Plan de continuidad del servicio
 Enfoque de gestión de incidentes
 Enfoque de gestión de riesgos y oportunidades
Al desarrollar un plan para el proyecto, es importante desarrollar,
mantener actualizado y seguir
una estrategia de capacidad y gestión de la disponibilidad de los
servicios esenciales. Esto
ayudará a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles
para cumplir los requisitos
cuando sea necesario y que la organización puede cumplir los
compromisos a los clientes
dentro de los límites acordados.
portion of
323
Una estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad se basa

en los requisitos, análisis
de tendencias de errores e incidentes, uso actual de los recursos y el
rendimiento del sistema
de servicio. La estrategia debe considerar el uso de recursos mínimos,
máximos y promedio a
corto, medio y largo plazo.
Puede ser adecuado para algunos proyectos identificar, planificar y
administrar la disponibilidad
de recursos para responder a incrementos repentinos e inesperados en
la demanda. En
ocasiones, la gestión de la obsolescencia de ciertos recursos y
ofertas son factores en la
estrategia para la gestión de la capacidad y la disponibilidad.
Las representaciones de servicio pueden ayudar a determinar los
recursos y aspectos a medir,
supervisar, analizar y administrar. Sin embargo, los documentos de
diseño de la solución
pueden no estar disponibles o pueden no reflejar con precisión y
completamente todos los
aspectos del entorno en vivo que afectan a la capacidad y la
disponibilidad. Es importante
supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad de datos reales.
Las estrategias de requisitos,
el monitoreo y la información de entrega de servicio, desarrollo del
producto o adquisiciones del
día al día, pueden ayudar con estas determinaciones.
La estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad puede
reflejar a límites y
restricciones, por ejemplo, financiación limitada del cliente, la
aceptación del cliente de ciertos
riesgos relacionados con la capacidad y la disponibilidad.
El proveedor debe formular una estrategia que mejor se adapte a los
requisitos, aunque no
puedan influir o controlar los ajustes de la demanda y recursos. Esta
estrategia puede ser más
sofisticada en situaciones donde el proveedor puede influir o
controlar los ajustes de la
demanda y recursos.
Ejemplos de actividad para el desarrollo de una estrategia de gestión
de la disponibilidad y
capacidad incluyen:
 Registro de datos de uso, rendimiento y disponibilidad de
recursos reales
 Estimación de recursos y de requerimientos de capacidad y
disponibilidad.
 Desarrollar una estrategia de capacidad y disponibilidad
que cumpla con los requisitos,
la demanda de recursos y servicios, productos o
adquisiciones y que resuelva cómo la
organización provee, usa y asigna los recursos.
 Si es apropiado, incluir un calendario de pruebas de
disponibilidad, una estrategia de
mantenimiento y un calendario de interrupción.
 Registrando los costos y beneficios de la estrategia y
cualquier suposición.
 Si es necesario, revisar la estrategia de manera controlada
por eventos
PLAN 3.3
Identificar y negociar las dependencias críticas.
portion of
324
Valor
Prestar especial atención a las dependencias críticas reduce el riesgo
y aumenta la probabilidad
de que el proyecto se completará a tiempo, dentro del presupuesto y
que cumplirá los objetivos
de calidad.

Identificar cada dependencia crítica. Registrar
dependencias, relaciones y cómo afectan el plan.
Integrar planes Una programación
maestra integrada (IMS) puede utilizarse para
identificar
dependencias críticas entre grupos de trabajo y
las funciones.
Revisar y negociar las dependencias Comunicar
cambios y dependencias nuevas o existentes con los
con los grupos involucrados grupos
involucrados afectados para garantizar que puedan
afectados. desempeñar su
trabajo.
Registrar compromisos para
enfrentar cada dependencia crítica.

Dependencias críticas Puede incluir:
 Descripción
de las dependencias críticas
 Compromisos
adquiridos durante las negociaciones
 Riesgos
asociados con la dependencia
PLAN 3.4
Planificar el entorno del proyecto y mantenerlo actualizado basado en
los estándares de la
organización.
Valor
Garantiza que los recursos necesarios para completar el trabajo están
fácilmente disponibles
para maximizar la productividad.
portion of
325

Describir el entorno del proyecto para abordar cualesquiera aspectos
únicos o críticos que
pueden afectar el proyecto que se está realizando.
Un entorno de proyecto adecuado se compone de una infraestructura de
instalaciones,
herramientas y equipos que necesitan las personas para realizar su
trabajo eficazmente en
apoyo de los objetivos de negocio y proyecto. Mantener el entorno del
proyecto actualizado en
un nivel exigido por las normas del entorno organizativo del proyecto.
Desarrollar o adquirir el
entorno del proyecto o sus componentes.
Analizar el proyecto y el plan de Los
aspectos críticos del entorno de proyecto son
recursos, instalaciones y entorno
requerimientos impulsados. Explore la funcionalidad del
entorno de
proyecto y las características de calidad con el
mismo rigor
como cualquier otro proyecto de planificación de
la
actividad. He aquí algunos ejemplos de los recursos para
tener en
cuenta:

Consideraciones para el entorno del proyecto
o
Problemas culturales
o
Visibilidad
o
Comunicación de voz
o
Mobiliario cómodo
o
Partículas aéreas
o Luz
para realizar el trabajo
o
Aislamiento y protección de ruido
o
Espacio para realizar actividades de trabajo de grupo
o Área
de encuentro
o
Áreas de apoyo
o
Laboratorios

Características especializadas de áreas de trabajo
o
Seguridad
o
Protección
o Aire
acondicionado
o
Herramientas
o
Capacitación
o
Ubicaciones remotas
o
Trabajo a distancia

Almacenamiento
 Equipo de
proyecto
o
Equipos o estaciones de trabajo
o
Tecnologías de comunicación, por ejemplo, teléfonos,
máquinas de fax, correo electrónico y redes

o Equipo
de oficina
o Equipo
de impresión y reproducción

Suministros
 Software
de aplicación
portion of
326

Documentación
Asignar una persona responsable para Ejemplos de
acciones incluyen:
planificar la adquisición de recursos, 
Preparación de las solicitudes de presupuesto
instalaciones y el entorno necesitado 
Desarrollar las justificaciones de costos y beneficios
para realizar el trabajo asignado. 
Consultar con expertos en la materia
 Envío
de pedidos de compra

Negociar con los responsables de administrar el edificio o
instalaciones de informática, distribuir el material o
suministros u otros recursos relacionados con el entorno del
proyecto
Desarrollar un plan de contingencia, si
no puede obtener los recursos,
instalaciones y entorno.
Planificar las necesidades de personal Puede
incluir:
de soporte. 
Comerciales o administrativos

Personal de soporte técnico de equipo

Documentación y redacción técnica

Técnicos de laboratorio
Asegurarse de que los individuos y Puede
incluir:
grupos participan en las decisiones 
Disposición de las instalaciones del proyecto
relativas a los recursos, instalaciones y 
Modificaciones o mejoras en el entorno del proyecto
entorno.  Recursos
necesarios para realizar su proyecto

Recursos del proyecto, instalaciones y Se pueden
incluir como parte del plan de proyecto global o
plan del entorno pueden ser
independientes, por ejemplo, para proyectos o
entornos
grandes o complejos.
Equipo y herramientas para el proyecto
Consideraciones de seguridad y salud,
incluyendo los requisitos legales o
reglamentarios
Manuales de instalación, operación y
mantenimiento para el entorno del
proyecto
Resultados y encuestas al usuario
Instalaciones, recursos y registros de
mantenimiento para el proyecto
Servicios de soporte necesarios para el
entorno del proyecto
portion of
327
Desarrollo

El entorno de proyecto puede abarcar los entornos de desarrollo de

productos, integración,
verificación y validación, o podrían ser entornos independientes.
Entre los ejemplos de desarrollo específicos de equipos y herramientas
se incluyen:
 Herramientas de diseño
 Herramientas de gestión de la configuración
 Herramientas de evaluación
 Herramientas de integración
 Herramientas de pruebas automatizadas
Los componentes en el entorno de desarrollo incluyen software, bases
de datos, hardware,
herramientas, equipos de prueba y documentación adecuada. La
calificación de software incluye
las certificaciones correspondientes. La calificación de equipos de
hardware y prueba incluye
registros de calibración y ajuste y trazabilidad a los estándares de
calibración.
He aquí algunos ejemplos de acciones para mejorar el entorno de
desarrollo:
 Adición de nuevas herramientas
 Adquisición de redes adicionales, equipos, capacitación y
asistencia
Servicios

del cliente.
La verificación y validación del sistema de servicio pueden incluir la

evaluación inicial y continua
del entorno en el que el proveedor de servicios ofrece el servicio.
Los componentes en el entorno de trabajo de servicio incluyen aquellos
necesarios para
respaldar la entrega de servicio, software, bases de datos, hardware,
herramientas, equipos de
prueba y documentación adecuada. La calificación de un entorno de
servicio de entrega incluye
las auditorías del entorno y de sus componentes para el cumplimiento
de las regulaciones y
requisitos de seguridad. La calificación de software incluye las
certificaciones correspondientes.
La calificación de equipos de hardware y prueba incluye calibración,
registros y trazabilidad a
los estándares de calibración.
Ejemplos de acciones a tomar para mejorar el ambiente de trabajo de
servicios incluyen:
 Agregar nuevos equipos y herramientas
 Adquisición de redes adicionales, equipos, capacitación y
asistencia
portion of
328
Entre los ejemplos de equipos y herramientas se incluyen:

 Herramientas de gestión de recursos para la prestación de
servicios
 Herramientas de gestión de incidentes y de solicitud

sus acuerdos.
Asegúrese de que los proyectos del proveedor y el comprador sean

compatibles para habilitar la
transferencia eficiente y efectiva de productos de trabajo y
soluciones.
Defina el ambiente del Proyecto en el plan e incluya cualquier
requisito de ambiente durante el
ciclo de vida del proyecto.
Ejemplos de tipos de entorno incluyen:
 Instalaciones de comprador o proveedor
 Verificación y validación (IV y V) independiente
 Gestión de la configuración
 Pruebas
 Hospedaje de infraestructura
 Repositorios de información
 Sitios de campo
 Instalaciones clasificadas
portion of
329
Nivel 4
PLAN 4.1
para desarrollar y mantener los
procesos del proyecto actualizados para habilitar la obtención de
Valor
Aumenta la probabilidad de que los procesos del proyecto permitan el
logro de un rendimiento
consistente y de calidad.
La administración del progreso hacia la consecución de los objetivos
del proceso debe ser una parte integral de cómo se planea y administra
el proyecto.
Asegúrese de que los proyectos:
• Identifiquen los procesos necesarios para llevar a cabo
actividades empresariales.
• Identifiquen las condiciones que pueden afectar al
rendimiento de los procesos.
• Identifique las líneas de base de rendimiento del proceso
relevantes y los modelos de los
procesos seleccionados. Los proyectos pueden tener líneas
de base de rendimiento de
procesos históricas y modelos que son más precisos o
relevantes que las líneas de base
organizativas.
• Evaluar el rendimiento previsto de los procesos
seleccionados para determinar si son
capaces de alcanzar los objetivos de rendimiento medibles.
• Cuando no se está logrando un rendimiento planeado,
negociar ajustes en objetivos
medibles de rendimiento y los procesos asociados. Esto
puede implicar identificar y
desarrollar nuevos procesos o subprocesos.
Desarrollar los criterios que se usarán Los
criterios pueden basarse en:
en la evaluación de alternativas del  Objetivos
de calidad y rendimiento del proceso
proceso para el proyecto. 
Disponibilidad de los datos de rendimiento del proceso y la
relevancia de los datos para evaluar una alternativa

 Las
líneas de base y modelos de rendimiento de procesos
registrados previamente que se pueden utilizar en la
evaluación de una alternativa

 Modelos
de ciclo de vida

Requisitos de las partes interesadas
 Leyes y
regulaciones
portion of
330
Identificar o desarrollar procesos Puede
incluir:
alternativos para realizar el trabajo y  Analizar
las líneas de base del rendimiento de procesos
cumplir los objetivos. de la
organización y modelos para identificar procesos
de
candidato

Identificar procesos desde el conjunto de procesos estándar
de la
organización, así como procesos personalizados en la
biblioteca de activos de procesos


Identificar procesos de orígenes externos, por ejemplo,
otras
organizaciones, conferencias profesionales,
investigación académica
 Ajustar
el nivel o la profundidad de la intensidad con la que
se
aplican los procesos y pueden implicar lo siguiente:
o
Número, tipo y fecha de las revisiones de colegas que
se
realizarán
o
Cantidad de esfuerzo o tiempo (calendario) dedicado a
tareas
determinadas
o Número
y selección de personas involucradas
o
Requerimientos de nivel de habilidad para realizar tareas
específicas
o
Aplicación selectiva de técnicas especializadas de
construcción o de verificación
o Reusar
decisiones y estrategias de mitigación de
riesgo
asociado
o
Realizar un muestreo de revisiones por pares
Analizar y evaluar procesos alternativos Analizar los

puntos fuertes y débiles de alternativas. Este
según los criterios de evaluación análisis
puede respaldarse alineando modelos de rendimiento
registrados. de procesos
de la organización con los datos de rendimiento
de proceso.
Realizar
actividades de modelado adicionales si los modelos
de
rendimiento de proceso existentes no pueden solucionar
importantes
relaciones entre los procesos alternativos en
cuestión y
existe un riesgo alto de no lograr objetivos.
Utilizar
datos históricos y referencias de rendimiento de
proceso y
modelos para ayudar en la evaluación de
alternativas
frente a los criterios. Estas evaluaciones pueden
incluir un
análisis de sensibilidad, especialmente en situaciones
de alto
riesgo.
Seleccione el proceso alternativo que Si es
necesario, repita estas actividades varias veces hasta
mejor se adapte a los criterios. estar seguro
que se ha identificado la mejor alternativa
disponible.
Evaluar el riesgo de no lograr los Si no puede
evitar o mitigar el riesgo, puede ser necesario
objetivos de calidad del proyecto y revisar la
calidad del proyecto y los objetivos de rendimiento
rendimiento del proceso. de proceso.

Criterios utilizados para evaluar
alternativas para el proyecto
portion of
331

Procesos alternativos Es posible
desarrollar más de un proceso definido de
candidatos
para el proyecto. En este caso, seleccione la que
mejor se
adapte a los criterios de evaluación.
Proceso del proyecto definido
seleccionado
Evaluación del riesgo de no lograr los El riesgo de
manejo de plan y acción que se identificará. Se
objetivos de calidad del proyecto y puede usar
un análisis de decisiones para identificar las
rendimiento del proceso prácticas de
mitigación de riesgo alternativo.

portion of
332
Desarrollo de activos de procesos (Process Asset

Development,
PAD)
Intención
Desarrollar y actualizar los activos de los procesos necesarios para
Valor
Proporciona la capacidad para entender y repetir un desempeño exitoso.
Nivel 1
PAD 1.1 Desarrollar activos del proceso para
Nivel 2
PAD 2.1 Determinar qué activos del proceso se
necesitarán para realizar
el trabajo.
PAD 2.2 Desarrollar, comprar o reutilizar los
activos del proceso.
PAD 2.3 Hacer disponibles los procesos y
activos.
Nivel 3
PAD 3.1 Desarrollar, mantener actualizada y
seguir una estrategia para la creación
y actualización de activos del
proceso.
PAD 3.2 Desarrollar, registrar y mantener
actualizada una arquitectura de proceso
que describa la estructura de los
procesos y los activos de los procesos
PAD 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y
realizar procesos y activos
disponibles para su uso.
utilizar criterios y guías de
adaptación para el conjunto de
procesos estándar y activos.
hacer disponible la biblioteca de
activos de procesos de la
organización para su uso.
hacer disponible los estándares de
entorno de trabajo para su uso.
hacer disponibles los estándares de
medición y análisis de la
organización para su uso.
portion of
333

Los activos de procesos de la organización permiten:
 Ejecución consistente de un proceso a lo largo de la
organización
 Adaptación usando las guías organizacionales
 Aprendizaje organizativo y mejora de procesos
 Una base para beneficios acumulativos a largo plazo para la
organización
 Compartiendo las mejoras prácticas y lecciones aprendidas a
lo largo de la organización.

Los equipos ágiles utilizan activos de proceso para realizar su

trabajo. La Figura PAD-1
muestra dónde un equipo puede desarrollar estos activos en el sprint 0
para preparar el primer
sprint de desarrollo. Recopilar sugerencias de refinamiento en la
retrospección de sprint. La
Figura PAD-2 muestra algunos activos de ejemplo en su forma de
plantilla.
Los activos a los que se hace referencia en Desarrollo de Activos de
Procesos se extienden más
allá de los típicos de un proyecto ágil. Incluyen un repositorio de
medición, guías de adaptación
y ambientes de trabajo estándar.
Figura PAD-1: PAD en un ciclo

ágil
portion of
334
Figura PAD-2: Activos ágiles

típicos
portion of
335
Nivel 1
PAD 1.1
Desarrollar los activos del proceso para realizar el trabajo.
Valor
Aumenta la coherencia para aumentar las posibilidades de cumplir los
objetivos.
El registro de los pasos de trabajo ayuda a evitar la reelaboración y
garantiza que los miembros
del equipo sepan qué hay que hacer.
Registrar las instrucciones de trabajo.

Instrucciones de trabajo
Descripciones de procesos
Plantillas
portion of
336
Nivel 2
PAD 2.1
Determinar qué activos del proceso se necesitarán para realizar el
trabajo.
Valor
Evita desperdicio centrando recursos solo en los activos del proceso
necesarios para realizar
el trabajo.
El contexto y el alcance del trabajo ayudarán a determinar qué activos
de los procesos son
necesarios. Tenga en cuenta cuándo se necesitarán los activos del
proceso, especialmente para
grandes proyectos. Examinar y revisar dichas necesidades si cambia el
contexto o el alcance.
Identificar los activos del proceso
necesarios para el proyecto.

Plantillas Por ejemplo,
las plantillas se pueden proveer para:
 Planes

Estimaciones

Documentación técnica
 Actas
de reuniones

Acuerdos de nivel de servicio

Licitaciones

Contratos o acuerdos
Instrucciones de trabajo Las
instrucciones de trabajo pueden incluir:
 Listas de
comprobación secuenciales

Procedimientos operativos estándar (SOP)
 Procesos
Herramientas
portion of
337
PAD 2.2
Desarrollar, comprar o reutilizar los activos del proceso.
Valor
Ayuda a minimizar el costo, esfuerzo y el tiempo necesario para el
desarrollo de activos.
Seleccionar qué activos estarán sujetos
a un análisis de reutilización, creación
o compra.
Realizar análisis de crear, comprar o
reutilizar para determinar la mejor
opción de varios activos seleccionados.
Registrar los resultados de los análisis.
Crear, comprar o reusar los activos
indicados.

Resultados del análisis de crear,
comprar o reusar.
Activos del proceso

PAD 2.3
Poner a disposición los procesos y activos.
portion of
338
Valor
Usar los activos de proceso existentes reduce el costo y el tiempo
necesarios para realizar el
trabajo.
Asegurarse de que los miembros del equipo sepan qué activos están
disponibles y cómo tener
acceso a ellos.
Identificar y poner a disposición los activos para su uso por otros
proyectos.
Poner a disposición los activos para su
uso en los proyectos.
Comunicar la disponibilidad de los
activos para su uso.

Activos del proceso
portion of
339
Nivel 3
PAD 3.1
Desarrollar, mantener actualizada y seguir una estrategia para la
creación y actualización de
activos de proceso.
Valor
Proporciona una estructura y una dirección para la creación de activos
que minimiza el costo.
Desarrollar una estrategia para la Por ejemplo,
incluyen:
creación y actualización de activos 
Identificación de los objetivos de negocio cumplidos y
de proceso. su
prioridad.
 Métodos
para el desarrollo y la actualización de activos

Identificación de roles y responsabilidades para llevar a
cabo la
estrategia.
 Criterios
para la implementación de planes de acción

Referencia a la arquitectura de proceso

Estrategia para la creación y
actualización de activos del proceso
PAD 3.2
Desarrollar, registrar y mantener actualizada una arquitectura de
proceso que describa la
estructura de los procesos y los activos de proceso de la
organización.
Valor
Una arquitectura de proceso robusta garantiza que los procesos
agreguen valor.
portion of
340

La estructura debe acomodar:
 Procesos
 Atributos críticos del proceso
o Entradas y salidas
o Vínculos de secuencia
o Vínculos de dependencia
o Conexiones
La arquitectura de procesos define las estructuras necesarias para
contener los procesos, los
activos de los procesos y las conexiones. La arquitectura de procesos
debe considerarse desde
dos aspectos diferentes:
 Arquitectura estructural
 Arquitectura de contenido
Ambas deben solucionarse. La Figura PAD-3 describe las diferencias
entre los dos tipos.
portion of
341
Figura PAD-3: Contenido y

estructura
La arquitectura de contenido puede variar independientemente con el

tiempo debido a los
cambios en las necesidades de la organización. La arquitectura
estructural normalmente solo
cambiará cuando haya un cambio importante en la organización, las
necesidades del proceso o
el enfoque del proceso.
Procesos claramente especificados interactúan eficientemente
resultando en menos redundancia y
menos brechas, garantizando así que cada proceso agregue valor. Una
arquitectura de procesos:
 Reduce los riesgos
 Aumenta la calidad
 Mejora el tiempo de salida al mercado
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Facilita el logro de los objetivos de negocio
 Promueve los entendimientos entre grupos de trabajo
 Ayuda a clarificar roles y responsabilidades
portion of
342
 Mejora la coordinación de los esfuerzos

 Reduce las actividades innecesarias
 Reduce la omisión de actividades
 Mejora el flujo del proceso al asegurar que se definan
todas las entradas y salidas
necesarias
Identificar los requisitos del proceso. Los
requisitos del proceso describen las necesidades del
negocio que
los procesos abordarán.
Identificar los objetivos de la Los
objetivos de la arquitectura de procesos describen cómo y
arquitectura de procesos. por qué se
utilizará la arquitectura de procesos y la
información
que proporciona la representación.
Desarrollar y registrar el formato de la La
arquitectura de procesos es como la arquitectura de la
arquitectura de proceso. solución,
salvo que los componentes son procesos. Muchas de
las mismas
herramientas y técnicas utilizadas para diseñar y
registrar
arquitecturas de soluciones pueden utilizarse para
diseñar y
registrar la arquitectura del proceso.
Diferentes
formatos pueden utilizarse en diferentes niveles y
pueden
incluir:
 EITVOX
 IDEF

Diagramas de flujo

Diagramas de flujo de trabajo

Herramientas de modelado de proceso
 Modelos
de contexto
 Modelos
de cadena de valor
Desarrollar, registrar y mantener Asegurarse
de que la arquitectura del proceso puede tratar
actualizada la arquitectura de procesos. todos los
tipos de proceso.
Revisar y actualizar la arquitectura de Incluir
representantes de cada tipo de proceso representado
procesos con los grupos involucrados en la
arquitectura de procesos para garantizar que:
afectados.  Las
entradas, salidas, criterios de entrada y criterios de
salida
necesarias se entienden y están completas
 Se
identifiquen y resuelven las redundancias y los procesos
faltantes
 Se
identifiquen los procesos que no agregan valor para su
revisión
o eliminación
Comunicar y poner a disposición la
arquitectura de procesos.

Requisitos del proceso
Formato de la arquitectura de procesos
Arquitectura de procesos
portion of
343

PAD 3.3
Desarrollar, mantener actualizados y poner a disposición procesos y
activos para su uso.
Valor
Permitir que se realice el trabajo en forma más eficiente y eficaz, lo
que conduce a menos costo
y desperdicio.
Planificar e implementar acciones que con las mejoras a los procesos y
los activos de la
organización. Los planes de acción de procesos son planes de
implementación detallados
dirigidas a las mejoras.
Para la aplicación eficaz de las mejoras, asegúrese de que las
organizaciones de apoyo y las
personas que realizan el proceso participen en el desarrollo,
implementación y despliegue
del proceso.
Desarrollar y actualizar los procesos puede incluir:
• Comités directivos de administración que fijen estrategias
y supervisen las actividades
de mejora de procesos.
• Grupos de procesos que faciliten y administren las
actividades de mejora de procesos.
• Equipos de acción de proceso que definan e implementen
acciones de proceso.
• Dueños de proceso que administren su despliegue
Los activos y procesos estándares pueden ser:
• Definidos en varios niveles de una organización
• Adaptados para cada una de las áreas de negocio o funciones
de la organización
Cada proceso abarca un conjunto de actividades estrechamente
relacionadas. Un activo o un proceso
totalmente definido tiene suficiente detalle como para poder ser
consistentemente realizado por personas
capacitadas y calificadas.
La adaptación puede realizarse en el nivel funcional, organizativo,
departamental, o de sitio.
Cada nivel o función e la organización puede tener un conjunto de
procesos estándar adaptados
a partir de los procesos y activos organizacionales. Algunas
organizaciones pueden tener sólo
un nivel de procesos estándar.
portion of
344
El conjunto de procesos estándar de la organización contiene elementos

de proceso que pueden
estar interconectados según una o varias arquitecturas de proceso que
describen las relaciones
entre los elementos del proceso. El conjunto de procesos estándar de
la organización
puede incluir:
 Procesos técnicos, administrativos, de soporte y
organizacionales.
 Secuencia, el orden y las interrelaciones de los procesos y
sus elementos
 Activos y procesos eficaces y comprobados
Los grupos involucrados afectados deben actualizar también
periódicamente sus procesos
definidos y activos para incorporar los cambios realizados en el
conjunto de procesos estándar
de la organización. Actualizar de procesos activos para reflejar las
revisiones periódicas en el
conocimiento, habilidades y capacidades de proceso.
Comprobar que el Conjunto de procesos
estándar de la organización y activos
estén alineados con los objetivos y
necesidades de proceso estratégicos.
Asignar responsabilidades para adquirir,
desarrollar y mantener los procesos y
activos.
Revisar y decidir si las recomendaciones
resultantes de las mejoras del proceso
se deben incorporar a los procesos y
activos de la organización.
Desarrollar estándares para procesos y Puede
incluir:
activos de la organización. 
Estándares de terminología y uso

Requisitos para la completitud, exactitud y otros atributos
de
calidad

Organización y estructura semántica

Representación de contenido
 Formato
para su almacenamiento y presentación.
 Métodos
de archivado y acceso.
Registro de planes de acción La
planificación de acciones puede incluir:
de proceso. 
Registrar el plan de acción
 Revisar
 Revisar
según sea necesario

Negociar y registrar compromisos
Los planes
de acción de proceso pueden incluir:

Infraestructura de mejora de procesos
 Objetivos
de mejora de procesos
 Mejoras
en los procesos que se abordarán

Procedimientos para la planeación y seguimiento de las
acciones
de proceso

Responsabilidad y autoridad para implementar las acciones
de
proceso
portion of
345
 Recursos,
calendarios y asignaciones para implementar las
acciones
de proceso
 Riesgos
Hacer un seguimiento del progreso y los Realizar
revisiones conjuntas con equipos de acción del
compromisos establecidos en los planes proceso y
los participantes para supervisar el progreso y los
de acción de proceso. resultados
de las acciones del proceso.
Identificar,
registrar y realizar el seguimiento hasta el cierre de
los
problemas encontrados al implementar planes de acción
de proceso.
Establecer equipos de acción de Los equipos
de acción de procesos suelen incluir los
procesos para implementar las acciones. propietarios
del proceso y a quienes realizan el proceso.
Crear y registrar los procesos y activos. Crear y
registrar los procesos y activos puede incluir:

Especificar los atributos de cada proceso o activo

Especificar las relaciones entre los procesos o activos
Los
atributos de proceso pueden incluir:

Funciones y responsabilidades

Estándares aplicables.

Objetivos de rendimiento del proceso

Criterios de entrada

Entradas
 Tareas

Verificación y validación
 Salidas

Criterio de salida

Conexiones

Métricas
Realizar revisiones en el conjunto de
procesos estándar de la organización
o activos.
Revisar el conjunto de procesos Estos pueden
necesitar ser revisados cuando:
estándar de la organización y activos  Se
identifican las mejoras de procesos y activos
según sea necesario.  Los datos
derivados de análisis de causa y resolución
indican
que un cambio en el proceso es necesario.
 Se
seleccionan propuestas de mejora de procesos para su
implementación en toda la organización

 Se
actualizan los objetivos y las necesidades de los
procesos
de la organización
Poner a disposición los procesos y Estos serán
accesibles a través de diversos medios, incluyendo:
activos. 
Documentos y registros

Aplicaciones
 Sitios
Web
 Videos
y materiales de capacitación

Secuencias de comandos en herramientas automatizadas

Intranets y otros medios electrónicos
portion of
346

Planes de acción
Estado y resultados de la
implementación de planes de acción
Conjunto de procesos estándar de la
organización y activos.
Nuevos procesos o activos Algunos
ejemplos pueden incluir:
 Ayudas de
decisión

Plantillas para soluciones
 Guías y
manuales

PAD 3.4
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar criterios y guías de
adaptación para el conjunto de
procesos estándar y activos.
Valor
Adaptar un proceso estándar para ajustarse a las necesidades únicas de
cada proyecto evita el
trabajo innecesario.
La coherencia en toda la organización garantiza que las estrategias,
los objetivos y estándares
de la organización se aborden, y que los datos procesados y lecciones
aprendidas puedan
compartirse.
La adaptación es una actividad fundamental que permite cambios
controlados en los procesos
dados por las necesidades específicas de un proyecto o una parte de la
organización. La
adaptación de procesos debe restringirse y tener en cuenta los
objetivos de negocios o requisitos
técnicos. Las guías de adaptación pueden permitir flexibilidad
adicional cuando se trate de
procesos menos críticos o aquellos que afectan sólo indirectamente los
Equilibrar la flexibilidad de la adaptación con consistencia de
procesos en toda la organización.
La flexibilidad ayuda a abordar las variables contextuales como:
 Dominio
 Naturaleza del cliente
portion of
347
 Costo, calendario y concesiones de calidad.

 Riesgos
 Dificultad técnica del trabajo
 Experiencia de las personas que implementarán el proceso
La cantidad de adaptación podría depender del modelo de ciclo de vida
del proyecto, el uso de
los proveedores y otros factores.
Los criterios y guías de adaptación pueden permitir el uso de un
proceso estándar “como está”,
sin modificaciones.
Ejemplos de las razones para hacer adaptaciones incluyen:
• Acomodar el proceso a una solución nueva
• Adaptar el proceso a un nuevo entorno de trabajo
• Modificar la descripción del proceso, de modo que se puede
usar dentro de un proyecto
determinado
• Agregar más detalles al proceso para solventar una solución
particular o una limitante.
• Modificar o combinar elementos de un modelo de ciclo de
vida.
• Modificar, reemplazar o cambiar el orden de los elementos
de proceso.
Especificar los criterios de selección y Ejemplos de
criterios y procedimientos:
los procedimientos para adaptar el  Criterios
para seleccionar y adaptar los modelos de ciclo de
conjunto de procesos estándar de la vida a
partir de los aprobados por la organización.
organización.  Criterios
para seleccionar los elementos del proceso del
conjunto
de procesos estándar de la organización.

Procedimientos para adaptar las métricas comunes de la
organización para satisfacer las necesidades de información.

Especificar los estándares utilizados
para registrar los procesos definidos.
Especificar los procedimientos utilizados
para proponer y aprobar exenciones del
conjunto de procesos estándar de la
organización.
Registrar, aprobar y comunicar las guías Las
revisiones de las guías de adaptación pueden ser usadas
de adaptación para el conjunto de como parte
del proceso de aprobación.
procesos estándar de la organización.
Modificar las guías de adaptación según
sea necesario.

Guías de adaptación para el conjunto de Puede
incluir:
procesos estándar de la organización. 
Requisitos que deben satisfacerse mediante los procesos
definidos, por ejemplo, el subconjunto de activos de

portion of
348

procesos
de la organización que son esenciales para
cualquier
proceso adaptado
 Opciones
que pueden ser ejercidas y criterios para
seleccionar entre opciones.


Procedimientos que deben seguirse en la realización y
el
registro de la adaptación del proceso.
Exenciones o solicitudes de exención Las
exenciones no están concebidas como medios para optar
del proceso por no
seguir un proceso. Se puede utilizar una exención
cuando:
 El
proceso estándar no puede adaptarse para satisfacer las
necesidades del proyecto.

 Una
restricción legal, reglamentaria o de cliente impide que
se siga
el proceso.
 Hay un
nuevo requisito que el proceso estándar no puede
satisfacer actualmente.

Servicios

del cliente.
Desarrollar criterios de adaptación Registre los
elementos fijos de servicios estándar que no
según corresponda. cambiará.
Los elementos fijos pueden tener variación
permitida
dentro de límites especificados.
Ejemplos de
variación permitida:
 Precios
 Horas de
operación
 Cobertura
geográfica
El proveedor
de servicios utiliza el conocimiento de la
variabilidad
en las necesidades del cliente para desarrollar
las opciones
de adaptación.
Las guías de
adaptación describen cómo:
 Servicios
estándar de uso para guiar el desarrollo de
servicios
individuales
 Utilice
criterios para determinar y seleccionar las opciones
de
adaptación
 Siga los
procedimientos en la realización y el registro de la
adaptación
Los
procedimientos y criterios de adaptación incluyen:

Seleccionar servicios estándar de los servicios aprobados
portion of
349
por la
organización

Seleccionar los componentes del servicio de catálogo de
servicio
del proveedor de servicios
 Adaptar
los componentes de servicio para satisfacer
requisitos de entrega y servicios seleccionados

Todas las
acciones de ajuste deberán ser sujetas a una
aprobación
requerida. Acciones de ajuste pueden incluir:
 Modificar
un nivel de servicio
 Combinar
componentes de diferentes servicios

Modificar, reemplazar o reorganizar los componentes
de
servicio
Identificar las necesidades y Si el
proveedor de servicios necesita desarrollar y actualizar
expectativas de los sistemas de varios
sistemas de servicio para entregar sus servicios
servicios que ofrecen los servicios estándar,
puede ser útil desarrollar activos principales. El
estándar. proveedor de
servicio los desarrolla a nivel organizacional y de
proyecto
para crear y personalizar tales sistemas de servicio,
por ejemplo,
un proyecto puede ser para un servicio específico
para un
cliente.
PAD 3.5
Desarrollar, mantener actualizada y hacer disponible la librería de
activos de proceso de la
organización.
Valor
Reduce el tiempo y el esfuerzo necesarios para organizar, acceder y
actualizar los activos
del proceso.
El repositorio contiene tanto los activos de los procesos como los
relacionados que forman parte del conjunto de procesos estándar de la
organización.
Diseñar e implementar la biblioteca de Esto incluye
la estructura de la biblioteca y su entorno
activos de procesos de la organización. de soporte.
Especificar criterios para incluir activos Los activos
se seleccionan basándose principalmente en su
en la biblioteca. relación con
el conjunto de procesos estándar de la
organización.
portion of
350
Especificar los procedimientos para
almacenar, actualizar y recuperar los
activos.
Almacenar los activos seleccionados en Los activos
incluyen:
la biblioteca y catalogarlos para facilitar  Políticas
de la organización
su consulta y recuperación. 
Descripciones de procesos

Procedimientos; por ejemplo, procedimiento de estimación
 Planes

 Ayudas de
proceso; por ejemplo, plantillas y listas de
control
 Los
productos de trabajo resultantes de la realización de
los
procesos
 Lecciones
aprendidas
Poner a disposición los activos para su
uso en los proyectos.
Revisar periódicamente la utilidad de Considerar
la posibilidad de quitar los activos que ya no se
los activos. utilizan o
no son viables.

Diseño de la biblioteca de activos de
procesos de la organización
Biblioteca de activos de procesos de la
organización
Productos de trabajo relacionados con
el proceso en la biblioteca de activos de
procesos
PAD 3.6
Desarrollar, mantener actualizados y hacer disponibles para su uso los
estándares de ambientes
de trabajo.
Valor
Aumenta la productividad y la uniformidad entre los proyectos a través
de un ambiente de
trabajo establecido y especificado.
portion of
351

Los estándares de ambiente de trabajo permiten a la organización y
proyectos beneficiarse con
herramientas comunes, capacitación, mantenimiento y ahorro de costos.
Los estándares del
ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los grupos
involucrados y tienen en
cuenta la productividad, disponibilidad, protección y salud en el
lugar de trabajo, la seguridad y
factores ergonómicos.
Los estándares del ambiente de trabajo contribuyen a garantizar que:
 Las mejoras realizadas en el ambiente de trabajo mejoren el
rendimiento de trabajo.
 El ambiente de trabajo de la organización respalde el
desarrollo y el rendimiento de los
grupos de trabajo empoderados.
 El ambiente de trabajo respalda a individuos o proyectos
que utilizan los procesos
estándar.
Ejemplos de estándares de amiente de trabajo incluyen:
• Requisitos para la operación, la seguridad y la protección
del ambiente de trabajo
• Requisitos de hardware y software de las estaciones de
trabajo
• Aplicaciones de Software estándar y guías de adaptación.
• Equipo estándar de producción y calibración.
• Licencias, contraseñas de protección e identificaciones
• Criterios para el uso y la aprobación de exenciones
• Criterios para adaptar el ambiente de trabajo para
satisfacer necesidades
Evaluar los estándares de ambiente de Elegir los
estándares para evaluar basándose en las
trabajo que se encuentran disponibles necesidades
en el mercado.
Adoptar, desarrollar o adaptar
estándares de ambiente de trabajo
para cerrar las brechas según las
necesidades y los objetivos de la
organización en cuanto a los procesos.
Analizar periódicamente el ambiente de
trabajo para identificar cambios o
recursos que podrían mejorar el
rendimiento laboral.
Dar prioridad a posibles mejoras en el El
cumplimiento de las leyes y reglamentos puede provocar
ambiente de trabajo. que se dé
mayor prioridad a algunas mejoras. Se debe solicitar
la
orientación de profesionales de recursos humanos,
instalaciones, legales u otras áreas correspondientes para
cumplir con
dichas leyes y reglamentos.
portion of
352
Identificar los recursos que podrían Ejemplos de
recursos del ambiente de trabajo que pueden
mejorar el rendimiento. mejorar el
rendimiento:

Instalaciones o espacios públicos, como las áreas de trabajo
y salas
de conferencias
 Oficinas
y espacios cercanos que permiten la ubicación
conjunta
y fomentan la colaboración

Herramientas de colaboración, aplicaciones u otros recursos.

Capacidades de comunicación mejoradas.
Asegurarse de que los proyectos tengan
la autoridad para organizar y adaptar
sus ambientes de trabajo con el fin de
dar el mejor respaldo a sus actividades
de negocios.
Revisar los ambientes de trabajo con
proyectos.

Estándares de ambiente de trabajo
Exenciones o solicitudes de exención del Las
exenciones no están concebidas como medios para optar
ambiente de trabajo por no
adherirse a un estándar de ambiente de trabajo. Se
puede
utilizar una exención cuando:
 El
ambiente de trabajo estándar no puede adaptarse para
satisfacer las necesidades del proyecto.

 Una
restricción reglamentaria, legal o de cliente impide que
se
aplique el ambiente de trabajo estándar.
 Hay un
nuevo requisito que el ambiente de trabajo estándar
no
satisface o no puede satisfacer actualmente.
PAD 3.7
Desarrollar, mantener actualizados y hacer disponibles los estándares
para su uso.
Valor
Respalda el uso uniforme de medidas y análisis relacionados para una
mejor toma de
decisiones.
portion of
353

Evaluar objetivos y requisitos para definir los estándares de medición
y análisis de la
organización. La organización puede tener varios estándares de
medición y análisis si el trabajo
es diverso y requiere diferentes enfoques. Las decisiones relativas a
la adaptación pueden
afectar la manera de desarrollar y utilizar los estándares de medición
y análisis. Alinear estos
estándares de medición y análisis con la forma en que se utilizarán
las mediciones y con cómo
cumplen ellas con los objetivos de negocio.
Especificar los estándares de la Es posible
que se requieran diferentes estándares para los
organización para la medición y el distintos
tipos de datos o técnicas de análisis.
análisis.
Especificar las guías de adaptación para Incluye los
criterios para determinar cuándo se aprueban o
la aplicación de estándares de medición permiten
exenciones.
a proyectos específicos.

Estándares de la organización para
medición y análisis
Exenciones o solicitudes de exención de Las
exenciones no fueron concebidas como medios para optar
medición y análisis por no
adherirse a un estándar de medición y análisis. Se
puede
utilizar una exención cuando:
 El
estándar no puede adaptarse para satisfacer las
necesidades del proyecto.

 Una
restricción reglamentaria, legal o de cliente impide que
se
aplique el estándar.
 Hay un
nuevo requisito que el estándar no satisface o no
puede
satisfacer actualmente.
portion of
354
Gestión de procesos (Process Management, PCM)
Intención
Administra e implementa la mejora continua de procesos e
infraestructura para:
 Soportar el cumplimiento de los objetivos de negocio.
 Identificar e implementar las mejoras de procesos que
sean más beneficiosas.
 Hacer que los resultados de mejora de procesos sean
visibles, accesibles y sostenibles.
Valor
Garantiza que los procesos, la infraestructura y su mejora contribuyan
a satisfacer con éxito los
Nivel 1
PCM 1.1 Desarrollar una estructura de soporte
para proporcionar orientación sobre
los procesos, identificar y
solucionar problemas en los procesos y mejorar
continuamente los procesos.
PCM 1.2 Evaluar la implementación actual de
los procesos e identificar fortalezas y
debilidades.
PCM 1.3 Abordar las oportunidades de mejora o
los problemas en los procesos.
Nivel 2
PCM 2.1 Identificar mejoras en los procesos y
los activos de los procesos.
PCM 2.2 Desarrollar, mantener actualizados y
seguir planes para implementar
mejoras seleccionadas a los procesos.
Nivel 3
PCM 3.1 Desarrollar, mantener actualizadas y
usar mejoras de proceso, trazables
a objetivos de negocio.
PCM 3.2 Identificar los procesos que más
contribuyen en cumplir los objetivos
de negocio.
PCM 3.3 Explorar y evaluar posibles nuevos
procesos, técnicas, métodos y
herramientas para identificar
oportunidades de mejora.
PCM 3.4 Proporcionar soporte para
implementar, desplegar y sostener las mejoras
a los procesos.
portion of
355
PCM 3.5 Desplegar procesos estándar y activos

PCM 3.6 Evaluar la efectividad de las mejoras
desplegadas en el logro de los
objetivos de mejora de procesos.
Nivel 4
PCM 4.1 Usar técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo para
validar mejoras seleccionadas de
desempeño contra expectativas de
mejora propuestas, objetivos de
negocio u objetivos de calidad y
La mejora de procesos se enfoca en las necesidades del negocio para:
 Aumentar el valor para los clientes.
 Alinearse con los objetivos de negocio.
 Realizar actividades de negocios más eficientes y
eficaces.
 Aumentar la rentabilidad del negocio.
 Adelantarse a la competencia.
 Aumentar la satisfacción de los empleados.
Las mejoras hechas a un proceso con frecuencia favorecen su
rendimiento, pero esa no es la
única razón por la que se deben mejorar los procesos. Por ejemplo, un
cambio de estrategia o
regulatorio pueden conducir a una mejora o cambio en el proceso.
También es importante
afinar el enfoque de mejora para que los procesos sean más útiles para
la organización.
Las actividades de la gestión de procesos abordan la mejora de
procesos específicos basándose
en propuestas de diversos orígenes, que pueden incluir:
 Evaluaciones de los procesos, como valoraciones y
actividades de aseguramiento de
la calidad
 Retroalimentación de usuarios
 Resultados del análisis de las mediciones
 Resultados de rendimiento
Las mejoras que ponen de manifiesto beneficios demostrables ayudan a
desarrollar y respaldar
una cultura que se esfuerza por mejorar continuamente. Una cultura de
mejora continua es
esencial para mantener las mejores prácticas y evitar volver a caer en
malos hábitos. Mejorar
los procesos también aumenta las tasas de satisfacción y retención de
empleados porque crea
un ambiente donde la gente puede ser productiva.
portion of
356

Los equipos ágiles recopilan datos retrospectivos al final de cada

sprint que brindan una valiosa
fuente de ideas para mejorar. Algunos equipos ágiles conforman una
comunidad de práctica
donde las personas con necesidad de realizar mejoras similares pueden
compartir sus
experiencias. Normalmente, las sesiones retrospectivas se centran en
temas ad hoc y mejoras a
nivel de los equipos. Gestión de procesos agrega la recopilación
sistemática, el análisis y la
coordinación de estas mejoras en toda la organización. La organización
se beneficiará al
aprender de cada equipo Ágil.
Figura PCM-1: PCM en un ciclo

Ágil
portion of
357
Tabla PCM-1: Información

retrospectiva
En la Figura PCM-1, se muestra dónde se realizan actividades de

gestión de procesos en un
proyecto Ágil. En la Tabla PCM-1, se muestran datos típicos de
retrospectivas.
Las actividades de gestión de procesos pueden complementar al típico
equipo ágil para facilitar
el aprendizaje de la organización. Por ejemplo, los equipos ágiles
recopilan datos, pero no hay
necesariamente una estructura de soporte para administrar y utilizar
esos datos. La sesión
retrospectiva no evalúa típicamente cada proceso o de manera
sistemática. La adopción de
prácticas de Gestión de procesos producirá mejoras más sólidas y
sostenibles para
la organización.
portion of
358
Nivel 1
PCM 1.1
Desarrollar una estructura de soporte para proporcionar orientación
sobre los procesos,
identificar y solucionar problemas en los procesos y mejorar
continuamente los procesos.
Valor
Una estructura de soporte para la mejora de procesos ayuda a reducir
el esfuerzo, tiempo de
ciclo, costos, defectos y desperdicios, y a incrementar el
rendimiento.
La estructura de soporte permite la implementación consistente de los
procesos a lo largo de la
organización y proporciona una base para obtener beneficios
acumulados, a largo plazo, para la
organización. Típicamente:
 Ayuda a establecer procesos que hacen que el trabajo sea
más fácil, más eficiente y
menos propenso a los defectos.
 Proporciona orientación para los procesos, como las
políticas de procesos u otras
directivas organizacionales.
 Establece la responsabilidad de facilitar y administrar las
actividades de mejora de
procesos de la organización, lo que incluye la coordinación
de la participación de
los demás.
 Proporciona el compromiso a largo plazo y los recursos
necesarios para la mejora.
 Posibilita el despliegue oportuno y efectivo de las
mejoras.
La alta gerencia es responsable del establecimiento, la comunicación y
la aplicación de los
principios rectores, la dirección y las expectativas. La alta gerencia
debe:
 Apoyar activamente estos esfuerzos.
 Establecer el tono de la mejora.
 Motivar la mejora continua.
 Contar con personas responsables para mejorar el proceso
Identificar y aplicar una estructura para Puede
incluir:
dar soporte a las actividades 
Expectativas de la organización y dirección
relacionadas con los procesos y 
Orientación para la mejora de procesos
mantenerla actualizada.
portion of
359
Asignar responsabilidades y Típicamente
incluye:
mantenerlas actualizadas para coordinar  Roles y
responsabilidades definidos
las actividades relacionadas con los  Adherirse
a la estructura de soporte
procesos.

