Veinte

INCENTIVOS FINANCIEROS
En el captulo anterior se enfatiz la importancia de com los empleados sobre una base consistente y equitativa. Como se recordar, la mayora de las organizaciones intentan hacerlo as creando una estructura de salarios mediante la cual puede relacionarse la paga de cada empleado con el valor relativo de su puesto y los otros factores que puedan servir para determinar la tarifa de salarios para su puesto. En consecuencia, se reconoce el desempeo por arriba del promedio en el puesto elevando el salario del empleado dentro del intervalo establecido, si existe, o promovindolo a un puesto de paga ms elevada. Infortunadamente, con este mtodo ocurren ciertas demoras entre el tiempo en que estas recompensas son merecidas y el tiempo en que se conceden. Ms an, debido a que con frecuencia la antigedad es un factor principal en su determinacin, los aumentos y las promociones en la prctica real pueden proporcin, poco incentivo al empleado para aumentar su productividad o desempeo en el trabajo. En un esfuerzo para relacionar las compensaciones financieras o rendimiento del empleado en una forma ms tangible y directa con su productividad, la gerencia ha creado varios tipos de sistemas de incentivos financieros. Sin embargo, tales sistemas, si se usan estn confinados principalmente a las organizaciones comerciales. Si en forma adecuada, los incentivos financieros pueden proporcionar a los empleados una fuente de motivacin, el costo de la cual queda ms que compensado por los aumentos en la productividad. LA FUNCIN DE LOS INCENTIVOS FINANCIEROS En trminos generales, los planes de incentivos financien existieron antes de que hubiera los planes de valuacin de puestos y de prestaciones adicionales. Si bien estos ltimos planes han sido objeto de atencin creciente, los planes de incentivos financieros, por lo menos para puestos por debajo del nivel gerencial, han ido declinando en importancia. Esta declinacin se ha debido en gran parte a los problemas que han encontrado muchas organizaciones con los incentivos financieros, en especial para los trabajadores pagados por hora. Por lo general, estos problemas no resultan del hecho de que los incentivos financieros no sean factibles o beneficiosos como tales, sino ms bien por su uso inadecuado y administracin, ya que con frecuencia la gerencia ha dejado de entender plenamente la forma en que el dinero funciona como motivador y cmo se relaciona a otras formas de motivacin que incluyen la direccin.1 A pesar de ciertas experiencias nada satisfactorias o desalentadoras con ellos, los incentivos financieros tienen algo que ofrecer si se reconocen tanto sus limitaciones como sus requerimientos para el xito. Adems, el dinero an tiene mucho valor para la mayora de los individuos en una organizacin, porque puede servir para satisfacer tanto sus necesidades psicolgicas como las econmicas. El principal problema en cualquier sistema de incentivos, en consecuencia, es el de relacionar los aumentos en los pagos del incentivo con el mejoramiento en el comportamiento y desempeo que se busca en los empleados, y en hacer a stos plenamente conscientes de tal relacin. Origen de los Sistemas de Incentivos El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado en el nmero de unidades de trabajo que producan. Taylor cre un tipo de plan de incentivos llamado tarifa diferencial por pieza, mediante la cual a los empleados

1 Edward E. Lawier, III, "The MytholoRy of Manaprement Compensation", Management Rcvicw, Vol. IX, Nm. 1 (otoo, 19f>6), Psrs. 14-15.

California

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se les pagaba la tarifa por pieza si producan por debajo del estndar de produccin establecido y una tarifa ms alta si producan por arriba del estndar. As pues, este plan estimulaba a los empleados para sobrepasar, o al menos para alcanzar, los estndares de produccin establecidos. El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el campo administrativo tales como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedeaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema usado para calcular los pagos incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados con su productividad. Estos intentos estaban dirigidos no slo hacia el desarrollo de estndares y medidas ms exactas de trabajo, sino tambin al desarrollo de frmulas ms efectivas para el clculo de pagos incentivos. Ya que el pago a destajo y otros sistemas de incentivos individuales, no son aplicables a ciertos tipos de trabajo, se han ideado otros sistemas de incentivos basados en el desempeo de grupo, fomentando la cooperacin. Estos incluyen los planes de Rucker y Scanlon, as como sistemas de participacin de utilidades, los que se tratan con posterioridad en este captulo.

Factores que Influyen en las Reacciones a los Incentivos El valor de motivacin que se derive de los incentivos financieros ser afectado en parte por la necesidad y el deseo que los empleados tengan de aumentar sus ingresos. Algunos empleados y sus familias tienen una mayor necesidad de ganar ms dinero que otros y, como resultado de esto, harn el esfuerzo y los sacrificios que se requieran de ellos para ganarlo. Otros empleados pueden poner ciertos lmites en la cantidad de tiempo o energa con que estn dispuestos a contribuir para obtener dinero adicional. La cantidad de paga que el empleado pueda ganar afectar a su valor como incentivo. Es probable que un sistema de incentivos ofrezca mayor atractivo para la mayora de los empleados si los capacita a duplicar sus ingresos ms que aumentarlos, digamos, en un 25%. Su valor como incentivo puede ser mayor si existiera una probabilidad razonable, tan como una en dos, de ganar el incentivo. Si la probabilidad es demasiado alta o demasiado baja, el atractivo que proporciona a los empleados para que trabajen ms por lo general es reducido. 2 Los empleados de una compaa pueden diferir en trminos de su reaccin a las demoras en el pago del incentivo. Por Ip general, para los empleados que se encuentran en los niveles socioeconmicos ms bajos, mientras ms pronto se les pague el incentivo mayor ser el efecto motivacional que tendr sobre ellos. Para ellos