Estructura de soporte de procesos Una
estructura de soporte de procesos normalmente implica:
 Cómo se
establecerá y actualizará la estructura

Financiamiento y soporte

Capacitación

Recursos necesarios para mantener la estructura
 Roles y
responsabilidades que pueden incluir:
o Un
comité directivo de administración que establezca
estrategias y supervise las actividades de mejora de
procesos.
o Un
grupo de procesos que facilite y administre las
actividades de mejora de procesos.

o
Equipos de acción de proceso que definan e implementen
acciones de proceso.
o
Dueños de proceso que administren su despliegue
o
Practicantes que ejecuten el proceso y provean
retroalimentación.
Áreas de proceso relacionadas

Gobernanza (GOV)
PCM 1.2
Evaluar la implementación actual de los procesos e identificar
fortalezas y debilidades.
Valor
Proporciona una manera sistemática y realista de identificar las
oportunidades más importantes
para efectuar las mejoras.
portion of
360

Defina y comunique claramente los motivos para realizar una
evaluación. Estos motivos pueden
ser, entre otros:
 Identificar fortalezas y debilidades.
 Proporcionar una visión realista y objetiva de las
oportunidades de mejora.
 Determinar el progreso en el logro de los objetivos de
mejora
 Establecer un punto de comparación.
La evaluación se puede realizar con respecto a:
 Un modelo de referencia, por ejemplo, estándares de CMMI,
normas ISO u otros
estándares pertinentes para la organización o el sector
 Los procesos de la organización
El propósito de una evaluación es identificar:
 Actividades bien realizadas
 Faltantes o brechas en los procesos
 Otras razones de negocio y problemas que podrían estimular
y guiar esfuerzos exitosos
de mejora, tales como:
o Requisitos regulatorios
o Problemas recurrentes
El objetivo principal de las evaluaciones es comparar los procesos
documentados y ejecutados
contra el modelo de referencia. Es una función de aseguramiento de la
calidad el enfocarse en
los procesos ejecutados contra los procesos documentados.
Los resultados de la evaluación deberán incluir suficiente detalle
para que puedan ser utilizados
para realizar mejoras. La aceptación obtenida con una evaluación puede
reducirse
considerablemente si las acciones de mejora no se implementan.
Las evaluaciones siguen un proceso, son realizadas por personal
calificado y pueden incluir:
 Una valoración o apreciación formal
 Un análisis de brecha
 Una revisión
 Una actividad de establecimiento de puntos de comparación
 Otros métodos
Obtener de la alta gerencia el patrocinio
y el respaldo para realizar la evaluación.
Definir el alcance de la evaluación. El alcance
incluye:
 Alcance
organizacional
portion of
361
 Alcance
de procesos
 Alcance
del modelo
Seleccionar o definir los criterios y Los
criterios pueden incluir:
el método de la evaluación.  Rigor

Muestreo

Clasificaciones

Desencadenadores de reevaluación
El método de
la evaluación puede incluir:
 Análisis
de las brechas

Establecer un punto de comparación.
 Revisión
Planificar y programar la evaluación.
Realizar la evaluación.
Registrar y comunicar los hallazgos de
la evaluación.

Plan y cronograma de evaluación Puede
incluir lo siguiente:

Objetivos
 Alcance
 Método

Criterios

Recursos
Hallazgos de la evaluación Típicamente
incluye:
 Objetivos
de la evaluación

Resultados incluyendo fortalezas y debilidades
PCM 1.3
Solventar las oportunidades de mejora o los problemas en los procesos.
Valor
Reduce los costos al aumentar la eficiencia y la eficacia de los
proyectos.
portion of
362

Asignar la responsabilidad para abordar las oportunidades de mejora y
los problemas en los
procesos. Los problemas en los procesos pueden enfrentarse mediante la
aplicación de acciones
de mejora en diversos niveles de la organización.
La resolución de problemas es fundamental para desarrollar la
aceptación de los procesos y
conduce a otras mejoras.
Asignar al personal pertinente para que
aborde las oportunidades de mejora y
los problemas en los procesos.
Identificar y registrar los ítems de
acción para abordar las oportunidades
de mejora y los problemas en los
procesos.
Abordar las oportunidades y los
problemas y comunicar los resultados.

Acciones Incluyen:
 Acciones
para abordar las oportunidades de mejora y los
problemas
en los procesos
 Personas
responsables
 Recursos
necesarios para efectuar las acciones
portion of
363
Nivel 2
PCM 2.1
Identificar mejoras en los procesos y los activos de los procesos.
Valor
Maximiza el retorno a la inversión al focalizar recursos en las
necesidades y objetivos de
negocio más críticos.
Durante la implementación y ejecución de procesos, identificar
oportunidades y problemas para
la mejora. Estos pueden provenir de:
 Individuos
 Propuestas de mejora
 Resultados de una evaluación de procesos
 Análisis de flujo de valor
 Análisis de causa
 Mediciones
 Evaluaciones de la calidad
Sistemáticamente analizar, establecer la prioridad y registrar las
sugerencias de mejora. Este
análisis incluye:
 Circunstancias
 Fuentes
 Efectos secundarios
 Validez
 Beneficios
 Esfuerzo
 Tiempo de implementación
portion of
364
Asegurarse de que el análisis y la evaluación se realicen de manera

oportuna y de que las
mejoras se seleccionen sobre la base del valor y el impacto que se
prevé van a tener. Decidir
objetivamente qué mejoras seleccionar. Generalmente, no es posible
implementar todas las
mejoras sugeridas porque puede ser demasiado costoso o tardar
demasiado tiempo. Por otra
parte, si solamente se atienden las opciones más fáciles, eso puede
llevar a que se hagan
cambios menores o a que no haya cambios en absoluto. La mejor manera
es determinar los
criterios que contribuyen a seleccionar y desplegar las mejoras con
mayor impacto en el negocio.
Identificar oportunidades y problemas.
Agrupar y analizar las mejoras Puede
incluir:
propuestas. 
Beneficio en relación con el costo
 Retorno
de la inversión
 Mejora
de rendimiento prevista

Asignación de prioridades

Obstáculos o riesgos
Registrar y mantener actualizados los Puede
incluir:
criterios de selección de mejoras.  Aquellos
exigidos por leyes, reglamentaciones o estándares
(ahora o
en el futuro)
 Respaldar
los objetivos de mejora de procesos
 Evitar el
desperdicio
 Capacidad
para implementar y ejecutar
Seleccionar las mejoras propuestas
para su implementación, despliegue y
ejecución.
Revisar las selecciones con los grupos
Registrar las mejoras propuestas y Puede
incluir lo siguiente:
comunicar los resultados.  Valor y
justificación de cada acción
 Mejora
basada en la evaluación de los criterios

Objetivos

Restricciones

Usuarios de destino
 Riesgos
 Costo y
cronograma estimados de la implementación

Resultados previstos

Lista de mejoras propuestas Puede
incluir:
 Mejoras
propuestas

Referencia a la fuente

Asignación a procesos
 Riesgos
y probabilidad de resolución

Prioridad e impacto en el negocio

Razonamiento en cuanto a por qué se enumeran las
propuestas o un grupo de propuestas

portion of
365

 Categoría
de la mejora
 Cómo
implementar la mejora propuesta
Criterios de selección registrados
Lista de mejoras seleccionadas para Consulte más
arriba la lista de mejoras propuestas.
implementación, despliegue y ejecución
PCM 2.2
Desarrollar, mantener actualizados y seguir planes para implementar
mejoras seleccionadas
de procesos.
Valor
Los planes posibilitan que los esfuerzos para cumplir los objetivos de
negocio sean más
eficientes y eficaces.
Asegúrese de que se aborde la estructura de soporte para la mejora de
procesos.
Administre la implementación de mejoras en el proceso como un
proyecto.
Los planes pueden incluir el ciclo de vida completo de un esfuerzo de
mejora, incluyendo:
 Estimación y planificación
 Implementación o actualización de procesos
 Pruebas piloto
 Análisis de los resultados previstos y reales
 Identificación de los riesgos o problemas
 Identificación y participación de los grupos involucrados
 Despliegue
 Realización de una evaluación posterior al despliegue
 Recopilación de comentarios y lecciones aprendidas
 Monitoreo del avance
Para esfuerzos de mayor envergadura, considere un enfoque iterativo o
gradual en lugar de un
esfuerzo puntual. Por ejemplo, asegure que los resultados desplegables
estén disponibles tan
pronto como sea posible para recibir retroalimentación a la brevedad.
portion of
366
Seleccionar las mejoras de rendimiento Seleccionar
las mejoras para desplegar en función de su
para desplegar. prioridad,
disponibilidad de recursos y de los resultados de
la actividad
de evaluación y validación de las propuestas
de mejora.
Los
resultados del proceso de selección pueden incluir los
siguientes:

Criterios de selección de las mejoras propuestas

Características del trabajo de destino

Disposición de cada propuesta de mejora

Fundamento de la disposición de cada propuesta de mejora
Desarrollar el plan basándose en las Esto debe
incluir la identificación de:
mejoras de proceso identificadas y en la  Tareas
revisión con los grupos involucrados.  Riesgos u
oportunidades
 Criterios
de rendimiento
Asegúrese de que el despliegue sea
anunciado, esté bien coordinado y
cuente con respaldo.
Administre el avance, hacer una revisión Esto debe
incluir el monitoreo de los siguientes:
con los grupos involucrados y actualizar  Tareas
los planes según sea necesario.  Riesgos u
oportunidades
 Criterios
de rendimiento
Desarrollar o actualizar los activos
de procesos.
Hacer pruebas piloto de las mejoras de
procesos identificadas.
Desplegar las mejoras. Utilice los
resultados de las pruebas piloto para actualizar los
planes de
despliegue según sea necesario.
Analice y comunique los resultados de Haga que los
logros de mejora de procesos y sus beneficios
las mejoras desplegadas. sean
visibles y comprensibles para todos los grupos
involucrados.
Registrar los resultados de las mejoras. Puede
incluir:
 Logros
 Período
de tiempo

Esfuerzo y costo

Resultados, por ejemplo, rendimiento mejorado, procesos.

Beneficios
Registrar el
efecto logrado para el negocio y comparar con el
estado
anterior.
portion of
367

Plan de mejora de procesos Puede
incluir:

Enfoque, incluido el despliegue

Objetivos de mejora de procesos

Funciones, responsabilidades y autoridades

Compromisos
 Tareas
o ítems de trabajo
 Partes
interesadas

Infraestructura

Esfuerzo
 Plan de
recursos

Presupuesto y cronograma

Resultados previstos de rendimiento y valor general
 Riesgos
y criterios de éxito
 Plan
piloto

Informes de progreso
Plan de acción Puede
incluir:
 Acciones
que deben tomarse para implementar las mejoras
seleccionadas

Responsabilidades
 Fechas
límite
Activos de procesos desarrollados o
actualizados
Informe de estado
Resultados registrados Puede
incluir:

Resultados de las actividades de mejora de procesos

Beneficio y valor obtenidos de las mejoras

Resultados de rendimiento

Naturaleza y causa raíz de los errores
 Efecto
en otros procesos y mejoras

Estimación (EST)
portion of
368
Nivel 3
PCM 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y usar objetivos de mejora de
proceso que sean trazables a
Valor
Asegurarse de que las mejoras de procesos se centren en lograr los
Identifique los objetivos de mejora y
regístrelos.
Revise los objetivos de mejora con los Revise los
objetivos de mejora para garantizar la trazabilidad
grupos involucrados afectados. en cuanto a
los objetivos de negocio. La trazabilidad permite
verificar si
los objetivos de mejora contribuyen a cumplir los
objetivos de
negocio.
Monitorear los objetivos de mejora y
actualizarlos según sea necesario.

Objetivos de mejora de procesos que
se trazan en función de los objetivos
de negocio
PCM 3.2
Identificar los procesos que más importancia tienen por su
contribución para cumplir con los
Valor
Maximiza el impacto de las actividades de mejora al centrarse en las
necesidades de negocios
más importantes y satisfacerlas.
portion of
369

Analizar los objetivos de mejora de procesos para determinar cuáles
son los principales factores
que colaboran en el logro de los objetivos de negocio. Esto puede
incluir el análisis de:
 Los objetivos de negocio y en qué grado se están logrando
 Los modelos de negocios
 El ambiente empresarial
 Los desafíos
 Las oportunidades
 Los cambios planificados
Los objetivos de mejora de procesos pueden basarse en los resultados
de una evaluación de
procesos, análisis de causa raíz, evaluación de la calidad u otro
factor. Estas actividades ayudan
a determinar qué objetivos de mejora tienen la prioridad más alta.
Revisar el modelo comercial actual, los
objetivos de negocio y el ambiente de
negocios.
Revisar los posibles cambios
comerciales internos o externos.
Identificar y registrar las relaciones Incluye el
trazado y mapeo de procesos y objetivos.
entre los objetivos y los procesos.
Estimar el valor de la contribución de
cada proceso al logro de los objetivos.
Registrar, mantener actualizados y Los
resultados incluyen la identificación de los procesos que
comunicar los resultados a los grupos más
contribuyen en el cumplimiento de los objetivos.

Descripción de las relaciones entre Incluye:
objetivos de negocio, procesos y  Prioridad
de los objetivos de negocio
objetivos del proceso y su valor  Medida de
la contribución de cada proceso para alcanzar el
objetivo

Interrelaciones de los procesos y los objetivos entre ellos
Una forma de
ilustrar estas relaciones es la técnica de Seis
Sigma
“Grande Y hacia pequeñas X”.
portion of
370
PCM 3.3
Explorar y evaluar potenciales nuevos procesos, técnicas, métodos y
herramientas para
identificar oportunidades de mejora.
Valor
Maximiza la innovación en los procesos para lograr los objetivos de
manera más eficiente
y eficaz.
Las necesidades de procesos y los procesos no son estáticos. Muchas de
las nuevas tecnologías,
herramientas y métodos pueden mejorar significativamente el
rendimiento de la organización.
Una organización debe buscar estas mejoras potenciales de manera
continua (tanto interna
como externamente), evaluar su eficacia en el rendimiento y adoptar
las que resulten ser
beneficiosas.
Las mejoras propuestas pueden ser incrementales, innovadoras o ambas:
 Las mejoras incrementales generalmente se originan con
quienes hacen el trabajo,
por ejemplo, los usuarios del proceso o la tecnología. Las
mejoras incrementales pueden
ser simples y económicas de implementar y desplegar sin
necesidad de aplicar rigurosos
procesos de validación o pruebas piloto.
 Las mejoras innovadoras normalmente implican un cambio más
radical en los procesos o
tecnologías, que puede interrumpir el flujo de trabajo
normal. Estos cambios suelen
exigir más esfuerzo y recursos para la validación, prueba
piloto, implementación,
capacitación y mantenimiento.
Al realizar las pruebas piloto, definir y usar criterios para
seleccionar las mejoras. Criterios como
el riesgo, la naturaleza transformacional del cambio, el número de
áreas funcionales afectadas o
el costo pueden señalar que existe la necesidad de realizar una prueba
piloto de la mejora.
Identificar, investigar y registrar las La
investigación puede tener un enfoque interno o externo, y
mejoras. puede
incluir:

Técnicas
 Métodos
 Marcos
de trabajo de proceso

Utilice los criterios establecidos para Actualizar
estos criterios cuando cambian las necesidades
decidir qué documentos y medidas
organizativas.
tienen la suficiente importancia para ser El monitoreo
de la evolución de las nuevas tecnologías puede
incluidos en la biblioteca de activos de ayudar a
identificar nuevos criterios de mejora.
portion of
371
procesos (BAP) de la organización con
el fin de usarlos con otros o futuros
proyectos.
Analizar y evaluar las posibles
oportunidades de mejora de procesos.
comunicar los resultados a los grupos

Posibles oportunidades de mejora Puede
incluir:

Innovaciones y nuevas ideas

Explicación de las ideas
 Posible
impacto en los objetivos de negocio
 Costos
iniciales frente al análisis de beneficios

PCM 3.4
Proveer soporte para implementar, desplegar y mantener mejoras de
proceso.
Valor
Asegura que las mejoras a los procesos brinden un valor a la
organización con el paso del
tiempo.
Asegúrese de que los procesos y activos mejorados sean bien
comunicados, enseñados,
internalizados y percibidos como útiles.
Continuamente brinde soporte a los procesos y activos de proceso
desplegados. Este respaldo
puede significar dar entrenamiento, proporcionar una mesa de ayuda,
capacitación, etcétera.
Obtener la aprobación y el compromiso de la alta gerencia y hacerlos
participar en forma visible
y activa respaldando la mejora.
portion of
372
Alinear las actividades de mejora para evitar directrices

contradictorias y los esfuerzos
desperdiciados debido a iniciativas:
 iniciadas en distintas partes de la organización, o
 basadas en estándares diferentes
La alta gerencia típicamente delega el trabajo de procesos y mejora
del trabajo del día a día a
un equipo o una parte dedicada de la organización.
Identifique los mecanismos necesarios para
Puede incluir:
soportar la implementación y el despliegue 
Grupos de usuarios, por ejemplo, comunidades
de procesos.
de práctica

Comunicación de la gerencia, tales como:
o Reuniones generales
o Boletines informativos
o Seminarios web

Retroalimentación a los proponentes de cambios
en los procesos.
Asegurarse de que las actividades de
implementación y despliegue sean planificadas
y coordinadas.
Alinee las diversas actividades de mejora.
Ayuda a evitar:

Conflicto de objetivos

Cancelación de esfuerzos

Desperdicio
Obtenga el compromiso de la alta gerencia
para soportar visible y activamente la
implementación, el despliegue y el
mantenimiento del proceso.
Provea un planteamiento de migración de
Los enfoques pueden variar dependiendo de la
los procesos actuales a los procesos recién
criticidad y el impacto del proceso. Los enfoques
desplegados.
pueden incluir:

Implementación completa en toda la organización

Cambios incrementales a través de pruebas piloto

Aplicación iterativa mediante proyectos
seleccionados
Revisar los resultados del despliegue con los
Incluya a las personas que realizan el proceso. Ellos
suelen ser la fuente de conocimientos sobre los
procesos y las restricciones.

Proporcione registros sobre el éxito,
problemas, obstáculos y el avance de las
actividades de respaldo.
portion of
373

Plan para implementar, desplegar y Típicamente
incluye:
sostener la mejora 
Requerimientos de mejora

Estrategia de despliegue

Estimaciones de presupuesto, cronograma, riesgos, etc.

Procesos actualizados frente a procesos nuevos
 Métodos
de comunicación
 Lista
de grupos involucrados afectados

Expectativas de implementación

Migración de los procesos actuales a los procesos recién
desplegados
Registros de implementación
Gobernanza (GOV)
PCM 3.5
Desplegar procesos estándares y activos de procesos de la
organización.
Valor
Asegura un despliegue de proceso eficiente, eficaz y coordinado para
reducir los desperdicios
potenciales resultantes de mejoras traslapadas.
Coordine el despliegue en la organización de los activos y las mejoras
de procesos
seleccionadas.
Desplegue procesos y otros activos de procesos según el plan.
Involucre al personal que
implementará y ejecutará el proceso y las funciones relacionadas, por
ejemplo, capacitación,
aseguramiento de la calidad en el despliegue. La capacitación hace
posible que los asistentes
apliquen los procesos de una manera uniforme y sostenible.
Proporcione soporte continuo para evitar la frustración cuando algo
vaya mal o el usuario no
entienda el proceso. Un elemento de respaldo muy eficaz es la
mentoría. Los mecanismos
pueden oscilar desde soporte mediante preguntas y respuestas en
intervalos definidos o en
eventos, hasta tutorías para guiar a los usuarios en la aplicación de
procesos, técnicas, métodos
y plantillas.
portion of
374
El monitoreo de la implementación asegura que el conjunto de procesos

estándar de la
organización y otros activos de proceso se desplieguen efectivamente.
También ayuda a
comprender:
 Qué activos se utilizan.
 Por qué se utilizan.
 Dónde se utilizan.
 Cómo se utilizan.
Actualice los procesos definidos para incorporar los cambios en el
conjunto de procesos
estándar de la organización y los activos de proceso. Las
actualizaciones ayudan a garantizar
que las actividades se beneficien de lo aprendido. Si los procesos
estándar y los activos de
procesos cambian o están recién desarrollados, es posible que el
trabajo no necesite cambiar
inmediatamente. Puede ser mejor retrasar el despliegue hasta que el
proyecto pueda adoptar el
cambio más eficazmente.
Garantice que las dependencias entre los esfuerzos activos y
planificados de mejora de
rendimiento estén entendidas y se administren para garantizar una
implementación y ejecución
eficiente y efectiva. Puede haber varias iniciativas de mejora,
mejoras simultáneas y
despliegues en una organización. Coordine el despliegue de los
procesos para evitar
confusiones, desperdicio, resultados contradictorios y efectos
adversos.
Para no sobrecargar ninguna parte de la organización con demasiados
cambios, puede que sea
necesario seleccionar y desplegar diferentes mejoras en las distintas
partes de la organización.
La selección de qué mejoras desplegar debe responder a las necesidades
de las respectivas
partes de la organización.
Asegúrese de que haya el suficiente
soporte disponible para el despliegue.
Identifique proyectos para el despliegue Proporcione
criterios que definan qué trabajo está sujeto al
de procesos y activos. despliegue,
en qué medida y qué intervalo de tiempo,
por ejemplo,
nuevos trabajos, todo el trabajo, enfoque
escalonado.
Coordine el despliegue de los procesos La
coordinación del despliegue incluye:
mejorados con otros esfuerzos de  Coordinar
las actividades de los grupos de trabajo, grupos
mejora. de
soporte y grupos organizacionales para cada mejora.
 Coordinar
las actividades para desplegar mejoras
relacionadas.
Desplegar el conjunto de procesos Ejemplos de
métodos para desplegar mejoras:
estándar y los activos de proceso de la  Desplegar
las mejoras de forma gradual en lugar de en una
organización en proyectos identificados. sola vez.

Proporcionar consultoría integral a los primeros en adoptar
las
mejoras en lugar de capacitación formal modificada.
Monitorear el despliegue de las mejoras Confirmar
que el despliegue se haya realizado según el plan
usando los planes de despliegue. de
despliegue.
portion of
375
Revisar los resultados de las Esto ayuda a
determinar qué tan bien se ha desplegado el
evaluaciones objetivas. conjunto de
procesos estándar de la organización y qué tan
bien están
funcionando.
Identifique, registre y dele seguimiento
hasta su cierre a los problemas
relacionados con la implementación del
conjunto de procesos estándar de la
organización.
Revise los resultados del despliegue con

Lista de dónde se van a desplegar las Deberían
incluirse los procesos organizacionales y los activos
mejoras a procesos o activos nuevos o de los
procesos relacionados.
modificados.
Reporte del estado de despliegue Puede
incluir:

Descripción de la mejora y los despliegues
 Qué
mejoras se despliegan, dónde y cómo

Problemas con el despliegue

Resultados de las evaluaciones objetivas.

Responsabilidad de la implementación
 Partes
interesadas
 Avance
del despliegue
 Costo
erogado

Acciones correctivas para tomar

Beneficios obtenidos
PCM 3.6
Evaluar la eficacia de las mejoras desplegadas en cuanto al logro de
los objetivos de mejora de
procesos.
Valor
Garantiza que los procesos desplegados contribuyan a cumplir los
objetivos de mejora de
procesos y del rendimiento.
portion of
376

Determine la efectividad de las mejoras de los procesos en comparación
con los objetivos
establecidos y comunique los resultados a los grupos involucrados
afectados. Para ser efectivo,
el proceso desplegado debe hacer un cambio positivo en el rendimiento
del trabajo.
Compare los resultados de mejora de procesos con los objetivos de
mejora de procesos
establecidos, para determinar el éxito y logros, y para tomar medidas
correctivas según
corresponda.
Analice los resultados actuales de las
mejoras contra los objetivos de mejora
de desempeño de proceso y de negocio
y determine la efectividad de dichas
mejoras.
Registre los resultados y comuníquelos
a los grupos involucrados afectados.
Arranque y dele seguimiento hasta su
cierre a las acciones correctivas
necesarias.

Informe de evaluación de mejoras Puede
incluir:
de procesos  Beneficio
y valor obtenidos de las mejoras

Comparación de los objetivos de mejora de procesos y de
negocio
con los resultados y los logros
 Necesidad
de más mejoras
 Análisis
de causa si es necesario
Nivel 4
PCM 4.1
Utilice técnicas estadísticas otras técnicas cuantitativas para
validar las mejoras en el
rendimiento en comparación con las expectativas, los objetivos de
negocio o los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso que fueron propuestos.
Valor
Aumenta la tasa de éxito de la implementación de mejoras del
rendimiento.
portion of
377

Valide las mejoras seleccionadas en relación con sus propuestas de
mejora mediante técnicas
estadísticas u otras técnicas cuantitativas. Algunos métodos de
recopilación de datos de
validación incluyen:
 Debates con los grupos involucrados afectados; por ejemplo,
en el contexto de una
revisión formal
 Demostraciones de prototipos
 Pruebas piloto de las mejoras sugeridas
Algunas técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas para
validar las mejoras incluyen:
 Análisis de la importancia estadística del cambio; por
ejemplo, mediante una prueba
de hipótesis
 Análisis de variación y estabilidad de los procesos
 Análisis de la capacidad de los procesos
 Simulación y modelado
Las actividades de validación pueden incluir modelado y simulaciones
cuando el rendimiento del
proceso modificado y del proceso original se entienden en términos
estadísticos.
Planificar la validación. Los
criterios de éxito cuantitativo registrados en la propuesta
de mejora
pueden ser útiles al planificar la validación. Los
planes para
validar las mejoras seleccionadas podrán incluir:
 Trabajo
de destino y sus características
 Uso de
pruebas piloto, si se han seleccionado

Cronograma para informar los resultados

Actividades de medición y análisis

Criterios de éxito
Revise los planes de validación con los
Realice cada validación de acuerdo con
el plan y registre sus resultados.
Use métodos estadísticos u otros La
validación debería incluir la determinación de si se cumplen
métodos cuantitativos para analizar los o no los
objetivos.
resultados de la validación.
Revise, registre y comunique los La revisión
y el registro de los resultados del análisis
resultados de los análisis de validación. normalmente
implican:
 Revisar
los resultados con los grupos involucrados
 Decidir
si se debe:
o
Proceder con el despliegue
portion of
378
o
Volver a planificar y continuar con la prueba piloto
o
Reelaborar la implementación de la mejora
o Dar
por terminado el despliegue

Actualizar la disposición de las propuestas de mejora
asociadas
al despliegue.

Identificar y registrar nuevas propuestas de mejora.

Identificar y registrar las lecciones aprendidas y los
problemas
que surgieron durante el despliegue, incluidos
los
comentarios dados al equipo de mejora y los cambios en
la
mejora.
 Evaluar
los resultados de la validación mediante los criterios
estadísticos o cuantitativos definidos en la propuesta

de
mejora.

Planes de validación
Informes de validación Puede
incluir:

Resultados de la validación de las mejoras sugeridas

Resultados de las pruebas piloto de las mejoras sugeridas

Análisis cuantitativo y estadístico de los efectos del cambio

Descripción del enfoque de validación

Recomendaciones sobre el despliegue para ampliar la
adopción, incluidos los criterios de éxito
portion of
379
Aseguramiento de la calidad del proceso (Process

Quality
Assurance, PQA)
Intención
Verificar y habilitar la mejora de la calidad de los procesos
ejecutados y sus productos de
trabajo resultantes.
Valor
Incrementa el uso consistente y la mejora de los procesos para
maximizar el beneficio de
negocio y la satisfacción del cliente.
Nivel 1
PQA 1.1 Identificar y solventar problemas con
los procesos y productos
de trabajo.
Nivel 2
PQA 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y
seguir un planteamiento de
aseguramiento de la calidad y un plan
acorde basado en los datos
históricos de calidad.
PQA 2.2 Durante el proyecto, evaluar
objetivamente procesos ejecutados
seleccionados y sus productos de
trabajo contra el proceso documentado
y los estándares aplicables.
PQA 2.3 Comunicar los problemas de calidad y
no-conformidades y asegurar su
resolución.
PQA 2.4 Registrar y utilizar los resultados
de las actividades de aseguramiento de
la calidad.
Nivel 3
PQA 3.1 Identificar y registrar las
oportunidades de mejora durante las actividades
de aseguramiento de la calidad.
portion of
380

La objetividad en las evaluaciones de aseguramiento de la calidad del
proceso es fundamental
para el éxito del proyecto. Los evaluadores no deben evaluar su propio
trabajo. Generalmente,
personal independiente realiza las evaluaciones objetivas del proyecto
utilizando criterios
definidos y un conjunto de métodos. Estas evaluaciones son una
comprobación de los procesos
realizados y los productos de trabajo resultantes en función de las
descripciones de procesos,
estándares y procedimientos pertinentes. La alta gerencia adopta una
función activa en el
aseguramiento de la calidad del proceso regularmente revisando
resultados y actuar según
sea necesario.
Un proyecto típico, aplicando aseguramiento de la calidad:
 Demostrará una implementación de procesos más
consistente.
 Ofrecerá una mejor visibilidad de los resultados y
problemas del proyecto.
 Ofrecerá una mejor visibilidad del rendimiento del
proyecto.
El aseguramiento de la calidad verifica y asegura el cumplimiento de
la implementación para
resolver problemas como:
 Requerimientos incorrectos e incompletos
 Planificación insuficiente de liberación
 Defectos sin resolver
A menudo, los procesos de verificación y validación evalúan los mismos
que el aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad se
centra en determinar que
las actividades de verificación y validación se realicen siguiendo los
procesos registrados. La
verificación se centra en la satisfacción de los requisitos. La
validación asegura que el producto
funciona como se esperaba en su ambiente de destino.
Promueva un ambiente que fomente la participación del personal en la
identificación y el
informe de los problemas de calidad.

Un proyecto Ágil con Scrum tiene muchas oportunidades de evaluar

objetivamente los procesos
y productos de trabajo, como cuando:
 Se examinan los requisitos en la revisión del backlog.
 El Scrum Master facilita el proceso de Scrum.
 Se obtiene retroalimentación sobre lo que se construyó
en la revisión del sprint.
 El evento de retrospección permite al equipo recopilar y
organizar las lecciones
aprendidas.
portion of
381
Asegúrese de que las evaluaciones objetivas se integren en las

técnicas o ritmos del equipo,
por ejemplo, como parte de scrums diarios, estimación de puntos de
historia, revisiones de
código, uso de herramientas, integración continua y retrospectivas.
Un proyecto Ágil con Scrum tiene muchas oportunidades de evaluar
objetivamente las
ceremonias y productos de trabajo, como cuando:
 Se examinan las historias de los usuarios en la
ceremonia de refinamiento del backlog.
 El Scrum Master entrena el equipo durante las ceremonias
de scrum.
 Se obtiene retroalimentación sobre lo que se construyó
en la revisión del sprint.
 La ceremonia de retrospectiva explora los
comportamientos del equipo y sus
ejecutores.
 La gerencia o los pares observan la realización de las
ceremonias de Scrum utilizando
técnicas tales como una caminata gemba.
En la Figura PQA-1 se establece dónde se realizarían actividades de
aseguramiento de la calidad
en un proyecto Ágil con Scrum. En la tabla PQA-1 se muestra un ejemplo
de resultados de
aseguramiento de la calidad. En la tabla PQA-2 se muestra un ejemplo
de datos retrospectivos
que se pueden ampliar con actividades de aseguramiento de la calidad.
FIGURA PQA-1: PQA en un marco de trabajo

Ágil
portion of
382
Tabla PQA-1: Información de PQA de

ejemplo
Tabla PQA-2: Información retrospectiva de

PQA
portion of
383
Nivel 1
PQA 1.1
Identificar y resolver problemas con los procesos y productos de
trabajo.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente mediante la mejora de la calidad y
el rendimiento.
Identificar los problemas que obstaculizan el proyecto. Solucionar
estos problemas al cambiar lo
que se hace o al planificar que se hagan los cambios la próxima vez
que se ejecute el proceso.
Identificar problemas y defectos de productos de trabajo, como
información faltante o
incorrecta, formatos que dificultan la utilización del producto de
trabajo o uso no uniforme de
la terminología.
Identificar problemas.
Registrar los problemas.
Resolver los problemas.

Problemas registrados.
Problemas solventados. Se pueden
abordar inmediatamente o cambiar en el futuro.
portion of
384
Nivel 2
PQA 2.1
Desarrollar, mantener actualizados y seguir un planteamiento de
aseguramiento de la calidad y
un plan acorde basado en los datos históricos de calidad.
Valor
Reduce los costos y aumenta la calidad al concentrarse en las áreas de
problemas recurrentes.
Es posible que las organizaciones no tengan suficientes recursos de
aseguramiento de la calidad
para revisar todo el contenido de un proyecto. La planificación ayuda
a optimizar el uso de
recursos y a centrarse en las áreas donde es más probable que el
proyecto tenga problemas de
proceso o de producto de trabajo. El uso de datos históricos ayuda a
identificar las áreas donde
será más eficaz la aplicación de recursos. Tenga en cuenta:
 Dónde ocurrieron los problemas en el pasado.
 Tendencias de Calidad
o Pueden ser positivas o negativas. Las instancias
en que se hayan producido
algunos pocos problemas quizás no necesiten que
se les apliquen recursos de
calidad, pero las áreas en que se producen
problemas repetidamente pueden
necesitar más actividades de mejora de la
calidad.
 Fuentes de mejores prácticas.
 Problemas comunes o recurrentes en todos los proyectos
 Cambios recientes en los procesos
Planee actividades y determine el tipo y recursos necesarios para
evaluaciones objetivas:
 Asegure que el personal técnico que realiza las actividades
de aseguramiento de la
calidad participe en el desarrollo de planes, procesos,
estándares y procedimientos.
 Identifique y seleccione los procesos y productos de
trabajo asociados que se evaluarán
durante el proyecto.
 Determine cómo y cuándo las actividades, los hallazgos y
los resultados del
aseguramiento de la calidad se comunicarán y resolverán
dentro de la organización.
portion of
385
Desarrollar, registrar y mantener
actualizado el planteamiento y el plan
de calidad.
Identifique las áreas a evaluar.
Revise, actualice y apruebe el
planteamiento con los grupos

Enfoque y plan de aseguramiento de Identifique
las áreas de las que el líder de proyecto quisiera
la calidad obtener
retroalimentación objetiva.
Puede
incluir:
 Alcance
 Puntos
focales de las evaluaciones objetivas, incluidos:
o
Procesos nuevos
o
Procesos con problemas históricos
o
Procesos seleccionados aleatoriamente
 Productos
de trabajo que se evaluarán objetivamente
 La
profundidad y la cobertura de la evaluación. Por
ejemplo:
o
Evaluación detallada
o
Observación
o
Revisión rápida

Cronograma
o Fecha
de la evaluación
o Líder
de la evaluación
o
Participantes de la evaluación

Descripción del proceso de aseguramiento de la calidad, la
cadena de
informe y cómo se garantizará la objetividad.

PQA 2.2
Durante el proyecto, evaluar objetivamente procesos ejecutados
seleccionados y sus productos
de trabajo contra el proceso documentado y los estándares aplicables.
portion of
386
Valor
Entrega soluciones de alta calidad mediante la identificación y
resolución de problemas durante
toda la ejecución del proceso.
La identificación y la resolución de los problemas de calidad deben
realizarse durante todo el
proyecto y no solo al final. El detectar y resolver los problemas
tempranamente reduce la
cantidad de retrabajo. Esto también proporciona una visibilidad
temprana de la calidad de los
procesos y los productos resultantes. La objetividad es fundamental
para el éxito de las
evaluaciones de aseguramiento de la calidad. Los procesos o productos
de trabajo críticos
pueden requerir independencia del trabajo realizado como forma de
alcanzar la objetividad.
La objetividad puede alcanzarse mediante el uso de:
 Grupos u organizaciones de aseguramiento de la calidad
independientes
 Revisores independientes que:
o No están implicados en el desarrollo o el
mantenimiento de la solución.
o Trabajen en otra cadena de informes de
administración.
 Criterios como normas, directrices, etcétera.
 Listas de verificación basadas en descripciones de
procesos, estándares y
procedimientos
Ejemplos de métodos de evaluación objetiva:
• Auditorías formales
• Revisiones por pares con revisores objetivos, que pueden
realizarse con diversos
niveles de formalidad
• Revisión exhaustiva del trabajo en el lugar en que se
lleva a cabo, por ejemplo,
auditorías de escritorio
• Revisión y comentarios distribuidos en relación con los
• Verificaciones integradas o automatizadas a los procesos
para identificar los procesos
que se realizan incorrectamente, por ejemplo, “Poka-
yoke”
Desarrollar y mantener actualizados
criterios claramente establecidos para
las evaluaciones.
Desarrollar y mantener listas de
verificación actualizadas, basadas en
descripciones, estándares y
procedimientos de procesos.
portion of
387
Utilizar las listas de verificación y los
criterios definidos para evaluar si los
procesos realizados que se
seleccionaron siguen las descripciones,
los estándares y los procedimientos
correspondientes.
Identificar y registrar cada no-
conformidad encontrada durante la
evaluación
Aprovechar las prácticas recomendadas Presentar
propuestas de mejora de mejores prácticas.
registradas en otras partes de la
organización.

Criterios
Listas de verificación
Informes de evaluación
Informes de no-conformidades.
PQA 2.3
Comunicar los problemas de calidad y de no-conformidades, y asegurar
su resolución.
Valor
Asegura procesos de calidad, evita el costo de retrabajo y mejora la
satisfacción del cliente.
Los problemas de incumplimiento son problemas identificados cuando los
miembros del equipo
no cumplen con los estándares, procesos registrados o procedimientos
pertinentes. El estado de
las no-conformidades, rastreado con el paso del tiempo, provee una
indicación de tendencias de
calidad. Atacar y resolver los problemas de no-conformidades en el
proyecto. Tomar acciones
para resolver los problemas de incumplimiento en el nivel más cercano
al lugar donde sucede el
incumplimiento siempre que sea posible. Escalar los problemas de
incumplimiento a través de la
cadena de gestión para la resolución cuando sea necesario.
portion of
388
Comunicar y resolver cada problema de Considere
reportar un porcentaje de cumplimiento en lugar del
no-conformidad. número de
no-conformidades que hay en un proyecto.
Informe
actividades de aseguramiento de la calidad,
resultados y
problemas de la alta gerencia regularmente para
que puedan
tomar una acción oportuna y adecuada.
Algunas
formas de resolver los problemas de no-
conformidades incluyen:
 Corregir
la no-conformidad.
 Cambiar
los procesos documentados aplicables, estándares
o
procedimientos.
 Obtener
una exención para cubrir el problema de no-
conformidad y aceptar el riesgo asociado.

Hacer el
seguimiento de los problemas de no-conformidades
hasta su
resolución.
Elevar al nivel siguiente los problemas El
escalamiento puede seguir a través de varias capas de
de no-conformidades cuando no pueden niveles de
administración hasta que se resuelva el problema.
resolverse.
Analizar los problemas de no- Estas
tendencias, a continuación, pueden utilizarse para
conformidades para identificar centrar
actividades futuras de calidad.
tendencias en la calidad.
Asegurarse de que los grupos
involucrados afectados tengan
conocimiento de los resultados de la
evaluación y las tendencias en la calidad.

Reportes de análisis de tendencias en
la calidad
Resolución de no-conformidades
PQA 2.4
Registrar y utilizar los resultados de las actividades de
aseguramiento de la calidad.
Valor
Utilizar los resultados de aseguramiento de la calidad optimiza las
actividades futuras de
aseguramiento de la calidad y reduce el costo del trabajo futuro.
portion of
389

Registrar información acerca de las Registrar la
información de las actividades de aseguramiento de
actividades de aseguramiento de la la calidad
con el suficiente detalle para aclarar el estado y los
calidad, y mantenerla actualizada. resultados.
Los
problemas de no-conformidades registrados como parte del
informe de
revisión hecha por colegas reciben un seguimiento
y, si es
necesario, se elevan a partes externas al proyecto.

Registros de evaluación
Reportes de aseguramiento de
la calidad
Reportes del estado de los problemas
de no-conformidades y sus acciones
correctivas
Informes de tendencias en la calidad
portion of
390
Nivel 3
PQA 3.1
Identificar y registrar las oportunidades de mejora durante las
actividades de aseguramiento
de la calidad.
Valor
Identificar formas más eficientes y eficaces de hacer el trabajo
mejora la capacidad de la
organización para cumplir sus metas y objetivos.
El aseguramiento de la calidad incluye:
 Evaluar el proceso tal como se realiza
 Identificar las maneras en que se puede mejorar el proceso
 Presentar las propuestas de mejora
El personal de aseguramiento de la calidad debe colaborar
estrechamente con la gestión de
procesos para asegurar que se despliegue, siga y mantenga un proceso
eficiente y eficaz.
A través de esta relación, el proceso se mantiene y se mejora
continuamente.
Registrar las mejoras potenciales Incluye:
observadas durante las actividades de  Cambios
sugeridos al proceso
aseguramiento de la calidad. 
Observaciones sobre efectividad

Actividades relacionadas que pueden o no ser parte del
proceso
actual de la organización
Presentar las propuestas de mejora.

portion of
391
Integración del producto (Product Integration, PI)
Intención
Integrar y entregar la solución que aborda los requisitos de calidad y
funcionalidad.
Valor
Aumenta la satisfacción de los clientes, dándoles una solución que
cumple o supera sus
requisitos de funcionalidad y calidad
Nivel 1
PI 1.1 Ensamblar soluciones y entregarlas al
cliente.
Nivel 2
PI 2.1 Desarrollar una estrategia de
integración, mantenerla actualizada y
seguirla.
PI 2.2 Desarrollar el ambiente de
integración, mantenerlo actualizado y
utilizarlo.
PI 2.3 Desarrollar procedimientos y
criterios para la integración de soluciones y
componentes, mantenerlos actualizados
y seguirlos.
PI 2.4 Confirmar, antes de la integración,
que cada componente haya sido
identificado correctamente y funcione
de acuerdo con sus requisitos y
diseño.
PI 2.5 Evaluar los componentes integrados
para garantizar el cumplimiento de
los requisitos y el diseño de la
solución.
PI 2.6 Integrar soluciones y componentes
según la estrategia de integración.
Nivel 3
PI 3.1 Revisar y mantener actualizadas las
descripciones de interfaz o conexión,
en cuanto a cobertura, completitud y
consistencia a lo largo de la vida de
la solución.
PI 3.2 Confirmar, antes de la integración,
que las interfaces de los componente
o conexiones cumplen con las
descripciones de interfaz o conexión.
PI 3.3 Evaluar los componentes integrados en
cuanto a compatibilidad de
interfaz o conexión.
portion of
392

Las actividades de integración del producto incluyen:
 Usar las estrategias y procedimientos de integración
registrados.
 Usar una compilación única o una compilación iterativa de
componentes de solución
 Verificar y validar cada compilación.
Se debe tener en cuenta que, en estas prácticas, los términos solución
y componente de la
solución abarcan productos, servicios, sistemas de servicios y sus
componentes.
La preparación para la integración es parte de la planeación temprana
y de las actividades de
trabajo Implica el desarrollo y registro de:
 Estrategia de integración
 Ambiente de integración
 Procedimientos y criterios de integración
Al integrar productos, es fundamental administrar y asegurar la
compatibilidad entre las
interfaces o conexiones de los componentes de los productos. Las
interfaces de los
componentes o conexiones pueden ser tanto internas como externas.
Verificar y validar cada compilación sucesiva según la estrategia de
integración, en el ambiente
de destino, y según los procedimientos y criterios.
Usar compilaciones automatizadas y la integración continua de los
componentes del producto
terminado para lograr la máxima calidad. Algunos productos pueden
integrarse mediante
compilaciones automatizadas y la integración continua de los
componentes del producto
terminado. La última fase de integración puede producirse cuando se
despliegan en el entorno
de operación previsto.
Solución técnica (TS)

Los equipos ágiles con Scrum suelen emplear automatización y procesos

de DevOps para hacer
pruebas unitarias, pruebas de regresión, prueba de sistemas e
integraciones continuas, con el
fin de reducir el esfuerzo humano tanto como sea posible. Estas
técnicas aumentan la
productividad y ayudan a detectar defectos tempranamente en el ciclo
de vida de desarrollo del
producto. Un equipo ágil que usa Scrum siguiendo procesos que cumplen
el propósito de las
prácticas de integración del producto, también asegura que las
herramientas y el ambiente
necesarios se hayan planeado, y la funcionalidad del componente y las
interfaces o conexiones
se revisan en busca de errores antes de la integración.
portion of
393
Servicios

del cliente.
Cuando los sistemas de servicio son complejos y constan de varios

componentes, por ejemplo,
una combinación de componentes del sistema y los servicios, la
organización podría necesitar
secuenciar o integrar los servicios para proporcionar un único
servicio de cara al cliente. En este
contexto, las prácticas de integración del producto proporcionan un
enfoque para administrar e
integrar varios sistemas y componentes de servicios o proveedores de
servicios. La aplicación
de prácticas de integración del producto permite a una organización
integrar servicios
independientes de diferentes proveedores de servicios internos y
externos para satisfacer los
requisitos del negocio.
portion of
394
Nivel 1
PI 1.1
Ensamblar soluciones y entregarlas al cliente.
Valor
Permite la satisfacción del cliente entregando una solución
utilizable.
Los requisitos para el ensamblaje y la entrega determinan cómo se
entregará el producto al
cliente. Por ejemplo, los requisitos serán diferentes si se entrega el
producto como una
descarga, como un paquete que se envía al cliente, o si se entrega e
instala en un lugar de
operación.
Ensamblar la solución.
Registrar toda la información necesaria La
información necesaria puede incluir:
para instalar y usar la solución. 
Configuración
 Tipos
de componentes de la solución y números de serie
 Diseño
físico y funcional

Información de instalación y seguimiento

Información de contacto
Utilizar métodos aplicables para La
documentación de empaquetado y los métodos de entrega
empaquetar y entregar la solución. pueden
incluir:

Documentos impresos
 CD o
DVD
 Ayuda
en línea

Repositorio basado en la nube
 Libros
electrónicos

Aplicaciones móviles

Vínculos a sitios web para descargas
Entregar la solución y la documentación
relacionada; confirmar la recepción.

Soluciones ensambladas y
documentación relacionada
portion of
395
Nivel 2
PI 2.1
Desarrollar una estrategia de integración, mantenerla actualizada y
seguirla.
Valor
Garantiza que el producto cumplirá con los requisitos del cliente
considerando los recursos
disponibles.
La estrategia de integración del producto incluye la manera en que:
 Las soluciones y componentes se integrarán y evaluarán, por
ejemplo, como una
compilación única o una serie de compilaciones
 Se administrarán interfaces o conexiones.
 Se desarrollará el ambiente de integración.
 Se registrarán los resultados de la evaluación.
Registre la estrategia de integración del producto. Al desarrollar la
estrategia de integración,
siga el enfoque técnico desarrollado durante la planificación,
abordando las soluciones elegidas
y los diseños elaborados durante el esfuerzo de diseño.
El desarrollo de una estrategia de integración puede implicar
identificar y evaluar varias
estrategias de integración alternativas o secuencias.
Revisar la estrategia con los grupos involucrados afectados para
promover el compromiso y el
entendimiento.
Identificar y registrar los componentes
del producto que se integrarán.
Identificar de qué manera se verificarán Esto incluye
verificaciones y validaciones a realizarse en las
y validarán las soluciones y los interfaces o
conexiones.
componentes durante la integración.
Identificar estrategias de integración Las posibles
estrategias incluyen:
alternativas.  Big
Bang

Incremental

Descendente

Ascendente
Seleccionar la mejor estrategia de Alinear la
estrategia de integración con la disponibilidad de:
integración. 
Componentes del producto
portion of
396
 El
ambiente de integración

Herramientas y equipos de prueba

Procedimientos y criterios
 Grupos

Personas con las habilidades adecuadas
Revisar periódicamente la estrategia de Asegurarse
de que cambios en los cronogramas de producción
integración del producto y modificarla y entrega no
hayan afectado negativamente la secuencia de
según sea necesario. integración.
Registrar y comunicar el estado y la
base lógica de las decisiones.

Estrategia de integración del producto Por lo
general, incluye cómo:
 Se
integrarán y evaluarán soluciones y componentes.
 Se
administrarán interfaces o conexiones.
 Se
establecerá el ambiente de integración.
 Se
registrarán los resultados de la evaluación.
La
estrategia de integración del producto también puede incluir:
 La
secuencia en la que estarán disponibles los
componentes.
 Si los
componentes se integrarán y evaluarán como una
única
compilación o una serie de compilaciones.
 La
frecuencia de las compilaciones, por ejemplo, continua
usando
una herramienta, de noche, o por eventos

Características que desea incluir y evaluar en cada
compilación cuando se utiliza una serie de compilaciones.

 Cómo se
utilizarán simulaciones, prototipos y modelos para
apoyar en
la evaluación de un componente, incluyendo sus
interfaces o conexiones.
 Cómo se
definirán los procedimientos y criterios.
 Cómo se
pondrán a disposición las herramientas y los
equipos
de prueba.
 Cómo se
administrará la jerarquía de la solución
 Cómo se
manejarán las excepciones en la evaluación.
Base lógica registrada para seleccionar
o rechazar estrategias alternativas de
integración del producto
Estrategia de integración seleccionada

portion of
397
PI 2.2
Desarrollar el ambiente de integración, mantenerlo actualizado y
utilizarlo.
Valor
Proporciona una técnica de mitigación de riesgos eficaz para asegurar
que la solución y los
componentes se integren correctamente.
Verificar y validar el ambiente de integración antes de su uso.
El ambiente de integración puede ser adquirido o desarrollado. Al
desarrollar el ambiente de
integración, considere reutilizar recursos existentes de la
organización y llevar a cabo análisis de
hacer, comprar o reutilizar. Los requisitos del ambiente pueden
incluir equipos, software u otros
recursos.
El ambiente requerido en cada paso del proceso de integración puede
incluir equipos de
prueba, simuladores (tomando el lugar de componentes del producto que
no estén disponibles),
componentes del producto y dispositivos de registro.
El ambiente de integración del producto puede ser un desarrollo
importante para proyectos
nuevos o complejos En el caso de los esfuerzos de desarrollo pequeños,
el ambiente de
integración puede ser tan simple como una estructura de directorio.
Desarrollar los requisitos para el
ambiente de integración.
Desarrollar procedimientos y criterios Esto es para
validar el ambiente de integración y no para
de verificación y validación para el integrar el
producto.
ambiente de integración. Verificar y
validar el ambiente de integración para garantizar
que
satisface los requisitos de acuerdo con la estrategia de
integración.
Decida entre crear, comprar o reutilizar Esto puede
ser el ambiente completo o solo partes de él.
el ambiente de integración.
Desarrollar o adquirir un ambiente de Ejemplos de
actividades al desarrollar o adquirir de un
integración. ambiente de
integración:

Planificación

Desarrollo de los requisitos

Soluciones técnicas

Verificación

Validación

Administración de riesgos
portion of
398
Verificar y validar el ambiente de
integración.
Usar el ambiente de integración. El ambiente
de integración puede utilizarse para realizar
pruebas y
otras tareas de preparación antes de la integración
de la
solución y los componentes.
Modificar el ambiente de integración Eliminar las
partes del ambiente de integración que ya no
según sea necesario. sean útiles.
Comunicarse con los grupos

Ambiente verificado y validado para la
integración del producto
Análisis de creación, compra o
reutilización
Documentación de apoyo para el

PI 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir, procedimientos y
criterios para la integración de
soluciones y componentes.
Valor
Mejora la probabilidad de producir una solución que funcione
correctamente y cumpla con los
requisitos del cliente.
portion of
399

Los procedimientos y criterios de integración del producto (manual o
automatizada)
pueden tratar:
 La cantidad de iteraciones incrementales que se deben
realizar.
 Cómo serán verificados y validados los componentes del
producto.
 Atributos de calidad y funcionalidad.
 Verificación y validación de interfaces o conexiones.
 Límites de desviación del rendimiento.
 El ambiente que se utilizará para la prueba de integración.
 Parámetros del ambiente.
 Disponibilidad de recursos.
 Requisitos derivados para la integración y sus interfaces o
conexiones externas.
 Sustituciones de componentes permitidas.
 Balanceo de calidad o costo para las operaciones de
integración.
 Ritmo de entrega y variación.
 Tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega.
Comunicar el calendario y el estado de la integración a los grupos
involucrados afectados, para
reducir el riesgo de retrasos y fallas.
Desarrollar, usar y mantener
actualizados procedimientos de
integración del producto para los
componentes del producto.
actualizados criterios para la integración
y evaluación de los componentes del
producto.
comunicar los procedimientos y criterios
de integración del producto.

Procedimientos de integración del
producto
Criterios de integración del producto
portion of
400
PI 2.4
Confirmar, antes de la integración, que cada componente haya sido
identificado correctamente
y funcione de acuerdo con sus requisitos y diseño.
Valor
Contribuye a reducir el costo total de desarrollo, el tiempo del ciclo
de integración y la
reelaboración.
Asegurarse de que cada componente cumpla con sus requisitos y diseño y
que pueda integrarse
según la estrategia y los procedimientos de integración del producto.
Se revisan los
componentes para garantizar que son consistentes con las descripciones
de interfaz o conexión.
La verificación y la validación pueden proporcionar una confirmación
de que está todo
preparado para la integración.
Dar seguimiento al estado de
preparación de los componentes para
la integración.
Asegurarse de que los componentes
se entreguen en el ambiente de
integración del producto tal como
se describió en la estrategia y los
procedimientos de integración del
producto.
Confirmar que cada componente esté
correctamente identificado y recibido.
Verificar y validar que cada componente
recibido cumpla con sus requisitos y
diseño.
Revisar el estado de la configuración
actual con respecto a la configuración
esperada.
Revisar todas las interfaces o Por ejemplo,
revisar mediante una inspección visual o usar
conexiones físicas antes de integrar conteos
básicos de interfaces o conexiones.
los componentes del producto.
Comunicar los resultados a los grupos
portion of
401

Documentos de aceptación o criterios
de prueba para cada componente del
producto
Informes de excepción Incluir
instrucciones de manejo para qué hacer en caso de
excepciones
y productos de trabajo que no cumplan con lo
establecido.

PI 2.5
Evaluar los componentes integrados para garantizar el cumplimiento de
los requisitos y el
diseño de la solución.
Valor
Contribuye a garantizar que se implementan correctamente los
requisitos del cliente.
La estrategia y los procedimientos de integración del producto definen
cuándo y cómo evaluar
soluciones y componentes. Por ejemplo, se puede evaluar cada
integración incremental para
garantizar que los componentes funcionen bien juntos.
Alternativamente, la solución puede
evaluarse una vez que todos los componentes estén integrados. En
cualquier caso, la solución
resultante debe cumplir la especificación que puede estar definida en
los requisitos, arquitectura
de la solución, diseño o criterios de aceptación de pruebas.
Evaluar los componentes integrados en diferentes etapas de integración
según lo identificado
en la estrategia y los procedimientos de integración del producto.
Examine, integre y pruebe
los componentes para determinar su desempeño, idoneidad y
disponibilidad mediante los
procedimientos, criterios y ambiente de integración del producto. La
de las pruebas de integración pueden formar parte de la estrategia y
los procedimientos de
integración. Pueden usarse exenciones cuando los defectos u otros
resultados son aceptados
sin resolución.
portion of
402
Evaluar los componentes integrados,
interfaces o conexiones y pruebas
mediante la estrategia, los
procedimientos y los criterios de
integración.
Registrar y comunicar los resultados de Resultados
de ejemplo:
la evaluación.  Cambios
en el procedimiento o los criterios de integración
 Cambios
en la configuración del producto (recambios,
nueva
versión)

Desviaciones de los procedimientos o criterios de
evaluación
 Defectos
y excepciones

Informes de evaluación de la
integración
Informes de evaluación de interfaces o
conexiones
Informes de pruebas
Informes de excepción

PI 2.6
Integrar soluciones y componentes según la estrategia de integración.
Valor
Garantiza que el cliente reciba una solución que satisfaga los
requisitos y el diseño.
Las actividades de integración y evaluación pueden realizarse de forma
iterativa. Evaluar los
componentes integrados antes de proceder a la siguiente iteración de
la integración.
portion of
403
Confirmar que el ambiente de
integración del producto está
preparado.
Integrar los componentes en función de Registrar
toda la información correspondiente de los
la estrategia, los procedimientos y los componentes.
criterios de integración del producto.
Actualizar la estrategia, los
procedimientos y los criterios de
integración del producto según sea
necesario.
Integrar y entregar el producto y La
integración y la entrega deben abordar los requisitos de:
comunicar los resultados. 
Seguridad

Protección del medio ambiente

Protección

Facilidad de transporte

Eliminación
Ejemplos de
requisitos y estándares para el empaquetado y la
entrega:
 Tipo de
medio de almacenamiento y entrega

Documentación necesaria

Derechos de autor

Disposiciones de licencia

Preparación del lugar de operación para la instalación del
producto
Instalar el
producto en el lugar de operación, confirmar si el
funcionamiento es correcto y comunicar los resultados.

La
validación y la verificación del producto final pueden
efectuarse
en el lugar de operación.

Solución o componentes integrados
Informes de excepciones o pruebas
portion of
404
Nivel 3
PI 3.1
Revisar y mantener actualizadas las descripciones de interfaz o
conexión, en cuanto a
cobertura, completitud y consistencia a lo largo de la vida de la
solución.
Valor
Reduce las tareas de reelaboración y el incumplimiento de los
objetivos del proyecto a causa de
interfaces o conexiones incompatibles o no congruentes.
Iniciar la administración de interfaces o conexiones de los
componentes apenas comenzado el
desarrollo del proyecto.
Las interfaces o conexiones incluyen:
 Interfaces o conexiones de los componentes del producto
 Interfaces o conexiones con otras soluciones, sistemas o
componentes
 Interfaces o conexiones con ambientes específicos, que
pueden incluir:
o Verificación
o Validación
o Operaciones
o Asistencia
Los diseños y las definiciones de interfaz o conexión pueden afectar a
los ambientes de
verificación y validación, además de a los componentes y sistemas
externos. Asegurar que
los cambios en las interfaces o conexiones sean registrados y
mantenidos, y que permitan un
fácil acceso.
La administración de interfaces o conexiones incluye mantener su
uniformidad a lo largo de
la vida de la solución, cumpliendo con las decisiones arquitectónicas
y las restricciones, y
resolviendo los conflictos o cambios. Administrar las interfaces o
conexiones entre soluciones
adquiridas de proveedores y otros productos o componentes de productos
es fundamental para
el éxito del trabajo.
Revisar con los grupos involucrados Las
interfaces o conexiones generalmente se agrupan en tres
afectados y mantener actualizadas las clases
principales:
descripciones de interfaz o conexión 
Ambientales
para sostener la cobertura, integridad y
portion of
405
uniformidad a lo largo de la vida del  Físicas
producto. 
Funcionales
Las
categorías típicas de estas clases pueden incluir:

Mecánicas
 De
fluidos
 De
sonido

Eléctricas

Climáticas

Electromagnéticas

Térmicas
 De
mensaje

Operadores o usuarios
Resolver problemas de interfaz o
conexión.
Actualizar las descripciones de interfaz o
conexión y hacer que sean accesibles a

Resultados de la revisión de interfaz
o conexión
Lista de elementos de acción para
actualizar interfaces o conexiones
Descripciones de interfaz o conexión
actualizadas

Servicios

del cliente.
En el contexto de los sistemas de servicio, las interfaces o

conexiones caben en uno de los
cuatro grupos principales: interfaces de persona a persona, persona a
componente,
componente a componente e interfaces compuestas:
 Interfaces de persona a persona son interfaces o conexiones
que representan la
comunicación directa o indirecta entre dos o más personas
o Estas personas pueden incluir personal del
proveedor de servicio o los
usuarios finales
portion of
406
o Por ejemplo, un script de llamada (que define

como un operador de asistencia
técnica debe interactuar con el usuario final)
define una interfaz directa de
persona a persona
o Los libros de registro y la señalización de
instrucciones son ejemplos de
interfaces de persona a persona indirectas
 Las interfaces de componente de persona son interfaces o
conexiones que abarcan las
interacciones entre la persona y uno o varios componentes
del sistema de servicio
o Estas conexiones o interfaces pueden incluir
tanto interfaces gráficas de usuario
para los componentes automatizados, por ejemplo,
aplicaciones de software,
mecanismos de control del operador para
componentes automatizados,
parcialmente automatizados, y para componentes
no automatizados, por
ejemplo, equipos, vehículos
 Las interfaces de componente a componente son interfaces o
conexiones que no
incluyen la interacción humana directa
o Esto incluye las interfaces de las interacciones
entre componentes automatizados
y otras posibilidades, como especificaciones que
limitan la interacción física de
dos componentes, por ejemplo, un camión de
reparto y un muelle de carga
 Las interfaces de compuestos son interfaces o conexiones que
combinan o ponen en
capas las interfaces de más de uno de los otros tres grupos
o Por ejemplo, un sistema de ayuda en línea con
soporte de chat en vivo podría
tener una interfaz compuesta basada en una
combinación integrada de
interfaces de persona a persona, persona a
componente y de componente a
componente
Las interfaces pueden ser internas o externas:
 Las interfaces externas son interacciones entre los
componentes del sistema de servicio
y cualquier otra entidad externa al sistema de servicio,
incluidas las personas,
organizaciones y sistemas
 Las interfaces internas pueden incluir las interacciones
entre el personal, los equipos y
las funciones de la organización del proveedor de servicio;
las interfaces internas
también pueden incluir la interacción entre el personal o
los usuarios finales y los
componentes del sistema de servicio
Entre los ejemplos de productos de trabajo de interfaz de usuario se
incluyen:
 Scripts de interacción de clientes
 Tipos y frecuencia de reportes
 Interfaces de programa de aplicación
portion of
407
PI 3.2
Confirmar, antes de la integración, que las interfaces de los
componente o conexiones cumplen
con las descripciones de interfaz o conexión.
Valor
Reduce la cantidad de tareas de reelaboración debido a
incompatibilidad de interfaz o conexión.
Comparar las descripciones de interfaz o Esta
comparación puede incluir:
conexión con las interfaces o  Realizar
una revisión previa de todas las interfaces o
conexiones de componente y
conexiones físicas antes de integrar los componentes.
determinar si existen incumplimientos.  Realizar
una revisión funcional de las interfaces o
conexiones de componentes externos.

 Confirmar
que se hayan efectuado las actividades de
verificación y validación.
Abordar los incumplimientos de
interfaces o conexiones y comunicar
los resultados.

Resultados de la comparación entre
las interfaces o conexiones de los
componentes y sus descripciones.
Lista de incumplimientos de interfaces o
conexiones de los componentes
Lista de elementos de acción para
actualizar las descripciones de interfaz o
conexión o las interfaces o conexiones
de los componentes
Descripciones de interfaz o conexión o
interfaces o conexiones de
componentes actualizadas
portion of
408
Servicios

del cliente.
Integrar el sistema de servicio tal como se define en la estrategia de

integración planificada y
procedimientos. Antes de la integración, comprobar cada componente del
sistema de servicio
para el cumplimiento de sus requisitos de interfaz o conexión,
incluidos los componentes del
sistema de servicio que sean procesos manuales
PI 3.3
Evaluar los componentes integrados en cuanto a compatibilidad de
Valor
Reduce el riesgo de error de interfaz o conexión dentro de componentes
integrados.
Evaluar y probar los componentes integrados para garantizar que las
dentro de los componentes funcionan correctamente.
Según lo identificado en la estrategia y los procedimientos de
integración del producto, evaluar
los componentes integrados y sus interfaces o conexiones, según
corresponda, en las diferentes
etapas de integración.
Evaluar los componentes integrados La
compatibilidad puede incluir:
para determinar su compatibilidad. 
Alineación con las especificaciones

Funcionalidad

Fiabilidad
Registrar y comunicar los resultados de Resultados
de ejemplo:
la evaluación.  Cambios
en el procedimiento o los criterios de integración
 Cambios
en la configuración del producto (recambios,
nueva
versión)
 Cambios
en la interfaz o conexión y en la descripción de
interfaz
o de conexión
portion of
409

Desviaciones de los procedimientos o criterios de
evaluación
 Defectos
de interfaz o conexión

Informes de problemas en interfaz
o conexión
Servicios
Etiqueta de CMMI-SVC
contexto:
Contexto: Utilizar procesos para prestar, gestionar

y mejorar los servicios a fin de satisfacer
las necesidades del cliente.
Algunos sistemas de servicio pueden requerir ensamblado con recursos

del usuario final o
cliente para completar la integración completa. Cuando estos recursos
están disponibles bajo
los términos de un acuerdo de servicio, incorporarlos, según proceda,
en las actividades de
integración. Cuando tales recursos no están disponibles en los
clientes y usuarios finales,
emplean temporalmente recursos sustitutos equivalentes para habilitar
la integración del
sistema de servicio completo.
portion of
410
Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements

Development
and Management, RDM)
Intención
Obtener los requerimientos, garantizar un entendimiento común por
parte de los grupos
involucrados y alinear los requisitos, planes y productos de trabajo.
Valor
Garantiza que se satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes.
Nivel 1
RDM 1.1 Registrar requerimientos.
Nivel 2
RDM 2.1 Recabar las necesidades,
expectativas, restricciones y las interfaces o
conexiones de los grupos
involucrados.
RDM 2.2 Transformar las necesidades,
expectativas, restricciones y las interfaces o
conexiones de los grupos involucrados
en requerimientos priorizados
del cliente.
RDM 2.3 Desarrollar un entendimiento con los
proveedores de los requerimientos
sobre el significado de los mismos.
RDM 2.4 Obtener el compromiso de los
participantes del proyecto, de que pueden
implementar los requerimientos.
RDM 2.5 Desarrollar, registrar y mantener
trazabilidad bidireccional entre los
requerimientos y las actividades o
productos de trabajo.
RDM 2.6 Asegurar que los planes y actividades
o productos de trabajo continúen
siendo congruentes con los
requerimientos.
Nivel 3
RDM 3.1 Desarrollar y mantener actualizados
los requerimientos correspondientes
a la solución y sus componentes.
RDM 3.2 Desarrollar conceptos y escenarios
operacionales.
RDM 3.3 Asignar los requisitos que serán
implementados.
portion of
411
RDM 3.4 Identificar, desarrollar y mantener

actualizados los requerimientos de
RDM 3.5 Asegurar que los requerimientos sean
necesarios y suficientes.
RDM 3.6 Equilibrar las necesidades y las
restricciones de los grupos involucrados.
RDM 3.7 Validar los requerimientos para
garantizar que la solución resultante va a
funcionar como se esperaba en el
ambiente de destino.
Tres tipos comunes de requisitos:
1. Requerimientos del cliente o del negocio
2. Requerimientos de solución
3. Requisitos de interfaz o conexión
Tomados en conjunto, estos requisitos abordan las necesidades de los
grupos involucrados,
incluidas las necesidades correspondientes a las diversas fases del
ciclo de vida y los atributos,
por ejemplo, capacidad de respuesta, protección, calidad. Los
requerimientos también pueden
incluir restricciones.
Todos los proyectos tienen requerimientos. Los requerimientos son la
base para desarrollar
las soluciones adecuadas. Las actividades de desarrollo de
requerimientos incluyen:
 Recabar, analizar, validar y comunicar las necesidades, las
expectativas y las
restricciones del cliente.
 Establecer la prioridad de los requerimientos del cliente
para comprender lo que
satisfará a los grupos involucrados dadas las limitaciones
de recursos.
 Desarrollar los requerimientos de ciclo de vida de la
solución.
 Desarrollar conceptos y escenarios operativos.
 Desarrollar los requerimientos funcionales y de atributos
de calidad del cliente,
incluyendo descripciones, descomposiciones y la asignación
de requerimientos a
funciones.
 Desarrollar requerimientos iniciales de solución,
consistentes con los requerimientos
del cliente.
Los requerimientos del cliente continúan refinándose en requerimientos
de solución y de
interfaz o conexión. Adicional a los requerimientos del cliente,
requerimientos de solución y
de interfaz o conexión se derivan de las soluciones de diseño
seleccionadas.
Identificar y refinar los requerimientos a lo largo del proyecto.
Implicar a los grupos
involucrados en el desarrollo y actividades de análisis de requisitos
para darles visibilidad en la
evolución de los requisitos. Analizar las decisiones de diseño,
acciones correctivas subsecuentes
y retroalimentación sobre el impacto a requerimientos. Los análisis
pueden ser usados para
entender, definir y seleccionar requerimientos.
portion of
412
Además, la definición puede especificar restricciones de diseño.

Algunos atributos de calidad
surgirán como significativos desde el punto de vista arquitectónico y
controlarán el desarrollo de
la arquitectura de la solución. Los atributos de calidad pueden
resolver:
 Disponibilidad de la solución
 Capacidad para soportar y mantener
 Puntualidad, rendimiento y capacidad de respuesta
 Uniformidad
 Protección
 Adaptabilidad
Los análisis se iteran hasta que hay información suficiente para
desarrollar la solución o una
parte de esta. El análisis de los requerimientos y los conceptos y
escenarios operacionales
pueden derivar en la identificación de más requerimientos, incluidos:
 Restricciones de diversos tipos
 Limitaciones tecnológicas
 Costos
 Restricciones de tiempo
 Riesgos
 Inquietudes en cuanto a funcionalidad, soporte y
mantenimiento
 Problemas implícitos pero no indicados explícitamente por
el cliente
 Leyes, reglamentaciones y consideraciones del negocio
Desarrollar un diseño funcional a través de la iteración con el
concepto operacional y escenarios
en constante evolución. Durante el diseño, refinar, derivar y asignar
requisitos a la solución
funcional y componentes de la solución.

En la Figura RDM-1, se establece dónde se realizan las actividades de

los requisitos en un
proyecto Ágil con Scrum. En la Figura RDM-2, se muestra un resumen de
nivel superior de
información de los requisitos y en qué sprint se abordan esos
requisitos.
portion of
413
Figura RDM-1: RDM en un marco de trabajo

Ágil
Figura RDM-2: Información de

requisitos
Las prácticas de Desarrollo y Gestión de requisitos (RDM) permiten

reforzar un proyecto Ágil
típico mediante la adición de una mayor comprensión, claridad y
detección de problemas en
relación con los requerimientos. Las prácticas de Desarrollo y gestión
de requisitos agregan la
consideración temprana de otros tipos de requisitos más allá de las
historias de usuario que se
utilizan normalmente en un proyecto Ágil con Scrum. Las prácticas en
esta AP también suman
la realización de análisis para buscar errores y riesgos mientras se
llevan a cabo las actividades
de definición de los requerimientos. Por ejemplo, la metodología Ágil
espera que las
necesidades de los usuarios se recaben en un backlog de las historias
de usuarios, pero un
backlog no suele incluir restricciones, interfaces o conexiones y
atributos de calidad. Las
prácticas de RDM proporcionan un medio para capturar y abordar esos
atributos durante los
sprints. Las prácticas de Desarrollo y gestión de requisitos
proporcionan una infraestructura
sólida que soporta el desarrollo de los requerimientos para soluciones
complejas.
Estas prácticas pueden agregarse de forma iterativa para mejorar
cualquier proyecto Ágil con
Scrum durante la creación del backlog, el refinamiento y la ejecución
del sprint.
portion of
414
En la Tabla RDM-1, se muestran las áreas en que las prácticas de

Desarrollo y gestión de
requisitos pueden ampliar un proyecto Ágil con Scrum típico.
Tabla RDM-
1
Proyectos ágiles con Scrum Desarrollo y
gestión de requisitos
Planeación de liberación Comprensión
más temprana y completa de la solución y los
riesgos.
Refinamiento/Revisión del backlog Análisis más
amplio y profundo de historias de usuario o
épicas para
descubrir posibles problemas o restricciones.
Además,
estos análisis identificarán los riesgos.
Planeación de Sprint Presentación
de historias por el dueño del producto, aceptación
de la
revisión por el equipo y la estimación de las historias de
usuario que
se entregará durante el próximo sprint.
Ejecución de sprint La mayor
parte del proyecto se dedica al desarrollo de una
solución
funcional en lugar de refactorizar.
Revisión/Demostración de sprint Permite
tener una comprensión más profunda de lo que se ha
conseguido
durante el sprint.
Retrospectiva de sprint Sesiones de
colaboración en que se revisan la cultura, el
proceso y el
rendimiento del equipo Ágil.
Los proyectos ágiles con Scrum normalmente implementarán la

trazabilidad de las necesidades
del negocio a través de épicas, historias de usuario, tareas, pruebas
y la definición de
terminado. Los diseños y el código a menudo se trazan directamente a
las historias de usuario.
La trazabilidad permite revisiones de consistencia más efectivas y
exactas entre los
requerimientos (historias de usuario o épicas) y los productos de
trabajo. La trazabilidad
también mejora la capacidad de entender y resolver lo que se ve
impactado por un
requerimiento de cambio (historia de usuario o épica)
Desarrollo

de satisfacer las
Para líneas de productos, los procesos de ingeniería (incluyendo el

desarrollo de
requerimientos) pueden ser aplicados a múltiples niveles. A nivel de
línea de producto, ejecute
un “análisis de elementos comunes y variables” con el fin de recabar,
analizar y desarrollar los
activos principales para el desarrollo de proyectos en una línea de
producto. A nivel proyecto,
utilice estos activos principales de acuerdo al plan de línea de
producto como parte de las
actividades de ingeniería del proyecto.

sus acuerdos.
portion of
415
El comprador tiene la responsabilidad general de garantizar que los

requisitos cumplen los
objetivos de la solución. El comprador debe definir claramente los
requisitos que puedan
incorporarse en soluciones y acuerdos con los proveedores. En algunas
adquisiciones, el
comprador asume el rol general de ingeniero, arquitecto o integrador
para la solución.
portion of
416
Nivel 1
RDM 1.1
Registrar requerimientos
Valor
Requerimientos registrados son la base para solventar las necesidades
y expectativas
del cliente.
Normalmente, los clientes no pueden describir todos los aspectos de lo
que desean y necesitan.
Los requerimientos registrados proen una base de discusión mutua,
entendimiento y acuerdo
entre el cliente y el proyecto. Los requerimientos incluyen qué es lo
que hará la solución
entregada.
Registrar los requerimientos

Requerimientos registrados Algunos
ejemplos incluyen:
 Lista de
requerimientos

Definición de trabajo
 Casos de
uso
portion of
417
Nivel 2
RDM 2.1
Recabar las necesidades, expectativas, restricciones e interfaces o
conexiones de todas las
partes interesadas.
Valor
La obtención activa de requerimientos garantiza un entendimiento mutuo
profundo de los
mismos y aumenta la probabilidad de que el cliente esté satisfecho.
Asegúrese de que las necesidades, expectativas, restricciones,
limitaciones e interfaces o
conexiones de todas las partes interesadas se identifiquen claramente,
se entiendan y que no
estén en conflicto. Determine requerimientos adicionales para resolver
las actividades del ciclo
de vida y su efecto en las soluciones. Utilizar un proceso iterativo
durante la vida del proyecto
para refinar continuamente los requerimientos. Considere limitantes de
ambiente, legales y
de otros tipos cuando desarrolle requerimientos del cliente. Los
requerimientos registran
el comportamiento visible externamente. El comportamiento interno
registrado es una
restricción de diseño. Los requerimientos representan lo que el
cliente necesita y espera,
no cómo serán resueltos.
Recabar las necesidades, expectativas, Identificar
requerimientos adicionales no provistos de forma
restricciones e interfaces o conexiones explícita
por las partes interesadas.
de todas las partes interesadas. Algunas
técnicas para recabar necesidades incluyen:

Demostraciones de tecnología

Revisiones del proyecto provisional

Cuestionarios

Entrevistas

Escenarios (operativo, mantenimiento y desarrollo)

Tutoriales

Talleres con las partes interesadas para recabar atributos
de
calidad.

Prototipos y modelos
 Lluvia
de ideas

Despliegue de la función de calidad

Estudios de mercado
 Pruebas
beta

Extracción de fuentes tales como documentos, estándares o
especificaciones

Observación de las soluciones, los ambientes y los patrones
portion of
418
de
flujo de trabajo existentes
 Casos
de uso

Análisis de casos de negocio

Ingeniería inversa (para las soluciones heredadas)

Encuestas de satisfacción del cliente

Análisis de puntos de vista

Lista de necesidades, expectativas y
restricciones de las partes interesadas.
Lista de interfaces o conexiones Las
interfaces o conexiones pueden incluir:

Vínculos
 De
sistema
 Humanos

Relaciones

Interacciones

Interdependencias
RDM 2.2
Transformar las necesidades, expectativas, restricciones y las
interfaces o conexiones de las
partes interesadas en requerimientos priorizados del cliente.
Valor
Garantizar que las prioridades de los clientes estén resueltas para
minimizar el costo de
retrabajo durante la aceptación y maximizar la satisfacción del
cliente.
Consolidar y priorizar las diversas entradas de los clientes y partes
interesadas, colectar
información faltante y resolver conflictos a medida que los
requerimientos de los clientes se
desarrollan, priorizan y registran.
Los requerimientos de atributos funcionales y de calidad del cliente
se pueden expresar en los
términos del cliente y pueden contener descripciones no técnicas. Los
requisitos contractuales y
de solución son la expresión de dichos requerimientos en términos
técnicos más explícitos que
se pueden utilizar para las decisiones de diseño.
portion of
419
Fuentes de requerimientos incluyen:

 Entradas provistas por el cliente
 Entradas provistas por las partes interesadas
 Esfuerzos anteriores
 Sistemas de solución existentes
 Documentación de dominio
 Leyes y regulaciones
 Estándares
 Políticas del negocio
 Los principios y las decisiones del diseño de la
arquitectura anterior
 Requisitos ambientales de negocio, por ejemplo,
laboratorios, instalaciones de prueba y
otras, infraestructura de tecnología de la información
 Tecnología
Estas necesidades, expectativas, restricciones y requisitos de
interfaz o conexión de los partes
interesadas pueden incluir:
• Requisitos técnicos, tales como:
o Interfaz o conexión externa
o Interfaz o conexión interna (desarrollada
durante el diseño)
o Funcionales
o Calidad
o Operativos
o Rendimiento
o Verificación
o Validación
o Criterios de aceptación
o Seguridad
o Protección
• Requisitos no técnicos, incluidos:
o Precio y costo
o Restricciones de entrega
o Restricciones de recursos
o Capacitación
o Interacciones con el cliente, por ejemplo,
informes de estado, reuniones
portion of
420
Asegúrese de que los requerimientos técnicos y no técnicos aborden la

satisfacción del cliente,
los objetivos del negocio y del proyecto y atributos relacionados,
tales como la eficacia y
asequibilidad.
Analizar los requisitos de las partes interesadas para sentar las
bases del concepto operacional.
Para evitar el crecimiento descontrolado del alcance, se deben
desarrollar criterios para
designar los canales o fuentes oficiales adecuados de quienes se
pueden recibir requerimientos
de cambio.
Esto da como resultado conjuntos más detallados y precisos de
requisitos que se denominan
“requisitos derivados”. Estos requerimientos abordan todos los
aspectos de los productos para
entregar, incluidos:
 Productos de trabajo
 Servicios
 Procesos
 Consumibles
 Recursos proporcionados por el cliente y otros recursos
 Necesidades de atributos de calidad y funcionalidad de los
Los requisitos derivados surgen a raíz de:
 Restricciones
 La consideración de problemas implícitos pero no declarados
explícitamente en los
requerimientos de las partes interesadas.
 Factores introducidos por los siguientes detalles
seleccionados:
o Aspectos exclusivos del negocio
o Prioridades estratégicas
o Tendencias de mercado y tecnología del sector
o Arquitectura
o Diseño
Traducir las necesidades, las Algunos factores a
considerar al expresar requerimientos de cliente
expectativas, las restricciones y incluyen:
las interfaces o conexiones de  Características
clave de la capacidad deseada
las partes interesadas en  Obstáculos que
superar para lograr la capacidad
requerimientos de cliente  Brecha
competitiva entre la capacidad existente y la deseada
documentados.  Capacidad de
soporte de la capacidad deseada
Los requerimientos
no deberían especificar o restringir las decisiones
de diseño sin
consideraciones cuidadosas.
Desarrollar, registrar y mantener La priorización de
los requerimientos de cliente ayuda a determinar
actualizada una priorización de el alcance del
proyecto, de iteración o de incremento. Esta
los requerimientos de cliente. priorización
garantiza que los requerimientos funcionales y de
atributos de calidad
que son críticos para el cliente y otras partes
interesadas reciban
la máxima visibilidad y atención.
portion of
421

Productos de trabajo
Requerimientos priorizados del cliente
Restricciones del cliente Puede
incluir restricciones relacionadas con:
 Diseño

Verificación

Validación
RDM 2.3
Desarrollar un entendimiento con los proveedores de requerimiento
sobre el significado de
los mismos.
Valor
Ayuda a garantizar que se entregue la solución correcta que aumentará
la satisfacción del
cliente.
Asegurar que personas que implementan y prueban las soluciones contra
requerimientos los
analicen junto con el proveedor para llegar a una comprensión mutua
del significado de los
mismos. El resultado de estos análisis e interacciones es un conjunto
de requerimientos
aprobados. Es importante identificar y eliminar tanta ambigüedad como
sea posible del
conjunto de requisitos.
Desarrollar criterios para identificar a
los proveedores de requerimientos
apropiados.
Desarrollar criterios para la evaluación y Los
criterios de evaluación y aceptación pueden prevenir:
aceptación de requerimientos. 
Verificaciones inadecuadas.
 Retrabajo
costoso
 Rechazo
del cliente
Por ejemplo,
los criterios de evaluación y aceptación deben ser:
 No
ambiguos

Redactados clara y correctamente

Completos

Congruentes entre ellos

Identificados de forma única
portion of
422

Congruentes con el enfoque arquitectónico y las prioridades
de los
atributos de calidad

Apropiados para su implementación

Comprobables
 Trazables
a su origen

Alcanzables
 Ligados a
valor de negocio

Identificados como prioridad por el cliente
Analice los requerimientos para
asegurar que los criterios establecidos
se cumplan.
Llegue a un entendimiento de y
obtener el compromiso para con los
requerimientos con los proveedores de
los mismos y los participantes del
proyecto.
Registre cambios necesarios a los
requerimientos.

Listas de proveedores de
requerimientos apropiados.
Criterios para la evaluación y aceptación
de requerimientos
Resultados de los análisis respecto de
los criterios
Cambios registrados a los
requerimientos.
Conjunto de requerimientos aprobados. Refleja el
entendimiento compartido entre el proyecto y
los
clientes.
RDM 2.4
Obtener el compromiso de los participantes del proyecto, de que pueden
implementar los
requerimientos.
Valor
Asegura que los compromisos estén plenamente entendidos para minimizar
retrasos y
retrabajo.
portion of
423

A medida que los requisitos se desarrollen o evolucionen, se debe
garantizar que los
participantes del proyecto se comprometan con los requerimientos
aprobados y los cambios
resultantes en los planes, las actividades y los productos de trabajo
del proyecto. Su
compromiso aumenta la probabilidad de éxito en el logro de los
objetivos del proyecto.
Evaluar el impacto de los
requerimientos sobre los compromisos
existentes.
Negociar y registrar los compromisos. Negociar los
compromisos antes del comienzo del trabajo.

Evaluación de impacto Estimar el
costo y el impacto en la calidad, el riesgo y el
cronograma.
Registro del compromiso de que se Los
compromisos registrados pueden ser en forma de:
pueden satisfacer los requerimientos.  Actas
de reuniones

Documentos firmados

Confirmaciones de correo electrónico
 Podrá
abordar recursos y cronograma.

sus acuerdos.
El comprador negocia con el cliente y el proveedor antes de confirmar

el cambio de un
requisito. Un cambio de requisitos puede conllevar a modificaciones a
los acuerdos con el
proveedor. Garantizar que el comprador, el proveedor y el cliente
acepten estos cambios
después de negociaciones apropiadas. En algunas adquisiciones, el
comprador puede
representar y actuar en nombre del cliente. Los entregables pueden
incluir evaluaciones
de impacto cuando se produce un cambio de requisito.
portion of
424
RDM 2.5
Desarrollar, registrar y mantener trazabilidad bidireccional entre los
requerimientos y las
actividades o productos de trabajo.
Valor
Asegura que la solución sea congruente con los requerimientos, lo que
aumenta la probabilidad
de satisfacción del cliente.
La trazabilidad de los requerimientos de origen hacia la solución
garantiza que:
 Los requerimientos se hayan abordado totalmente en los
productos entregados
al cliente.
 Los requerimientos de bajo nivel puedan trazarse de regreso
a una fuente válida.
 Los requerimientos estén implementados.
 Los requerimientos seleccionados estén verificados y
validados.
 Las relaciones con otras entidades, como productos de
trabajo intermedios y
finales, pueden:
o Incluir dependencias en las que un cambio en un
requerimiento puede afectar a
otros requerimientos.
o Ayudar en el diseño y evaluar el impacto de los
cambios.
o Afectar la evaluación del impacto de los
requerimientos de cambio.
o Admitir cambios de alcance previstos. Soportar
cambios de alcance anticipados
 El diseño y otra documentación reflejan los requerimientos.
 Los planes de pruebas y casos de prueba abordan los
requerimientos.
La trazabilidad es especialmente útil al evaluar el impacto de los
cambios en los requerimientos
sobre los proyectos y actividades de trabajo. La trazabilidad
bidireccional no siempre es
automática. Puede realizarse manualmente mediante hojas de cálculo,
bases de datos y otras
herramientas comunes. La trazabilidad bidireccional debe implementarse
en coordinación con
las actividades del ciclo de vida. Si se deja para el final del
proyecto, será un esfuerzo costoso y
propenso a errores.
Desarrollar, registrar y mantener Trazar los
requerimientos desde su origen a través de los
actualizada la trazabilidad bidireccional productos
intermedios de trabajo intervinientes hasta el
de los requerimientos. entregable
para el cliente.
portion of
425

Registros de trazabilidad bidireccional
de requerimientos.
Servicios

del cliente.
En un entorno de servicio, hacer un seguimiento de los requisitos de

los grupos
involucrados para:
 Elementos del servicio entregado y servicio de sistema de
apoyo desarrollados a partir
de los requisitos
 Niveles de servicio
 Otros requisitos derivados de los requisitos de los grupos
involucrados
Los elementos del servicio de entregado y servicio de sistema de apoyo
deben ser trazables a
los requisitos de los grupos involucrados que cumplen.
Mantener la trazabilidad de los productos de trabajo y componentes,
como la arquitectura
del sistema de servicio, componentes del sistema de servicio,
iteraciones de desarrollo, o
incrementos, funciones, interfaces o conexiones, objetos, personas,
procesos y otros productos
de trabajo.
Una matriz de trazabilidad podría tener la lista de requisitos de los
grupos involucrados y de
requisitos derivados en un eje. El otro eje puede enumerar los
componentes del sistema de
servicio, incluyendo personal y consumibles. Las intersecciones de las
filas y columnas
indicarían que un requisito se aplica a las partes del sistema de
servicios.

sus acuerdos.
El comprador mantiene una trazabilidad bidireccional general entre los

requisitos del cliente y
la solución. El proveedor mantiene una trazabilidad bidireccional
entre la solución, los
componentes de la solución y los requisitos definidos en el acuerdo
con el proveedor. El
comprador comprueba esa trazabilidad. El proveedor también mantiene la
trazabilidad de los
requisitos contractuales a los requisitos derivados o adicionales.
portion of
426
RDM 2.6
Asegurar que los planes y actividades o productos de trabajo continúen
siendo congruentes con
los requerimientos.
Valor
Minimiza la reelaboración al eliminar inconsistencias entre los
requerimientos y artefactos
relacionados.
Revisar los planes, actividades y Mantener la
trazabilidad bidireccional es fundamental para
proyectos para mantener la congruencia mantener la
congruencia entre los requerimientos, los
con los requerimientos y los cambios productos de
trabajo y los planes.
realizados en ellos.
Registrar inconsistencias y sus fuentes. Identificar
si debe realizarse algún cambio a los planes y
proyectos a
causa de los cambios en los requerimientos.
Iniciar y registrar todas las acciones
correctivas necesarias y comunicar los
resultados a los grupos involucrados
afectados.

Registros de incongruencias entre
requerimientos, planes y productos
de trabajo
portion of
427
Nivel 3
RDM 3.1
Desarrollar y mantener actualizados los requerimientos
correspondientes a la solución y sus
componentes.
Valor
Garantiza que las soluciones generadas satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes
de una manera uniforme en toda la organización.
actualizados los requerimientos en
términos técnicos necesarios para el
diseño de la solución y los componentes
de la solución.
Derivar, registrar y mantener
actualizados los requisitos que resultan
de las selecciones y las decisiones de
diseño de la solución.
Registrar y mantener actualizada la
trazabilidad bidireccional.
Revise los requisitos para observar un
posible impacto en la arquitectura y
el diseño.
Registrar y mantener actualizada una
priorización de requerimientos.
requerimientos no técnicos.
Identificar, registrar y mantener
actualizados los requerimientos para
interfaces o conexiones internas y
externas.
portion of
428

Requisitos Puede
incluir:

Requerimientos de solución

Requerimientos arquitectónicos: especificar o restringir las
relaciones entre los componentes


Requisitos de componentes de la solución

Requerimientos derivados: con trazabilidad bidireccional
respecto
de los requerimientos de origen

Asignaciones de requerimientos: para trazabilidad
bidireccional

Requerimientos de interfaz o conexión interna y externa
Desarrollo

de satisfacer las
La elección de una tecnología conlleva requisitos adicionales. Por

ejemplo, el uso de
componentes electrónicos exige requerimientos adicionales específicos
de la electrónica, como
los límites de interferencia electromagnética.
Servicios

del cliente.
Analizar los requisitos de los participantes mientras se desarrolla el

concepto operacional para
derivar los conjuntos más detallados y precisos de requisitos
denominados requisitos derivados.
Estos requisitos abordan todos los aspectos del sistema de servicio
asociados con la prestación
de servicios, incluidos los productos de trabajo, servicios, procesos,
materiales consumibles,
recursos del cliente, otros recursos, los costes de garantía,
incentivos del servicio y la
funcionalidad y necesidades de atributo de calidad de los grupos
En algunos contextos de servicio, los requisitos derivados pueden ser
tan simples como
identificar y cuantificar los recursos necesarios. Para sistemas de
servicio complejo con muchos
tipos de componentes e interfaces, iterativamente refinar los
requisitos iniciales en conjuntos de
nivel inferior de requisitos más detallados que pueden distribuirse a
los componentes del
sistema de servicio como la solución preferida es refinada.
Desarrollar la funcionalidad y los requisitos de atributo de calidad
para el sistema de servicio a
través de este análisis y refinamiento, derivación y las actividades
de asignación.
portion of
429
RDM 3.2
Desarrollar conceptos y escenarios operativos.
Valor
Posibilita que los clientes comprendan, confirmen y se comprometan con
la forma en se
cumplirán sus requerimientos.
Los escenarios describen una secuencia de eventos que:
 Incluye las interacciones entre el usuario y el producto.
 Puede producirse en el desarrollo, el uso o el
mantenimiento del producto.
Los conceptos operacionales proporcionan:
 Un panorama del sistema o del producto desde la
perspectiva del usuario.
 Un contexto para desarrollar o evaluar un conjunto de
escenarios.
Los conceptos y escenarios operativos juntos ponen de manifiesto lo
que los requerimientos
tratan de llevar a cabo. Por ejemplo, el concepto operacional para un
producto de
comunicaciones vía satélite es bastante diferente al de uno basado en
teléfonos fijos.
El escenario abarcaría los pasos del proceso de comunicación.
Desarrollar, registrar y mantener Identificar
y desarrollar escenarios, congruentes con el nivel
actualizados conceptos y escenarios de detalle
en las necesidades, expectativas y restricciones de
operacionales. las partes
interesadas.
Asegurar que
los escenarios aborden los atributos de calidad,
las
funciones y otros factores que correspondiere.
Refinar
iterativamente el concepto y los escenarios
operacionales para incluir más detalles a medida que se toman

decisiones y
se desarrollan los requerimientos de bajo nivel;
por ejemplo,
describa las interacciones entre:

Solución

Usuarios finales
 Entorno
 Límites
y restricciones
Revisar los conceptos y escenarios
operacionales con los grupos
involucrados afectados para refinar y
descubrir requerimientos.
portion of
430

Conceptos y escenarios operacionales
RDM 3.3
Asignar los requisitos que serán implementados.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente al entregar una solución completa
que cumple sus
requerimientos.
La arquitectura proporciona la base para la asignación de requisitos a
componentes.
Un requerimiento de alto nivel puede asignarse a más de un componente.
Asignar, registrar y mantener Los
requerimientos típicamente se asignan a:
actualizados los requerimientos.  Diseño
lógico: a medida que evoluciona el concepto
operacional, asignar requisitos a entidades lógicas, por

ejemplo,
funciones, procesos, que ayudan a relacionar los
requisitos con el concepto operacional. Estas entidades

lógicas
sirven para organizar los requerimientos y ayudar en
la
síntesis de la solución técnica.
 Diseño
físico: a medida que se selecciona o desarrolla la
solución
técnica, asignar requerimientos a los componentes
de la
solución.

Componentes

Interfaces o conexiones

Incrementos de entrega
Registrar y mantener actualizadas las Las
relaciones incluyen las dependencias en las que un cambio
relaciones entre los requerimientos a un
requerimiento puede afectar a otros requerimientos.
asignados.
Revisar las asignaciones y las relaciones
de los requerimientos con los grupos
portion of
431

Asignaciones de requerimientos.

sus acuerdos.
Asignar requisitos contractuales, según corresponda, a las entregables

del proveedor. Registre
los requisitos para cada entregable del proveedor. En algunos casos,
los requisitos técnicos se
asignan a soluciones de terceros que el proveedor utiliza, por
ejemplo, productos comerciales.
Las actividades del comprador de ejemplo incluyen:
 Asignación de requisitos a proveedores
 Asignación de requisitos a las entregables del proveedor
 Asignar restricciones de diseño y las relaciones del
registro entre requisitos asignados y
restricciones de diseño
 Desarrollar un enfoque para enfrentar los requisitos
compartidos entre varios
participantes, por ejemplo, el comprador, varios
proveedores, clientes, usuarios finales
RDM 3.4
Identificar, desarrollar y mantener actualizados los requisitos de
Valor
Reduce la reelaboración y el riesgo debido a incompatibilidad entre
portion of
432

Identificar interfaces o conexiones entre funciones, objetos u otras
entidades lógicas. Las
interfaces o conexiones pueden ser internas o externas a una solución.
Definir los requerimientos
de interfaz o conexión entre soluciones o componentes de la solución
identificados en la
arquitectura. Las interfaces o conexiones se controlan como parte de
la integración de la solución.
Asegurar que los grupos involucrados afectados revisen los
requerimientos de interfaz o conexión.
Esto suele hacerse en el contexto de un grupo de control de las partes
involucradas.
Identificar, registrar y mantener A medida que
avanza el diseño, la arquitectura se verá
actualizados los requerimientos de modificada
por los procesos de solución técnica, desarrollando
interfaces o conexiones internas y así nuevas
interfaces o conexiones entre los componentes
externas. internos y
los componentes externos a la solución.
La
administración de las interfaces o conexiones puede incluir:
 Mantener
la uniformidad de la interfaz o conexión.
 Cumplir
con las restricciones y las decisiones
arquitectónicas.
 Resolver
los conflictos, los incumplimientos y los problemas
asociados
a cambios.
Revisar los requerimientos de interfaz o Revisar las
descripciones de interfaz o conexión con los grupos
conexión para determinar su cobertura involucrados
afectados para:
y completitud junto con los grupos  Evitar
interpretaciones erróneas.
involucrados afectados, y registrar los  Reducir
los retrasos.
resultados.  Evitar el
desarrollo de interfaces o conexiones que no
funcionan
correctamente.

Requisitos de interfaz o conexión Puede
incluir:

Categorías con listas de interfaces o conexiones.

Requerimientos definidos para cada conjunto de
componentes de la solución.
Resultados de la revisión de
requerimientos de interfaz o conexión
Ítems de acción por actualizar
requerimientos de interfaz o conexión
Requerimientos de interfaz o conexión
actualizados

Integración del producto (PI)
Solución técnica (TS)
portion of
433
Desarrollo

de satisfacer las
Definir requerimientos para interfaces en términos tales como:

 Software
o Origen
o Destino
o Estímulo
o Características de los datos
o Interfaces de comunicación, por ejemplo,
protocolos como HTTP, FTP
o Interfaces de usuario, por ejemplo, diseño de
pantalla, fuente, botones
 Hardware
o Eléctricas
o Mecánicas
o Hidráulicas
o Conexiones físicas
o Características de alimentación
o Radiación
o Térmicas
o Seguridad
o Protección
RDM 3.5
Asegurar que los requerimientos sean necesarios y suficientes.
Valor
Evita la reelaboración al entregar solamente las soluciones
necesarias.
portion of
434

Un requerimiento necesario es aquel que se debe cumplir para que la
solución funcione según
lo previsto. Por lo general, la suficiencia se trata de que el
conjunto de requisitos sea
adecuadamente completo para que la solución funcione como se esperaba.
El análisis de requisitos ayuda a determinar si estos:
 Son todos necesarios.
 Tienen faltantes.
 Son congruentes entre ellos.
 Se pueden implementar según lo definido.
 Pueden ser verificados y validados.
 No tienen conflictos.
Realice un análisis de requisitos para Analice los
requisitos para asegurar que:
determinar si los requerimientos son  Son
relevantes
necesarios y suficientes. 
Completos
 Son
factibles

Mantenible
 No
están en conflicto.
Analizar
conceptos y escenarios operacionales para refinar las
necesidades,
restricciones e interfaces o conexiones del cliente
y para
descubrir nuevos requerimientos. Este análisis puede
derivar en
conceptos y escenarios operacionales más
detallados
que respalden la derivación de nuevos
requerimientos.
Revisar los resultados del análisis con
las partes interesadas.
Actualizar los requisitos basándose en
los resultados de la revisión.

Resultados del análisis de requisitos Puede
incluir la revisión de:

Defectos en los requisitos

Diagramas de actividades y casos de uso
 Diseños
lógicos o funcionales con los requisitos asignados

Requerimientos de cambio propuestos
Requerimientos actualizados
portion of
435
RDM 3.6
Equilibrar las necesidades y las restricciones de los grupos
interesados.
Valor
Aumenta la satisfacción de los grupos interesados a la vez que aborda
los conflictos entre
restricciones y requerimientos.
El propósito de esta práctica es garantizar que se llegue a un
entendimiento y acuerdo entre
el proyecto y el cliente acerca de lo que se entrega, dadas las
restricciones de recursos.
Normalmente esto implica negociar beneficios y concesiones con los
clientes y otras partes
interesadas. Cuando los costos y problemas superan a los beneficios,
se debe consultar a los
grupos involucrados afectados para determinar qué cambios puede ser
necesario hacer.
Las necesidades y restricciones de los grupos involucrados pueden
abordar:
 Costo
 Cronograma
 Rendimiento
 Funcionalidad
 Calidad
 Prioridades
 Recursos
 Componentes reutilizables
 Riesgo
Analizar los requisitos para determinar si reflejan un equilibrio
adecuado entre costo,
cronograma, rendimiento, calidad, necesidades del cliente y otros
factores de interés para los
grupos involucrados afectados. Pueden utilizarse simulaciones y
modelos para estimar el
impacto que tendrán los requisitos en estos factores. Involucrar a las
partes interesadas en el
análisis de impactos y problemas de las distintas fases del ciclo de
vida de la solución. Si los
problemas se consideran inaceptables, revisar o cambiar la prioridad
de los requisitos para
mejorar el equilibrio entre costo, cronograma, rendimiento y calidad.
portion of
436
Analizar los requisitos para garantizar Los análisis
incluyen el uso de:
que equilibran las necesidades y las  Modelos
restricciones de los grupos involucrados. 
Simulaciones

Prototipos

Evaluación del riesgo de los requisitos y la definición de
atributos
de calidad, rendimiento y funcionalidad
necesarios.

Evaluación de los requisitos respecto a costo, cronograma,
funcionalidad y calidad.
Revisar, analizar y negociar concesiones
de los requisitos con los clientes y otras
partes interesadas.
cambios propuestos a los requisitos y
comunicarlos a los grupos involucrados
afectados.

Resultados del análisis Incluye:

Identificación de dónde los costos, el cronograma, el
rendimiento, la calidad y otros factores superan las
restricciones.

Evaluación de los riesgos relacionados con los requisitos.
Requerimientos de cambio propuestos

Servicios

del cliente.
Analizar los requisitos y definir los atributos de calidad y

funcionalidad del sistema de servicio
necesario para equilibrar las necesidades de los participantes, las
expectativas, restricciones e
interfaces o conexiones. Dependiendo del contexto de entrega de
servicio, tenga en cuenta
factores tales como la viabilidad, objetivos de negocios y
necesidades, restricciones, tipos de
usuario final, tamaño del mercado potencial y estrategia de
adquisición de costo. Determinar los
parámetros utilizados para evaluar la eficacia de la prestación de
servicios basado en cliente y
entrada de usuario final y el concepto de entrega de servicio
preliminar.
portion of
437
Desarrollar y mantener actualizada una Esta
definición puede incluir descripciones, desgloses y
definición de atributos de calidad y
categorizaciones de las funciones del servicio.

funcionalidad requerida.
Además, la
definición especifica consideraciones de diseño o
restricciones sobre cómo lograr la funcionalidad requerida en

el sistema
de servicio. Algunos atributos de calidad emergerán
como
arquitectónicamente significativos y las actividades de
diseño de
alto nivel del sistema de servicio posterior de la
unidad. Una
comprensión clara de los atributos de calidad y su
importancia
basándose en los objetivos del negocio o
necesidades
es esencial para el proceso de diseño.
Validar los requisitos para garantizar
que el sistema de servicio resultante va
a funcionar como se esperaba en el
ambiente del usuario final.
Conceptos operacionales y escenarios,
casos de uso, diagramas de actividades
y casos de usuario
Sistema de servicio e instalación de
componentes del sistema de servicio,
capacitación, conceptos operacionales,
de mantenimiento, de soporte técnico y
de eliminación
Definición de atributos de calidad y
funcionalidad necesaria
Requisitos del atributo de calidad
arquitectónicamente significativos
Nuevos requisitos
Informes de defectos del requisito y
cambios propuestos para resolver
Evaluaciones de los riesgos relacionados
con los requisitos
Registros de métodos de análisis y los
resultados

sus acuerdos.
Realizar un análisis coste/beneficio para valorar las contrapartidas

entre los requisitos y el
efecto en la estrategia general de adquisición.
portion of
438
Este análisis generalmente se concentra en evaluar los requisitos de

que tratan los atributos
de calidad arquitectónicamente significativos. Por ejemplo, una
combinación de requisitos de
tiempo de respuesta estrecho y los requisitos de confiabilidad alta
podría ser costosa de
implementar. El análisis de impacto ofrece la comprensión de que el
comprador seleccione una
solución más rentable para equilibrar el costo, la programación y el
rendimiento contra los
riesgos y las oportunidades.
RDM 3.7
Validar los requerimientos para garantizar que la solución resultante
va a funcionar como se
esperaba en el ambiente de destino.
Valor
Evita el costo de retrabajo y aumenta la satisfacción al ofrecer una
solución que satisfaga las
necesidades y las expectativas del cliente.
Valide los requisitos con los grupos involucrados afectados durante el
ciclo de vida de la
solución para confirmar que estos son necesarios y suficientes en el
ambiente de destino.
Identificar y seleccionar las técnicas de Para ampliar
y profundizar la comprensión de los requisitos,
validación. utilizar
varias técnicas de validación, como:

Análisis funcional

Simulación

Prototipos

Demostraciones
 Pruebas
 Reseñas
o tutoriales
Validar los requisitos utilizando técnicas
seleccionadas y registrar los resultados.
Revisar y comunicar los resultados de
validación con las partes interesadas.
Actualizar los requerimientos.
portion of
439

Técnicas de validación seleccionadas
Registro de resultados de validación
Requerimientos actualizados

portion of
440
Gestión de riesgos y oportunidades (Risk and

Opportunity
Management, RSK)
Intención
Identificar, registrar, analizar y administrar los posibles riesgos u
oportunidades.
Valor
Mitigar los impactos adversos o tomar ventaja de los impactos
positivos para aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos.
El término riesgo se refiere a las incertidumbres que pueden tener un
impacto negativo en el
logro de los objetivos. El término oportunidad se refiere a las
incertidumbres que pueden tener
un impacto positivo en el logro de los objetivos.
Nivel 1
RSK 1.1 Identificar y registrar los riesgos u
oportunidades y mantenerlos
actualizados.
Nivel 2
RSK 2.1 Analizar los riesgos u oportunidades
identificados.
RSK 2.2 Monitorear los riesgos u
oportunidades identificados y comunicar el
estado a los grupos involucrados
afectados.
Nivel 3
RSK 3.1 Identificar y utilizar las categorías
de riesgo u oportunidad.
RSK 3.2 Definir y utilizar los parámetros
para el manejo y análisis de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.3 Desarrollar y mantener actualizada
una estrategia de gestión de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.4 Desarrollar y mantener actualizados
los planes de gestión de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.5 Gestionar los riesgos u oportunidades
mediante la implementación de
actividades planificadas de
administración de riesgos u oportunidades.
portion of
441

La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso continuo, de
prevención, e incluye:
 Identificar y mitigar los posibles impactos negativos que
pueden dificultar el logro de los
objetivos.
 Identificar y aprovechar los posibles impactos positivos
para mejorar el rendimiento o el
avance hacia el logro de los objetivos.
 Todos los niveles de una organización
Identificar los riesgos u oportunidades de manera temprana trabajando
con los grupos
involucrados afectados Antes de dedicar recursos para abordar los
riesgos u oportunidades,
determinar cuáles vale la pena considerar Durante la gestión de los
riesgos y las oportunidades,
se debe tener en cuenta:"
 Oportunidad de la respuesta necesaria
 Importancia o las consecuencias de la situación
 Regularidad o posibilidades de que se produzca la situación
 Fuentes internas, externas, técnicas y no técnicas
 La implementación temprana de las actividades manejo que
pueden ser menos
perjudiciales y costosas
 Las incertidumbres que podrían afectar de mayor manera la
capacidad de ejecución
 Los estándares de la industria y las mejores prácticas que
pueden ayudar a identificar y
administrar la incertidumbre
La gestión de riesgos y oportunidades implica:
• Definir una estrategia.
• Identificar y analizar los riesgos u oportunidades.
• El manejo de los riesgos u oportunidades identificados
incluye:
o Desarrollar los planes de mitigación y de
contingencia de riesgos
o Desarrollar los planes para aprovechar las
oportunidades.
• Implementación de los planes de manejo de riesgos u
oportunidades
Las prácticas de gestión de riesgos y oportunidades contribuyen para
que las organizaciones
evolucionen el manejo de las incertidumbres, desde la identificación
reactiva hasta su
planificación, anticipación y manejo sistemático

portion of
442
En la Figura RSK-1 se indica dónde se pueden realizar actividades de

gestión de riesgos y
oportunidades en un proyecto ágil utilizando Scrum. En la Tabla RSK-1
se muestra un ejemplo
sencillo para el registro de riesgos y oportunidades. La Figura RSK-2
muestra un gráfico de
evolución del riesgo en el que se muestra la disminución de los
riesgos totales y el aumento de
oportunidades con el tiempo.
Figura RSK-1: RSK en un marco de trabajo

Ágil
Tabla RSK-1: Ejemplo de un registro de riesgos y

oportunidades
portion of
443
Figura RSK-2: Ejemplo de gráfico de evolución del

riesgo
Como marco empírico, ágil con Scrum, no define los procesos y

prácticas específicos para la
gestión de riesgos y oportunidades. La gestión de riesgos y
oportunidades se realiza mediante
el uso de indicadores de información visual, presentaciones diarias,
sprints cortos (iteraciones)
con comentarios frecuentes y estrecha colaboración entre los equipos y
los clientes. Algunos
equipos ágiles reducen los riesgos técnicos mediante “spikes” o
prototipos rápidos que se
realizan en las primeras etapas del proyecto. La gestión de riesgos y
oportunidades puede
agregarse fácilmente a la planificación, ejecución y a las actividades
de retrospección de cada
sprint o sprints seleccionados. Durante cada actividad, dedique unos
minutos para actualizar la
información de los riesgos y las oportunidades, como la que se muestra
en la Tabla RSK-1 y la
Figura RSK-2.
portion of
444
Nivel 1
RSK 1.1
Identificar y registrar los riesgos u oportunidades y mantenerlos
actualizados.
Valor
Permite a las organizaciones evitar o minimizar el impacto de los
riesgos y aprovechar las
oportunidades potenciales relacionadas con el logro de los objetivos.
Identificar y describir los riesgos u oportunidades claramente.
Identificar los riesgos asociados con Identificar
y describir claramente los riesgos que podrían
el trabajo. afectar
negativamente el trabajo y los planes. La identificación
de riesgos
debe tener en cuenta:
 Costo

Cronograma
 Tareas
de trabajo

Rendimiento
 Logro

Inquietudes ambientales, por ejemplo, condiciones
climáticas o catástrofes naturales, cambios políticos o fallas

en las
telecomunicaciones

Requisitos

Tecnología

personal

Financiación

Proveedores

Restricciones regulatorias
Realizar la
identificación y la administración de riesgos durante
las
actividades de planificación y revisión.
Registrar los riesgos. Indicar el
riesgo y su impacto de ocurrencia.
Identificar las oportunidades. Identificar
y describir con claridad las oportunidades que
podrían
afectar positivamente el trabajo y los planes.
Por ejemplo:
 Costo

Cronograma
 Tareas
de trabajo

Rendimiento
portion of
445
 Logro

Requisitos

Tecnología

personal

Financiación

Proveedores
Realizar la
identificación y la administración de oportunidades
durante las
actividades de planificación y revisión
Registra las oportunidades. Indicar la
oportunidad y sus beneficios potenciales.
Identificar a los grupos involucrados
afectados que se relacionan con cada
riesgo u oportunidad.

Lista de riesgos u oportunidades Incluir el
contexto, las condiciones y las consecuencias de los
identificados riesgos o
los beneficios de las oportunidades.
portion of
446
Nivel 2
RSK 2.1
Analizar los riesgos u oportunidades identificados.
Valor
Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos reduciendo el
impacto de los riesgos o
aprovechando las oportunidades.
El análisis de los riesgos incluye el posible impacto, la probabilidad
de ocurrencia y el período de
tiempo en el que es probable que se presenten.
El análisis de las oportunidades incluye los beneficios y los costos
potenciales, así como el
periodo de tiempo para la acción.
El análisis de los riesgos u oportunidades debe tener en cuenta:
 Asignar mitigación o contingencia a los riesgos que tienen
la prioridad más alta o los que
son más críticos.
 Aprovechar las oportunidades asignando la prioridad más
alta a las que tienen el mayor
beneficio.
Analizar los riesgos identificados. Analizar los
riesgos para comprender su efecto en el logro de
los
objetivos del trabajo.
Ejemplos de
técnicas de identificación y análisis de riesgos:

Evaluaciones
 Listas de
verificación

Entrevistas estructuradas
 Lluvia de
ideas
 Análisis
de Modos de Falla y Efectos (AMFE)
 Análisis
de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (AMFEC)
 Análisis
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
(FODA)
 Análisis
de “Poka-Yoke”
Revisar la estructura de descomposición
del trabajo (WBS), el plan y el
cronograma para los riesgos.
Identificar el impacto de cada riesgo.
portion of
447
Identificar la probabilidad de ocurrencia
de cada riesgo.
Asignar prioridades a cada riesgo según
su impacto y probabilidad de
ocurrencia.
Analizar las oportunidades identificadas. Ejemplos de
técnicas de identificación y análisis de
oportunidades:

Evaluaciones
 Listas de
verificación
Revisar la estructura de descomposición
del trabajo (WBS), el plan y el
cronograma para las oportunidades
Identificar los beneficios y los costos de
cada oportunidad.
Asignar prioridades a cada oportunidad
según el beneficio y el costo.
Clasificar las oportunidades de acuerdo
a una escala de prioridades.
Revisar con los grupos involucrados
afectados las prioridades asignadas a
las oportunidades y llegar a un acuerdo.
Desarrollar el reporte de análisis de Incluir una
lista de riesgos u oportunidades con sus
riesgos y oportunidades. prioridades.

Riesgos u oportunidades identificados Estos
incluyen:
 Impacto y
probabilidad de ocurrencia del riesgo
 Costo y
beneficio de la oportunidad
Prioridades del riesgo u oportunidad
Reportes de análisis de riesgo y
oportunidad
RSK 2.2
Monitorear los riesgos u oportunidades identificados y comunicar el
estado a los grupos
portion of
448
Valor
Permite efectuar acciones correctivas o de aprovechamiento oportunas
para maximizar la
probabilidad de lograr los objetivos.
Revisar periódicamente los riesgos u oportunidades, incluidas las
condiciones cambiantes. La
repetición del examen puede revelar riesgos u oportunidades que
previamente se pasaron por
alto o que no existían cuando se actualizaron la identificación y las
prioridades por última vez.
Revisar periódicamente los riesgos u Revise los
riesgos u oportunidades en el contexto del estado,
oportunidades. las
circunstancias y las actividades pasadas o planificadas.
Actualizar los riesgos u oportunidades a Los riesgos
u oportunidades pueden ser modificados cuando:
medida que surja información adicional.  Se
identifican nuevos riesgos u oportunidades.
 Se
toman acciones correctivas o de aprovechamiento.
 Se
remueven los riesgos.
 Se
aceptan oportunidades.
 Las
circunstancias cambian considerablemente.
Comunicar el estado de riesgo u Los ejemplos
del estado de riesgo u oportunidad incluyen un
oportunidad a los grupos involucrados cambio en:
afectados. 
Probabilidad de ocurrencia
 Costos
o beneficios

Prioridad
 Impacto
en los objetivos

Registros de monitoreo de riesgos u
oportunidades
Riesgos u oportunidades actualizados
portion of
449
Nivel 3
RSK 3.1
Identificar y utilizar categorías de riesgo u oportunidad.
Valor
Organizar los riesgos u oportunidades para centrar la atención en las
incertidumbres que
afectarán el logro de los objetivos
Incluir el nombre y una breve descripción de cada categoría.
El uso de categorías ayuda a proporcionar una estructura y eficiencia
para la identificación y el
análisis de riesgos u oportunidades.
La clasificación por categorías a lo largo del tiempo ayuda a
identificar circunstancias
cambiantes que afectan a la capacidad para el logro de los objetivos.
Conforme el trabajo
avanza, identificar categorías adicionales de riesgos u oportunidades.
La categorización de los riesgos o de las oportunidades sirve para
organizarlos y poder hacer un
uso eficiente y eficaz de los recursos
Identificar las categorías del riesgo u Se deben
tener en cuenta las categorías internas y externas,
oportunidad. tales como:

Actividades del trabajo
 Tipos de
procesos utilizados
 Tipos de
recursos utilizados
 Tipos de
soluciones producidas

Legislación, regulaciones y leyes

Incertidumbres en la gestión del trabajo, por ejemplo,
relacionadas con contratos, presupuesto, cronograma,

calidad,
recursos

Incertidumbres del rendimiento técnico, por ejemplo,
relacionadas con las características de calidad, confiabilidad

Organizar los riesgos u oportunidades Se pueden
organizar los riesgos u oportunidades relacionadas
según las categorías definidas. o
equivalentes para un manejo eficiente.
Lista de categorías
Riesgos u oportunidades clasificados en
categorías
portion of
450
RSK 3.2
Definir y utilizar parámetros para el manejo y análisis de riesgos u
oportunidades.
Valor
Identificar los riesgos u oportunidades de alta prioridad maximiza la
probabilidad de lograr los
objetivos de manera rentable."
" Los parámetros incluyen:"
 Probabilidad de ocurrencia
 Impacto
 Resultados esperados
Se deben usar los parámetros definidos para:
 Determinar la severidad del riesgo.".
 Estimar el beneficio de la oportunidad.
 Dar prioridad a las acciones necesarias para la
planificación.
 Seleccionar las oportunidades a considerar
Los parámetros para evaluar, categorizar y priorizar incluyen:
• Probabilidad, por ejemplo, la factibilidad de que algo
ocurra
• Impacto, por ejemplo, la consecuencia y la gravedad de
ocurrencia
• Umbrales para disparar acciones
• Beneficio esperado de la oportunidad
• Costo esperado de la oportunidad
Los parámetros, con frecuencia, se utilizan en combinación con la
asignación de prioridades
para los riesgos u oportunidades Por ejemplo:
 Establecer prioridades al multiplicar la probabilidad por
el impacto.
 Calcular el valor de una oportunidad al restar el costo
esperado del retorno esperado
Identificar una prioridad relativa para
cada riesgo u oportunidad con basen en
los parámetros asignados
Definir umbrales para disparar acciones Identificar
qué umbrales requieren:
para los riesgos u oportunidades
portion of
451
seleccionados.  Actividad
de mitigación
 Plan de
contingencia
 Plan de
acción de oportunidad
Preparar y realizar evaluaciones de los Las
evaluaciones de los riesgos enfocan los componentes de
riesgos seleccionados. la
estrategia de riesgo en analizar una situación y riesgo
específicos
Ejemplos de evaluaciones de riesgos:

Explotación
 Usos
maliciosos

Seguridad

Legislación, regulaciones y leyes

Protección cibernética
Preparar y realizar evaluaciones de la Ejemplos de
evaluaciones de oportunidad:
oportunidad.  Análisis
de costo-beneficio
 Análisis
de necesidades futuras

Evaluación del riesgo u oportunidad,
categorización y parámetros de
priorización
Lista de riesgos u oportunidades y su
prioridad asignada
Resultados de la evaluación de los
riesgos u oportunidades
RSK 3.3
Desarrollar y mantener actualizada una estrategia de administración de
riesgos u
oportunidades.
Valor
Un enfoque sistemático para la administración de riesgos u
oportunidades evita problemas y
aprovecha las oportunidades para aumentar la probabilidad de alcanzar
los objetivos
La estrategia de administración de riesgos u oportunidades incluye:
• Descripción de cómo se realizará la administración de
riesgos u oportunidades
• Alcance
• Métodos y herramientas
• Categorías de riesgo u oportunidad
portion of
452
• Parámetros de riesgo u oportunidad

• Umbrales
• Técnicas de mitigación de riesgos
• Técnicas de aprovechamiento de oportunidades
• Medidas de riesgo
• Medidas de las oportunidades, tales como:
o Costos
o Beneficios
• Frecuencia de monitoreo o reevaluación del riesgo
Desarrollar la estrategia temprano, registrarla en el plan de gestión
de riesgos u oportunidades
de la organización o del proyecto, y mantenerla durante todo el
proyecto. La estrategia se
utiliza como guía para las actividades de gestión de riesgos y
oportunidades. La estrategia
puede incluirse como parte del plan de proyecto.
La estrategia de administración de riesgos u oportunidades también
puede incluir:
• El dominio de interés
• Límites, inclusiones y exclusiones
• Interacciones, dependencias y relaciones entre la solución
o el trabajo y factores
externos
• Métodos que se utilizarán para realizar la estrategia:
o Categorías de riesgo u oportunidad
o Impacto y probabilidad de ocurrencia
o Costo y beneficio de la oportunidad
o Criterios de aceptación
• Condiciones que inician una revisión y una posible
actualización a la estrategia de
administración de riesgos
actualizada una estrategia de
administración de riesgos u
oportunidades.
Revisar la estrategia de administración Utilizar la
revisión a fin de reunir información para:
de riesgos u oportunidades con los  Mejorar
la estrategia.
grupos involucrados afectados.  Generar
aceptación.
portion of
453

Estrategia de administración de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.4
Desarrollar y mantener actualizados los planes de administración de
riesgos u oportunidades.
Valor
Minimiza el impacto de los riesgos y maximiza los beneficios de las
oportunidades para lograr
los objetivos.
Generar planes de mitigación o contingencia para los riesgos
seleccionados. Los planes de
mitigación describen cómo reducir la probabilidad de ocurrencia o el
impacto de los riesgos.
Los planes de contingencia consideran el impacto de los problemas que
pueden ocurrir a pesar
de los intentos de mitigación.".
Las opciones para mitigar los riesgos incluyen:
• Evitarlos
• Controlarlos
• Transferirlas
• Monitorearlas
• Aceptarlas
Las opciones para aprovechar las oportunidades incluyen:
• Crearlas
• Explotarlas
• Transferirlas
• Monitorearlas
• Mejorarlas
• Aceptarlas
Puede utilizarse más de un enfoque para administrar un riesgo o una
oportunidad.
portion of
454
Los planes de mitigación y contingencia pueden incluir:

 Razonamiento
 Análisis de costo-beneficio
 Criterios de aceptación del riesgo
 Cronograma o periodo de ejecución para cada actividad de
administración de riesgo
 Reservas de recursos para responder a eventos disruptivos
 Listas de equipos de respaldo disponibles
 Respaldos para el personal clave
 Planes para probar los sistemas de respuesta ante
emergencias
 Procedimientos publicados para los casos de emergencia
 Listas distribuidas de contactos clave y recursos de
información para emergencias
 Acciones que deben realizarse
Generar planes para tomar ventaja de las oportunidades seleccionadas
con prioridad alta Estos
planes describen cómo maximizar el beneficio de una oportunidad.
Tomar ventaja implica llevar a cabo acciones que maximicen los
beneficios de una oportunidad
sin aumentar el costo más allá del beneficio. Por lo general, el tomar
ventaja agrega una cantidad
de costo relativamente pequeña y proporciona un nivel relativamente
alto de beneficios
Los planes de aprovechamiento incluyen:
 Análisis de costo-beneficio
 Análisis de la factibilidad del éxito
 Actividades de preparación
 Acciones necesarias para aprovechar la oportunidad
Esta actividad puede dar lugar al descubrimiento de nuevas
oportunidades que pueden requerir
una nueva planificación y una reevaluación.
Desarrollar planes de mitigación para los riesgos
seleccionados y planes de contingencia en caso de que se
concrete su impacto.
Desarrollar planes de aprovechamiento para las
oportunidades seleccionadas con el fin de aumentar la
probabilidad de que se concrete su impacto.
Revisar los planes con los grupos involucrados afectados.
Utilizar la revisión a fin de reunir
información para:
 Mejorar el plan.
 Generar aceptación.
portion of
455

Planes de administración de riesgos
Incluye:
 Mitigación
 Contingencias
Planes de aprovechamiento de oportunidades
Planes y estados actualizados


sus acuerdos.
Considerar todos los riesgos en las actividades de planificación.

Identificar los riesgos desde
múltiples perspectivas, por ejemplo, adquisición, técnico, gestión,
operacional, acuerdo con el
proveedor, industria, soporte, usuario final. Considerar los
requisitos reglamentarios y legales
aplicables, por ejemplo, seguridad y protección, al identificar los
riesgos. A medida que
evoluciona el trabajo, actualizar los riesgos con base en las
condiciones cambiantes.
Existen muchos riesgos asociados con la adquisición de soluciones a
través de proveedores,
por ejemplo, la estabilidad del proveedor, la capacidad de mantener
una visión suficiente sobre
el progreso de su trabajo, la capacidad del proveedor para cumplir con
los requisitos de la
solución y las habilidades y la disponibilidad del proveedor para
cumplir los compromisos.
Analizar las medidas de nivel del proceso y solución, y los umbrales
asociados para identificar
dónde la organización corre el riesgo de no cumplir estos. Estas
medidas son indicadores clave
de riesgo.
RSK 3.5
Administrar los riesgos u oportunidades mediante la implementación de
actividades planificadas
de gestión / administración de riesgos u oportunidades.
Valor
Una administración efectiva de riesgos reduce los acontecimientos
imprevistos que afectan la
capacidad de alcanzar los objetivos y aumenta el valor para el negocio
al aprovechar
oportunidades.
portion of
456

Esta actividad es más que simplemente monitorear los riesgos y las
oportunidades. Utiliza análisis,
planes, disparadores y umbrales para anticipar las acciones necesarias
para minimizar el impacto
del riesgo o aprovechar las oportunidades para mejorar el
funcionamiento del proyecto.
Administrar los riesgos u oportunidades Continuar
administrando los riesgos u oportunidades después
mediante los planes de gestión de de haber
iniciado las actividades de mitigación, contingencia o
riesgos u oportunidades.
aprovechamiento.
La medición
puede proporcionar información valiosa sobre las
actividades
de administración de riesgos u oportunidades.

Estado actualizado Incluye el
estado de los planes de mitigación, contingencia y
aprovechamiento.
portion of
457
Gestión de prestación de servicios (Service

Delivery
Management, SDM)
Intención
Prestar servicios y administrar el sistema de entrega de servicio.
Valor
Aumentar la satisfacción del cliente, ofreciendo servicios que
satisfagan o superen las
Esto incluye:
 Prestar servicios en conformidad con los métodos y acuerdos
de entrega de servicio.
 Gestionar cambios en el sistema de entrega de servicio
 Recibir y procesar las solicitudes de servicio
 Mantener el rendimiento de entrega de servicio cuando se
producen cambios
Nivel 1
SDM 1.1 Utilizar el sistema de servicio para
ofrecer servicios.
Nivel 2
SDM 2.1 Desarrollar, registrar, mantener
actualizados y seguir los acuerdos de
servicio.
SDM 2.2 Recibir y procesar las solicitudes de
servicio conforme a los acuerdos
de servicio.
SDM 2.3 Ofrecer servicios conforme a los
acuerdos de servicio.
SDM 2.4 Analizar los acuerdos de servicio
existentes y los datos de servicio para
preparar acuerdos nuevos o
actualizados.
actualizado y seguir el enfoque para
operar y cambiar el sistema de
servicio.
SDM 2.6 Confirmar la disponibilidad del
sistema de servicio para soportar la
entrega de servicios.
Nivel 3
actualizados y usar los sistemas y
acuerdos de servicio estándar
organizacionales.
portion of
458

La Gestión de prestación de servicios incluye definir y establecer la
relación entre el proveedor
de servicios y los clientes, incluidos los usuarios finales.
Normalmente, esto adopta la forma de
un contrato de servicio, que describe los servicios proporcionados.
Un acuerdo de servicio describe lo que proporcionará un proveedor de
servicios al cliente
e incluye:
 Objetivos de disponibilidad y nivel de servicio
 Responsabilidades del proveedor de servicios, el cliente y
el usuario final basándose en
sus roles en el proceso.
 Canales de comunicación y mecanismos de retroalimentación
Generalmente, la entrega de servicios incluye:
 Preparación
 Operación y supervisión
 Mantenimiento
 Mejoras
Prestar servicios utilizando un sistema de servicio. Un sistema de
servicio puede ser tan simple
como la recepción de una solicitud y la prestación del servicio o
puede ser tan complejo como
un sistema multicomponente automatizado que administra varias entradas
y salidas.
Gestión de servicios estratégicos (STSM)
portion of
459
Nivel 1
SDM 1.1
Utilizar el sistema de servicio para ofrecer servicios.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente, ofreciendo servicios esperados.
Utilizar un sistema de servicio.
Prestar servicios.

Sistema de servicio Los
componentes pueden incluir:
 Lista o
un menú de servicios con precios

Solicitudes de cliente
 Pasos
para atender las solicitudes
Registros de servicios entregados
portion of
460
Nivel 2
SDM 2.1
Desarrollar, registrar, mantener actualizados y seguir los acuerdos de
servicio.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente mediante la alineación de
prestación de servicios con sus
expectativas.
El acuerdo de servicio es arreglo documentado y puede ser un contrato
o parte de un contrato
o un memorando de acuerdo o entendimiento. Para casos sencillos, puede
ser un menú
impreso de servicios y precios.
Dependiendo del tipo de servicio, mercado y la naturaleza del negocio
del proveedor de
servicios, desarrollar el contenido del acuerdo. Normalmente, el
acuerdo de servicio cubre:
 Descripciones de servicios
 Términos y condiciones
 Compromisos necesarios para la exitosa entrega continua del
servicio.
 Garantía o información de garantía
 Canales de comunicación
Un contrato de servicio puede cubrir varios servicios o varios
clientes. Algunos ejemplos
pueden incluir:
 Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
 Definición del rendimiento del trabajo (PWS)
 Enunciado de objetivos (SOO)
 Definición de trabajo (SOW)
 Otros tipos de acuerdos
Desarrollar, registrar y mantener Algunos ejemplos de
estructuras a considerar incluyen:
la estructura y el formato del  Según el
servicio: Organizar el acuerdo de servicio alrededor de
contrato de servicio actualizados. un servicio, por
ejemplo, proporcionar el correo electrónico
corporativo;
esto puede cubrir a varios clientes diferentes
 Según el
cliente: Organizar el acuerdo de servicio alrededor de
un cliente; esto
puede cubrir varios servicios para ese cliente
portion of
461
Definir, negociar, obtener el
compromiso y comunicar el estado
del contrato de servicio.
Proporcionar el contrato de Los grupos
involucrados afectados pueden incluir:
servicio a los grupos involucrados  Proveedores de
servicios
afectados.  Clientes
 Usuarios finales
Revisar y rectificar el contrato de Realizar revisiones
de forma periódica y basada en eventos.
servicio.

Acuerdo de servicio Ejemplos de
elementos adicionales en un contrato de servicio:

Medidas, niveles y tipos de servicio

Disponibilidad del servicio

Criterios de aceptación y calidad de servicio

Identificación de riesgos y de contingencia

Restricciones y recursos de servicio

Consideraciones sobre la propiedad intelectual

Responsabilidades y roles de usuario final y del cliente

Procedimientos de queja del cliente

Recursos proporcionados por el cliente

Calendarios de pago, financiamiento o costos esperados.

Consideraciones de seguridad y protección

Requerimientos legales y regulatorios.

Registro de acuerdo con los grupos involucrados afectados
y
clientes
Registros de las revisiones de contrato
de servicio

SDM 2.2
Recibir y procesar las solicitudes de servicio conforme a los acuerdos
de servicio.
Valor
Mejora la prestación de servicios para satisfacer mejor las
portion of
462

Coordinar la recepción y el procesamiento de peticiones de servicio a
través de una metodología
de administración de solicitudes.
Los clientes pueden enviar solicitudes de servicio a través de
diversos métodos, por ejemplo,
formularios web, llamadas telefónicas. Los acuerdos de servicio pueden
identificar peticiones
para servicios continuos o repetitivos de forma calendarizada. Cuando
los clientes o usuarios
finales identifican una necesidad de servicio, envían una solicitud de
servicio.
El cliente o el proveedor de servicios puede determinar el tipo de
solicitud de servicio inicial. Los
tipos pueden incluir:
 Solicitudes de servicio simples basadas en niveles.
 Solicitudes continuas o programadas, estipuladas
típicamente en los acuerdos de
servicio.
 Solicitudes ad hoc identificadas con el tiempo por los
clientes o usuarios finales según
cambien sus necesidades
Registrar, rastrear y resolver solicitudes de servicio a través de un
sistema de administración de
peticiones. Esto garantiza el cumplimiento de todas las solicitudes de
servicio para cumplir los
acuerdos de servicio.
Ejemplos de solicitudes de servicio simple:
 Un menú o un catálogo con los precios y las opciones de
entrega
 Una llamada telefónica con opciones automatizadas
Ejemplos de solicitudes de servicio continuo:
 Servicios programados semanalmente, por ejemplo, podado de
césped, lavandería,
limpieza, mantenimiento
 Un centro de llamadas con operaciones continuas y
requisitos de soporte
Ejemplos de solicitudes ad hoc:
 Una consulta manual en una base de datos como parte de un
sistema de servicio.
 Llamar para que se recoja un paquete como parte de un
servicio de entrega de paquete
 Identificar un componente dañado de un sistema de
mantenimiento como parte de un
servicio de mantenimiento
 Solicitar un chequeo médico como parte de un programa de
salud
Recibir solicitudes de servicio y
asegurarse de que cada solicitud
está dentro del alcance del acuerdo
de servicio.
portion of
463
Registrar información sobre la solicitud Algunas
fuentes de solicitudes de servicios pueden incluir:
de servicio.  Cambios
estándar

Operaciones del sistema de servicio

Consultas
 Quejas

Retroalimentación
Determinar los recursos necesarios para Determinar
qué individuos, grupos y otros recursos son los
atender la solicitud de servicio. más
adecuados puede depender del tipo de solicitud de
servicio,
ubicaciones involucradas y el efecto en la
organización
o el cliente.
Determinar las acciones para atender la Usando las
categorías desarrolladas en la metodología para
solicitud de servicio. entrega del
servicio, determine las acciones apropiadas a
ejecutar. En
algunos casos, las categorías en sí pueden tener
acciones
predeterminadas asociadas a ellas.
Ejemplos de
acciones incluyen:
 Responder
a una consulta del cliente
 Resolver
un defecto del servicio

Reparación de productos (como parte de un servicio de
mantenimiento)

Capacitación de un usuario final

Proporcionar nuevos consumibles o herramientas
Supervisar el estado de las solicitudes Registrar,
rastrear, transferir según sea necesario y cerrar el
de servicio hasta que el personal estado de la
solicitud.
atienda las solicitudes descritas en el
acuerdo de servicio.
Revisar el estado de la solicitud de En
organizaciones que usan una mesa de ayuda, ésta
servicio y confirmar los resultados con comunica el
estado de sus peticiones de servicio.
Cerrar la solicitud de servicio y registrar Registrar
las acciones para soportar solicitudes de servicio
las acciones realizadas y resultados. similares en
el futuro.
Colectar información de satisfacción
del cliente después de la entrega de
servicios.

Solicitudes de servicio Algunos
ejemplos de peticiones de servicio incluyen:
 Nombre e
información de contacto de la persona que envía
la
petición de servicio.

Descripción de la petición de servicio, incluyendo cambios

Categorías de solicitud de servicio
 Fecha y
hora de la solicitud de servicio

Componentes y servicios afectados
 Prioridad
Propuesta de acción
portion of
464

Datos de satisfacción del cliente
Confirmación de entrega de la solicitud
de recibos de usuario final
Datos de satisfacción del cliente
Registros de comentarios de los grupos

SDM 2.3
Ofrecer servicios conforme a los acuerdos de servicio.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente estableciendo un entendimiento
común sobre los tipos y
niveles de entrega del servicio.
El uso de acuerdos de servicio para la entrega de servicio engloba las
actividades necesarias
para entregar servicios basadas en una metodología de entrega de
servicio preacordada. Utilice
un sistema de administración de peticiones para cumplir con los
acuerdos de servicio y para
rastrear y resolver peticiones de servicio más eficientemente.
Opere los componentes del sistema de
servicio según los procedimientos de
servicio del sistema.
Realice actividades de soporte de Estas
actividades pueden incluir proveer capacitación u
operaciones. orientación
al cliente o al usuario final tanto como se requiera.
Realice las actividades necesarias para
atender las solicitudes de servicio.
portion of
465
Utilice un sistema de administración de El proveedor
de servicio registra y rastrea el estado hasta que
peticiones para registrar peticiones de se cierra la
solicitud.
servicio. Escale los
problemas de entrega de servicio cuando sea
necesario.

Lista de los servicios proporcionados A menudo
toma la forma de un historial de servicio.
Reportes de desempeño y tableros
de control
Historial de acciones correctivas
Un sistema de administración de Esto podría
ser una base de datos, un sistema web o un
peticiones. aplicativo,
o una lista simple o un conjunto de registros
en papel.
Registros de un Sistema de
administración de peticiones.

SDM 2.4
Analice los datos de servicio y de acuerdos de servicio existentes
para preparar acuerdos
nuevos o actualizarlos.
Valor
Alinea la capacidad de entrega del servicio contra las expectativas
del cliente conforme cambian
con el paso del tiempo.
Realizar análisis de forma recurrente o según sea necesario durante
toda la vida de un acuerdo
de servicio.
Los análisis pueden abarcar muchos aspectos del sistema de servicio,
solicitudes y acuerdos de
servicio. Los análisis pueden incluir revisiones de:
 Necesidades del cliente
 Quejas del cliente
portion of
466
 Preocupaciones del proveedor de servicios

 Definiciones de servicios
 Datos de capacidad y disponibilidad
 Datos de rendimiento
 Niveles de servicio
 Restricciones del proveedor
 Acuerdos de servicio
 Registros de solicitud de servicio
 Uso de recursos
Recopile las necesidades del cliente y Las fuentes
incluyen:
del usuario final y las preocupaciones 
Retroalimentación del cliente y usuario final
del proveedor de servicio. 
Aportaciones del proveedor de servicio
 Datos
históricos
 Demanda
y análisis de mercado

Enunciados de trabajo y otros materiales de proveeduría.

Información del proceso de soporte
 Sistema
de servicio
Analice las solicitudes de servicio. Para las
solicitudes de servicio más complejas, puede ser
necesario
ensamblar un equipo especial para analizar
la
solicitud.
Ejemplos de
solicitudes de servicio complejas:
 La
solicitud tiene un efecto alto y amplio en la organización
o el
cliente
 El costo
de hacer frente a las solicitudes de servicio excede
los
límites predefinidos
 Abordar
una solicitud de servicio tardará mucho tiempo o
esfuerzo
Revisar y analizar los acuerdos de Típicamente,
esto incluye revisar:
servicio existentes, datos de gestión 
Requerimientos de servicio solicitados frente a las
de solicitudes, acuerdos con los
definiciones de servicio estándar
proveedores y servicio datos  Acuerdos
existentes de nivel de servicio y acuerdos
relacionados. con
proveedores sobre su capacidad de satisfacer
requerimientos de servicio identificados.

 Datos
históricos de servicio, incluyendo:
o
Capacidad y disponibilidad
o
Recursos disponibles
o
Datos de rendimiento
o
Datos de peticiones
o
Niveles del servicio entregado
o
Incidentes y resoluciones

Referencias de la industria disponibles u otros datos
publicados para requisitos de servicio nuevos

portion of
467

Resultados del análisis de datos Puede
incluir:
de servicio 
Recomendaciones sobre actualizar o proveer nuevos
servicios

Resultados de la evaluación que determinan la capacidad
del
proveedor para satisfacer las necesidades del cliente
Información para actualizar o
desarrollar nuevos acuerdos de servicio
o metodologías para la administración
de peticiones.

Gestión de acuerdos con proveedores (SAM)
SDM 2.5
Desarrollar, registrar, mantener actualizada y seguir la metodología
para operar y cambiar el
sistema de servicio.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los servicios y cambios en ellos
cumplan las expectativas del
cliente.
Para cada cambio específico del sistema de servicios, desarrolle una
metodología que abarque
desde las actividades de desarrollo y aceptación hasta la operación
del sistema y la resolución
de impactos sobre usuarios finales y el ambiente de entrega. Esta
metodología deberá
identificar las actividades y recursos requeridos para la operación y
cambios del sistema.
Tanto como sea necesario, incluye:
 Identificación de los componentes del sistema de servicio
listos para las operaciones
 Identificación de cambios en los componentes del sistema de
servicio, incluyendo el
sistema de administración de peticiones
portion of
468
 Tipo de despliegue, por ejemplo, nuevo, reemplazo, retiro

 Metodología de adquisición
 Componentes del Sistema de administración de peticiones
 Instalación e integración de componentes del sistema de
servicio
 Identificación y resolución de consideraciones de garantía
 Hacer un despliegue en fases a lo largo del tiempo que
satisfaga las dependencias
operacionales entre los componentes del sistema de servicio
 Criterios de aceptación del despliegue
 Restricciones y limitaciones de recursos
 El aprovisionamiento inicial de consumibles
 Procedimientos de reversión (o de marcha atrás) para
“deshacer” el cambio y restaurar
el entorno de entrega a su estado estable de operación
previa
 Capacitación del personal de soporte y entrega del servicio
 Comunicación de cambios de estado y el servicio a los
La profundidad de la metodología deberá ser apropiada para el tipo de
cambio y la criticidad de
los componentes que atraviesan la transición. Por ejemplo, la
transición de los componentes
críticos de negocio nuevos puede requerir planes detallados y
cronogramas, evaluación de
riesgos, procedimientos de reversa del despliegue y una revisión
formal de planificación de
materiales por los grupos involucrados afectados. Transiciones menos
importantes, como la
retirada de un servicio obsoleto, pueden requerir una planificación
menos detallada.
Considere los resultados de las revisiones post-despliegue durante la
planeación de la transición
sobre cambios hechos en el pasado. Esta información puede acelerar el
proceso de planificación
y ayudar a identificar y evitar problemas recurrentes.
Definir la metodología de operación Tenga en cuenta
el tipo de cambio, por ejemplo, una nueva
del sistema de servicio y cada instalación,
reemplazo, retiro o una combinación de las mismas
cambio. cuando defina
una metodología. Tenga en cuenta las prioridades
y restricciones
de los grupos involucrados afectados.
Definir una
estrategia de reversión o de recuperación para
restaurar el
sistema a su estado anterior si un despliegue no es
exitoso. Incluir
criterios de lo que constituye una implementación
satisfactoria
frente a cuándo revertir cambios.
Si se retira un
sistema de servicio, abordar temas tales como
notificación al
usuario final, control de errores, métodos de
respaldo,
demolición y reciclado.
Determine los costos, recursos y Programe
actividades de cambio de sistema de servicio de una
programación requerida para el manera que
equilibre el trabajo y los recursos disponibles con las
funcionamiento del sistema de necesidades del
cliente y usuario final, incluida la necesidad de
servicio y para un nuevo cambio. disponer de
tiempo para preparar y llevar a cabo el cambio.
Cuando sea
apropiado, utilice datos reales de cambios similares
para estimar los
costos, recursos y programación.
portion of
469
Identifique los grupos involucrados Al identificar a
los grupos involucrados afectados y definir sus
afectados y revise las operaciones y funciones y
responsabilidades, considere a los participantes
actividades de cambio. subcontratados.
Desarrolle un plan para las Basándose en las
operaciones, cambios, metodología de
operaciones del sistema de servicio y despliegue y
estimaciones para una transición, registre un plan
cambios en las operaciones. de operaciones y
cambios en el sistema de servicio.
Actualice el plan de continuidad del
servicio, si un cambio afecta a
una función esencial.

Operaciones del Sistema de servicio
y metodologías de cambio
Planes para las operaciones del
sistema de servicio y cambios
Registros de comentarios de los

Continuidad (CONT)
SDM 2.6
Confirme la disponibilidad del sistema de servicio para soportar la
entrega de servicios.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente al garantizar la disponibilidad del
sistema de servicios para
la operación.
portion of
470

Confirmar la preparación para la prestación de servicios no es un
evento único. Realice estas
actividades repetidamente, aun cuando el sistema de servicios no
cambie. Considere las
implicaciones de cambios en el sistema de servicios durante la
preparación. Por ejemplo,
los cambios del sistema de servicios pueden requerir recursos
adicionales, procedimientos,
actualizaciones de la Guía de usuario o capacitación.
Confirme que las herramientas y Los
componentes del sistema de servicio pueden incluir:
componentes del sistema de servicio 
Herramientas
son operacionales. 
Consumibles

Personas

Procesos y procedimientos
Ejemplos de
herramientas del sistema de servicios que
soportan
operaciones pueden incluir:

Herramientas de supervisión

Herramientas de administración del sistema

Sistemas de seguimiento

Herramientas de presentación

Archivos de registro

Herramientas de análisis

Herramientas de administración del conocimiento en línea

Herramientas de detección de virus

Herramientas de administración de bases de datos
Evalúe los resultados de la confirmación El proveedor
de servicios puede tratar las deficiencias o
de la disponibilidad de componentes del problemas
como incidentes de servicio y hacerles frente a
sistema de servicio y determine cómo través del
proceso de tratamiento de incidentes.
afrontar las deficiencias o problemas.
Revise los requerimientos de nivel de
servicio en los acuerdos de servicio y
establezca umbrales en herramientas de
supervisión del sistema de servicio.
Desarrolle, revise o refine los El proveedor
de servicios debe revisar con regularidad,
procedimientos de entrega de servicio. adaptar y
posiblemente complementar procedimientos para
satisfacer
las necesidades de entrega de servicio continuo. Los
cambios de
componentes del sistema de servicio, por ejemplo,
almacenaje o
incorporación de nuevos componentes, a
menudo
requieren actualizaciones de procedimientos.
Garantice que los recursos necesarios Las tareas y
actividades de entrega de servicio pueden incluir:
estén disponibles para realizar tareas y  Operar,
monitorear y reparar componentes del sistema
actividades de entrega de servicio. de
servicio.
 Apoyar a
usuarios del sistema de servicio
 Adquirir
y remplazar componentes del sistema de servicio
portion of
471
Preparar y actualizar planes y Estos planes
y cronogramas típicamente incluyen:
cronogramas para brindar servicios  Tareas
detalladas de ejecución del trabajo para el personal
como se solicitó. de
entrega del servicio
 Fechas de
vencimiento y plazos de entrega
 Tareas de
supervisión de prestación de servicios
 Tareas
específicas de las actividades de transición, por
ejemplo,
el respaldo de datos
Revise la metodología del sistema de
servicios, el plan y los procedimientos
con los grupos afectados apropiados.
Proporcione orientación o capacitación Orientar el
personal entrante, por ejemplo, nuevos empleados
para la entrega del servicio al nuevo en un cambio
de turno, en el estado actual de las operaciones
personal de soporte y entrega y las
actividades de transición pendientes para garantizar un
del servicio. servicio
ininterrumpido.

Informes de preparación Estos
informes pueden incluir:

Umbrales de supervisión

Procedimientos operativos

Personal

Consumibles
Registros de adquisición y uso de
consumibles
Planes y cronogramas para la prestación
de servicios
Registros de entrega de servicio y
recibos
Registros de orientación o capacitación
sobre el sistema de servicios
Registros de revisión de los grupos
involucrados
Registros de la demostración de la
operación del sistema de servicios

portion of
472
Nivel 3
SDM 3.1
Desarrollar, registrar, mantener actualizados y utilizar acuerdos y
sistemas de organización de
servicio estándar.
Valor
Maximiza la disponibilidad y la coherencia del sistema de servicios
para satisfacer las
necesidades del cliente, eficiente y efectivamente.
Para proporcionar servicios más amplios y más escalables, las
organizaciones utilizan métodos
estandarizados para los sistemas de servicio, contratos de servicio y
su mantenimiento.
Los tipos de mantenimiento incluyen:
• Mantenimiento correctivo, por ejemplo, corregir y reparar
componentes que degradan la
capacidad operativa del sistema de servicios
• Mantenimiento preventivo, por ejemplo, impedir que se
produzcan incidentes del
servicio y defectos a través de actividades planificadas
previamente
• Mantenimiento adaptable, por ejemplo, adaptar el sistema de
servicio a un entorno de
entrega de servicio diferente o cambiante
• Mantenimiento perfectivo, por ejemplo, al desarrollar o
adquirir una capacidad operativa
del sistema de servicios adicional o mejorada
Aplicar la estandarización y el mantenimiento resultante a cualquier
parte de un sistema de
servicio en contratos de servicio, sistemas de gestión de la solicitud
y sus componentes,
incluidos los consumibles, procesos, software, hardware,
infraestructura y personal.
Para componentes del sistema de servicio donde el mantenimiento y la
disponibilidad dependen
de un proveedor, incluya elementos tales como:
 Bases de datos basadas en la nube
 Componentes de gestión de relación de cliente
 Componentes de administración de peticiones
Además, las actividades de mantenimiento pueden incluir la renovación
de contratos de
servicio, identificar y trabajar con ventanas de mantenimiento y
determinación y notificación a
los grupos involucrados afectados sobre las interrupciones del
proveedor.
portion of
473
Revise y de prioridad a las necesidades
y peticiones de estandarización y
mantenimiento.
Analice el efecto de la estandarización y
mantenimiento en la prestación de
servicios.
Desarrolle una metodología o proceso
para estandarizar o mantener acuerdos
de servicio, sistemas de servicio o sus
componentes.
Comunique cambios y notificaciones a
Actualice y persista la documentación del
sistema de servicio como corresponda.

Metodología o proceso para acuerdos
de servicio estandarizados y sistemas
de servicio
Solicitudes de cambio de mantenimiento
correctivo o preventivo
Notificaciones de mantenimiento
Calendarios de mantenimiento
preventivo
Registros de instalación
Artefactos de despliegue
Registros de grupos involucrados
Documentación actualizada sobre
el Sistema de servicio y acuerdos
de servicio

portion of
474
Gestión de servicios estratégicos (Strategic

Service
Management, STSM)
Intención
Desarrollar e implementar los servicios estándar que son compatibles
con los planes y las
necesidades del negocio.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos del negocio al
alinear los servicios estándar
con las necesidades del cliente.
Nivel 1
STSM 1.1 Desarrollar una lista de los
servicios existentes.
Nivel 2
STSM 2.1 Desarrollar, mantener actualizadas y
utilizar descripciones de servicios
actuales.
STSM 2.2 Recopilar, registrar y analizar datos
acerca de las necesidades
estratégicas y capacidades para la
prestación de servicios.
STSM 2.3 Desarrollar, mantener actualizado y
seguir un enfoque de prestación de
servicios nuevos o modificados
derivados de las necesidades y
capacidades estratégicas.
Nivel 3
STSM 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y
utilizar el conjunto de servicios
estándar organizacional y niveles de
servicio.
La gestión de servicios estratégicos implica:
• Analizar capacidades y necesidades de servicios que
pueden abarcar varios clientes y
acuerdos
• Desarrollar y mantener actualizados los servicios
estándar, niveles de servicio y
descripciones que reflejan estas capacidades y
necesidades
Los procesos de gestión de servicios estratégico s mejoran el
alineamiento entre el conjunto de
servicios estándares ofrecidos por una organización y sus objetivos
estratégicos del negocio.
portion of
475
Desarrollar servicios estándares a través de:

 Análisis activo de datos de clientes y competidores
 Análisis de las tendencias del mercado y oportunidades
 Comprendiendo las capacidades del proveedor de servicios,
fortalezas y debilidades
El objetivo es obtener la información necesaria para tomar decisiones
estratégicas eficaces
acerca del conjunto de servicios estándar que ofrece la organización y
mantiene. Los servicios
estándar proporcionan la base para garantizar que las capacidades de
un proveedor de servicios
cumplen sus objetivos del negocio. Los servicios estándar mejoran la
calidad del servicio, el
desarrollo de la oportunidad, la satisfacción del cliente y del
usuario final Los niveles de servicio
estándar son un componente clave de los servicios estándar. Los
niveles de servicio clarifican
las expectativas y responsabilidades, las especifican y cuantifican,
entre el proveedor de
servicios y el cliente mientras reduce los costos, errores y tiempo
para desarrollar y ofrecer
servicios.
Los proveedores de servicios suelen describir los servicios estándares
en un catálogo de
servicios orientados a las necesidades de información de los clientes.
Los proveedores de
servicios también deberían mantener descripciones de servicio estándar
orientadas a sus
necesidades.
Mientras que las necesidades del cliente y el usuario final pueden
diferir, ambas son críticas
para recopilar y analizar datos para desarrollar servicios estándar y
comprender las necesidades
estratégicas y planes. Al centrarse en estas necesidades y en la
utilización de servicios actuales,
los proveedores de servicios identifican los requisitos para mejorar
los servicios existentes y
planificar futuros servicios.
portion of
476
Nivel 1
STSM 1.1
Desarrollar una lista de los servicios actuales.
Valor
Alinea los servicios ofrecidos con las expectativas y necesidades del
cliente y los grupos
involucrados.
Identificar los servicios actuales.

Lista de servicios actuales
portion of
477
Nivel 2
STSM 2.1
Desarrollar, mantener actualizadas y utilizar descripciones de
servicios actuales.
Valor
Permite la entrega de servicio consistente que se alinea con las
necesidades del cliente.
Enumerar las descripciones de servicios en un catálogo o un menú
accesible para los usuarios.
Las descripciones pueden ser una simple lista o elemento de un
repositorio en línea complejo,
dependiendo de las características de los servicios y el proyecto.
Desarrollar materiales adicionales relacionados con los servicios
según sea necesario. Estos
materiales asociados con el catálogo de servicios y las descripciones
pueden incluir:
 Instrucciones de entrega
 Materiales de marketing y ventas
 Opciones de precios
 Métodos de entrega
Desarrollar, registrar y mantener Estas se
basan en la lista actual de los servicios disponibles.
actualizadas las descripciones de
servicio individuales.
Desarrollar, registrar y mantener El catálogo
de servicio contiene todas las descripciones de
actualizado el catálogo de servicios. servicio
individuales y material relacionado.

Descripciones de servicio individuales
Catálogo de servicios o menú

portion of
478
STSM 2.2
Recopilar, registrar y analizar datos acerca de las necesidades
estratégicas y capacidades para
la prestación de servicios.
Valor
Identifica qué necesidades y objetivos tienen mayor efecto sobre el
aumento de la satisfacción
del cliente.
Se requiere información adicional
Las necesidades estratégicas están impulsadas por los negocios
internos y externos y los
factores relacionados. Por ejemplo:
 Los clientes pueden necesitar servicios nuevos o diferentes
 Ofertas competitivas pueden cambiar las expectativas del
cliente
 Los servicios actuales pueden llegar a ser obsoletos en
función de las necesidades
del cliente
 La organización puede necesitar atraer nuevos clientes
Tener en cuenta la gama completa de necesidades y seleccionar las que
se usará para
desarrollar los objetivos estratégicos del negocio. Recopilar,
analizar y utilizar los datos
relacionados con estos objetivos para ayudar a planificar los
servicios a desarrollar y actualizar.
Estos datos pueden variar para diferentes servicios, segmentos de
mercado y clientes
individuales. Ejemplos de orígenes de fuentes de datos:
 Planes de negocio
 Investigación de mercado
 Encuestas
 Inteligencia de negocios
 Datos de revisiones de servicio y gestión de cuentas
 Los patrones y las tendencias de uso del servicio
 Felicitaciones y quejas de los clientes
 Patrones de incidentes y peticiones de servicio
 Incumplimientos de los niveles de servicio
 Datos de los competidores
 Estudios relacionados al oficio
 Planes
portion of
479
 Técnicas de planificación estratégica, por ejemplo,

análisis de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, (D AFO)”
 Análisis de la competencia clave
 Planificación del escenario
Recopilar y analizar datos de Incluir
capacidades de:
capacidades.  Los
proyectos o las organizaciones que ofrecen los servicios
 Los
clientes y usuarios finales
 Los
sistemas y procesos que se utilizan para proporcionar
servicios
 Los
competidores
Recopilar y analizar datos sobre Incluir
factores internos y externos.
necesidades estratégicas.
Comunicar las capacidades y las
necesidades estratégicas a los grupos

Resultados del análisis Incluyen:

Capacidades

Necesidades estratégicas
Descripciones de las capacidades Capacidades
de detalle en términos de características como:

Habilidades

Aptitudes

Personas

Recursos

Herramientas necesarias
Descripciones de las necesidades
estratégicas
STSM 2.3
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque de prestación de
servicios nuevos o
modificados derivados de las capacidades y necesidades estratégicas.
Valor
Enfoca los recursos en la identificación de los servicios que mejor
anticipan y satisfacen las
necesidades del mercado.
portion of
480

El enfoque incluye planes para servicios nuevos o modificados. Estos
planes suelen incluir:
 Cómo se cumplirán los requisitos y necesidades del cliente
y del usuario final
 Acciones necesarias para equilibrar las capacidades y
recursos
 Requisitos del proveedor de servicio externo
Desarrollar, registrar y confirmar los La alta
gerencia debería articular, revisar y aprobar los
objetivos estratégicos del negocio. objetivos
estratégicos.
Identificar requisitos de servicios
basados en las necesidades estratégicas
del negocio, objetivos y capacidades
Registrar las descripciones de servicios Esto puede
incluir detalles sobre:
proporcionados o cambiados. 
Componentes
 Recursos
 Rangos de
nivel de servicio
Identificar cambios en los servicios Estos
cambios pueden incluir:
ofrecidos. 
Desarrollo de nuevos servicios

Modificación o mejora de los servicios actuales para
satisfacer las necesidades en constante evolución o futuras

 Retirada
de servicios que ya no se ajustan a las
necesidades de los clientes o capacidades actuales

Establecer
prioridades y decidir qué acciones se tomarán.
Los
servicios nuevos o modificados pueden requerir sistemas
de servicios
nuevos o modificados.
Desarrollar, mantener actualizados y
seguir los planes de servicios nuevos o
modificados.
Comprobar que los servicios planificados Analizar los
servicios proporcionados y garantizar que se
están disponibles cuando se necesitan. abordan los
siguientes factores:

Disponibilidad de personal necesario para prestar el servicio

Habilidades necesarias y experiencia del personal
 Capacidad
del personal disponible para producir la calidad
esperada
de trabajo
 Capacidad
del personal para cumplir los plazos

Descripciones de los objetivos
portion of
481

estratégicos del negocio
Descripciones de servicios
Análisis de las necesidades del sistema
de servicio
Planes de servicios
Resultados de la verificación del plan

Gobernanza (GOV)
portion of
482
Nivel 3
STSM 3.1
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar el conjunto de servicios
estándar organizacional y
niveles de servicio.
Valor
Minimiza el costo y se logra un menor tiempo de comercialización para
servicios nuevos o
modificados.
Desarrollar las descripciones de procesos para los servicios
estándares e incluir las necesidades
de los clientes y proveedores de servicios. Estas descripciones se
convierten en parte del
catálogo de servicio estándar de la organización. Las descripciones de
servicio estándar
normalmente incluyen niveles de servicio.
La organización desarrolla los servicios estándar y procesos asociados
para garantizar la entrega
estándar en proyectos, clientes, líneas de servicio y dominios.
Si es necesario, utilice múltiples servicios estándares y niveles de
servicio para satisfacer las
necesidades de:
 Clientes distintos
 Grupos de la organización
 Mercados
 Dominios de aplicación
Desarrollar, registrar y mantener Seguir los
modelos, estándares y directivas organizativas.
actualizadas las descripciones de Organizar
los servicios en las líneas de servicio según sea
servicio estándar. necesario
para asegurar una integración adecuada entre los
servicios.
Especificar las características de cada Éstos pueden
incluir las definiciones de los niveles de servicio
servicio. estándar.

Descripciones de servicios y sus Las
características críticas suelen incluir:
características 
Características y ventajas

Categorías y niveles de servicio disponibles

Requisitos de capacidad y disponibilidad
portion of
483

 Costos

Descripciones de los usuarios actuales y previstos

Componentes del servicio

Sistemas de prestación de servicios

Servicios relacionados
 Lista
de materiales de entrega de servicio necesarios
Catálogo o menú de servicio estándar El catálogo
contiene normalmente las guías de adaptación
para
servicios estándar y descripciones de servicios líneas si es
necesario.

portion of
484
Gestión de acuerdos con proveedores (Supplier

Agreement
Management, SAM)
Intención
Establecer un acuerdo con los proveedores seleccionados, asegurar que
el proveedor y el
comprador se desempeñen según las condiciones durante el transcurso
del acuerdo y evaluar
los entregables del proveedor.
Valor
Proporciona un entendimiento explícito entre el comprador y el
proveedor para maximizar el
éxito de esfuerzos acordados para ofrecer un entregable del proveedor.
El término “entregable del proveedor” es un elemento que debe
facilitarse al comprador u otro
destinatario según se especifique en un contrato. El elemento puede
ser un documento, elemento
de hardware o software, un servicio o cualquier tipo de solución o
producto de trabajo.
Nivel 1
SAM 1.1 Desarrollar y registrar el acuerdo
con el proveedor.
SAM 1.2 Aceptar o rechazar los entregables
del proveedor.
SAM 1.3 Procesar facturas de proveedores.
Nivel 2
SAM 2.1 Supervisar al proveedor como se
especifica en el acuerdo con el
proveedor y mantener actualizado el
acuerdo.
SAM 2.2 Realizar las actividades que se
especifiquen en el acuerdo con el
proveedor.
SAM 2.3 Verificar que se cumpla el acuerdo
con el proveedor antes de aceptar el
entregable adquirido del proveedor.
SAM 2.4 Administrar las facturas que envíe el
proveedor según los acuerdos con el
proveedor.
Nivel 3
SAM 3.1 Seleccionar los entregables técnicos
del proveedor para su análisis y
llevar a cabo revisiones técnicas.
SAM 3.2 Seleccionar y supervisar los procesos
y entregables del proveedor en
base a los criterios del acuerdo con
el proveedor.
portion of
485
Nivel 4
SAM 4.1 Seleccionar medidas y aplicar
técnicas analíticas para gestionar
cuantitativamente el rendimiento del
proveedor para alcanzar los
del proceso.
Las actividades de gestión del proveedor implican:
 Establecer el acuerdo con el proveedor
 Implementar el acuerdo con el proveedor
 Supervisar las actividades técnicas del proveedor
 Supervisar los procesos del proveedor
 Aceptar la entrega de los productos adquiridos
 Gestionar facturas de proveedores
El acuerdo con el proveedor proporciona un entendimiento mutuo entre
el comprador y el
proveedor y sirve como base para gestionar su relación. El acuerdo
define los procesos,
funciones y responsabilidades que permiten al comprador:
 Supervisar las actividades del proveedor
 Supervisar la evolución de los entregables del proveedor
 Verificar el cumplimiento de los requisitos del acuerdo con
el proveedor
 Resolver problemas según sea necesario
Cuando el rendimiento del proveedor, los procesos o los entregables
del proveedor no cumplen
con los criterios establecidos que se indican en el acuerdo con el
proveedor, el comprador toma
una acción correctiva. El equipo de gestión del comprador debe ser
consciente de las
implicaciones legales de las acciones al gestionar la adquisición de
los entregables del proveedor.
Cuando supervisa las actividades técnicas del proveedor, el comprador:
 Realiza revisiones técnicas de entregables del proveedor
técnico del proveedor
 Analiza el desarrollo y la implementación del entregable
del proveedor técnico del
proveedor para confirmar el progreso técnico y el
cumplimiento de los requisitos
contractuales
Típicamente, estas actividades interactivamente se admiten entre sí
para medir el progreso
técnico y permitir la gestión eficaz de riesgos técnicos. Realizar
diferentes niveles de análisis
detallado para que las revisiones técnicas cumplan con los requisitos
del comprador. Revisiones
técnicas con el proveedor implican la medición del progreso técnico y
la eficacia de los planes y
requisitos. Las revisiones técnicas del proveedor deberían realizarse
con otros procesos, como la
gestión de requisitos, la gestión de riesgos, la gestión de la
configuración y la gestión de datos.
En algunas adquisiciones, el comprador asume el rol de arquitecto o
integrador general para el
entregable del proveedor.
El comprador necesita también participar para garantizar que los
cambios necesarios a los
requisitos y acuerdos de proveedores son aceptables dadas las
restricciones de la adquisición y
para incorporar los cambios en los acuerdos con el proveedor.
Convocatoria y selección de proveedores (SSS)
portion of
486
Nivel 1
SAM 1.1
Desarrollar y registrar el acuerdo con el proveedor.
Valor
Aumenta la probabilidad de que se cumplan los requisitos al utilizar
proveedores.
Un acuerdo con el proveedor es cualquier acuerdo registrado entre el
comprador y el
proveedor. Los acuerdos pueden adoptar diversas formas y pueden
incluir:
 Contratos (o subcontratos)
 Licencias
 Acuerdos de servicio
 Acuerdos de nivel de servicio
 Memorandos de acuerdo
 Memorandos de entendimiento
 Cartas de entendimiento
 Confirmaciones electrónicas de los términos y condiciones
 Una combinación de cualquiera de las opciones anteriores u
otras formas similares
El acuerdo puede ser un acuerdo independiente o parte de un acuerdo
principal. Cuando forma
parte de un acuerdo principal, el acuerdo de trabajo puede ser un
anexo, una orden de trabajo
o una solicitud de servicio para el acuerdo principal.
Desarrollar y registrar un acuerdo con el
proveedor.
Negociar los términos del acuerdo del La
negociación puede requerir actualizaciones al acuerdo con
candidato con el proveedor. el
proveedor.
Llegar a un acuerdo con el proveedor.
portion of
487

Acuerdo con el proveedor Puede
incluir:
 Grupos
involucrados afectados y la comunicación implicada

Definición de Trabajo

Especificaciones

Términos y condiciones
 Lista
de entregables

Cronograma

Presupuesto

Información legal o normativa
SAM 1.2
Aceptar o rechazar los entregables del proveedor.
Valor
Aumenta la probabilidad de que el proveedor proporcione los
entregables del proveedor
acordados.
El comprador debería asegurarse de que el entregable del proveedor
adquirido cumple todos los
requisitos contractuales acordados. El comprador luego decide si
aceptar o rechazar el
entregable del proveedor.
Aceptar o rechazar el entregable del
proveedor basándose en la medida en
que el entregable del proveedor
acordado cumpla con los requisitos
contractuales.

Entregables según el acuerdo con el
proveedor
portion of
488
SAM 1.3
Procesar facturas de proveedores.
Valor
Mantiene una buena relación de trabajo con los proveedores y al mismo
tiempo cumple los
acuerdos.
El procesamiento de facturas de proveedores puede incluir:
 Pago de la factura, por ejemplo, cheque, giro postal,
tarjeta de crédito, transferencia
electrónica de fondos a proveedores
 Comerciar con bienes o servicios
 Rechazar la factura para su revisión
 Confirmar que se ha cumplido con el acuerdo
Una función específica, por ejemplo, oficina contratante, cuentas por
pagar o departamento
compras, puede procesar las facturas.
Procesar las facturas de proveedores
conforme a los acuerdos.

Registros de facturas de proveedores
portion of
489
Nivel 2
SAM 2.1
Supervisar al proveedor como se especifica en el acuerdo con el
proveedor y mantener
actualizado el acuerdo.
Valor
Mejora la probabilidad de que el proveedor proporcione el entregable
del proveedor correcto.
Supervisar y actualizar el acuerdo con el proveedor basándose en la
decisión de selección del
proveedor y en función de los resultados reales.
El comprador, proveedor y los grupos involucrados afectados deben
revisar los requisitos del
acuerdo para garantizar que se mantenga actualizada una comprensión
común durante la
vigencia del acuerdo. Después de establecer el acuerdo con el
proveedor, los requisitos pueden
cambiar, en función de factores tales como:
 Aplicabilidad de los requisitos
 Disponibilidad de nueva tecnología
 Reducción de informes excesivamente gravosos
 Cambios de la organización, por ejemplo, fusión o
adquisición
 Cambios legales o normativos
Se deben revisar los documentos de trabajo y del acuerdo con el
proveedor para reflejar los
cambios en las condiciones. Esto incluye la actualización de costos,
cronograma y presupuesto
según sea necesario. Los asesores jurídicos o contractuales suelen ser
responsables de revisar
los acuerdos con el proveedor entre entidades jurídicas independientes
antes de la aprobación.
El contenido del acuerdo con el proveedor debe especificar cómo se
supervisará y revisará el
acuerdo según sea requerido. Esto debería hacerse de manera adecuada a
la adquisición o al
entregable del proveedor que se adquiere.
Registrar el acuerdo con el proveedor Típicamente
esto incluye:
y mantenerlo actualizado.  Registrar
todos los cambios aprobados formalmente por el
comprador y
el proveedor
 Desarrollar,
registrar y mantener actualizados los requisitos,
por ejemplo,
requisitos de entregables del proveedor,
acuerdos de
nivel de servicio
portion of
490
 Revisar
periódicamente el acuerdo con el proveedor para
asegurarse
de que refleje con exactitud los planes, procesos,
riesgos y
condiciones del mercado actuales
 Asegurar que
el acuerdo, y los datos relacionados con el
mismo, se
almacenan y administran para un uso futuro
 Realizar
evaluaciones de impacto en los aspectos técnicos y
comerciales
del acuerdo
 Evaluar
todas las alternativas asociadas con el cambio
Verificar que el comprador y el La aprobación
puede adoptar diferentes formas, tales como:
proveedor comprenden y aceptan  Firma
todos los requisitos mediante la  Aprobación
o confirmación electrónica
aprobación del acuerdo con el  Sello o
registro de aprobación de la corporación/empresa
proveedor.  Otra
aceptación legalmente vinculante
Comunique el acuerdo con el Asegúrese de
que todos los grupos involucrados afectados
proveedor dentro de la organización tengan
conocimiento del acuerdo.
compradora según sea requerido.

Acuerdo con el proveedor Puede incluir:
 Una
descripción de los datos de informes requeridos para
permitir que
el comprador evalúe y analice los entregables del
proveedor
adquiridos
 Los
representantes de comprador y proveedor que son
responsables
y están autorizados para realizar cambios en el
acuerdo con
el proveedor
 Revisiones e
interacciones planificadas entre el comprador y el
proveedor
 El mecanismo
que establece cómo se determinan, comunican
y abordan
los cambios de los requisitos y al acuerdo con el
proveedor
 Normas,
procedimientos, herramientas y métodos aplicables
 Dependencias
críticas entre el comprador y el proveedor
 Una lista de
lo que ofrece el comprador al proveedor, por
ejemplo,
instalaciones, acceso, herramientas, software,
documentación, servicios
 Métodos de
análisis y criterios de aceptación para los
entregables
del proveedor designado
 Los tipos de
revisiones que se llevarán a cabo con el
proveedor
 Términos y
condiciones de pago o compensación
 Cláusulas de
no contratación y no competencia
 Cláusulas de
confidencialidad, no divulgación y capital
intelectual

Responsabilidades del proveedor para la preparación del sitio
y la
capacitación

Responsabilidades del proveedor para el soporte técnico y
mantenimiento continuos de los entregables del proveedor

adquiridos
portion of
491

Registros de las comunicaciones e Puede incluir:
interacciones entre el comprador y el  Lista de
elementos de problemas y acciones
proveedor  Actas de
reuniones
 Acciones
correctivas asignadas por personas
 Fecha de
vencimiento para las acciones

SAM 2.2
Realizar las actividades que se especifiquen en el acuerdo con el
proveedor.
Valor
Mejora la confianza del comprador en la capacidad del proveedor para
ofrecer el entregable del
proveedor correcto con la calidad correcta.
El comprador monitorea el progreso del proveedor conforme al acuerdo
para identificar y
resolver problemas. El monitoreo incluye la comunicación interna y
externa, así como el uso de
la información por parte del comprador y el proveedor con respecto a
la relación, rendimiento,
resultados y repercusiones para la empresa. Las revisiones de
acuerdos, administración,
técnicas y otras revisiones podrán realizarse conjuntamente o por
separado.
Monitorear el progreso y rendimiento El
monitoreo puede realizarse durante las revisiones del
del proveedor, por ejemplo, acuerdo,
técnicas y de administración. Las revisiones pueden
cronograma, esfuerzo, costos, técnicas, incluir
interacciones planificadas y las que sean necesarias.
tal como se define en el acuerdo con el Las
revisiones abarcan tanto las revisiones formales como las
proveedor. informales
e incluyen los siguientes pasos:

Preparación para la revisión

Asegurarse de que participen los grupos involucrados
afectados

Realización de la revisión

Preparación, distribución o elaboración de un informe de
resumen
a los grupos involucrados afectados
portion of
492

Identificación de problemas y determinación de las medidas
correctivas necesarias para resolver y realizar el
seguimiento de los problemas hasta el cierre


Supervisión de los riesgos que implican al proveedor y
mitigarlos según sea necesario

Llevar a cabo revisiones de los acuerdos Puede
incluir:
con el proveedor como se especifica en 
Actualizaciones o cambios en los acuerdos
el acuerdo con el proveedor. 
Reasignación de los grupos involucrados

Interpretación y aclaración de los términos, condiciones y
entregables

Comentarios positivos o negativos sobre requisitos
contractuales
Realizar revisiones técnicas con los Las
revisiones técnicas típicamente incluyen:
proveedores tal como se define en el 
Proporcionar al proveedor la visibilidad de las necesidades y
acuerdo con el proveedor.
preferencias de los clientes y usuarios finales según
corresponda
 Revisar
actividades técnicas del proveedor y verificar que la
interpretación e implementación de los requisitos por parte

del
proveedor sean consistentes con la interpretación del
comprador
 Asegurar
que se cumplan los compromisos técnicos y que
los
problemas técnicos se comuniquen y resuelvan de
manera
oportuna
 Obtener
información técnica acerca de los entregables del
proveedor

Proporcionar información y soporte técnico adecuado al
proveedor
Realizar revisiones de administración Típicamente,
esto incluye revisar:
con el proveedor como se especifica en 
Dependencias críticas
el acuerdo con el proveedor.  Riesgos
asociados al proveedor

Cronograma y presupuesto

Cumplimiento del proveedor con los requisitos legales y
normativos
Los
problemas sin resolver se escalan a través de la cadena de
gestión
adecuada conforme al proceso de resolución de
problemas de
un proyecto o de la organización.
Registrar los resultados de las Utilizar los
resultados de las revisiones para mejorar el
revisiones y las interacciones. rendimiento
del proveedor y para establecer y fomentar
relaciones a
largo plazo con los proveedores preferidos.

Informes de progreso, actualizaciones Puede
incluir:
del acuerdo  Lista
de elementos de problemas y acciones
 Actas
de reuniones

Acciones correctivas asignadas por personas
 Fecha
de vencimiento para las acciones
portion of
493

Informes de progreso y rendimiento del
proveedor
Listas de elementos de problemas, Puede
incluir:
riesgos y acciones 
Descripción de los elementos de riesgos, problemas o
acciones
 Acciones
correctivas asignadas por personas
 Fecha de
vencimiento para las acciones
Registros del envío y la aceptación del
entregable del proveedor y otros
entregables

SAM 2.3
Verificar que se cumpla el acuerdo con el proveedor antes de aceptar
el entregable adquirido
del proveedor.
Valor
Disminuye el riesgo de aceptar un entregable del proveedor
insatisfactorio y garantiza que se
cumpla con el acuerdo con el proveedor antes de la aceptación.
El comprador garantiza que se han cumplido todos los criterios de
aceptación registrados y se
han solucionado todos los problemas que afectan al cumplimiento del
acuerdo. Los requisitos
para la aceptación de entregables y cómo abordar las no conformidades
de los entregables se
definen normalmente en el acuerdo con el proveedor. El comprador debe
estar preparado para
tomar las medidas apropiadas según el acuerdo si el proveedor no
cumple. Esto puede incluir
invocar las sanciones o condiciones contractuales.
El comprador proporciona al proveedor la notificación de que se han
aceptado o rechazado los
entregables del proveedor.
Típicamente, un representante autorizado del comprador asume la
propiedad de los entregables
del proveedor identificados como cumplimiento parcial o total del
portion of
494
Las revisiones de aceptación se deberían completar antes de aceptar

los entregables del
proveedor tal como se define en el acuerdo con el proveedor. Una vez
aceptados, el comprador
supervisa la transición de los entregables del proveedor al proyecto o
las operaciones.
Refinar, actualizar o agregar y utilizar Esta
actividad la realiza típicamente el comprador con los
los procedimientos y criterios de entregables
del proveedor.
aceptación para verificar que se cumple
el acuerdo con el proveedor.
Revisar y obtener el acuerdo de los
grupos involucrados afectados sobre los
procedimientos de aceptación antes de
la revisión de la aceptación.
Tras los procedimientos y los criterios Por parte
del proveedor, esto puede incluir la revisión de los
de aceptación, verificar que los resultados
de la verificación de los entregables del proveedor,
entregables del proveedor adquiridos lo cual
incluye:
cumplen con el acuerdo con el  Informes,
registros y problemas
proveedor. 
Resultados de las pruebas
 Errores o
defectos conocidos
Para el
comprador, esto puede incluir la revisión de los
resultados
de las revisiones y pruebas de aceptación
realizadas
por el proveedor.
Confirmar que se cumplen todos los Puede
incluir los siguientes elementos que demuestren que se
requisitos contractuales acordados cumplen los
requisitos acordados previamente:
para los entregables del proveedor 
Licencia
adquiridos. 
Garantía

Propiedad
 Uso

Acuerdos de soporte técnico, servicio o mantenimiento
 Otros
materiales de apoyo, por ejemplo, documentación de
uso
final, operaciones o soporte técnico y mantenimiento
Comunicar a los grupos involucrados El comprador
proporciona al proveedor de notificación que
afectados que haya satisfecho el cumplen el
acuerdo con el proveedor, incluyendo la
acuerdo con el proveedor. preparación
para la transición a las operaciones y de soporte
técnico, así
que puede pagarse al proveedor, y cierra el
acuerdo con
el proveedor.

Procedimientos de aceptación
Informes de discrepancias o planes de
acción correctiva
Informe de revisión de la aceptación
con aprobación registrada
Notificaciones de aceptación formal Las
notificaciones se deben comunicar a los proveedores y los
grupos
portion of
495

Un registro que indica que se han La
aprobación puede adoptar diferentes formas, tales como:
cumplido todos los requisitos del  Firma
acuerdo 
Aprobación o confirmación electrónica
 Sello o
registro de aprobación de la corporación/empresa
 Otra
aceptación legalmente vinculante

SAM 2.4
Administrar las facturas que envíe el proveedor según los acuerdos con
el proveedor.
Valor
Mantiene una buena relación empresarial entre el comprador y el
proveedor.
Asegurarse de que se cumplan los términos de pago definidos en el
acuerdo con el proveedor y
que procesamiento de compensación del proveedor esté vinculado al
progreso y los resultados del
proveedor, como se define en el acuerdo con el proveedor. Esta
práctica abarca las facturas para
cualquier tipo de cargo, por ejemplo, de única vez, mensual, basado en
el entregable, distributivo.
Abarca los problemas o errores de facturación, cambios en las facturas
y cargos impugnados de
retenciones coherentes con los términos y condiciones del acuerdo con
el proveedor. El
comprador debe asegurarse de que existan los controles de gestión
financiera y de facturas.
Al aceptar entregables del proveedor, el comprador no debería procesar
el pago final al
proveedor hasta que todos los entregables del proveedor cumplan los
requisitos contractuales y
se hayan cumplido todos los criterios de aceptación.
Recibir facturas.
Revisar facturas y material de soporte Ejemplos de
áreas de revisión de facturas y material de apoyo
técnico relacionado con los relacionado:
representantes autorizados para  Gastos
variables
comprobar su exactitud.  Impuestos
aplicables
portion of
496
 Compras
realizadas por el proveedor en nombre del
comprador

Aprobación de la aceptación formal de recibir el equipo del
proyecto
o el representante autorizado
Resolver errores y administrar los
problemas con el proveedor, según sea
requerido.
Aprobar y pagar las facturas.
Archivar y guardar registros de pago y
facturas.

Facturas aprobadas para el pago
Registro o recibo de pago Pago según
el acuerdo con el proveedor, por ejemplo, cheque,
giro postal,
tarjeta de crédito, transferencia electrónica de
fondos a
proveedores
Registros archivados de facturas
y pagos
portion of
497
Nivel 3
SAM 3.1
Seleccionar los entregables técnicos del proveedor para su análisis y
llevar a cabo revisiones
técnicas.
Valor
Mejora la confianza del comprador de la capacidad del proveedor para
proporcionar el
entregable del proveedor correcto en el momento correcto con la
calidad correcta.
Esto requiere que existan y se sigan los procesos y estándares de la
organización.
El comprador utiliza las revisiones técnicas para confirmar que los
entregables del proveedor
que están desarrollando o produciendo los proveedores cumplan con los
requisitos.
Las revisiones técnicas se llevan a cabo:
 Cuando el entregable técnico del proveedor en desarrollo
cumple los criterios
especificados en el acuerdo con el proveedor
 En la transición de una fase de adquisición a la
siguiente y en puntos de transición
importantes del esfuerzo técnico
El proveedor es responsable de gestionar los requisitos y las
interfaces o conexiones del
entregable del proveedor que está desarrollando. Sin embargo, el
comprador identifica
interfaces o conexiones que administra también, particularmente
externas.
Las interfaces o conexiones que se consideren para la selección
deberían incluir otros
entregables del proveedor en los entornos de validación, verificación,
asistencia y operaciones.
El comprador debe revisar todos los datos de interfaz o conexión del
proveedor para verificar la
integridad.
Además de las interfaces o conexiones, el comprador debería considerar
los siguientes criterios
al seleccionar los entregables del proveedor para el análisis y la
revisión:
 Rendimiento
 Recuperación
 Seguridad
 Protección
 Tiempo promedio hasta el fallo (MTTF)
 Tiempo promedio entre fallos (MTBF)
portion of
498
 Capacidad de servicio
 Capacidad de actualización
 Modularidad
Desarrollar criterios para determinar
qué entregable técnico del proveedor
analizar.
Identificar los entregables técnicos del Los
entregables técnicos del proveedor que típicamente son
proveedor para su análisis. analizados
por el comprador pueden incluir:

Requisitos, arquitecturas y diseños de componentes y
entregables derivados del proveedor


Descripciones de interfaz o conexión de entregables

Entregables y componentes de entregables
Identificar los requisitos funcionales y Una matriz
de trazabilidad es una herramienta útil para la
de atributos de calidad que debe
identificación de los requisitos para cada solución técnica
cumplir cada entregable técnico del
seleccionada, dado que típicamente incluye información que
proveedor seleccionado. relaciona
los requisitos con los productos de trabajo. Cuando
se
identifiquen los requisitos para cada entregable técnico del
proveedor
seleccionado, consultar la matriz de trazabilidad
adecuada.
Identificar los métodos de análisis que Ejemplos de
técnicas utilizadas para el análisis:
se utilizarán para cada entregable 
Simulaciones
técnico del proveedor seleccionado. 
Creación de prototipos

Evaluación de arquitecturas

Demostraciones

Revisiones entre colegas
Incluir métodos de análisis y actividades
de revisión en el plan de trabajo.
Confirmar que el entregable técnico del
proveedor seleccionado se ajusta a los
criterios y normas aplicables.
Confirmar que el entregable técnico del
proveedor seleccionado cumple con los
requisitos funcionales y de atributos de
calidad asignados.
Utilizar los resultados del análisis para
comparar las mediciones de rendimiento
real para los umbrales especificados de
mediciones del rendimiento técnico.
Revisar los resultados de la verificación
crítica y los datos de las verificaciones
realizadas por el proveedor.
portion of
499
Identificar interfaces o conexiones que Los
criterios de ejemplo para las interfaces o conexiones
sean candidatas para la administración incluyen:
del comprador.  Límites
organizativos de los períodos

Críticas para la misión
 Difícil
o complejas de administrar

Atributos de calidad clave
 Varios
proyectos de adquisición
Revisar interfaces o conexiones
identificadas frente a los criterios de
selección e incluirlos en el plan de
trabajo.
Confirmar la compatibilidad de las Confirmar
que las descripciones de interfaz o conexión se
interfaces o conexiones seleccionadas ajustan a
las normas, criterios y requisitos de conexión
durante la vigencia de la solución. aplicables
entre el entregable del proveedor y el entorno
previsto del
comprador.
Verificar que el proveedor ha probado
suficientemente las interfaces o
conexiones.
Verificar que se hayan resuelto
correctamente los problemas detectados
durante las pruebas con las revisiones
de los entregables, si fuera necesario.
Resolver problemas de conflictos,
incumplimientos y de cambios para las
interfaces o conexiones seleccionadas.

Informes de actividad
Informes de discrepancia
Criterios utilizados para seleccionar los
entregables técnicos del proveedor para
su análisis
Listas de requisitos del proveedor y
entregables técnicos del proveedor
seleccionados para el análisis
Métodos de análisis para cada
entregable del proveedor seleccionado
Registro de resultados del análisis Puede
incluir:
 Lista
de elementos de problemas y acciones
 Actas
de reuniones

Acciones correctivas asignadas por personas
 Fecha
de vencimiento para las acciones
Criterios que deberán emplearse para
seleccionar las interfaces o conexiones
gestionadas por el comprador
portion of
500

Desarrollo

de satisfacer las
Realizar revisiones técnicas durante todo el ciclo de trabajo para

obtener la confianza de que los
requisitos, la arquitectura y los entregables técnicos del proveedor
proporcionan la capacidad
requerida. Estas revisiones se deben integrar con las actividades de
gestión de riesgos.
Los tipos de revisiones técnicas que se pueden realizar incluyen:
 Revisión de línea base integrada (IBR)
 Evaluación de la preparación tecnológica (TRA)
 Revisión de requisitos del sistema (SRR)
 Revisión de diseño preliminar (PDR)
 Revisión de diseño crítico (CDR)
 Revisión de la preparación de pruebas (TRR)
 Revisión de la preparación de producción (PRR)
 Revisión de la preparación de pruebas operacionales (OTRR)
En función de dónde surjan los riesgos más altos en el ciclo de vida
de adquisición, el
comprador selecciona los entregables técnicos del proveedor para su
análisis a fin de reducir
dichos riesgos. Seleccionar métodos de análisis en base al tipo de
solución técnica que se está
analizando y la naturaleza del riesgo. Por ejemplo:
 En las fases de diseño de la solución, los modelos de
atributos de calidad, simulaciones,
prototipos o pruebas piloto pueden utilizarse para
proporcionar información adicional
sobre las propiedades de las potenciales soluciones de
diseño para ayudar en su
evaluación y selección. En el caso de sistemas complejos,
las simulaciones pueden ser
particularmente útiles.
portion of
501
 En la fase de implementación, el comprador puede examinar

un entregable del
proveedor para determinar si está listo para producción y
si el proveedor ha realizado la
planificación de producción adecuada. El análisis determina
si la producción o los
preparativos de producción representan riesgos inaceptables
que podrían poner en
peligro los objetivos de costo, cronograma, rendimiento u
otros objetivos establecidos.
El comprador podría evaluar el entregable del proveedor
configurado para la producción
completa para determinar si implementa de forma correcta y
completa todos los
requisitos contractuales. El comprador también puede
determinar si se ha mantenido la
trazabilidad de los requisitos contractuales finales para
la solución configurada de
producción final.
El comprador debe seleccionar el diseño de un proveedor para analizar
la adecuación e
integridad de dicho diseño. El comprador también podrá confirmar que:
 El diseño seleccionado respeta los criterios y normas de
diseño aplicables
 El diseño respeta los requisitos funcionales y de atributos
de calidad asignados
 El entregable del proveedor resultante funcionará
adecuadamente en su entorno de
destino
 La línea base de la solución permite la fabricación de
hardware y la codificación de
software para continuar con la gestión de la configuración
correcta
 Las medidas y procesos de producción adecuados estén en
vigor en el trabajo para
tener éxito
 El diseño se puede implementar en el presupuesto de
producción
Durante la implementación, el proveedor implementa el diseño revisado
y analizado por el
comprador mediante el desarrollo de componentes de entregables del
proveedor, la integración
de esos componentes, la realización de pruebas de unidades e
integración de la solución y el
desarrollo de documentación operacional y para el usuario final.
El comprador puede requerir la entrega de resultados de la
verificación del proveedor de la
solución técnica, según corresponda. Los proveedores pueden realizar
verificaciones de manera
iterativa, simultáneamente con los análisis técnicos del comprador o
se puede requerir al
proveedor que realice verificaciones complementarias de soluciones
técnicas.
Las expectativas típicas para la verificación que aborda el acuerdo
con el proveedor pueden
incluir:
 Lista de entregables y otros productos de trabajo que debe
verificar el proveedor
 Normas, procedimientos, métodos y herramientas aplicables
 Criterios para la verificación de los productos de trabajo
del proveedor
 Medidas que debe recopilar y proporcionar el proveedor en
relación con las actividades
de verificación
 Revisiones de resultados de la verificación de proveedores
y acciones correctivas con el
comprador
Algunos ejemplos de consideraciones para las verificaciones de
seguimiento de las soluciones
técnicas incluyen si:
 Durante la etapa de producción del trabajo, hay cambios en
los materiales o procesos
de fabricación
portion of
502
 La producción se reinicia después de un período

significativo de parada
 La producción se inicia con un nuevo proveedor
 Un sitio de fabricación se ha relocalizado
El comprador puede determinar si la implementación del proveedor es
exitosa al analizar si:
 El entregable del proveedor está listo para incorporarse en
el entorno del comprador
para realizar pruebas adicionales de integración y
aceptación
 La capacidad de producción es lo suficientemente
satisfactoria para realizar estudios
piloto o pasar a la producción completa
 Los requisitos se cumplen completamente en la configuración
final de producción
El comprador también debería confirmar que se ha desarrollado
suficiente documentación de
usuario final y que se alinea con la implementación probada. El
proveedor puede desarrollar
versiones preliminares de la documentación de instalación, operaciones
y mantenimiento en las
fases tempranas del ciclo de vida del trabajo para que las revise el
comprador y los grupos
SAM 3.2
Seleccionar y supervisar los procesos y entregables del proveedor en
base a los criterios del
Valor
Proporciona una mayor visibilidad de la capacidad y el rendimiento del
proveedor para
minimizar el riesgo.
Esto requiere que existan y se sigan los procesos y estándares de la
organización.
Cuando una estrecha alineación entre los procesos del proveedor y el
comprador es
fundamental para el éxito del proyecto, el comprador debería
supervisar estos procesos para
ayudar a evitar problemas.
Seleccionar los procesos de monitoreo implica considerar el impacto de
los procesos del
proveedor en el proyecto. En los proyectos de mayor tamaño con
subcontratos significativos
que incluyan entregables del proveedor o componentes de la solución
críticos, puede que sea
necesario supervisar los procesos clave.
portion of
503
El comprador decide sobre el nivel necesario de monitoreo en función

del nivel de riesgo que se
incurre cuando no se realiza correctamente el proceso del proveedor.
El monitoreo de procesos
puede abarcar desde revisar los datos del proceso que produce el
proveedor hasta llevar a cabo
evaluaciones in situ de los procesos del proveedor. El análisis de
procesos seleccionados implica
la recopilación y el análisis de datos de procesos del proveedor para
determinar si existen
problemas o riesgos graves.
Seleccionar y supervisar los procesos Los procesos
de los proveedores que son fundamentales para
utilizados por el proveedor, tal como se el éxito del
proyecto deberían monitorearse. Cuando se
define en el acuerdo con el proveedor. seleccionan
los procesos para monitorear, se debe considerar
el impacto
en el proveedor.
Analizar los procesos utilizados por el Analizar los
resultados del monitoreo de los procesos
proveedor, tal como se define en el
seleccionados para detectar problemas lo antes posible que
acuerdo con el proveedor y comunicarse puedan
afectar a la capacidad del proveedor para cumplir con
con los grupos involucrados afectados. los
requisitos del acuerdo con el proveedor. El análisis de
tendencias
puede realizarse y puede basarse en datos internos
y externos.

Lista de procesos seleccionados para el
monitoreo y fundamento de la selección
Informes del monitoreo Puede
incluir:
 Informes
de rendimiento del proceso
 Informes
de discrepancia
 Riesgos y
elementos de acción
Registro de resultados del análisis

portion of
504
Nivel 4
SAM 4.1
Seleccionar medidas y aplicar técnicas analíticas para gestionar
cuantitativamente el
rendimiento del proveedor para alcanzar los objetivos de calidad y
Valor
Centra las actividades y la atención de medición y gestión en cumplir
de forma más eficaz los
objetivos de rendimiento.
El comprador establece y asigna las especificaciones y objetivos de
medición del rendimiento
para los proveedores. En consecuencia, el comprador debe administrar
de forma cuantitativa al
proveedor respecto a esos objetivos de medición y especificaciones. En
situaciones donde los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso se ven afectados por
los procesos del proveedor
o el rendimiento del producto, el comprador debe administrar
estadísticamente los procesos de
los proveedores y productos pertinentes.
Las técnicas analíticas adecuadas pueden permitir al comprador
reconocer desviaciones
significativas respecto a objetivos de rendimiento que se especifican
en el acuerdo con el
proveedor, con el fin de tomar medidas correctivas. Esto permite al
comprador identificar áreas
para posibles acciones correctivas con los proveedores.
Identificar los objetivos clave de calidad
y rendimiento de procesos del
comprador.
Establecer una especificación de Esto debería
incluirse en el acuerdo con el proveedor y ser
mediciones de rendimiento para trazable en
cuanto a los objetivos de calidad y rendimiento del
monitorear el progreso y el rendimiento proceso del
comprador.
del proveedor mediante técnicas Realizar el
seguimiento de medidas clave para las
cuantitativas o técnicas estadísticas.
especificaciones de medición del rendimiento y los objetivos
de calidad y
La selección
no debería limitarse únicamente a las mediciones
de
rendimiento, progreso o entregables del proveedor. Las
medidas
pueden utilizarse para desarrollar análisis, procesos e
indicadores
de éxito que brindan mayor conocimiento sobre el
rendimiento
del proveedor.
Identificar
los requisitos de calidad de los datos.
Recopilar datos del proveedor y realizar
el análisis.
portion of
505
Registrar los resultados del análisis y
comunicarse con los involucrados.
Identificar la acción correctiva con el
proveedor.
Monitorear la acción correctiva hasta su
conclusión.

Especificaciones de medición del
rendimiento
Lista de acciones seleccionadas Las medidas
pueden incluir:

Definiciones operacionales adecuadas para apoyar la
gestión
estadística y otras gestiones cuantitativas
 Técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
identificadas para analizar las medidas


Representaciones de resultados de datos y análisis
 Objetivos
de rendimiento clave identificados
 Datos de
procesos del proveedor
Resultados de los análisis frente a sus Realizar un
seguimiento de los objetivos tal como se define en
objetivos. el acuerdo
con el proveedor.
Lista de elementos de acción Incluir
estado y acciones correctivas.
portion of
506
Convocatoria y selección de proveedores

(Supplier Source
Selection, SSS)
Intención
Desarrollar y mantener actualizado un paquete de materiales utilizados
para buscar propuestas
de proveedores potenciales y seleccionar uno o varios proveedores para
entregar la solución.
Valor
Mejorar la capacidad de seleccionar a los proveedores más calificados
para entregar soluciones.
Nivel 1
SSS 1.1 Determinar el tipo de adquisición.
SSS 1.2 Identificar proveedores potenciales y
distribuir solicitudes de propuestas.
SSS 1.3 Evaluar propuestas y seleccionar
proveedores.
Nivel 2
SSS 2.1 Desarrollar un paquete de solicitud y
mantenerlo actualizado.
SSS 2.2 Identificar proveedores potenciales
calificados y distribuir el paquete de
solicitud para su respuesta.
SSS 2.3 Evaluar las soluciones propuestas de
acuerdo con los criterios de
evaluación registrados y selección de
proveedores.
Nivel 3
SSS 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y
seguir los enfoques de negociación
para solicitar, evaluar y seleccionar
proveedores.
El propósito de la Convocatoria y selección de proveedores es preparar
un paquete de solicitud
y seleccionar uno o varios proveedores para ofrecer la solución.
El comprador es responsable de definir y mantener actualizadas las
reglas básicas para la
comunicación inicial y la interacción con los proveedores potenciales.
Definir y utilizar los roles y
las responsabilidades de los grupos involucrados afectados y de los
proveedores potenciales.
La Convocatoria y selección de proveedores implica:
 Identificar a los proveedores potenciales
portion of
507
 Desarrollar y distribuir el paquete de solicitud

 Desarrollar los criterios de calificación del proveedor
 Desarrollar los criterios de evaluación de la propuesta
 Evaluar las propuestas de los potenciales proveedores
 Negociar con los proveedores potenciales
 Seleccionar a los proveedores que mejor cumplan con los
criterios de evaluación
Desarrollar el paquete de solicitud mediante:
 Requisitos técnicos y contractuales
 Especificaciones de rendimiento
 Criterios de aceptación
Nivel 1
SSS 1.1
Determinar el tipo de adquisición.
Valor
Alinea el tipo de adquisición para satisfacer las necesidades,
requisitos y restricciones del
proyecto.
El comprador puede utilizar diferentes tipos de adquisiciones para
comprar soluciones basadas
en los requisitos técnicos, regulatorios o de los clientes.
El comprador puede utilizar un proceso de licitación para seleccionar
proveedores o pueden
optar por realizar la adquisición de una única fuente (adjudicación
directa).
portion of
508
Revise los tipos de adquisición posibles. Los ejemplos
de tipos de adquisición incluyen:

Adquisición de soluciones de Componentes Comerciales
disponibles para venta (COTS)

 Obtención
de soluciones de un proveedor externo
 Obtención
de soluciones de un proveedor interno, por
ejemplo,
dentro de la misma organización, pero fuera del
proyecto
 Obtención
de soluciones de cliente
 Obtención
de soluciones de un proveedor preferido

Adquisición de horas de mano de obra del proveedor

Combinación de algunas de las anteriores, por ejemplo, una
solución
COTS que un proveedor externo debe personalizar
para
cumplir con los requisitos
Seleccione el tipo de adquisición a Diferentes
partes de una sola solución pueden requerir la
utilizar. selección de
varios tipos de adquisición.

Lista de los tipos posibles de adquisición
Tipo de adquisición seleccionado para la
solución

SSS 1.2
Identificar a los proveedores potenciales y distribuir las solicitudes
de propuestas.
Valor
Maximiza la oportunidad de recibir las respuestas de los proveedores
potenciales.
portion of
509

El comprador identifica posibles proveedores para recibir la solicitud
de propuesta (RFP). Los
compradores pueden solicitar propuestas de un número limitado de
proveedores para reducir el
costo y el esfuerzo del proceso de adquisiciones. Los compradores
deben asegurarse de incluir
suficientes proveedores y que puedan cumplir con los requisitos para
proporcionar un entorno
competitivo.
Identificar una lista de proveedores
potenciales.
Desarrollar un RFP. Puede
incluir:

Requisitos
o
Técnicas
o No
técnico
o
Contractuales
 Lista de
entregables

Restricciones de tiempo
Distribuir el RFP a los proveedores Considerar
los requerimientos reglamentarios locales.
potenciales.

Lista de proveedores potenciales
Solicitud de propuestas
SSS 1.3
Evaluar propuestas y seleccionar proveedores.
Valor
Aumenta la probabilidad de éxito del proyecto.
portion of
510

Tenga en cuenta las ventajas y desventajas de cada solución propuesta
antes de hacer una
selección del proveedor. Utilizar los resultados de la evaluación de
la propuesta para seleccionar
al proveedor. Mantener las notas relacionadas con la selección del
proveedor para futuras
referencias.
Evaluar propuestas de proveedor. El comprador
típicamente evalúa las propuestas considerando:

Requisitos
o
Técnicas
o No
técnico
o
Contractuales
o
Regulatorio

Restricciones de tiempo

Estimación de costos
 Otros
criterios identificados de la propuesta
Seleccionar proveedores.

Resultados de la evaluación de la
propuesta
Aviso oficial de selección
portion of
511
Nivel 2
SSS 2.1
Desarrollar el paquete de la solicitud de adquisición y mantenerlo
actualizado.
Valor
Mantiene la integridad del paquete de solicitud de adquisición para la
comparación objetiva y evaluación
de las propuestas.

Utilizar los paquetes de solicitud de adquisición para buscar
propuestas de potenciales
proveedores. Los paquetes de solicitud de adquisición normalmente
incluyen:
 Requisitos técnicos para satisfacer la solución
 La definición del trabajo (SOW) para el proveedor
 Una descripción de los procesos y criterios para evaluar
propuestas
 Contenido requerido de la propuesta
 Términos y condiciones para incluir en el acuerdo con el
proveedor
 Orientación sobre cómo los proveedores potenciales deben
responder al paquete de
solicitud de adquisición
 La programación para completar el proceso de solicitud de
adquisición para el proveedor
y el comprador
 Procedimientos para resolver las preguntas y puntos de
contacto
El comprador estructura el paquete de solicitud de adquisición para
facilitar una respuesta
consistente, precisa y completa de cada proveedor potencial. Esto
permite que el comprador
compare y evalúe eficaz y objetivamente las propuestas presentadas.
La complejidad y el nivel de detalle del paquete de solicitud de
adquisición deben ser
consistentes con el valor de y riesgo asociados de la adquisición
planeada.
Desarrollar el SOW para el proveedor. Por lo

general, el SOW incluye:
 Objetivos
del proyecto
 Una
visión general del proyecto con información suficiente
para que
el proveedor comprenda el entorno y los riesgos
del
proyecto

Requisitos (incluido el plazo de ejecución; hitos; lugar de
trabajo;
requisitos legales, reglamentarios y legales;
formato
de entrega; cantidades; requisitos de contenido)
portion of
512

Restricciones de diseño

Entregables, por ejemplo, Estructura de Descomposición del
Trabajo
(WBS) o lista de tareas y actividades para el
trabajo
del proveedor, el diseño detallado, resultados de
pruebas

Propiedad, propiedad intelectual, datos y derechos de
propiedad

Especificaciones para la transición del producto del
proveedor
a operaciones y soporte.

Requerimientos de rendimiento, incluidas las medidas de
calidad,
proceso, producto y nivel de servicio
 Informes
requeridos que brindan al comprador visibilidad
sobre el
progreso y desempeño del proveedor
 Servicios
adicionales requeridos relacionados con la solución
adquirida, por ejemplo, informes de estudio, desarrollo de
materiales de capacitación, entrega de capacitación a los

usuarios
finales
 Procesos
específicos del comprador para el proyecto, por
ejemplo,
gestión de la configuración, aseguramiento de la
calidad,
escalamiento y resolución de problemas, acción
correctiva para incumplimientos, gestión del cambio


Revisiones realizadas con el proveedor y su frecuencia.

Mecanismos de comunicación
 Criterios
de aceptación de la solución y la participación del
proveedor
requerida en actividades de validación y
aceptación del comprador

 Soporte
posproyecto
El comprador
puede revisar y refinar el SOW para el proveedor
a medida que
avanza a través de los procesos de solicitud,
negociación
y desarrollo del acuerdo del proveedor hasta que
finalmente
se incorpore a un acuerdo firmado con el
proveedor.
Desarrollar y registrar los contenidos Los
requisitos requeridos del contenido de la propuesta
requeridos de la propuesta. típicamente
incluyen:

Referencias, experiencia y visión general de la empresa
 Evidencia
de los procesos del proveedor, incluido el
compromiso de ejecutar los procesos para ofrecer la

solución

Descripción de la solución que el proveedor proporcionará
para
satisfacer los requisitos del cliente
 Plan que
describe cómo el proveedor proporcionará la
solución
requerida
 Plan de
gestión de riesgos que describe cómo el proveedor
va a
administrar los riesgos

Metodología de precios del proveedor que incluye:
o
Cálculo de gastos, impuestos y créditos
o
Tipos de cambio de divisa (moneda) extranjera
o
Cuotas de licencia
o
Costos de transferencia
o
Reembolsos de viajes
portion of
513

Requisitos de facturación del comprador, incluyendo la
frecuencia, el término y tipo de precio, por ejemplo, precio

fijo,
pago único, tiempo y materiales

Cumplimiento con requisitos legales, reglamentarios, de
certificación u otros
 Enfoque
del proveedor para asegurar la calidad de la
solución
 Enfoque
para el escalamiento y resolución de problemas

Información sobre la propiedad, la propiedad intelectual,
datos y
derechos de propiedad
 Plan para
la retención de los integrantes críticos del equipo
durante
el proyecto

Identificación de los trabajos que realizarán los
subcontratistas.
Desarrollar los criterios de evaluación de Desarrollar
y utilizar los criterios de evaluación para valorar o
la propuesta. calificar a
los proveedores y sus propuestas.
Los
criterios de evaluación utilizados deben ser consistentes
con los
requisitos y la complejidad de la solución adquirida
Los ejemplos
de criterios utilizados para evaluar la capacidad y
la propuesta
de un proveedor potencial incluyen:
 Respuesta
a todos los requisitos contenidos en el paquete
de

Experiencia con soluciones o servicios similares
 Capacidad
técnica, incluyendo:
o
Técnicas y metodologías técnicas
o
Soluciones
o
Servicios
 Estar
familiarizado con los procesos del comprador, el
entorno
técnico y el negocio principal (core business)
 Costos
totales de propiedad y del ciclo de vida

Procedimientos y procesos de gestión, desarrollo y entrega
 Capacidad
financiera
 Capacidad
de recursos, por ejemplo, personal disponible,
instalaciones disponibles
 Tamaño y
tipo de negocio
 Propiedad
intelectual y derechos de propiedad

Cumplimiento de requisitos reglamentarios
Incluir
procesos de evaluación y criterios asociados en el
paquete de
solicitud de adquisición.
Desarrollar los términos y condiciones e Los términos
y condiciones pueden incluir:
información adicional. 
Presentaciones o demostraciones de propuestas

Entregables y derechos

Compensación y pagos

Confidencialidad

Declaraciones de privacidad o confidencialidad

Requisitos legales, reglamentarios, de certificación u otros

Servicios exclusivos, personal clave, personal de
proveedores en los sitios del comprador

portion of
514

Propiedad, propiedad intelectual, datos y derechos de
propiedad
 Fuerza
mayor
 Rescisión
por insolvencia, incumplimiento, conveniencia, etc.

Asistencia de rescisión
 Plazo
(duración del acuerdo)
 Período
de renovación

Indemnización
 Seguro
 Derecho a
realizar auditorías
 Avisos
Puede
incluir información adicional para ayudar al proveedor a
responder al
paquete de solicitud de adquisición:

Presentación de la intención de presentar propuesta
 Fecha de
vencimiento de la entrega, hora y destino
 Número de
copias de respuesta de la propuesta que el
proveedor
debe enviar
 Formato
de propuesta

Propuestas que no cumplan
 Propiedad
de la propuesta
 Consultas
de licitadores
 Fechas
clave y actividades
 Selección
discrecional y posibles modificaciones del proceso
de
licitación

Declaraciones que:
o La
solicitud de adquisición de sí misma no es un contrato
implícito
o La
respuesta no es una obligación para hacer el trabajo

Confidencialidad de la información

Publicidad
 Uso de
subcontratistas

Evaluación pertinente (due diligence)
 Costos
incurridos

Requisitos de idioma

Unidades legales

Provisiones de garantía

Provisiones de licencia
Revise el paquete de solicitud de Los grupos
involucrados afectados pueden incluir proveedores
adquisición con los grupos involucrados potenciales
y otros representantes de la industria.
afectados antes de su distribución.
Obtener un compromiso de los grupos El
compromiso con el paquete de solicitud de adquisición
involucrados afectados con el paquete refleja que
los grupos involucrados afectados comprenden y
de solicitud de adquisición. apoyan el
contenido.

Registro de revisiones del paquete de
portion of
515

Registros de compromiso de los grupos
involucrados afectados para el paquete
de solicitud de adquisición
Criterios de evaluación de proveedor y
propuesta
Paquete de solicitud de adquisición
finalizado

SSS 2.2
Identificar proveedores potenciales calificados y distribuir el
paquete de solicitud de adquisición
para su respuesta.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los proveedores más calificados
respondan.
El comprador identifica proveedores calificados para recibir la
basándose en:
 Requisitos y alcance del proyecto
 Estrategia de adquisición
 Política organizacional interna
 Requisitos regulatorios
El comprador puede identificar proveedores de una variedad de fuentes,
por ejemplo, estudios
comerciales, análisis de mercado, listas existentes de proveedores
preferidos.
portion of
516
Para ofertas competitivas, los compradores deben identificar un número

suficiente de
proveedores para garantizar la competencia. En algunos casos, la
organización puede
precalificar a los proveedores de una lista preferida basándose en
características tales como la
experiencia, los conocimientos, el desempeño previo, etc. La elección
de proveedores preferidos
puede reducir considerablemente el esfuerzo y el tiempo requerido para
la solicitud de
adquisición.
Dependiendo de las regulaciones aplicables y de las características
del trabajo, el comprador
puede decidir buscar la adquisición de una única fuente (adjudicación
directa) en lugar de una
oferta competitiva. Los compradores deben registrar la justificación
para determinar los
proveedores potenciales, particularmente en el caso de una selección
de fuente única.
Desarrollar una lista de proveedores El comprador
puede considerar:
calificados. 
Proveedores que tienen experiencia con proyectos o
sistemas
similares

Rendimiento de proveedores en proyectos anteriores

Proveedores que puedan proporcionar las capacidades
necesarias para el trabajo


Disponibilidad de recursos críticos para el personal y apoyo
al
trabajo.
 Capacidad
financiera de los proveedores, por ejemplo,
solvencia
crediticia, estabilidad financiera y acceso a capital
Comunicarse con los proveedores Una
comunicación típica a los proveedores incluye:
calificados en relación con la solicitud de  Alcance
previsto de la solicitud de adquisición
adquisición. 
Programación de liberación del paquete de solicitud de
adquisición

Calendario general del proyecto
 Enfoque y
procedimientos para usar durante todo el
proceso
de solicitud de adquisición
 Criterios
de alto nivel para evaluar las propuestas

Cualidades requeridas por el proveedor

Programación para la devolución de las propuestas
 Fecha en
que el proveedor debe indicar si planea responder
a la
Finalizar una lista de proveedores
calificados.
Distribuir el paquete de solicitud de Distribuir
el paquete de acuerdo con las políticas y
adquisición a los proveedores
procedimientos de solicitud de comprador aprobados.
calificados.
Registrar y responder las preguntas del Verificar
que todos los proveedores potenciales tengan el
proveedor. mismo acceso
y la oportunidad de proporcionar comentarios
sobre el
paquete de solicitud de adquisición.
Brindar la
oportunidad a los proveedores potenciales y a los
grupos
involucrados afectados para aclarar las ambigüedades
y abordar
las inquietudes con respecto a los requisitos.
Acusar de recibido las propuestas del
proveedor.
portion of
517
Mantener el paquete actualizado a lo
largo de la solicitud de adquisición.
Comunicar los cambios en el paquete de Incluir a
todos los grupos involucrados afectados y
solicitud de adquisición. proveedores
potenciales.

Lista de proveedores calificados
Aviso a los proveedores potenciales
sobre la solicitud o cualquier cambio
en ésta
Preguntas de proveedor y solicitudes
de aclaración
Respuestas a las preguntas del
proveedor y a las solicitudes de
aclaración
Cambios en el paquete de solicitud
de adquisición
SSS 2.3
Evaluar las soluciones propuestas de acuerdo con los criterios de
evaluación registrados y
seleccionar a los proveedores.
Valor
Coincidir la selección de la mejor solución y el proveedor para
cumplir con los requisitos
contractuales.
Evaluar las propuestas enviadas en respuesta a los paquetes de
solicitud de acuerdo con un
plazo definido. Utilizar los criterios de evaluación de la propuesta
para evaluar las posibles
respuestas del proveedor a la solicitud de adquisición. Registrar los
resultados de la evaluación
y las notas de la toma de decisiones, por ejemplo, ventajas y
desventajas de los proveedores
potenciales, según los criterios de puntuación; y mantener actualizado
el registro.
Seleccionar proveedores basados en una evaluación de su capacidad para
cumplir los requisitos
especificados según los criterios definidos. Los criterios deben
abordar los factores que son
importantes para el trabajo.
portion of
518
Los factores que pueden ser importantes para el trabajo incluyen:

 Ubicación geográfica del proveedor
 Capacidades de ingeniería
 Personas e instalaciones disponibles para realizar el
trabajo
 Experiencia previa en situaciones similares
 Desempeño anterior del proveedor en trabajo similar
 Satisfacción del cliente con soluciones similares
entregadas por el proveedor
Utilizar los resultados de la evaluación de la propuesta para
finalizar la selección del proveedor.
Las negociaciones permiten al comprador seleccionar el mejor proveedor
para el trabajo. En
algunos casos, el comprador puede tomar las principales propuestas y
utilizar las negociaciones
para tomar la decisión sobre la selección final.
Los resultados de la evaluación y los resultados de la negociación
respaldan la decisión de
selección o pueden hacer que el comprador tome otras acciones según
corresponda. Si el
retorno de la inversión (ROI) no es suficiente, el comprador puede
decidir aplazar o cancelar la
solicitud de adquisición.
Verificar la conformidad con los Contactar a
los proveedores para tomar acciones correctivas si
requisitos y la integridad de las la respuesta
está incompleta o no conforme.
respuestas del proveedor.
Distribuir las propuestas del proveedor a
las personas que realizaran la
evaluación.
Realizar la revisión inicial de las Utilizar
esta revisión para consolidar preguntas, inquietudes y
propuestas del proveedor. problemas
con las propuestas del proveedor.
Programar y realizar presentaciones de Utilizar las
presentaciones para asegurar un entendimiento
proveedores. mutuo del
SOW.
Realizar la evaluación pertinente (due La
evaluación pertinente (due diligence) brinda una
diligence) oportunidad
para que el comprador aclare los requisitos,
especialmente aquellos relacionados con el entorno existente

del
comprador y las soluciones en uso. Los proveedores
potenciales
hacen preguntas y obtienen entendimiento, lo que
les permite
hacer propuestas realistas. También permite al
comprador
comprender mejor la capacidad de las soluciones
propuestas
de los potenciales proveedores para satisfacer los
requisitos.
La
evaluación pertinente (due diligence) ayuda a:
 Eliminar
las suposiciones y reemplazarlas con hechos

Identificar y registrar los riesgos y los planes de mitigación
 Enumerar
los problemas y las dependencias entre el
comprador
y el proveedor para incluir en el acuerdo.
Ejemplos de
actividades típicas de evaluación pertinente (due
diligence)
incluyen:

Revisiones de requisitos con el proveedor actual o los
portion of
519
recursos del comprador responsables de mantener las
soluciones o proporcionar los servicios


Revisiones de interfaces de soluciones o conexiones con
sistemas existentes mantenidos por el comprador


Revisiones y validación de referencias de proveedores

Revisiones de las instalaciones y capacidades del entorno
operativo

Revisiones de requisitos regulatorios y de protección

Revisiones de las capacidades del proveedor

Revisiones de costos y calendarización estimados para el
trabajo
del proveedor.

Compartir comunicaciones de aclaración con todos los
competidores
Evaluar las propuestas de proveedor Esto incluye
una evaluación del desempeño pasado basándose
según criterios de evaluación. en una
revisión de:

Referencias del proveedor

Cualquier experiencia previa con el proveedor

Desempeño previo en trabajos similares

Capacidades de gestión del proveedor

Personal disponible para realizar el trabajo

Recursos e instalaciones disponibles
 La
capacidad del proyecto para trabajar con el proveedor
propuesto
Esto también
incluye evaluar los riesgos asociados con cada
proveedor
propuesto.
Negociar con los proveedores. Negociar con
el proveedor seleccionado o los proveedores
candidatos
para resolver los problemas identificados durante
la
evaluación pertinente (due diligence) y abordar los
problemas
pendientes con los requisitos. Según corresponda,
actualizar
los requisitos que debe cumplir el proveedor.
Seleccionar un proveedor.
Registrar la selección y su justificación.

Propuestas de proveedor
Lista de proveedores candidatos
Aclaración de correspondencia entre el
comprador y los proveedores
potenciales
Resultados de la evaluación y su Puede
incluir:
justificación 
Informes de evaluación

Estudios de mercado

Estudios relacionados al oficio

Criterios de evaluación

Ventajas y desventajas de los proveedores candidatos
portion of
520

Revisiones debidas a las negociaciones
Decisión de la selección del proveedor
Entregables del proveedor Los ejemplos
incluyen:

Documentación del proveedor sobre de su enfoque, sus
capacidades y una solución técnica preliminar


Actualizaciones de la propuesta basadas en aclaraciones

Nivel 3
SSS 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los enfoques de
negociación para solicitar, evaluar y
seleccionar proveedores.
Valor
Mejorar la capacidad de seleccionar a los proveedores mejor
calificados y al mismo tiempo
cumplir con los objetivos de negocio.
El comprador desarrolla y refina un plan de negociación para cada uno
de los proveedores
candidatos basándose en la evaluación de los proveedores y sus
propuestas.
El tamaño del equipo de negociación depende del tamaño y complejidad
del trabajo.
Típicamente, el líder del equipo es un profesional de adquisiciones y
el equipo incluye a
personas con un conocimiento detallado del SOW incluido en el paquete
de solicitud de
adquisición. Las personas que apoyan al equipo de negociación suelen
incluir un profesional de
legal, un analista financiero, un agente de compras o contratación y
un gerente de proyecto.
Las regulaciones pueden restringir las negociaciones entre los
compradores y proveedores.
Revisar todas las regulaciones antes de entrar en negociaciones con un
proveedor.
Identificar a los participantes en las
portion of
521
negociaciones del proveedor
Desarrollar y mantener actualizados los
planes y enfoques de negociación.

Plan de negociación para cada Ejemplos de
elementos que se incluyen en un plan de
proveedor candidato negociación:

Responsabilidades y funciones del personal de negociación

Cuestiones/asuntos clave para negociar desde las
respuestas del proveedor


“Palancas” de negociación, y dónde y cuándo utilizarlas
 La
secuencia de eventos para negociar temas / asuntos

Posiciones de repliegue o compromiso según sea necesario
en
determinados temas / asuntos (incluye posibles
concesiones y compensaciones)
 Lista de
elementos no negociables
 Factores
externos que podrían influir en las negociaciones,
por
ejemplo, otros acuerdos pendientes y planes
estratégicos

Experiencias previas con negociación para aprovechar
posiciones y asuntos anteriores


Programación de reuniones de negociación con el
proveedor
 Objetivos
para cada sesión de negociación
 Riesgos,
consecuencias y alternativas de mitigación

portion of
522
Solución técnica (Technical Solution, TS)
Intención
Diseñar y construir soluciones que cumplan con los requerimientos del
cliente.
Valor
Ofrece un diseño rentable y una solución que cumple con los requisitos
del cliente y reduce la
reelaboración.
Nivel 1
TS 1.1 Construir una solución para cumplir
con los requerimientos.
Nivel 2
TS 2.1 Diseñar y construir una solución que
cumpla con los requerimientos.
TS 2.2 Evaluar el diseño y solventar los
problemas identificados.
TS 2.3 Proporcionar orientación sobre el uso
de la solución.
Nivel 3
TS 3.1 Desarrollar criterios para las
decisiones de diseño.
TS 3.2 Desarrollar soluciones alternativas
para los componentes seleccionados.
TS 3.3 Realizar un análisis de creación,
compra o reutilización.
TS 3.4 Seleccionar soluciones basadas en los
criterios de diseño.
TS 3.5 Desarrollar, mantener actualizada y
utilizar la información necesaria para
implementar el diseño.
TS 3.6 Diseñar interfaces o conexiones de la
solución con los criterios
establecidos.
Las actividades para diseñar y crear soluciones se pueden aplicar:
 a productos o componentes de productos
 a servicios, sistemas de servicios y componentes de
servicios
 en cualquier nivel de la arquitectura del producto o
servicio
portion of
523
Diseñar y crear soluciones que cumplan con los requisitos del cliente,
funcionales y de calidad al:
 Desarrollar, evaluar y seleccionar soluciones de diseños
redituables en costo. Estas
soluciones de diseños seleccionados pueden denominarse
enfoques de diseño,
conceptos de diseño o diseños preliminares.
 Desarrollando diseños suficientemente detallados para
soportar la implementación de las
soluciones de diseño seleccionadas.
 Implementando los diseños como un producto, servicio o
componente.
Integración del producto (PI)

Los equipos ágiles que utilizan Scrum suelen crear diseños

incrementalmente, “diseño
emergente” después de crear la funcionalidad durante cada sprint.
Algunos equipos registran
los diseños según surgen, algunos equipos no lo hacen. El diseño
emergente puede introducir
un riesgo al desarrollar sistemas críticos, complejos o de gran tamaño
ya que puede resultar
costoso corregir más tarde los defectos de diseño introducidos al
inicio. A menudo se utilizan
sprints más cortos y más enfocados para ayudar a mitigar estos
riesgos.
Es habitual para los equipos ágiles que utilizan Scrum demostrar una
menor definición, claridad
y registro de diseños en comparación con los equipos de desarrollo de
software más
tradicionales. El uso extensivo de pizarras, cámaras y otros medios
temporales son comunes
entre los equipos ágiles. Ejemplos de componentes de diseño incluyen
la arquitectura,
interfaces o conexiones de datos, datos y algoritmos.
Las actividades de soluciones técnicas proporcionan una base para
asegurar que el diseño se
realiza, normalmente de forma incremental, antes de la implementación,
y se registran los
resultados para:
 Compartir de forma eficiente información técnica con las
partes interesadas.
 Mitigar los riesgos técnicos
 Hacer revisiones por colegas para detectar problemas
tempranamente.
 Mantenimiento de soporte técnico
Tabla TS-11 muestra donde las actividades de solución técnica pueden
aumentar un proyecto
Ágil típico con Scrum.
Tabla TS-11: Actividades de Solución Técnica en un proyecto ágil con

Scrum
Ágil con Scrum
Solución técnica
Planeación de liberación Comprensión más anticipada y
más completa de los riesgos de la solución
final y la finalización.
portion of
524
Ágil con Scrum

Solución técnica
Refinamiento/Revisión del Asignación de requerimientos
para diseñar componentes que se deben
backlog desarrollar para las
historias de usuario conocidas durante este sprint. Esto
ayuda a identificar los
requerimientos adicionales que pueden haberse
omitido.
Planeación de Sprint Conocimiento más amplio para
el contexto de los diseños y las interfaces o
conexiones para el próximo
sprint
Ejecución de sprint La mayor parte de la
ejecución del sprint se emplea en desarrollar una
solución funcional en lugar
de refactorizar.
Revisión de sprint Permite tener una comprensión
más profunda de lo que se ha conseguido
durante el sprint.
Retrospectiva de sprint Proporciona una comprensión
exhaustiva de qué componentes del diseño
quedan.
Las actividades de Solución Técnica pueden realizarse de forma

iterativa para mejorar cualquier
proyecto ágil durante la ejecución del sprint. Se puede asignar tiempo
a cada sprint para
realizar prácticas de diseño. La documentación del diseño puede estar
en forma de una imagen
y notas de diseño con viñetas almacenadas en las mismas herramientas
que se utilizan para
almacenar las historias de usuario o épicas y otros datos del
proyecto.
Servicios

del cliente.
Es importante recordar que en algunos sistemas de servicio sencillo

los componentes son las
personas y los procesos que realizan.
El desarrollo de sistema de servicios se centra en las siguientes
actividades:
 Recopilar, coordinar, analizar, validar y asignar los
requisitos de los participantes para
sistemas de servicio
 Evaluación y selección de soluciones de sistemas de servicio
alternativo que cumplen los
requisitos
 Diseñar, construir o redactar (según sea necesario),
integrar y registrar sistemas de
servicio que cumplan los requisitos
 Comprobar y validar sistemas de servicio para confirmar la
satisfacción de las
expectativas del cliente y del usuario final durante la
prestación real del servicio y la
satisfacción de los requisitos previstos
portion of
525
La organización de servicio elije desarrollar el sistema de servicio

de una amplia gama de
opciones desde el desarrollo interno para outsourcing hasta la
integración de productos
comerciales. La mayoría de las organizaciones de servicio incorpora a
un equipo de desarrollo
para crear un sistema de servicio. Elije los métodos de desarrollo
basados en los requisitos a
cumplir y los componentes del sistema de servicio a desarrollar.
Cuando los componentes del
sistema de servicio comprenden los componentes del producto,
desarrolla los requisitos, así
como los conceptos y escenarios operacionales para el sistema, que
tenga en cuenta los
objetivos del sistema de servicio, las necesidades del negocio, las
necesidades del cliente, las
necesidades del usuario y las necesidades de otros grupos involucrados
afectados.
portion of
526
Nivel 1
TS 1.1
Construir una solución para cumplir con los requerimientos.
Valor
Ofrece al cliente una solución que implementa los requerimientos y
reduce el costo de la
reelaboración.
Construir una solución. Ejemplos de
construir una solución incluyen:

Software que está codificado
 Datos
que están registrados

Servicios que se prestan
 Partes
que se fabrican

Procesos de manufactura puestos en operación

Instalaciones que se construyen

Materiales que se producen

Producto o servicio
portion of
527
Nivel 2
TS 2.1
Diseñar y construir una solución que cumpla con los requerimientos.
Valor
Proporciona una estructura para guiar la implementación de una
solución redituable en costo
que cumpla con los requerimientos y evita la reelaboración.
El diseño describe la estructura de la solución, las interfaces o
conexiones y la funcionalidad.
Los dos tipos principales de diseño son el diseño preliminar y el
diseño detallado.
El diseño preliminar define la solución y la arquitectura.
El diseño detallado describe la estructura del componente de la
solución y su funcionalidad. El
diseño se detalla lo suficiente para permitir que el componente de la
solución se implemente,
fabrique o adquiera. Normalmente se establece el nivel de detalle
requerido en los estándares y
reglas de diseño de la arquitectura.
Las actividades implicadas en estos dos diseños pueden ser iterativas
y superponerse.
Definir la arquitectura. Puede
incluir:

Desarrollar las relaciones estructurales y las reglas de
interfaz
o conexión entre los elementos

Desarrollar la estructura que apoyará e integrará los
componentes de la solución necesarios para cumplir con los
requerimientos.

Identificar las principales interfaces o conexiones internas y
externas
 Definir
la interacción y el comportamiento de componentes
 Registrar
definiciones mediante un lenguaje de descripción
de la
arquitectura

Desarrollar capacidades de infraestructura y servicios

Desarrollar plantillas, clases o marcos de componentes de la
solución

Desarrollar reglas de diseño y autoridad para tomar
decisiones
 Definir
un modelo de proceso o hilo.

Identificar fuentes y enfoques principales de reutilización.
 Asegurar
la trazabilidad de los requerimientos
portion of
528
Identificar, desarrollar o adquirir Ejemplos de
métodos y técnicas de diseños eficaces incluyen:
métodos de diseño efectivos o 
Prototipos y lecciones de diseño asociadas
herramientas para la solución.  Modelos
estructurales
 Diseño
orientado a objetos

Análisis de sistemas esenciales
 Modelos
de relaciones de entidades

Reutilización de diseños

Patrones de diseño
Evaluar productos comerciales El cuidado
en la evaluación y selección de productos
disponibles para la venta (COTS). comerciales
de paquete y su proveedor pueden ser críticos
para el
proyecto si el producto comercial:
 Es una
parte importante de la solución o el proyecto

Representa un riesgo significativo
Los aspectos
a considerar en la decisión de selección incluyen
problemas de
propiedad y la disponibilidad de los productos.
Desarrollar un diseño preliminar. El diseño
preliminar es el cimiento para la solución y la
arquitectura
y puede incluir:

Patrones y estilos arquitectónicos

Identificación de componentes
 Modos y
estados del sistema

Interfaces o conexiones de componentes principales

Interfaces o conexiones de productos externos

Algoritmos que se emplearán

Definición de datos
Desarrollar un diseño detallado. Puede
incluir:
 Finalizar
la arquitectura
 Completar
las descripciones de interfaz o de conexión y
componentes

Optimización de diseños
 Selección
de componentes heredados o comerciales

Verificando y validando requerimientos
Trazar los requerimientos contra el A medida que
el diseño madure, realice un seguimiento de los
diseño para asegurar que se satisfagan.
requerimientos asignados a componentes de solución de bajo
nivel y
verifique que dichos requerimientos se cumplan.
Construir la solución. Incluye la
asignación, el refinamiento y la verificación de cada
componente
de producto. También implica la coordinación
entre los
esfuerzos de desarrollo de diversos componentes de
productos.
Los pasos para construir la solución pueden incluir:
 Utilizar
métodos eficaces para crear la solución. Por
ejemplo:
o
Programación estructurada
o
Generación automática de código
o
Reutilización de código de software
o
Métodos de fabricación
o
Dibujo de diseño asistido por computadora
o
Simulación
portion of
529
 Adherirse
las normas aplicables. Por ejemplo:
o
Estándares de lenguaje
o
Requerimientos de dibujo
o
Partes fabricadas
o
Estándares de calidad y procesos
o
Regulaciones de construcción
o
Regulaciones legales
 Adherirse
a criterios aplicables. Por ejemplo:
o
Modularidad
o
Claridad
o
Adaptabilidad
o
Fiabilidad
o
Seguridad
o
Facilidad de mantenimiento

Arquitectura La
arquitectura define la estructura de diseño necesaria para
cumplir los
requerimientos. Las arquitecturas deben:
 Respetar
los estándares de diseño y mejores prácticas

Proporcionar una base para el desarrollo de interfaces o
conexiones y componentes de la solución

 Incluir
aportes de escenarios y conceptos operacionales
 Ser
trazables a los requerimientos.
Diseño de componentes El diseño
proporciona una especificación de la solución, y
define cómo
se cumplirán los requerimientos funcionales de
calidad de
interfaz o conexión e incluye trazabilidad hacia los
requerimientos.
Solución terminada

TS 2.2
Evaluar el diseño y resolver los problemas identificados.
Valor
Reduce el costo al minimizar los defectos y asegurar que la solución
cumple los requerimientos.
portion of
530

Verificar que el diseño cumple con los requerimientos.
Los escenarios y conceptos operacionales pueden utilizarse durante las
revisiones de diseño
para evaluar qué tan bien el diseño cumple su propósito previsto.
Determinar qué tipos de revisiones se Para evaluar
el diseño, complete una revisión técnica de la
deben realizar. solución e
identifique las deficiencias o posibles mejoras. Los
tipos de
evaluaciones incluyen:

Revisiones guiadas de diseño

Inspecciones
Identificar a los participantes de la Los
participantes pueden incluir:
revisión.  Autores

Miembros del equipo técnico

Administradores de proyectos

Expertos en la materia (SME)
Enviar diseños en borrador a los Enviarlos
con anticipación para que los participantes tengan
revisores. tiempo
suficiente para revisarlos.
Realizar una revisión técnica. Desarrollar
una lista de comprobación de la revisión para que
esté
disponible durante la revisión.
Usar
revisiones técnicas para:
 Presentar
el diseño a los grupos involucrados afectados
para
desarrollar una comprensión común y reunir aportes
sobre la
solución que se está considerando
 Decidir
la validez de la solución

Identificar los problemas y preocupaciones relacionados con
la
solución
 Verificar
que los conceptos técnicos:
o Sean
correctos
o Se
utilicen y representen de forma correcta y coherente
o
Proporcionan valor a la solución.
Registrar las decisiones, problemas y

preocupaciones.
Identificar posibles correcciones.
Comunicar problemas y decisiones a los Incluya la
función de los grupos involucrados.
Actualizar el diseño para abordar los Asignar
acciones correctivas a los grupos involucrados
problemas identificados. apropiados.
Revisar la solución. Puede
incluir:
portion of
531
 Llevar a
cabo revisiones por pares de componentes
seleccionados
 Realizar
la verificación de los componentes según
corresponda
Revisar el componente según sea
necesario.

Problemas de la evaluación del diseño Deficiencias
o mejoras identificadas con el diseño.
Actas de la reunión de la revisión de
diseño
Diseño actualizado
Solución actualizada

TS 2.3
Proporcionar orientación sobre el uso de la solución.
Valor
Ayuda a garantizar que la solución sea utilizable y fácil de mantener.
Desarrollar y proporcionar materiales de
orientación.
portion of
532

Documentación de orientación La
documentación de orientación puede incluir:
 Manual
de usuario
 Manual
de mantenimiento
 Manual
de instalación
 Manual
de operaciones
 Ayuda
en línea

portion of
533
Nivel 3
TS 3.1
Desarrollar criterios para las decisiones de diseño.
Valor
Aumenta la probabilidad de producir un diseño sólido que cumpla con
las restricciones y
requerimientos del cliente.
Registrar el nombre y la descripción detallada de cada criterio.
Los criterios utilizados para seleccionar las soluciones deben
proporcionar un enfoque
equilibrado de costos, requerimientos, beneficios y riesgos. Tenga en
cuenta que los criterios
identificados pueden llevar a la conclusión de que ninguna solución
alternativa es necesaria. El
desarrollo de criterios de diseño suele ser un proceso iterativo. Los
criterios de diseño pueden
ser diferentes en base a las actividades de diseño y dominio.
Analizar, desarrollar, evaluar, utilizar y
mantener actualizados los criterios de
diseño.
Revisar y examinar los criterios de Revisar
criterios cuando cambian los requerimientos, el
diseño con los grupos involucrados presupuesto,
la tecnología o los recursos, o cuando se detecta
afectados según sea necesario. un defecto.

Criterios de diseño Ejemplos de
criterios incluyen:

Complejidad
 Costo de:
o
Desarrollo
o
Fabricación
o
Adquisición
o
Mantenimiento
o
Asistencia
 Tiempo
de implementación

Limitaciones y disponibilidad de tecnología

Recursos necesarios

Rendimiento
 Solidez
portion of
534

 Evolución
de requerimientos y tecnología

Capacidades del operador y uso final

Fundamento de por qué no se requieren soluciones
alternativas
 Si la
solución debe ser:
o
Modular
o
Clara
o
Simple
o
Mantenible
o
Verificable
o
Portátil
o
Confiable
o
Precisa
o
Segura
o
Escalable
o
Utilizable
TS 3.2
Desarrollar soluciones alternativas para los componentes
seleccionados.
Valor
Asegura que se identifique y seleccione la solución más beneficiosa.
Cualquier solución viable que esté alineada con los requisitos del
cliente puede ser una solución
alternativa.
Las soluciones alternativas pueden incluir el desarrollo de nuevas
tecnologías o la identificación
y aplicación de tecnologías actuales de diferentes maneras.
Las soluciones pueden basarse en diseños anteriores. Considere
alternativas que aborden y
realicen las mismas funciones necesarias de maneras diferentes.
Desarrollar, identificar y registrar Puede
incluir:
soluciones alternativas. 
Tecnologías nuevas y actualmente en uso de productos

Soluciones reutilizables o componentes de la solución

Soluciones proporcionadas de forma externa
portion of
535
o
Disponibles comercialmente
o
Proporcionadas por el cliente
o
Disponibles públicamente o para la comunidad
 Atributos
de calidad y funcionalidad.
 Términos
y condiciones de garantías para los productos
Registrar la asignación de requisitos
para cada alternativa.
Comunicar los resultados.

Soluciones alternativas
TS 3.3
Realizar un análisis de creación, compra o reutilización.
Valor
Asegura que se ha elegido la manera más eficaz para implementar el
diseño.
Un “análisis de creación, compra o reutilización” o “estudio de
balance de alternativas” se utiliza
normalmente para asegurarse de que se selecciona la opción que
técnicamente sea más viable
y más beneficiosa para implementar la solución. Se basa en el análisis
de las necesidades del
proyecto. Comience con un análisis temprano en el proyecto, continúelo
durante el proceso de
diseño y finalícelo con una decisión sobre cómo proceder.
Realizar un análisis de creación, compra Puede
utilizarse un método o enfoque de análisis de
o reutilización. decisiones y
resolución para abordar los criterios de diseño y
proporcionar
el fundamento para tomar la decisión.
Registrar el análisis y comunicar los
resultados.
portion of
536

Análisis de creación, compra o Los factores
que afectan a un análisis de creación, compra o
reutilización
reutilización pueden incluir:

Funciones que proporcionarán las soluciones

Habilidades y los recursos disponibles del proyecto
 Costos
de adquisición frente al desarrollo de forma interna
 Fechas
críticas de entrega e integración

Investigación de mercado de los productos disponibles

Funcionalidad y calidad de las soluciones disponibles

Habilidades y capacidades de proveedores potenciales

Licencias, garantías, responsabilidades y limitaciones
asociadas con las soluciones que se están adquiriendo


Disponibilidad de

Problemas de propiedad

Problemas legales o normativos

Reducción de riesgos

TS 3.4
Seleccionar soluciones basadas en los criterios de diseño.
Valor
Garantiza que se selecciona la solución más eficiente y eficaz para
cumplir los requisitos del
cliente dentro de las limitaciones de costo, programación y
rendimiento.
Incluir el fundamento de selección de la solución.
Descripciones de la solución de registro y fundamento de la selección
o el rechazo. Actualizar el
registro durante el desarrollo a medida que las soluciones y los
diseños detallados se
desarrollen e implementen. Mantener un registro del razonamiento para
facilitar la toma de
decisiones futuras. Los registros evitan la reelaboración, las
decisiones repetidas y proporcionan
perspectivas para aplicar nuevas tecnologías cuando estén disponibles.
Evaluar cada solución alternativa frente Identificar
y resolver problemas con los requisitos y las
a los criterios de selección. soluciones
alternativas.
portion of
537
Las
situaciones de alto riesgo pueden utilizar simulaciones,
prototipos o
pilotos para ayudar en la evaluación.
Seleccionar las soluciones que cumplan
con los criterios establecidos.
En función de la evaluación de Actualizar
los criterios si se descubren otros criterios o
alternativas, volver a evaluar y requisitos
derivados.
actualizar los criterios de selección,
cuando sea necesario.
actualizados los registros de las
soluciones, evaluaciones y
fundamentos.

Soluciones, evaluaciones y fundamentos Incluye la
justificación de la selección o el rechazo.
registrados

TS 3.5
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar la información necesaria
para implementar el diseño.
Valor
Evita la reelaboración al garantizar que los implementadores de la
solución tengan la
información que necesitan para desarrollar una solución que cumpla con
los requisitos del
cliente.
Registrar la información necesaria para La
descripción técnica define los procedimientos y la
implementar la solución.
configuración de diseño para garantizar que el rendimiento del
producto sea
adecuado. Proporcionar una descripción técnica
portion of
538
de la
solución que aborda aspectos tales como:

Desarrollo

Producción

Logística

Mantenimiento

Operaciones y soporte técnico
 Estados
y cambios del ciclo de vida de la solución
Revisar la información necesaria para Revisar la
información como cambio de ámbito, requisitos o
implementar la solución, según sea criterios.
necesario.

Paquete de datos técnicos Normalmente
se utiliza para implementar el diseño cuando la
implementación es compleja o se ha divido en varias partes,

por ejemplo,
subsistemas, equipo interno o externo o
proveedor.
La información de paquete para implementar el
diseño puede
incluir:
 Datos
de definición del producto
 Planos
de ingeniería

Especificaciones

Estándares

Requisitos de rendimiento
 Datos
de fiabilidad

Detalles de paquetes

Modelización de datos

Información de control de versiones

Criterios de verificación y validación

Cualquier otra información necesaria por parte de los
implementadores de la solución
Información sobre requisitos, diseño,
pruebas y trazabilidad
TS 3.6
Diseñar interfaces o conexiones de la solución con los criterios
establecidos.
Valor
Reduce la probabilidad de errores y retrabajo durante las pruebas y
operaciones y maximiza el
rendimiento.
portion of
539

Definir criterios de interfaz o conexión. Al definir
los criterios para las interfaces o conexiones, definir
o investigar
parámetros fundamentales para determinar si son
aplicables.
Estos parámetros suelen ser específicos para un
tipo de
sistema determinado y a menudo se asocian con los
requisitos
de atributos de calidad, por ejemplo, seguridad,
protección,
durabilidad y características críticas para la misión.
Desarrollar alternativas de diseño de
interfaz o conexión con los criterios
establecidos.
Identificar interfaces o conexiones
Identificar interfaces o conexiones entre Por ejemplo:
componentes y procesos relacionados. 
Interfaces o conexiones entre componentes fabricados y
dispositivos utilizados durante el proceso de fabricación


Interfaces o conexiones de bancos de prueba para probar el
software
Identificar interfaces o conexiones de Algunos
ejemplos de usuarios incluyen:
usuario. 
Desarrolladores

Encargados de pruebas

Operadores

Usuarios
Cada uno
puede tener sus propias necesidades, normas y
perspectivas
que pueden influir en cómo interactúan con la
solución.
Registrar, mantener actualizados,
utilizar y comunicar los criterios
seleccionados de interfaz o conexión,
diseño y justificación de la selección.

Criterios de especificación de interfaz o Puede
incluir:
conexión 
Seguridad

Protección

Rendimiento

Estándares

Capacidad
Especificación de diseño de interfaz o Las
interfaces o conexiones diseñadas de forma coherente y
conexión correcta
pueden incluir:
 Origen
portion of
540

 Destino

Protocolos o restricciones de secuenciación
 Recursos
necesarios o consumidos

Comportamiento de gestión de excepciones o errores para
las
entradas que son erróneas o que están fuera de los
límites
especificados

Características eléctricas, mecánicas y funcionales

Interfaces o conexiones entre soluciones

Interfaces o conexiones con los usuarios, operadores y
encargados del mantenimiento de la solución

Documentos de control de interfaz o
conexión
Fundamento para el diseño de interfaz o
conexión seleccionado
portion of
541
Verificación y validación (Verification and

Validation, VV)
Intención
La verificación y la validación incluyen actividades que:
 Confirman que los componentes y las soluciones
seleccionadas cumplan
 Demuestran que las soluciones y los componentes
seleccionados cumplen con su uso
previsto en el entorno de destino
Valor
La verificación y validación, a lo largo del proyecto, de las
soluciones y componentes
seleccionados al efecto incrementará la probabilidad de que la
solución satisfaga al cliente.
Nivel 1
VV 1.1 Realizar las actividades de
verificación para asegurar que los requisitos
son implementados y registrados y
comunicar los resultados.
VV 1.2 Realizar la validación para asegurar
que la solución funcionará como se
esperaba en el entorno de operación y
registrar y comunicar los
resultados.
Nivel 2
VV 2.1 Seleccionar los componentes y métodos
para la verificación y la
validación.
VV 2.2 Desarrollar, actualizar y utilizar el
entorno necesario para realizar la
verificación y la validación.
VV 2.3 Desarrollar, actualizar y seguir los
procedimientos para la verificación y la
validación.
Nivel 3
VV 3.1 Desarrollar, actualizar y utilizar
los criterios para la verificación y la
validación.
VV 3.2 Analizar y comunicar los resultados
de la verificación y la validación.
Las actividades de verificación y validación incluyen la
identificación de acciones correctivas en
las actividades de verificación y validación y su seguimiento hasta el
cierre.
portion of
542
La verificación y la validación abordan diferentes perspectivas:

 La verificación examina si la solución y el producto de
trabajo reflejan correctamente los
requisitos especificados, es decir, “que se está
desarrollando correctamente”.
 La validación demuestra que la solución cumplirá con su uso
previsto en el entorno de
destino, es decir, “se está desarrollando lo correcto”.
Las actividades de verificación y validación suelen incluir procesos
iterativos, incrementales o
simultáneos que:
 Comienzan con los requisitos
 Continúan con el desarrollo de productos de trabajo y
de la solución completa
 Terminan con transiciones a la operación y
mantenimiento
Las actividades de validación pueden aplicarse a todos los aspectos de
la solución en cualquiera
de sus entornos de destino, entre ellas:
 Desarrollo
 Pruebas
 Operaciones
 Capacitación
 Fabricación
 Mantenimiento
 Asistencia
Las actividades de validación utilizan enfoques similares a los de la
verificación, como por
ejemplo, pruebas, análisis, inspección, demostración, simulación.
Típicamente, los usuarios
finales y otros grupos afectados intervienen en las actividades de
validación del proyecto.
Etiqueta de Ágil con Scrum

contexto:
Contexto: Utilizar procesos para adaptar técnicas

ágiles con Scrum.
La Figura VV-1 establece donde se realizan las actividades de

verificación y validación en un
proyecto ágil mediante el proyecto Scrum. La Tabla VV-1 muestra
criterios de ejemplo y
resultados.
Los equipos ágiles que utilizan Scrum habitualmente formalizan una
definición de realizado para
cada historia de usuario o requisito El trabajo en cada historia de
usuario no se da por
terminado hasta que se satisfacen los criterios contenidos en la
definición de realizado. La
aceptación por parte del propietario del producto se obtiene durante
la revisión de sprint (Sprint
Review).
portion of
543
Las diferencias entre un proyecto típico ágil con Scrum y uno con
prácticas de verificación y
validación son:
 El grado de claridad en relación con los procedimientos
utilizados
 La definición del entorno operativo previsto
 El registro y análisis de los resultados
Por ejemplo, un equipo ágil que utiliza Scrum necesitaría asegurarse
de que las pruebas y
demostraciones consideren y aborden cómo el usuario utilizará la
solución en el entorno
deseado. Los resultados registrados muestran el estado de las
actividades de verificación y
validación y proporcionan una oportunidad para el análisis.
Figura VV-1: VV en un marco de trabajo

ágil
Tabla VV-1: Información de

VV
portion of
544
Nivel 1
VV 1.1
Realizar la verificación para garantizar que los requisitos son
implementados y registrados y
comunicar los resultados
Valor
La detección temprana de problemas en los requisitos reduce el coste
de tener que
solucionarlos y aumenta la satisfacción del cliente
La verificación a lo largo del ciclo de vida ayuda a asegurar que los
requisitos se implementan
correctamente y a la detección temprana de problemas
Realizar la verificación de los productos
de trabajo seleccionados y las
soluciones contra los requisitos
Registrar y comunicar los resultados de
las actividades de verificación.
Identificar las acciones resultantes de la
verificación

Resultados de la verificación
Acciones
VV 1.2
Realizar la validación para garantizar que la solución funcionará como
se esperaba en el entorno
de operación y registrar y comunicar los resultados
portion of
545
Valor
Las actividades de validación aumentan la probabilidad de que el
resultado proporcionará la
solución correcta para satisfacer las expectativas del cliente.
Validar los productos de trabajo
seleccionados y las soluciones, a lo
largo del ciclo de vida, conjuntamente
con los grupos involucrados para
asegurar que aquéllos funcionen según
lo previsto en el entorno de operación
Analizar y comunicar los resultados de
las actividades de validación.

Resultados de la validación
Resultados del análisis
portion of
546
Nivel 2
VV 2.1
Seleccionar los componentes y métodos para la verificación y la
validación
Valor
Produce soluciones que satisfacen o superan las necesidades y las
La selección de productos de trabajo para la verificación y la
validación permite anticipar:
 La identificación y resolución de defectos
 El perfeccionamiento de los requisitos
 La indicación de si funcionará la solución propuesta en el
entorno de operación
 La evaluación de la idoneidad de la solución propuesta
 La confianza en que la solución propuesta cumplirá con las
necesidades y expectativas
de los clientes
 El entendimiento de la solución entre las partes
interesadas.
Las actividades de verificación y validación pueden generar requisitos
derivados. Asegurar que
los requisitos derivados están incluidos en el conjunto de requisitos
Seleccionar componentes de la solución Seleccionar
componentes de la solución en función de su
para la verificación y la validación contribución
al cumplimiento de los objetivos de aquélla Para
cada
componente de la solución, determinar:
 El
alcance de las actividades de verificación y validación

Requisitos que se deben cumplir
 Métodos o
herramientas que se utilizarán
Los
componentes de la solución que se pueden verificar y
validar son
entre otros:

Requisitos, diseños y restricciones

Soluciones adquiridas y desarrolladas y componentes
relacionados

Interfaces de usuario y conexiones
 Manuales
de usuario y operativos


Documentación del proceso
portion of
547
Identificar requisitos que deberá cumplir En la
identificación de los requisitos de cada producto de
cada producto de trabajo seleccionado. trabajo
seleccionado, consultar la matriz de trazabilidad
(u otra
información de trazabilidad de los requisitos) que
sea
mantenida como parte de la gestión de los requisitos
del trabajo
Determinar qué requisitos del cliente y Los entornos
de operación pueden incluir:
que necesidades de usuario serán  Pruebas
validadas 
Operaciones

Mantenimiento

Capacitación

Servicios de soporte técnico
Definir, registrar y actualizar los Ejemplos de
métodos de verificación:
métodos de verificación y validación 
Inspección de requisitos
que se utilizarán para cada una de 
Demostración
las soluciones seleccionadas  Pruebas
de carga, estrés y rendimiento
 Pruebas
funcionales, de interfaz o conexión y de integración

Creación de prototipos, modelado y simulación
Ejemplos de
métodos de validación:

Revisiones con los usuarios finales

Demostraciones de prototipos

Demostraciones funcionales
 Pruebas
piloto
 Pruebas
de componentes de la solución realizadas por
usuarios finales y otros grupos afectados.

Los
atributos que se considerarán en la verificación y en la
validación
pueden incluir:
 Calidad

Funcionalidad

Facilidad de mantenimiento

Fiabilidad
Revisar las opciones consideradas para
la validación, así como las funciones,
responsabilidades, restricciones y
métodos con los grupos afectados.

Listas de componentes de la solución
seleccionados para su verificación y
validación
Métodos de verificación y validación
para cada componente de la solución
seleccionado
Lista de requisitos que deben ser
verificados y validados
portion of
548

Desarrollo

La verificación y validación de ingeniería de hardware típicamente

considera
 Condiciones del entorno, por ejemplo, presión, temperatura,
vibraciones, humedad
 Rangos de entrada, por ejemplo, la alimentación de entrada
podría variar entre 20V a
32V para un valor nominal planificado de 28V
 Variaciones inducidas de problemas de tolerancias entre
componentes
La verificación de hardware normalmente comprueba la mayoría de las
variables por separado,
excepto cuando se sospecha la existencia de interacciones
problemáticas. Los métodos de
verificación y validación de hardware incluyen:
 Modelado para validar las superficies, los ajustes y el
funcionamiento de los diseños
mecánicos
 Modelado térmico
 Análisis de fiabilidad y mantenibilidad
 Demostraciones de interacciones temporales.
 Simulaciones
La verificación y validación de ingeniería de software típicamente
incluye
 Simulación
 Estudios de trazabilidad
 Revisiones o auditorías funcionales
 Revisiones o auditorías físicas
 Revisiones por pares
 Demostraciones
 Prototipos
 Revisiones formales
 Pruebas de módulo, de regresión y de integración del
sistema
portion of
549
VV 2.2
Desarrollar, actualizar y utilizar el entorno necesario para realizar
la verificación y la validación.
Valor
Los proyectos minimizan los retrasos al garantizar que los entornos de
estén disponibles cuando sea necesario
Los requisitos de los entornos para la verificación y la validación se
basan en:
 La solución seleccionada, o los componentes de la solución
 Tipo de productos de trabajo, por ejemplo, diseño,
prototipo, versión final
 Los métodos, o herramientas que serán usados para la
 Restricciones físicas, por ejemplo, temperatura, presión,
humedad
Un entorno de verificación o validación incluye los siguientes
elementos:
 Herramientas de prueba que funcionan con la solución o los
componentes de la solución
que se están verificando o validando
 Equipo o software de prueba integrados
 Subsistemas o componentes simulados y sus interfaces o
conexiones
 Interfaces o conexiones con el entorno operativo
 Instalaciones y productos proporcionados por el cliente
 Usuarios finales y operadores
 Escenarios
 Entornos físicos reales y previstos, por ejemplo,
condiciones meteorológicas, espacio,
vacío
Con estos requisitos y elementos, los entornos de verificación y
validación se pueden adquirir,
desarrollar, reutilizar, modificar u obtener en función de las
necesidades de la solución.
Identificar los requisitos para los
entornos de verificación y de validación
Identificar las soluciones y los Esto suele
hacerse en el entorno de validación si el cliente
componentes proporcionados por el tiene
instalaciones existentes o componentes que formarán
cliente. parte del
entorno previsto.
portion of
550
Identificar los recursos, equipos y Identificar
los recursos de verificación y de validación que
herramientas para la verificación y la están
disponibles para su reutilización y modificación
validación
Desarrollar o adquirir y mantener
actualizados los entornos de verificación
y de validación

Entorno de verificación
Entorno de validación
VV 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los procedimientos para la
verificación y la
validación
Valor
El uso de los procedimientos de verificación y validación reduce los
costes de la actividad e
incrementa su eficiencia de manera predecible
Los procedimientos de verificación se aseguran de que los productos de
trabajo cumplan con
sus requisitos. Los procedimientos de validación aseguran de que la
solución o el componente
de la solución cumplirán con su uso previsto cuando se instalen en el
entorno de operación
Identificar criterios para seleccionar
productos de trabajo y actividades para
la verificación y validación.
Desarrollar y mantener actualizados los Los
procedimientos pueden abarcar:
procedimientos para la verificación y la 
Mantenimiento
validación  Puesta en
operación y apoyo de las instalaciones de prueba
y
evaluación

Capacitación
Realizar la verificación y la validación
conforme a los procedimientos
portion of
551

Procedimientos de verificación
Procedimientos de validación
Resultados de la verificación y la
validación
portion of
552
Nivel 3
VV 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar los criterios para la
Valor
La utilización de criterios minimiza el desperdicio al asegurar que
las actividades de verificación
y de validación se centran en las necesidades críticas
Ejemplos de criterios para la verificación y la validación incluyen
 Requisitos de la solución o del componente de la solución
 Descripción de los procesos de negocio
 Requisitos legales, normativos y reglamentarios
 Requisitos del cliente
 Criterios de aceptación del cliente
 Rendimiento de la solución
 Contratos y acuerdos
Desarrollar criterios de verificación y de Los
criterios pueden incluir:
validación y perfeccionarlos a medida 
Especificación de las entradas y las salidas de la prueba
que avance el trabajo 
Descripción de los resultados previstos

Descripción de resultados aceptables

Criterios de verificación
Criterios de validación
portion of
553
VV 3.2
Analizar y comunicar los resultados de la verificación y de la
validación
Valor
El análisis y la comunicación de los resultados ayudan a mejorar la
eficacia de la verificación y
la validación con el transcurso del tiempo
El análisis y la comunicación de los resultados de la verificación y
la validación aseguran que los
problemas reciben la atención adecuada por parte de los grupos
involucrados y la dirección
Comparar los resultados reales con los
resultados previstos.
Identificar los resultados que no cumplen los
criterios establecidos para la verificación.
Identificar los resultados que no cumplen los
criterios establecidos para la validación.
Analizar los resultados de la verificación y de Los
resultados pueden incluir defectos, errores o análisis
la validación que no cumplen los criterios de
problemas.
establecidos y determinar las acciones
correctivas
Presentar propuestas de mejora cuando se
identifiquen mejoras a los procesos de
verificación y de validación
Registrar y comunicar los resultados del
análisis y de las acciones correctivas a los

Resultados de comparaciones de lo previsto y
lo real para la verificación y la validación
Resultados del análisis
portion of
554
Apéndices
Parte seis: Apéndices
Apéndice A: Principales áreas de práctica, categorías y áreas de

capacidad
La siguiente sección es una descripción de alto nivel de principales
áreas de práctica, categorías
y áreas de capacidad predefinidas y actuales, con sus áreas de
prácticas asociadas. Además de
ayudar en la capacitación, adopción y comprensión, estas vistas
también están destinadas a
ser utilizadas en evaluaciones. La Figura 22 muestra las principales
áreas de práctica, y la
Figura 23 muestra las áreas de práctica alineadas por dominio. La
Figura 24 muestra la lista
completa de categorías predefinidas y actuales y sus áreas de
capacidad. El desglose de cada
categoría por área de capacidad y luego por área de práctica actual y
futura se incluye a
continuación en la Figura 24. Las áreas de capacidad y áreas de
práctica futuras planificadas
están marcadas como (FUTURO).
portion of
555
Figura 22. Principales áreas de práctica (Core Practice

Areas)
portion of
556
Figura 23. Áreas de práctica por dominio (Practice Areas by

Domain)
portion of
557
Figura 24. Categorías y áreas de capacidad (Categories and Capability

Areas)
portion of
558
Categoría: Hacer
Esta categoría incluye áreas de capacidad para producir, comprar y
entregar soluciones de
calidad.
Área de capacidad:
Garantizar la calidad
Esta área de capacidad incluye áreas de práctica importantes para el

aseguramiento de la
calidad y el control de calidad. El área de capacidad Garantizar la
calidad incluye las siguientes
áreas de prácticas:
Desarrollo y gestión de requisitos

permite desarrollar y mantener actualizada
una comprensión común de las
necesidades y las expectativas para la solución.
Aseguramiento de la calidad del

proceso garantiza que se sigue el proceso y
que se producen soluciones de calidad.
Verificación y validación garantiza

que se cumplen los requisitos y que la
solución funciona como se esperaba en
el ambiente de destino.
Revisiones por pares identifica

problemas o defectos de la solución.
portion of
559
Área de capacidad:
Ingeniería y desarrollo de productos
Esta área de capacidad se enfoca en la ingeniería, el desarrollo y la

entrega de productos y
componentes de producto.
Solución técnica se centra en el

diseño y la creación de productos y
componentes de productos.
Integración de producto abarca el

ensamblaje de los productos y
componentes de productos y su entrega
al cliente, y garantiza la inclusión de la
funcionalidad y las características de
calidad requeridas.
Área de capacidad:
Entrega y gestión de servicios
Esta área de capacidad se centra en desarrollar la capacidad para

entregar los servicios
acordados, implementar servicios nuevos o modificados y establecer un
portafolio de servicios.
Gestión de prestación de servicios

incluye la prestación de servicios
conforme a los acuerdos de nivel de
servicio establecidos.
Gestión de servicios estratégicos
incluye desarrollar y mantener una cartera
de servicios estándar actualizados que
sean compatibles con las necesidades y
planes estratégicos.
portion of
560
Área de capacidad:
Selección y gestión de proveedores
Esta área de capacidad establece la asociación del comprador y el

proveedor para garantizar
que se entreguen soluciones de calidad al cliente y al usuario final.
La Convocatoria y selección de
proveedoresimplica:
 Seleccionar a uno o varios
proveedores para entregar la solución
 Preparar un paquete de
convocatoria
 Evaluar la solución del
proveedor y gestionar las conexiones seleccionadas
de esa solución
Gestión de acuerdos con proveedores

involucra:
 Desarrollar y mantener
actualizado el acuerdo con el proveedor
 Garantizar que el proveedor y
el comprador actúan de acuerdo con los
términos del acuerdo con el
proveedor
Categoría: Administrar
Esta categoría incluye áreas de capacidad para la planificación y
gestión del trabajo y la mano
de obra.
Área de capacidad:
Planificación y gestión del trabajo
Esta CA implica determinar la cantidad de trabajo que debe realizarse,

planificar y programar el
trabajo, y luego asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo
con los planes y
cronogramas. También asegura que los recursos sean adecuados para
cumplir el plan y el
calendario.
Estimar incluye pronosticar el
tamaño, el esfuerzo y el costo del trabajo
requerido para desarrollar,
adquirir o entregar la solución.
portion of
561
Planificar implica:
 Utilizar las estimaciones
para desarrollar un plan de trabajo, el calendario y
el presupuesto
 Determinar los recursos
necesarios para llevar a cabo el plan dentro del
calendario y el
presupuesto
 Obtener el compromiso con
el plan de trabajo de los grupos involucrados
Monitoreo y Control proporciona

una comprensión del progreso para que se
puedan tomar acciones
correctivas adecuadas cuando el rendimiento se desvíe
considerablemente del plan de
trabajo, el cronograma y el presupuesto.
Área de capacidad:
Administrar la resiliencia del negocio
Esta área aborda la capacidad para anticipar, preparar y responder a

las interrupciones para
continuar las operaciones. Esto involucra identificar, evaluar,
priorizar y gestionar los riesgos.
Garantiza la resolución oportuna y eficaz y la prevención de las
interrupciones para minimizar el
impacto en las operaciones del negocio y garantiza el mejor nivel
posible de calidad de servicio.
Aborda la definición de un conjunto mínimo de funciones críticas que
deben continuar en caso
de una interrupción significativa de las operaciones normales.
Gestión de riesgos y oportunidades

incluye:
 Identificar amenazas y
oportunidades
 Evaluar la probabilidad de
ocurrencia y el impacto
 Mitigar las amenazas
potenciales
 Aprovechar las
oportunidades potenciales
Resolución y prevención de incidentes

incluye:
 Identificar incidentes
reales y potenciales que puedan afectar la entrega
 Establecer el enfoque para
abordar incidentes a medida que se produzcan
 Analizar los incidentes
para evitar la recurrencia
portion of
562
Continuidad planifica y valida el

conjunto crítico de funciones y recursos que son
necesarios para continuar las
operaciones cuando se produce un evento
significativo o catastrófico.
Área de capacidad:
Administrar la fuerza laboral
Esta área de capacidad aborda la manera en que una organización

desarrolla y mantiene los
recursos humanos necesarios para realizar el trabajo actual y futuro.
(FUTURO) Compensación y recompensas

implica proporcionar salarios y
prestaciones a las personas con base a
su contribución y al valor para la
organización.
(FUTURO) Dotación de personal y

gestión de empleados desarrolla un
proceso formal para alinear el trabajo
con los recursos y para reclutar,
seleccionar y transferir personas
cualificadas a las asignaciones.
(FUTURO) Desarrollo de competencias y

carreras mejora el conocimiento,
habilidades y desempeño de los
individuos que forman parte del personal a
través de tutorías y otras técnicas de
desarrollo profesional.
Capacitación organizacional
proporciona una estrategia y una capacidad de
capacitación para apoyar los objetivos
de negocio estratégicos de la organización,
cumplir con las necesidades tácticas
comunes y ofrecer capacitación en toda la
organización.
portion of
563
(FUTURO) Empoderamiento de grupos de

trabajo crea equipos con la
experiencia y habilidades necesarias
para lograr un conjunto de objetivos que
tienen metas claras y tareas bien
definidas.
Categoría: habilitar
Esta categoría se centra en el análisis de causas, toma de decisiones,
mantenimiento de la
integridad de productos de trabajo y la comunicación a los grupos
involucrados.
Área de capacidad:
Apoyar la implementación
Esta área de capacidad implica identificar y abordar las causas de los

resultados seleccionados,
la creación de una estructura y un enfoque de toma de decisiones,
preservación de la integridad
de los productos de trabajo y el fomento de la comunicación y
coordinación entre los grupos
involucrados.
Análisis de la causa y resolución

identifica las causas de resultados
seleccionados y actúa, ya sea para
evitar la recurrencia de resultados no
deseados o para asegurar la
recurrencia de resultados positivos.
Análisis de decisiones y resolución

ayuda a tomar decisiones usando una
evaluación de alternativas basada en
criterios y el registro de los resultados.
Gestión de la configuración establece

y mantiene la integridad de los
productos de trabajo mediante la
identificación de la configuración, control y
auditorías.
portion of
564
(FUTURO) Comunicación y coordinación

promueve la comunicación
oportuna y asegura que el personal
tenga los conocimientos necesarios para
compartir información y coordinar las
actividades eficientemente.
(FUTURO) Área de capacidad:
Gestión de la seguridad
Esta área de capacidad garantiza que las expectativas y los objetivos

empresariales en materia
de seguridad se traduzcan en políticas de seguridad que definan
directivas claras y tangibles
para la organización. Gestión de la seguridad implica asegurarse de
que se aborde la seguridad
de forma adecuada en todas las fases del ciclo de vida de la solución.
(FUTURO) Gestión y planificación de la

seguridad aborda los enfoques
útiles en la gestión de riesgos de
contratiempos relacionados con el medio
ambiente, la seguridad y la salud que
se encuentran en el desarrollo, las pruebas,
la producción, el uso y la eliminación
de soluciones, sistemas, subsistemas,
equipos e instalaciones.
(FUTURO) Garantizar la seguridad

incluye identificar criterios y técnicas para
prevenir accidentes, minimizar y
mitigar los riesgos de contratiempos
relacionados con la seguridad, dentro
de los límites de la eficacia operativa, el
tiempo y el costo en todas las fases
del ciclo de vida de la solución.
portion of
565
(FUTURO) Área de capacidad:
Gestión de la protección
Esta área de capacidad garantiza que las políticas relacionadas con la

protección definan
expectativas claras de traducir los objetivos de la empresa en
directivas de seguridad tangibles.
(FUTURO) Gestión y planificación de

la protección identifica objetivos,
procesos y activos de la empresa en
materia de protección para el desarrollo de
soluciones seguras que satisfagan las
necesidades y objetivos de la organización.
(FUTURO) Desarrollo de soluciones

seguras incluye la realización de
actividades de protección que generan
soluciones seguras.
(FUTURO) Gestión de amenazas y

vulnerabilidades de seguridad ayuda a
identificar las amenazas de seguridad
que podrían poner en peligro los objetivos
de seguridad de la solución, analizan
el nivel resultante de los riesgos y definen
medidas de seguridad adecuadas y la
gestión de riesgos.
(FUTURO) Gestión de seguridad de

proveedores describe la selección y la
gestión de proveedores para
identificar las amenazas y vulnerabilidades antes de
que se integren en la solución final.
(FUTURO) Planificación y apoyo de la

seguridad en el trabajo incluye
información para desarrollar de forma
sistemática las actividades de apoyo y
planificación para alcanzar los
objetivos de seguridad.
portion of
566
Categoría: Mejorar
Esta categoría implica desarrollar, gestionar y mejorar los procesos y
sus activos relacionados
con un enfoque principal en cómo mejorar el rendimiento de la
organización.
Área de capacidad:
Mejorar el desempeño
Esta área de capacidad se centra en medir, analizar y comprender la

capacidad y el rendimiento
de una organización o proyecto junto con sus prioridades de mejora de
procesos y necesidades
de infraestructura. Una vez que esto se comprende, la organización o
el proyecto puede
identificar las acciones y activos de mejora de procesos y rendimiento
que se necesitan para
mejorar de forma continua la capacidad y el rendimiento.
Gestión de procesos desarrolla

capacidades y mejora el desempeño a través
de la planificación, implementación y
despliegue de mejoras basadas en un
conocimiento exhaustivo de las
fortalezas y debilidades actuales de los procesos y
los activos de los procesos de la
organización.
Desarrollo de activos de procesos

desarrolla y mantiene actualizado un
conjunto utilizable de procesos y
activos de procesos organizacionales para
Gestión del Desempeño y Medición

implica:
 Garantizar que los
beneficios y objetivos de negocio sean los factores
principales que impulsan
el desempeño y la mejoras
 Cambio de paradigma:
o De: la mejora
de procesos conduce a la mejora del desempeño
o Para: las
necesidades de desempeño son los principales
impulsores de
las mejoras de procesos
 Utilizar los resultados de
medición y análisis para administrar y controlar
el desempeño en diversos
niveles de trabajo y negocio.
portion of
567
Área de capacidad:
Sostener el hábito y la persistencia
Esta área de capacidad garantiza que los procesos sean persistentes y

se realicen y mantengan
habitualmente en toda la organización y que estén contribuyendo
efectivamente a cumplir con
los objetivos de rendimiento del negocio.
Gobernanza proporciona guía a la alta

gerencia en su rol de garantizar que el
trabajo se realice de una manera que
es relevante e importante para el negocio y
la organización.
Infraestructura de implementación
proporciona un marco que garantiza que
los procesos de una organización se
utilicen y mejoren de forma persistente
portion of
568
Apéndice B: Vistas predefinidas del modelo - Niveles de capacidad y

madurez
Información requerida y explicativa

Como se indica en la Información general, las áreas de práctica y las
prácticas contienen
información requerida y explicativa. En ambos casos, la información
requerida se utiliza durante
las evaluaciones para verificar que la intención del área de práctica
o de la práctica está siendo
alcanzada. Para las áreas de práctica, con el fin de interpretar y
verificar correctamente que se
logra la intención del área de práctica, se debe considerar lo
siguiente de forma colectiva:
 Declaración de la intención
 Declaración del valor
 Información adicional requerida
Para las prácticas, con el fin de interpretar y verificar
correctamente que se cumple la intención
de la práctica, se debe considerar lo siguiente de forma colectiva:
 Definición de la práctica
 Declaración del valor
 Información adicional requerida
Todo lo que no sea información requerida es material informativo. El
material informativo del
modelo no puede ser ignorado, este es necesario para comprender el
significado de la
información requerida del modelo. Los términos “requerido” e
“informativo” en el modelo son
especialmente relevantes en el contexto de las evaluaciones. Cuando se
adopta CMMI, todo el
contenido del modelo es fundamental para lograr la mejora del
desempeño y los procesos. Para
obtener más información sobre las evaluaciones, consultar los
requisitos de evaluación
apropiados, como el Documento de Definición de Método (MDD). La Figura
25 muestra las
similitudes y diferencias entre las áreas de práctica y las prácticas.
portion of
569
Figura 25. Área de práctica vs. Estructura de

práctica
(Practice Area vs. Practice Structure)
portion of
570
Niveles de capacidad
Los niveles de capacidad aplican a los logros de mejora del desempeño
y procesos de una
organización, en áreas de práctica individuales. Dentro de las áreas
de práctica, las prácticas se
organizan en un conjunto de niveles evolutivos etiquetados de Nivel 0
a Nivel 5 que
proporcionan un camino para la mejora del rendimiento. Cada nivel
evolutivo se basa en los
niveles anteriores agregando nuevas funcionalidades o sofisticación,
lo que resulta en una
capacidad incrementada. Los niveles de capacidad se representan
gráficamente con un gráfico
de barras de dos ejes, donde un eje es el Área de práctica y el otro
eje es el nivel de capacidad
(es decir, 0-3) obtenido para esa área de práctica. La Figura 26
muestra las características
evolutivas del nivel de capacidad para las prácticas.
portion of
571
Figura 26. Vista evolutiva de los niveles de grupo de

prácticas en las
prácticas (Evolutionary View of Practice Group Levels in
Practices)
portion of
572
Todas las calificaciones de nivel de capacidad deben incluir II y GOV.

El nível máximo que
puede alcanzar una PA es nivel de Capacidad 3 Los niveles de capacidad
se pueden comparar
con una sola PA, siempre que II y GOV también se incluyan. Por
ejemplo, una organización
podría alcanzar un nivel 3 de capacidad para el Área de práctica de
Planificación si se alcanzan
los niveles de capacidad para las prácticas en las PA de PLAN II y GOV
hasta el nivel 3 de
capacidad. La Figura 27 muestra los grupos práctica (PG) requeridos
necesarios para que el
PA CM alcance el nivel 3 de capacidad. Para obtener más información
acerca de cómo
determinar la clasificación y los niveles de capacidad, consultar el
Documento de Definición de
Método (MDD).
Figura 27. Progresión en la calificación del nivel de capacidad

- ejemplo
de CM (Capability Level Rating Progression – CM Example)
Niveles de madurez
Los niveles de madurez se aplican a los logros de mejoras de procesos
y rendimiento de una
organización en un conjunto predefinido de áreas de práctica. Dentro
de cada nivel de
madurez, el conjunto predefinido de áreas de práctica también
proporciona un camino a seguir
para la mejora del desempeño. La Figura 28 muestra los nombres de cada
nivel de madurez,
junto con sus características y su trayectoria evolutiva de
rendimiento.
portion of
573
Figura 28. Resumen de niveles de madurez (Maturity Levels

Summary)
Dentro de cada nivel de madurez se ha incorporado el desempeño para

permitir a las
organizaciones identificar fácilmente las necesidades de mejora en el
desempeño, y entonces
utilizar las prácticas del modelo para mejorar. Al igual que los
niveles de capacidad, los niveles
de madurez se edifican unos sobre otros y no pueden omitirse. La lista
siguiente contiene una
breve descripción sobre cómo los niveles de madurez se edifican unos
sobre otros.
 Nivel de madurez 0: no se cumple la intención de todas las áreas
de práctica predefinidas
 Nivel de madurez 1: se cumple la intención de todas las áreas de
práctica predefinidas
hasta, e incluidas, las prácticas del Nivel 1 en el Grupo de
Prácticas de Nivel 1
portion of
574

El CMMI es un conjunto integrado de mejores prácticas que mejoran el
rendimiento y las
capacidades clave para las siguientes vistas actuales y posibles de
modelos predefinidas del
CMMI Institute:
 CMMI Desarrollo (CMMI-DEV) basado, en parte, en el modelo de CMMI
en el modelo de
CMMI para Desarrollo v1.3 para mejorar los procesos y el
rendimiento para desarrollar
mejores productos y servicios.
 CMMI Servicios (CMMI-SVC) basado, en parte, en el modelo de en el
modelo de CMMI para
Servicios v1.3 para mejorar las capacidades y los procesos para
proporcionar un mejor
rendimiento del servicio
 CMMI Gestión de Proveedores (CMMI-SPM) basado, en parte, en el
modelo CMMI para
Adquisición v1.3 para mejorar los procesos y el rendimiento para
optimizar la cadena de
suministro
 (FUTURO) CMMI Gestión de Personas (CMMI-PPL) basado, en parte, en
el modelo de
CMMI para Personas v2 para mejorar los procesos y el rendimiento
para la gestión de
personas
Las siguientes tablas en la Figura 29 hasta la Figura 32 muestran la
organización de las PA
en niveles de madurez 2-5 para cada una de las vistas del modelo
predefinido de CMMI
Institute.
portion of
575
Figura 29. Desarrollo de CMMI, niveles de madurez

2-5
(CMMI Development, Maturity Levels 2-5)
portion of
576
portion of
577
portion of
578
portion of
579
Figura 30. CMMI Servicios, niveles de madurez

2-5
(CMMI Services, Maturity Levels 2-5)
portion of
580
portion of
581
portion of
582
portion of
583
Figura 31. CMMI Gestión de Proveedores, niveles de madurez

2-5
(CMMI Supplier Management, Maturity Levels 2-5)
portion of
584
portion of
585
Creación de vistas personalizadas

En el futuro, las vistas personalizadas también se podrán crear y
utilizar para aprovechar
cualquier oportunidad de desafío, problema o mejora. A continuación se
muestran dos ejemplos
de vistas personalizadas:
Ejemplo 1: Para una organización de desarrollo muy pequeña que acaba
de empezar en su
camino de mejora de rendimiento y procesos, las siguientes PA podrían
solucionar sus
problemas críticos:
 Estimación (EST)
 Planificación (PLAN)
 Monitoreo y control (MC)
 Solución técnica (TS)
 Integración del producto (PI)
Ejemplo 2: Para una división técnica en una organización que gestiona
el desarrollo, los
servicios y los proveedores, las siguientes PA podrían atender sus
necesidades de mejora del
rendimiento:
 Resolución y prevención de incidentes (IRP)
 Continuidad (CONT)
 Gestión de servicios estratégicos (STSM)
 Solución técnica (TS)
 Integración del producto (PI)
 Gestión del desempeño y medición (MPM)
 Gestión de prestación de servicios (SDM)
 Convocatoria y selección de proveedores (SSS)
 Gestión de acuerdos con proveedores (SAM)
 Desarrollo y gestión de requisitos (RDM)
 Gobernanza (GOV)
 Infraestructura de implementación (II)
Un aspecto clave de la creación de vistas personalizadas es:
 Identificar los problemas
 Determinar las causas raíz
 Identificar posibles puntos focales de proceso
portion of
586
Figura 32. Ejemplos de vistas de área de capacidad de desarrollo y

varios
modelos (Development and Multi-Model Capability Area View
Examples)
portion of
587
Apéndice C: Recursos de transición y adopción de CMMI
portion of
588
portion of
589
Apéndice D: Conceptos erróneos comunes de CMMI

La lista siguiente contiene algunas de las percepciones erróneas más
comunes de CMMI, en
comparación con la realidad.
portion of
590
portion of
591
portion of
592
Apéndice E: Glosario
Glosario del contexto de términos

Ciertas palabras en la Suite de productos CMMI tienen un significado
especial. Cuando sea
aplicable, dicho término se incluye en el glosario. De lo contrario,
se aplica el significado inglés
común de las palabras, aplicando, por ejemplo, los diccionarios
Webster u Oxford.
Los términos que figuran en el glosario de CMMI adoptan las
características del contenido en el
que aparecen en el modelo o Documento de Definición de Método (MDD).
Por ejemplo, si un
término es usado en la información requerida, es requerido en ese
contexto, o si aparece en la
información explicativa, es un término explicativo en ese contexto.
5-Por qués
Técnica que se utiliza para determinar las causas raíz de un problema.
Esta técnica implica la
pregunta “¿por qué?” varias veces hasta que se identifica la causa
raíz.
activo de procesos de la organización

Documentación relacionada con el proceso, registros e información como
políticas, conjunto de
procesos estándar de la organización, guías de adaptación, procesos
definidos, listas de
comprobación, lecciones aprendidas, plantillas, normas,
procedimientos, planes, materiales de
capacitación, etc. (Consulte “descripción del proceso” y “biblioteca
de activos de procesos de la
organización”)
activos principales
Activos esenciales de una solución y pueden incluir:
 Componentes
 Modelos de dominio
 Requisitos
 Modelos de rendimiento
 Estimaciones y planes
 Planes de pruebas y descripciones de pruebas
Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
Un contrato entre un proveedor de servicios interno o externo y el
cliente o usuario final que
define el nivel de servicio que se espera del proveedor de servicios.
Los SLA se basan en definir
lo que el cliente recibirá. Los SLA no definen cómo se proporcionará o
entregará el propio
servicio.
Adaptación
Desarrollar o adaptar una descripción del proceso o producto de
trabajo según las directrices
estándares de la organización para lograr un resultado. Por ejemplo,
un proyecto desarrolla su
proceso adaptado a partir del conjunto de procesos estándar de la
organización para cumplir los
portion of
593
objetivos y las restricciones en el entorno del proyecto. (Consulte

“conjunto de procesos
estándar de la organización” y “descripción del proceso”)
adquisición
Obtención de soluciones mediante la creación y ejecución de acuerdos
con proveedores.
(Consulte “acuerdo con el proveedor”)
ágil con Scrum

Esto es una etiqueta específica del contexto en el CMMI reservada a la
identificación de
información exclusiva de proyectos ágiles que utilizan Scrum Es un
marco de trabajo para la
gestión del mismo enfatizando en el desarrollo de software Está
diseñado para equipos
pequeños de desarrolladores que dividen su trabajo en acciones que
pueden completarse en
iteraciones de duración fija, denominadas sprints (por ejemplo, dos
semanas) y realizan el
seguimiento del progreso y replanifican en reuniones de 15 minutos,
denominadas scrums
diarias. (Consulte “ágil”)
ágil
Un enfoque metodológico de gestión o entrega de proyectos en el que el
cliente está
íntimamente implicado en el proyecto, las tareas se dividen en fases
cortas de trabajo y hay una
frecuente reevaluación y adaptación de los planes
alta gerencia
La persona o personas que proporciona(n) las políticas y orientaciones
generales de los
procesos pero no realizan la supervisión y el control diarios de los
mismos. Un director tiene
autoridad para dirigir la asignación o reasignación de recursos con el
fin de apoyar la efectividad
de la mejora de procesos de la organización. Un director puede ser
cualquier gestor que cumple
esta descripción, incluido el director de la organización.
Alta madurez
Los grupos de prácticas de los niveles 4 o 5 (y sus prácticas
asociadas) del Modelo CMMI se
consideran prácticas y niveles de alta madurez. Las organizaciones y
proyectos de alta madurez
utilizan análisis cuantitativos y estadísticos para determinar,
identificar y gestionar la dispersión
y la tendencia central y comprender y abordar la estabilidad y
capacidad del proceso y su
influencia en el logro de objetivos de calidad y rendimiento de
aquéllos
La configuración de los procesos, sistemas, herramientas, personas e
infraestructuras asociadas
que son utilizados al colocar componentes juntos para desarrollar una
solución.
análisis de causa
Un método de búsqueda del origen de determinados efectos. (Consulte
“causa raiz”)
análisis de requisitos
Tareas que determinan las necesidades o condiciones para cumplir una
solución nueva o
modificada, considerada desde varias perspectivas, por ejemplo,
balance y restricciones de las
necesidades de los participantes, asignación de requisitos a
componentes, descomponiendo
requisitos complejos para disminuir su complejidad.
portion of
594
análisis funcional
Examen de las funciones de la solución o de los componentes de la
solución para ampliar y
profundizar su comprensión.
Área de capacidad (CA)

Grupo de áreas de práctica relacionadas que pueden proporcionar un
rendimiento mejorado en
las capacidades y actividades de una organización o proyecto. Las
áreas de capacidad son un
tipo de vista.
Área de práctica (PA)

Recopilación de prácticas similares que juntas logran el propósito
definido, el valor y la
información requerida que se describe en esa área de práctica.
arquitectura
Conjunto de estructuras que deben ser consideradas para definir una
solución Estas estructuras
están formadas por componentes o elementos más pequeños, relaciones
entre esas estructuras
y elementos, y las propiedades de ambos. (Consulte “arquitectura
funcional”)
arquitectura de procesos
La ordenación, interfaces, interdependencias y otras relaciones entre
los elementos del proceso
en un proceso, o conjunto de procesos estándar.
arquitectura funcional
La estructura conceptual y la disposición lógica de las funciones Esto
puede incluir funciones de
la interfaz internas y externas. (Consulte “arquitectura” y “análisis
funcional”)
atributo de calidad
Propiedad de una solución mediante la cual los grupos involucrados
afectados juzgarán su
calidad. Los atributos de calidad son:
 “no funcional”
 influye significativamente en la arquitectura
 se caracteriza por una o más mediciones
Ejemplos de atributos de calidad:
 Disponibilidad de
 modificabilidad
 Fiabilidad
 capacidad de respuesta
 Adaptabilidad
 Protección
 oportunidad
 rendimiento
 usabilidad
portion of
595
Atributos de productos de trabajo y de tareas

Las características de las soluciones y tareas utilizadas para estimar
el trabajo. Estas
características a menudo incluyen el tamaño, la complejidad, el peso,
la forma, los ajustes y la
función. Las características se utilizan normalmente como una entrada
para derivar otras
estimaciones de recursos, por ejemplo, esfuerzo, coste y cronograma
(Consulte “producto de
trabajo”)
auditoría de configuración
Auditoría que se lleva a cabo para verificar que un elemento de
configuración o un grupo de
elementos de configuración en una línea base se ajustan a la
descripción de la misma.
(Consultar “auditoría” y “elemento de configuración”)
basado en mediciones
Datos numéricos obtenidos mediante la realización de las mediciones,
pero que no se basan en
la gestión estadística y cuantitativa
biblioteca de activos de procesos de la organización

Ubicación o ubicaciones específicas en las que se almacena el activo
de procesos que es puesto
a disposición de quienes definan, implementen, gestionen y sigan los
procesos de la
organización. (Consulte “activo de procesos de la organización”)
caminata gemba
Término utilizado para describir la observación personal del trabajo,
en el lugar en el que éste
ocurre. El término japonés original proviene de gembutsu, que
significa “lo real”. (También
conocido como “caminata gemba”)
capacidad del proceso

Rango registrado de resultados previstos que pueden lograrse siguiendo
un proceso.
Capacidad
Las capacidades generalmente son habilidades, destrezas y conocimiento
a nivel de la
organización que son incorporadas en las personas, los procesos, la
infraestructura y la
tecnología. Las capacidades son lo que una organización necesita para
implementar su modelo
de negocio o cumplir con su misión y lograr resultados de negocios
medibles.
categoría
Las categorías son grupos lógicos o tipos de vistas de áreas de
capacidad relacionadas que
abordan problemas comunes de las empresas cuando producen o entregan
soluciones.
causa asignable de variación de un proceso

Un acontecimiento extraordinario resultante de abandonar los pasos
habituales del proceso.
causa común de variación

Variación de un proceso que existe debido a las interacciones normales
y esperadas entre los
componentes de un proceso. También se denomina “causa inherente” de
variación. (Consulte
“causas especiales de variación”)
portion of
596
causa raíz
El origen subyacente de un defecto o problema.
causas especiales de variación

Una causa de variación del proceso que es el resultado de un factor
conocido que da como
resultado una distribución no aleatoria de la salida. También se
conoce como causa “asignable”
o “excepcional” de variación. Es temporal en su naturaleza, no siendo
una parte inherente del
proceso. (Consulte “causa común de variación”)
ciclo de vida del producto

Representación de un conjunto de pasos o actividades que constan de
fases que comienzan
cuando un producto o servicio se concibe y finaliza cuando el producto
o servicio ya no está
disponible para su uso. Por ejemplo, un ciclo de vida del producto
podría constar de las
siguientes fases:
 concepto y visión
 viabilidad
 diseño y desarrollo
 producción
 entrega
 eliminación gradual, retirada o extinción
Las organizaciones pueden producir varios productos o servicios para
varios clientes y, por
ende, pueden definir varios ciclos de vida de producto. Estos ciclos
de vida pueden ser
adaptados para su uso en una organización a partir referencias
publicadas.
cliente
La parte responsable de comprar o aceptar una solución o de autorizar
el pago de una solución.
Los clientes pueden también los usuarios finales.
comité de control de configuración

Grupo de personas responsables de la evaluación y aprobación o rechazo
de los cambios
propuestos a los elementos de configuración y de garantizar la
implementación de los cambios
aprobados. Los comités de control de configuración son también
conocidos como “comités de
control de cambios”. (Consulte “elemento de configuración”)
Componente comercial disponible para la venta (COTS)

Describe los elementos que pueden adquirirse de un proveedor comercial
y utilizarse sin
adaptarlos.
componente de la solución
Un producto de trabajo que es un elemento esencial de la solución. Los
componentes de la
solución son integrados para generar la solución. Puede haber varios
niveles de componentes
de la solución. (Consulte “componente de producto”)
portion of
597
componente de un producto
Un producto de trabajo que es un elemento esencial del producto o de
la solución. Integrar los
componentes del producto para producir el producto final o la
solución. Puede haber varios
niveles de componentes.
componente del modelo

Cualquiera de las cinco partes o elementos principales que componen la
arquitectura del modelo
CMMI. Estos elementos incluyen la vista, el área de práctica, el grupo
de práctica, la práctica y
el material informativo. (Consulte “material informativo”, “práctica”,
“área de práctica”, “grupo
de prácticas” y “vista”)
componente del sistema de servicio

Un proceso, producto de trabajo, persona, consumibles, cliente u otros
recursos necesarios para
que un sistema de servicio entregue valor. Los componentes del sistema
de servicio pueden
incluir componentes de los clientes o de terceros.
comprador
El participante que obtiene una solución de un proveedor. (Consulte
“Grupos afectados”)
concepto operacional
Descripción general de la forma en que se utiliza o funciona un
componente o una solución. Un
concepto operacional también puede hacer referencia a un “concepto de
operaciones”.
conjunto de procesos estándar de la organización

Recopilación de descripciones de procesos que guían la implementación
coherente de procesos
en toda la organización. Estas descripciones de procesos abarcan los
elementos fundamentales
del proceso y sus relaciones como secuencia e interfaces que deben ser
incorporados en los
procesos definidos que son implementados por los grupos de trabajo por
toda la organización.
Un proceso estándar es esencial para la mejora y estabilidad a largo
plazo. (Consulte
“descripción del proceso” y “elemento del proceso”)
consumible del sistema de servicio

Elemento utilizado por el sistema de servicio que deja de estar
disponible o se modifica
permanentemente por su uso durante la entrega de un servicio.
control de configuración
Proceso de gestión de cambios a una línea base de configuración
formal. El proceso consiste en
evaluar el cambio, coordinar los efectos, aprobar o rechazar el cambio
e implementar los
cambios a los elementos de configuración en la línea base. (Consulte
“identificación de la
configuración”, “elemento de configuración” y “gestión de la
configuración”)
control de versiones
Identifica las versiones correctas de los productos de trabajo y
garantiza que las versiones
adecuadas estén disponibles para su uso o para la recuperación de una
versión anterior.
También incluye el establecimiento y mantenimiento de líneas base y la
identificación de
cambios en las líneas base para obtener líneas base anteriores.
portion of
598
control estadístico de procesos

Análisis estadístico que identifica causas especiales y comunes de
variación y busca mantener el
rendimiento de los procesos dentro de los límites. (Consulte “causa
común de variación”, “causa
especial de variación,” y “técnicas estadísticas”)
criterios de aceptación
Criterios que debe cumplir una solución para ser aceptada por los
clientes.
criterios de entrada
Condiciones que deben cumplirse antes de que un esfuerzo pueda
iniciarse correctamente.
(Consulte “criterios de salida”)
criterios de salida
Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda darse por
finalizado correctamente una
actividad. (Consulte “criterios de entrada”)
datos de interfaz
Información que describe las interfaces o conexiones.
datos
Información cualitativa o cuantitativa que se puede registrar,
comunicar y analizar.
Definición del rendimiento del trabajo (PWS)

Una Definición del trabajo (SOW) para las adquisiciones basadas en el
rendimiento que describe
claramente los objetivos y estándares de rendimiento que se esperan
del contratista. Cuando se
adjudica un contrato, el PWS es legalmente documento legalmente
vinculante para el
contratista. (Consulte “SOW”)
Definición del trabajo (SOW)

Una descripción del trabajo que se debe realizar y sus respectivos
grupos de tareas o
actividades. (Consulte “memorando de acuerdo”)
densidad de defectos
Cantidad de defectos por unidad de tamaño de la solución. Un ejemplo
es la cantidad de
errores por mil líneas de código.
desarrollar, usar y mantener actualizado

Esta frase es un principio fundamental del CMMI: los productos de
trabajo resultantes de los
proyectos y procesos organizativos deben ser utilizados y ser útiles
para el trabajo y permitir su
eficiencia Los productos de trabajo se deben mantener actualizados
para reflejar cómo se
realiza o mejora el trabajo.
desarrollo
Crear una solución mediante un esfuerzo deliberado. En algunos
contextos, el desarrollo puede
incluir el mantenimiento del sistema de servicio o producto
desarrollado En la suite de
productos CMMI, cuando este término se utiliza con la frase “Contexto
específico de Desarrollo”,
hace referencia a esta definición.
portion of
599
descripción de interfaz o de conexión

Descripción de las características funcionales y físicas de un
componente y sus límites (por
ejemplo, usuario, sistema, etc., que describe su interacción con otro
componente.
descripción del proceso

La descripción de un proceso específico. Las descripciones del proceso
pueden ser documentos,
pasos integrados o instrucciones en un robot, componente, sistema o
herramienta, o
representaciones gráficas, etc.
DevOps
Una combinación de los términos: “desarrollo” y “operaciones”. El
término es utilizado para
referirse a un tipo de relación ágil entre las operaciones de
desarrollo y de tecnologías de la
información (TI). El objetivo de DevOps es cambiar y mejorar la
relación entre el desarrollo y
las Operaciones abogando por una mejor comunicación y colaboración
entre estas dos unidades
de negocio.
directivas organizacionales
Expectativas establecidas por la alta gerencia que son adoptadas por
una organización para
influir y determinar las decisiones, también se conocen como
“políticas organizacionales”.
documento
Recopilación de información y datos, sin importar el medio en el que
se registre, que
generalmente tiene permanencia y puede ser leída por seres humanos o
máquinas. Los
documentos pueden ser productos de trabajo, que reflejan la
implementación de procesos que
cumplen el propósito de una o más prácticas del modelo. Los documentos
pueden ser
incorporados en de un sistema automatizado, robótico o en línea. Los
documentos pueden estar
disponibles como copias impresas, copias electrónicas, o como
elementos accesibles a través de
hipervínculos en un entorno basado en la web. Los documentos son
utilizados y actualizados
(Consulte “artefacto” y “registro”).
dueño del proceso

La persona o equipo responsable de desarrollar, actualizar o seguir un
proceso. Una
organización o un proyecto pueden tener distintos propietarios con
diferentes niveles de
responsabilidad para
 conjunto de procesos estándar de la organización

 procesos específicos del proyecto y procesos definidos del
proyecto
ejemplo de actividades
Acciones posibles que pueden tenerse en cuenta al implementar procesos
que cumplen el
propósito de una práctica. El propósito de los “ejemplos de
actividades” es servir como
orientación y sugerencias, no como actividades requeridas. No pretende
ser una lista completa.
ejemplo de productos de trabajo

Posibles resultados de la implementación de procesos que cumplen el
propósito de una práctica.
El propósito de los “ejemplos de productos de trabajo” es que sirvan
como orientación y
sugerencias, no como productos de trabajo requeridos. No pretende ser
una lista completa.
portion of
600
elemento de configuración
Productos de trabajo designados para la gestión de la configuración
que son tratados como una
única entidad en el proceso de gestión de la configuración. (Consulte
“gestión de la
configuración”)
elemento del proceso

La unidad fundamental de un proceso que no se puede subdividir.
entregable del proveedor

Un elemento que debe Ser entregado a un comprador u otro destinatario
especificado en un
contrato. El elemento puede ser un documento, un elemento hardware o
software, un servicio,
una solución o cualquier tipo de producto de trabajo
Entregable
Elemento que debe proporcionarse al comprador u otro destinatario
designado según se
especifique en un acuerdo. Este elemento puede ser un documento, un
elemento de hardware,
un elemento software, un servicio o cualquier tipo de producto de
trabajo (Consulte
“comprador”)
equipo de procesos
Equipo que tiene la responsabilidad de desarrollar e implementar las
actividades de mejora de
los procesos de una organización. (Consulte “grupo de procesos”)
escenario operacional
Descripción de una secuencia de eventos posibles que incluye la
interacción de un componente
o una solución con su entorno y usuarios, así como la interacción con
otros componentes de la
solución. Los escenarios operacionales se utilizan para evaluar los
requisitos y el diseño del
sistema y para verificar y validar el sistema.
Establecimiento de objetivos (SOO)

Los objetivos definidos de nivel superior de una adquisición o
contratación, que son utilizados
para guiar las discusiones y negociaciones entre el comprador y el
proveedor.
Estructura de descomposición del trabajo (WBS)

Una lista de tareas y actividades, elementos de trabajo relacionados y
Sus relaciones entre sí y
con el producto final o el servicio.
estudio de alternativas
Evaluación de alternativas basándose en criterios y análisis
sistemáticos para seleccionar la
mejor alternativa para lograr determinados objetivos.
evaluación
Análisis de uno o más procesos por parte de un equipo capacitado que
utiliza un modelo de
referencia como base para determinar, como mínimo las fortalezas y
debilidades.
evaluar objetivamente
Revisar las actividades y productos de trabajo según criterios que
minimicen la subjetividad y el
sesgo del revisor.
portion of
601
gestión cuantitativa
La gestión de un proyecto utilizando técnicas cuantitativas para
comprender el rendimiento real
o previsto del proceso en relación con los objetivos de calidad y
rendimiento del mismo y la
variación identificando las acciones correctivas necesarias para
Proceso de gestión de la integridad de los productos de trabajo
mediante el uso de la
identificación de la configuración, el control de versiones, el
control de cambios y las auditorías.
(Consulte “identificación de la configuración”, “elemento de
configuración”, “auditoría de
configuración” y “control de versiones”)
gestión de requisitos
El proceso de documentar, analizar, seguir, establecer prioridades y
posteriormente de controlar
los cambios, comunicando a las partes interesadas pertinentes. Es un
proceso continuo a lo
largo de un proyecto.
Gestión del cambio

Un enfoque metódico para controlar e implementar los cambios de manera
planificada y
estructurada.
grupo de prácticas
Estructura organizativa de las prácticas en un área de práctica para
facilitar su comprensión y
adopción proporcionando una secuencia para la mejora del rendimiento.
Actualmente, los
grupos de prácticas definidos para CMMI son niveles evolutivos.
grupo de procesos
Las personas o el equipo que desempeñe(n) un rol del proceso y sean
responsables del
desarrollo, implementación y mantenimiento del activo de procesos de
la organización.
(Consulte “rol del proceso”)
Grupos afectados
Personas afectadas por un proceso, actividad, producto de trabajo o
decisión.
guías de adaptación
Directrices organizativas que permiten a los individuos, proyectos y
funciones adaptar
adecuadamente los procesos estándar para su uso. Las guías de
adaptación pueden permitir
flexibilidad adicional cuando se trate de procesos menos críticos o
aquellos que afectan sólo
indirectamente los objetivos de negocio. (Consulte “conjunto de
procesos estándar de la
organización” y “adaptación”)
identificación de la configuración
Actividad de gestión de la configuración que implica seleccionar
elementos de configuración de
un producto, asignarles identificadores únicos y registrar sus
características funcionales y físicas
en la documentación técnica. (Consulte “elemento de configuración” y
“gestión de la
configuración”)
Información requerida del Área de Práctica (PA)

La intención, valor y cualquier información adicional requerida para
un área de práctica.
portion of
602
ingeniería de hardware
Aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado y medible para
transformar un conjunto de
requisitos, utilizando técnicas documentadas y tecnología para
diseñar, implementar y mantener
una solución tangible. En CMMI, la ingeniería de hardware representa
todos los campos
técnicos, por ejemplo, eléctrico, mecánico, que transforman los
requisitos e ideas en soluciones
tangibles. (Consulte “ingeniería de software” e “ingeniería de
sistemas”)
ingeniería de sistemas
Enfoque interdisciplinario que regula el esfuerzo técnico y de gestión
necesario para transformar
un conjunto de restricciones, expectativas y necesidades del cliente
en soluciones y ofrece
soporte para dichas soluciones a lo largo de su ciclo de vida.
inicio del proyecto

Momento en el que comienza un proyecto. (Consulte “proyecto”)
interfaz o conexión
Un límite compartido entre componentes, seres humanos, servicios,
hardware o software que
necesita o intercambia información o datos. Cualquiera de los términos
“interfaz” o “conexión”
puede utilizarse para describir este límite.
límites naturales
Rango inherente de variación en un proceso, determinado por las
medidas de rendimiento del
proceso. Los límites naturales se conocen como “límites de control” o
la “voz del proceso”.
línea base
Conjunto de especificaciones o productos de trabajo que:
 ha sido revisado y acordado formalmente,

 sirve como base para un cambio o trabajo adicional, y
 se puede cambiar únicamente mediante los procedimientos de
control de cambios.
(Consulte “línea base de configuración” y “línea base de producto”).
línea base de configuración

Información de configuración designada formalmente en un momento
determinado durante la
vida de la solución o de un componente de la solución. Las líneas base
de configuración más los
cambios aprobados de dichas líneas base constituyen la información de
configuración actual.
(Consulte “ciclo de vida del producto”).
línea base de rendimiento del proceso

Un registro y descripción del rendimiento histórico del proceso que
resulta del seguimiento de
un proceso definido que puede incluir la tendencia central, por
ejemplo, media, mediana, moda
y la variación, y refleja cómo se realiza el mismo. Las líneas base de
pueden utilizarse como puntos de referencia para comparar el
rendimiento real del proceso con
el rendimiento esperado del mismo y pueden utilizarse en los modelos
de rendimiento del
proceso para predecir el rendimiento futuro del mismo. (Consulte
“rendimiento del proceso” y
“modelo de rendimiento del proceso”)
portion of
603
línea de productos
Un grupo de productos:
 que comparte un conjunto común de características gestionadas

 que satisface las necesidades específicas de un mercado o misión
seleccionados
 desarrollado a partir de un conjunto común de activos principales
en forma prescrita.
material informativo
Incluye todo lo que no sea la información requerida. La información
explicativa en prácticas
forma parte del material informativo. El material informativo incluye
también las descripciones
general y los anexos, por ejemplo, el glosario, el índice, etc. El
material informativo no debe ser
ignorado, ya que es necesario para entender y adoptar correctamente el
modelo.
Pueden agregarse vínculos externos al material informativo. Éstos son

vínculos a activos
externos tales como:
 Material informativo adicional

 Ejemplos de adopción
 Guía de transición y adopción de un modelo o estándar a otros
 Plantillas
 Materiales de formación
medición del proceso
Actividades realizadas para recopilar información y asignar valores
numéricos relacionados con
las actividades, pasos y salidas del seguimiento de un proceso. Esta
información se analiza para
determinar la eficacia y la eficiencia de un proceso. (Consulte
“medición” y “rendimiento del
proceso”).
medida base
Una medida base es funcionalmente independiente de otras medidas y no
puede ser expresada
en otros términos. Una medida base se define en términos de un
atributo y el método para
cuantificarla. (Consulte “medida derivada”)
medida derivada
Medida que se define como una función de dos o más medidas base. A
menudo, las medidas
derivadas se expresan como ratios, índices compuestos, u otras medidas
agregadas (Consulte
“medida base”).
mejora de procesos
Las tareas y actividades que se planifican, realizan y utilizan para
mejorar el rendimiento y
capacidad de los procesos de una organización a fin de lograr más
eficazmente los objetivos de
negocio de la misma (Consulte “objetivos de negocio de la
organización”)
memorando de acuerdo
Un registro de expectativas y acuerdos entre dos o más partes, también
conocido como un
“memorando de entendimiento”. (Consulte “Definición de trabajo”)
portion of
604
mitigación de riesgos
Un conjunto de actividades planificadas que, si se llevan a cabo,
pueden reducir la probabilidad
o el impacto del riesgo.
modelo de ciclo de vida

Una representación o descripción de los pasos y actividades para el
desarrollo y la actualización
de una solución que se comunique a los grupos involucrados y que un
proyecto u organización
siguen. Esta descripción puede incluir:
 Fases
 Secuencia
 Interrelaciones
 Entradas
 Salidas
 Puntos de decisiones
 Funciones y responsabilidades
modelo de referencia
Un modelo definido que describe las actividades y prácticas que es
utilizado para mejorar el
rendimiento o como punto de referencia para medir la capacidad o
madurez.
modelo de rendimiento del proceso

Herramienta analítica predictiva que identifica los factores
controlables y define las relaciones
entre los atributos medibles de uno o más procesos, subprocesos,
elementos del proceso o
productos de trabajo. (Consulte “línea base de rendimiento del
proceso” y “objetivos de calidad
y rendimiento del proceso”)
Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI)

Modelo integrado de mejores prácticas que permiten a las empresas
mejorar sus procesos para
mejorar el rendimiento. Este modelo fue desarrollado por equipos de
producto con miembros
del sector y del CMMI Institute. El modelo CMMI proporciona un marco
de mejores prácticas
para crear, mejorar y mantener la capacidad de los procesos. (Consulte
“Suite de productos
CMMI”).
nivel de capacidad
El nivel más alto del grupo de prácticas para un área de práctica
determinada en la que se
cumple la intención de todas ellas. Los niveles de capacidad son
acumulativos y para cada nivel
de grupo de prácticas satisfecho, también deben satisfacerse todos los
grupos de prácticas de
nivel inferior.
nivel de madurez
Una evaluación que describe el grado en que los procesos de una unidad
organizativa cumplen
con los objetivos de un conjunto predefinido de áreas de prácticas. La
evaluación se basa en el
logro de un conjunto específico grupo de prácticas de dicho nivel en
un conjunto predefinido de
áreas de práctica.
portion of
605
o bien
El uso de “o” en el modelo CMMI quiere decir “y” o “o”.
objetivo cuantitativo
Valor objetivo deseado expresado con medidas. (Consulte “medida”,
“objetivos de mejora de
procesos” y “objetivos de calidad y rendimiento del proceso”)
objetivos de calidad y rendimiento del proceso

Objetivos cuantitativos y requisitos de rendimiento de la calidad de
la solución y del rendimiento
del proceso. Estos objetivos incluyen el uso de análisis estadísticos
y cuantitativos de los datos
relacionados. (Consulte “objetivos de medición y rendimiento”)
objetivos de medición y rendimiento

Se utilizan para describir los objetivos cuantitativos o cualitativos
que no requieren el rigor
adicional de análisis estadísticos o cuantitativos.
objetivos de mejora de procesos

Un conjunto de objetivos medibles establecidos para enfocar la mejora
de procesos de manera
específica y medible, con el fin de mejorar el rendimiento para
alcanzar los objetivos de negocio
de la misma y desarrollar o mejorar su capacidad. (Consulte “objetivo
de medición y
rendimiento”, “objetivos de negocio de la organización” y “objetivos
cuantitativos”)
objetivos de negocio de la organización

Desarrollados por la alta gerencia para mejorar el rendimiento,
generar y mejorar la capacidad y
mejorar su rentabilidad, cuota de mercado y otros factores que
influyen en el éxito de la
organización.
obtención proactiva de requisitos

Técnica que se utiliza para recopilar conocimientos o información para
identificar y registrar de
manera proactiva las necesidades del cliente y del usuario final.
oportunidad
Evento incierto que puede afectar positivamente el cumplimiento de los
objetivos.
paquete de datos técnicos

Un conjunto de productos de trabajo e información utilizados para
implementar el diseño, por
ejemplo, estándares de codificación, la información de control de
versiones y planos y
esquemas de ingeniería.
parámetros de rendimiento
Criterios cuantificables que se utilizan para monitorizar el progreso
de los objetivos
cuantitativos. Colectivamente, los parámetros de rendimiento
proporcionan una métrica para
determinar el éxito de la empresa o del proyecto.
persistente y habitual
Forma arraigada de llevar a cabo los negocios y seguir y mejorar el
proceso que una
organización sigue como parte de su cultura.
portion of
606
plan de mejora de procesos

Un plan de mejora de procesos registra los objetivos, actividades,
recursos, supervisión,
cronogramas y los riesgos asociados en la mejora de los procesos.
plan del proyecto

Un plan que proporciona la base para realizar y controlar las
actividades del proyecto y aborda
los compromisos con el cliente. Un plan de proyecto se basa en la
estimación de los atributos
de los productos de trabajo y de las tareas, la determinación de los
recursos necesarios, la
negociación de los compromisos, la producción de un cronograma y la
identificación y análisis
de los riesgos Para establecer el plan del proyecto puede ser
necesario repetir estas actividades.
práctica
Una práctica consta de dos partes:
 Información requerida de la práctica: Información requerida para

comprender la plena
intención y el valor de la práctica, lo que incluye la definición
de la práctica, la declaración
de valor y toda la información adicional requerida
 Información de práctica explicativa: Las partes restantes de la
práctica, incluidos los
ejemplos de actividades y los productos de trabajo, que son
importantes y útiles para
comprender mejor el significado y la intención de la información
requerida, incluyendo la
definición de la práctica, el valor y la información adicional
requerida
proceso capaz
Un proceso estable capaz de satisfacer los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso que
Fueron establecidos para él La variación del proceso está dentro de
los límites de establecidos.
(Consulte “proceso estable”)
proceso
Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en
salidas para lograr un
propósito determinado. (Consulte “elemento del proceso”)
proceso definido
Subconjunto del activo de procesos de la organización que es esencial
para cualquier proceso
gestionado y adaptado. Un proceso completamente definido con
suficiente detalle como para
que personas capacitadas y cualificadas puedan realizarlo de forma
coherente y es persistente y
habitual Un proceso definido es necesario en el grupo de prácticas de
nivel 3 de las áreas de
práctica del CMMI (consulte “proceso gestionado”)
proceso en optimización
Proceso gestionado cuantitativamente que se mejora continuamente para
aumentar su
capacidad. Estas mejoras continuas pueden realizarse a través de
mejoras incrementales e
innovaciones. Un proceso en optimización es necesario en el grupo de
prácticas de nivel 5 de
las áreas de práctica del CMMI. (Consulte “proceso gestionado
cuantitativamente” y “proceso
definido” para comparar)
portion of
607
proceso estable
El estado en el que las causas especiales de variación han sido
eliminadas del proceso evitándose
su recurrencia. En un proceso estable, solo persisten las causas
comunes de variación (Consulte
“proceso capaz”, “causa común de variación” y “causa especial de
variación”)
proceso gestionado cuantitativamente

Un proceso definido evaluado y controlado utilizando técnicas
estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo Se necesita un proceso gestionado
cuantitativamente en el grupo de
práctica del nivel 4 de las áreas de práctica del CMMI.
proceso gestionado
Un proceso realizado que es registrado, seguido y actualizado y su uso
se hace persistente y
habitual Un proceso gestionado es necesario en el grupo de prácticas
del nivel 2 de las áreas de
práctica del CMMI (consulte “proceso realizado”)
proceso realizado
Enfoque simple o conjunto de pasos que genera soluciones o productos
de trabajo. Un proceso
realizado es característico del grupo de prácticas del nivel 1 de las
áreas de práctica del CMMI.
producto de trabajo
Un resultado de un proceso, actividad o tarea que puede ser una salida
independiente o parte
de una solución.
proveedor
Una entidad que posea un acuerdo con un comprador para diseñar,
desarrollar, fabricar,
mantener, modificar, entregar o suministrar soluciones bajo los
términos de un acuerdo. Algunos
ejemplos de entidades son individuos, sociedades, compañías, empresas
y asociaciones.
(Consulte “comprador”)
proyecto
Un conjunto de actividades y recursos interrelacionados gestionados,
incluyendo las personas
participantes, para ofrecer una o varias soluciones a un cliente o
usuario final. Normalmente, un
proyecto tiene un comienzo previsto (es decir, inicio del proyecto) y
fin, pero también puede ser
continuo. Los proyectos suelen funcionar siguiendo un plan y un
conjunto de requisitos. El
término “proyecto” engloba dónde y cómo se realiza el trabajo, ya sea
el desarrollo de un
producto, la prestación de un servicio, la realización de una función
de la organización, o bien la
adquisición y gestión de proveedores, etc. (Consulte “rol del proceso”
y “proyectos
organizacionales y dentro del alcance”)
pruebas de aceptación
Pruebas que se llevan a cabo para determinar si un cliente, comprador,
usuario o su designado
debería aceptar una solución.
pruebas unitarias
Pruebas individuales de unidades de hardware o de software.
portion of
608
rendimiento del negocio

El logro de una capacidad determinada o una tarea que se mide frente a
objetivos
preestablecidos, incluidos, pero no limitados a la calidad, costo,
velocidad, precisión e integridad
en la entrega de una solución a un cliente. En el CMMI, el término
“rendimiento del negocio” se
refiere al rendimiento a nivel del negocio u organizativo; puede ser
específico de la organización
o agregado desde los proyectos Por ejemplo, recopilar datos de
rendimiento y medidas a nivel
de proyecto y agregar datos que permitan el análisis del rendimiento
de la organización a nivel
de negocio. (Consulte “rendimiento del proceso”)

Una medida de los resultados alcanzados cuando se sigue un proceso. El
rendimiento del
proceso se puede caracterizar tanto por mediciones del proceso, por
ejemplo, esfuerzo, tiempo
de ciclo, eficiencia en la eliminación de defectos, como por las
mediciones de solución, por
ejemplo, fiabilidad, densidad de defectos y tiempo de respuesta.
(Consulte “rendimiento del
negocio”)
rendimiento técnico
Característica de un proceso o solución generalmente definida por un
requisito funcional o
técnico que, a menudo, se registra en un contrato o una Definición de
trabajo.
repositorio de mediciones de la organización

Una ubicación o ubicaciones específicas en las que se almacena la
información basada en
mediciones. El propósito es recopilar y hacer que los resultados de
las mediciones estén
disponibles para toda la organización. Este repositorio contiene o
hace referencia a los
resultados de las mediciones reales y a la información relacionada
necesaria para comprender y
analizar los resultados de las mediciones, típicamente descritos como
parte de los activos de
procesos de la organización. (Consulte “activo de procesos de la
organización” y “conjunto de
procesos estándar de la organización”)
requisito asignado
Requisito que resulta de asignar la totalidad o parte de un requisito
de nivel superior a un
componente de diseño de la solución de nivel inferior. Los requisitos
pueden asignarse a
componentes lógicos o físicos como personas, materiales consumibles,
incrementos en la
entrega o la arquitectura.
requisito del cliente
El resultado de la obtención y consolidación de las necesidades y la
resolución de los conflictos
entre esas necesidades, expectativas, restricciones e interfaces para
aclarar y definir las
soluciones con los grupos involucrados afectados de manera que sea
aceptable para ellos.
(Consulte “cliente”)
requisito
Descripción registrada de un aspecto, rendimiento o capacidad
requerido por un usuario o un
cliente.
portion of
609
requisitos contractuales
Resultado del análisis y refinamiento de requisitos del cliente en un
conjunto de requisitos
adecuados para su inclusión en paquetes de solicitud o acuerdos de
proveedores.
Los requisitos contractuales incluyen requisitos técnicos y no

técnicos necesarios para adquirir
una solución.
(Consulte “comprador”, “requisito del cliente” y “acuerdo con el

proveedor”).
requisitos derivados
Requisitos que no están explícitamente descritos en los requisitos del
cliente, pero que se
deducen y desarrollan a partir de:
 requisitos contextuales, por ejemplo, normas aplicables, leyes,

políticas, prácticas comunes,
decisiones de gestión, o
 requisitos necesarios para especificar un componente de la
solución.
Los requisitos derivados también pueden surgir durante el análisis y
el diseño de los
componentes de la solución. (Consulte “requisitos de componente de
producto”)
Retorno de la inversión (ROI)

La proporción del beneficio de la mejora de un proceso o solución
comparado con los costes de
implementación para determinar el valor.
revisión del diseño

Examen formal, registrado, comprensible y sistemático del diseño de
una solución o
componente para determinar si el diseño cumple los requisitos
aplicables, identificar problemas
y proponer soluciones.
Revisiones por pares

Las revisiones de productos de trabajo realizadas durante el
desarrollo de los mismos, por
personal con conocimiento similar al del autor, para identificar
defectos y eliminarlos. Las
revisiones por pares a veces se denominan inspecciones de productos de
trabajo. (Consulte
“producto de trabajo”)
riesgo
Potencial evento incierto que puede ser dañino o puede afectar
negativamente el logro de
objetivos.
rol del proceso

Una descripción de los roles de las personas que desarrollan, usan o
siguen un proceso en una
organización. Este rol normalmente se registra en la descripción de un
proceso o artefacto
relacionado (p. ej., una tabla o matriz de responsabilidades). Las
personas en estos roles
proporcionan evidencia objetiva (OE), mostrando y explicando sus
funciones y
responsabilidades y su participación en los procesos considerados.
sistema de servicio
Una combinación de componentes integrada e interdependiente que
satisfaga los requisitos de
los participantes.
portion of
610
solución
Un producto, componente de producto, servicio, sistema de servicio,
componente del sistema
de servicio, o producto o servicio entregado o adquirido.
subproceso
Un proceso que forma parte de un proceso mayor. Los subprocesos pueden
descomponerse en
subprocesos o elementos de proceso. (Consulte “proceso”, “Descripción
del proceso” y
“elemento del proceso”)
Suite de productos CMMI

Conjunto integrado de componentes que comprenden el CMMI. Los
componentes de la suite de
productos incluyen el modelo, el método de evaluación, la formación y
certificación, la guía de
adopción y los sistemas y herramientas
tamaño
Número de elementos o volumen de esfuerzo de trabajo o productos de
trabajo que se han
producido, como páginas, actividades, requisitos, número de
componentes y soluciones. Utilizar
el tamaño como base para definir el alcance al realizar estimaciones y
planes.
técnicas estadísticas
Técnicas matemáticas utilizadas con la recopilación, análisis,
interpretación y presentación de
grandes volúmenes de datos numéricos para comprender la variación de
los procesos y predecir
el rendimiento del proceso. Algunos ejemplos incluyen técnicas de
muestreo, el análisis de
varianza, pruebas chi cuadrado, análisis de regresión y gráficos de
control de procesos.
técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo

El término “técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro
tipo” se utiliza para reconocer
que, aunque se esperan técnicas estadísticas, otras técnicas
cuantitativas pueden también ser
utilizadas eficazmente. Técnicas analíticas que permiten cuantificar
los parámetros que
describen un producto de trabajo o tarea.
Usar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para:
 Analizar la variación del rendimiento del proceso
 Supervisar los procesos seleccionados que dirigen el logro de los
Este término se utiliza en los niveles 4 y 5 en los que las prácticas
describen cómo las técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo son utilizadas para
mejorar la comprensión de
los procesos y el rendimiento del grupo de trabajo y de la
organización. (Consulte “técnicas
estadísticas” y “gestión cuantitativa”)
trazabilidad bidireccional
Una asociación que permite la posibilidad de hacer un seguimiento en
ambas direcciones entre
entidades lógicas, por ejemplo, desde los requisitos al diseño, al
código, a las pruebas, o a la
solución final, o desde los requisitos del cliente a los requisitos de
componentes de producto.
(Consulte “Trazabilidad de los requisitos” y “trazabilidad”)
portion of
611
trazabilidad de los requisitos

Un registro de las relaciones entre requisitos y requisitos
relacionados, implementaciones y
verificaciones. (Consulte “trazabilidad bidireccional”)
visión compartida
Una comprensión común de directrices, incluyendo la misión, los
objetivos, el comportamiento
esperado, los valores y los resultados finales, desarrollados y
utilizados por un grupo de trabajo
o proyecto.
vista Benchmark del modelo

Una agrupación lógica de componentes del modelo CMMI predefinidos por
CMMI Institute, que
son utilizados para describir el alcance de la vista del modelo
considerada en una evaluación.
 Para los niveles de madurez, la vista Benchmark del modelo es un

conjunto de áreas de
práctica y sus niveles predefinidos por El CMMI Institute para Su
uso en evaluaciones
Benchmark o en evaluaciones de mantenimiento.
 Para los niveles de capacidad, la vista Benchmark del modelo
puede ser una vista
predefinida, o una selección de áreas de práctica o áreas de
capacidad y sus niveles que
cumplen con las necesidades del negocio y los objetivos de
rendimiento de la organización.
portion of
612
Apéndice F: Abreviaturas
Abreviatura Término
CA Área de capacidad
CAR Análisis de causa y resolución
CCB Comité de control de configuración
CCD Desarrollo de carreras y competencias
CDR Revisión de diseño crítico
CL Nivel de capacidad
CM Gestión de la configuración
CMM Modelo de madurez de capacidades
CMMI Integración de modelos de capacidad y madurez
CMMI-DEV CMMI para Desarrollo
CMMI-PPL CMMI para Gestión de personal
CMMI-SPM CMMI para Gestión de proveedores
CMMI-SVC CMMI para Servicios
COCO Comunicación y coordinación
COMP Compensación y Recompensas
CONT Continuidad
COOP Continuidad de las operaciones
COTS Componente comercial disponible para la venta
CPM Método de ruta crítica
DAR Análisis de decisiones y resolución
DEV Desarrollo
DSS Desarrollo de soluciones seguras
ES Garantizar la seguridad
EST Estimación
EVMS Sistema de administración de valor ganado
EWG Grupos de trabajo con poder
FMEA Análisis de modos de falla y efectos
FMECA Análisis de modos de falla, efectos y criticidad
GOV Gobernanza
GQM Meta Pregunta Métrica
IBR Revisión de línea base integrada
II Infraestructura de implementación
portion of
613
IMS Programación maestra integrada
IRP Resolución y prevención de incidentes
TI Tecnología de la información
IV y V Verificación y validación independiente
MC Monitoreo y Control
MDD Documento de definición de método
ML Nivel de madurez
MPM Gestión del desempeño y medición
MPS Gestión y planificación de la protección
MPSF Gestión y planificación de la seguridad
MSS Administración de proveedores seguros
MST Administración de amenazas de seguridad y
vulnerabilidades
MTBF Tiempo medio entre fallas
MTTF Tiempo medio para falla
OT Capacitación organizacional
OTRR Revisión de la preparación de pruebas operativas
PA Área de práctica
PAD Desarrollo de activos de procesos
PAL Biblioteca de activos de procesos
PCM Gestión de procesos
P-CMM Gente CMM
PDR Revisión de diseño preliminar
PERT Técnica de evaluación y revisión de programas
PG Grupos de prácticas
PI Integración del producto
PLAN Planificación
PPL Gestión del personal
PQA Aseguramiento de la calidad del proceso
PR Revisiones entre colegas
PRR Revisión de la preparación de producción
PSSW Planificación y soporte de seguridad en el
trabajo
PWS Definición de trabajo de rendimiento
QPPO Objetivos de calidad y rendimiento del proceso
RASCI Responsable, aprobador, soporte, consultado,
informado
portion of
614
RDM Desarrollo y gestión de requisitos
RFP Solicitudes de propuesta
ROI Retorno de la inversión
RSK Gestión de riesgos y oportunidades
SAM Gestión de acuerdos con proveedores
SCAMPI Método de evaluación estándar CMMI para la mejora
de
procesos
SDM Gestión de prestación de servicios
SEI Instituto de ingeniería de software
SHP Mantener el hábito y persistencia
SLA Acuerdo de nivel de servicio
SME Expertos en la materia
SOO Declaración de objetivos
SOP Procedimientos operativos estándar
SOW Definición de trabajo
SPM Gestión de proveedores
SRR Revisión de requisitos del sistema
SSS Convocatoria y selección de proveedores
STSM Gestión de servicios estratégicos
SVC Servicios
SW-CMM Software CMM
SWM Contratación de personal y gestión de la fuerza
laboral
FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
TRA Evaluación de la preparación de tecnología
TRR Revisión de la preparación de pruebas
TS Solución técnica
VV Verificación y validación
WBS Estructura de descomposición del trabajo
portion of
615
Apéndice G: Historia del desarrollo de CMMI

El Modelo de Capacidad y Madurez (CMM) fue desarrollado a finales de
la década de los años
ochenta/principios de los años noventa y la versión 1.0 se lanzó en
1991. El CMMI era
originalmente una combinación de CMM de software e ingeniería de
sistemas junto con modelos
de abastecimiento de línea de producto y de proveedor que se lanzó por
primera vez en el año
2000. El cronograma de lanzamiento aparece a continuación:
 1984 La Universidad Carnegie-Mellon otorgó fondos para establecer
el Software Engineering
Institute (SEI)
 1987 SEI lanza un marco de madurez del proceso de software y un
cuestionario de madurez
para ayudar a las organizaciones a mejorar su proceso de
software.
 1991 Software CMMI (SW-CMM) V1.0
 1993 SW-CMM V1.1
 1995 People CMM (P-CMM) V1.0
 1997 Trabajo de SW-CMM en CMM V1.2 detenido
 1999 Subsecretario de defensa (J. Gansler) Nota: SW-CMM ML3
necesario para programas
ACAT 1
 2000 CMMI V1.02
 2002 CMMI V1.1
 2004 CMMI ACQ V1.0
 2005 CMMI-ACQ V1.1
 2006 CMMI V1.2 (CMMI-DEV incluido)
 2007 CMMI-ACQ V1.2
 2009 CMMI-SVC V1.2 (primera versión para sincronizar con la
numeración de la versión de
CMM-DEV)
 2009 P-CMM V2.0 Segunda edición
 2010 CMMI V1.3 (incluye CMMI-DEV, -SVC y –ADQ)
 Serie de productos de CMMI V2.0 de 2018, incluidas las vistas de
desarrollo, servicios y
gestión de proveedores
portion of
616
Apéndice H: Referencias
CMMI Institute. CMMI for Acquisition, Version 1.3, Pittsburgh, PA:

November 2010.
http://cmmiinstitute.com/cmmi-models
CMMI Institute. CMMI for Development, Version 1.3. Pittsburgh, PA,

August 2006.
CMMI Institute. CMMI for Services, Version 1.3. Pittsburgh, PA:

November 2010.
CMMI Institute. Data Management Maturity Model, Version 1.3.

Pittsburgh, PA: 2011.
CMMI Institute. People CMM, Version 2.0. Pittsburgh, PA: November

2010.
CMMI Institute. Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

(SCAMPI) A,
Version 1.3, Pittsburgh, PA: 2011. http://cmmiinstitute.com/cmmi-
models
Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain.

New York: McGraw-Hill, 1979.
Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for
Advanced Engineering,
1986.
Humphrey, Watts S. Managing the Software Process. Reading, MA:

Addison-Wesley, 1989.
Institute of Electrical and Electronics Engineers. Multiple Standards.

New York: IEEE, 2017.
https://www.ieee.org/standards/index.html
International Organization for Standardization. ISO 9001:2015 Quality

management systems -
Requirements. ISO, 2015. http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/.
ISACA, COBIT 5.0. Rolling Meadows, IL: ISACA,

2012.http://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-Framework-product-
page.aspx
Juran, Joseph M. Juran on Planning for Quality. New York: Macmillan,

1988.
SAE International/Electronic Industries Alliance estándar ANSI/EIA-

748, Sistema de
Administración de Valor Ganado (EVMS), versión C, Warrendale, PA,
abril de 2014.
Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured

Product. New York: Van
Nostrand, 1931.
Wheeler, Donald J. Understanding Variation The Key to Managing Chaos.

SPC Press, Knoxville,
TN: 2000.
portion of
617
Apéndice I: Agradecimientos
Patrocinadores empresariales
El CMMI Institute agradece a las organizaciones que patrocinaron el
desarrollo de la serie de
productos de CMMI V2.0. Estas organizaciones proporcionaron
información crucial, orientación y
recursos que hicieron posible el salto a la serie de productos de CMMI
V2.0.
“El método de evaluación comparativa del CMMI V2.0 ha mejorado nuestra
confianza en los
resultados y redujo el costo total del ciclo de vida de nuestras
evaluaciones. Además, al utilizar
el enfoque de evaluación de mantenimiento con breves evaluaciones a la
mitad del ciclo ha
aumentado nuestro enfoque sobre la implementación y mejora de
procesos”.
-McQuarrie Allan, Vicepresidente y gerente, Technology Solutions, BAE
Systems
“Estamos muy orgullosos de que Siemens, como líder intelectual, haya

contribuido al CMMI
V2.0. Temas como Ágil, Lean, protección y administración del
rendimiento son esenciales para
nuestro negocio. Nos complace verdaderamente que ahora estos se
consolidan en el nuevo
modelo CMMI”.
-Jürgen Kirsch, Vicepresidente CD C PLM Consulting, Siemens
portion of
618
Equipo de liderazgo de la serie de productos de CMMI V2.0.

El proyecto de CMMI V2.0 fue dirigido por un equipo formado por
personas de organizaciones
patrocinadoras y el CMMI Institute. Este equipo utilizó toda la
información de investigación de
mercado para generar una suite de productos y una estrategia para
de la industria de hoy en día, a la par que creó una plataforma que
crecerá y cambiará con las
necesidades del futuro. Gracias al equipo de liderazgo del CMMI V2.0.
 Kirk Botula, Director ejecutivo, CMMI Institute
 Joe Callahan, Director de marketing, CMMI Institute
 Timothy Crumbley, Ejecutivo del programa de ingeniería de
software de la NASA, NASA
 Ryan Fulmer, Gerente de proyecto, CMMI Institute
 Sally Godfrey, Emeritus, NASA
 Craig Hollenbach, Technical Fellow; Gerente de desempeño y
gobierno, Centro de
excelencia de ingeniería, Northrop Grumman Corporation
 Michael LaBarge, Consultor, Consultoría de rendimiento y métodos
 Ron Lear, Arquitecto de productos del CMMI Institute, CMMI
Institute
 Lisa McConihe, Ingeniero principal senior, BAE Systems
 Darlene Moore, Gerente de calidad, CMMI Institute
 Sheela Nath, Redactor de negocios, CMMI Institute
 Lynn Penn, Presidente, Consultoría de rendimiento y métodos
 Winfried Russwurm, Consultor principal, Siemens AG
 Prabhakar Sundar, Director - Global, Honeywell International
 Reewa Saluja, Director, Soluciones de productos CMMI, CMMI
Institute
 Kevin Schaaff, Líder de práctica CMMI, CMMI Institute
 Alexander Stall, Líder de práctica CMMI, CMMI Institute
 Katie Tarara, Gerente de socios y servicios del cliente, CMMI
Institute
 Kathryn Tate, Gerente de desarrollo de capacitación, CMMI
Institute
 Dan Torrens, Director de operaciones, CMMI Institute
 Sean Ways, Gerente de TI, CMMI Institute
 Rusty Young, Arquitecto del CMMI - Emeritus, CMMI Institute
portion of
619
Desarrolladores de la serie de productos de CMMI V2.0.

Estos desarrolladores de productos trabajaron junto con el equipo de
liderazgo para generar el
contenido, los materiales y sistemas para CMMI V2.0. ¡Gracias al
equipo de desarrollo de
desarrolladores de productos!
 Madison Borgmann, Diseñador de UX, CMMI Institute
 Tony Destro, Senior Web Developer, CMMI Institute
 Kieran Doyle, Presidente, Excelencia en tecnología de medición
 Adrian Gill, Fundador, Gillpage Associates
 Jason Godesky, Ingeniero UI/UX, CMMI Institute
 Fred Haigh, Vicepresidente, Director de operaciones, Haigh Group
 Mary Anne Herndon, Consultora, Transdyne Corporation
 Paul Kimmerly, Consultor, Double Play Process Diagnostics
 Michele Lamptey-Uhrich, Director, Iniciativas de procesos,
Northrop Grumman
Corporation
 Brian Mack, Analista senior de QA, CMMI Institute
 Winifred Menezes, Consultor, Freya Consulting
 Rajesh Naik, Socio fundador, QAI India
 Heather Oppenheimer, Socio senior, Oppenheimer Partners
 Guido Paolano, Ingeniero principal, CMMI Institute
 Madhumita Poddar Sen, Madhumita
 Neil Potter, Consultor, The Process Group
 Enrique Roman, Consultor, Innevo
 Thomas Seckel, Ingeniero principal, Northrop Grumman Corporation
 Agapi Svolou, Propietario, Alexanna
 Richard Waina, Asesor principal, Multi-Dimensional Maturity
portion of
620
Ver Agradecimientos completos de la serie de productos de CMMI V2.0
El desarrollo de la serie de productos de CMMI V2.0 fue posible

gracias a los cientos de personas que
apoyaron el desarrollo en calidad de colaboradores, revisores y
verificadores de la traducción. CMMI
Institute está profundamente agradecido con la comunidad de personas
que brindaron su tiempo para
hacer de esto una realidad. Para ver la lista completa de todas las
personas que participaron, visite
https://cmmiinstitute.com/products/cmmi/acknowledgements
portion of

Modelo Cmmi

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ESTE MATERIAL DEL CMMI INSTITUTE SE PROPORCIONA “TAL CUAL”.

El CMMI Institute posee todos los derechos de autor, marca comercial y

Historial de cambios del

2.1 4 de diciembre Las

Modelo CMMI V2.1

Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen

Parte dos: Adoptando exitosamente

Parte tres: Persistencia y hábito de

Parte cuatro: Logro de alta

Gestión de la configuración (Configuration Management,

Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis and Resolution,

Infraestructura de implementación (Implementation Infrastructure,

Resolución y prevención de incidentes (Incident Resolution and

Gestión del desempeño y medición (Managing Performance and

Monitoreo y control (Monitor and Control,

Capacitación organizacional (Organizational Training,

Revisiones por pares (Peer Reviews,

Desarrollo de activos de procesos (Process Asset Development,

Gestión de procesos (Process Management,

Aseguramiento de la calidad del proceso (Process Quality Assurance,

Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements Development and

Gestión de riesgos y oportunidades (Risk and Opportunity Management,

Gestión de prestación de servicios (Service Delivery Management,

Gestión de servicios estratégicos (Strategic Service Management,

Gestión de acuerdos con proveedores (Supplier Agreement Management,

Convocatoria y selección de proveedores (Supplier Source Selection,

Solución técnica (Technical Solution,

Verificación y validación (Verification and Validation,

El Modelo Integrado de Madurez de Capacidades, CMMI® (Capability

Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build

La arquitectura y el diseño de la suite de productos CMMI V2.0 es un

¿Por qué usar el CMMI?

Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use

Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la

Contenido y estructura del modelo

Organización del Contenido del Modelo

Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model

Suite de productos CMMI V2.0

Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product

La Figura 6 muestra la suite completa de productos integrados CMMI

Figura 6. Suite de productos integrados

Un objetivo del diseño de la arquitectura de CMMI V2.0 es proporcionar

Existen dos aspectos clave de diseño en la arquitectura del CMMI. Uno

Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de

Otro objetivo de diseño es reducir el tamaño y la complejidad del

CMM)) proporciona un enfoque holístico e integrado a la mejora del

Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model

En el nivel más alto, el modelo CMMI es un contenedor de áreas de

Figura 9. Estructura de componentes del modelo

Esta arquitectura proporciona un modelo núcleo que contiene material

Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI:

La construcción de una vista consiste en seleccionar qué componentes

Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y

Categorías de áreas de capacidad

La Figura 12 muestra cómo las áreas de capacidad se organizan en

Figura 12. Categorías y áreas de capacidad

Estas categorías de vista ayudan a establecer prioridades, organizar y

 Las organizaciones suelen tener desafíos para abordar la

Área de práctica (PA)

La Figura 13 muestra una vista de cómo se organizan las áreas de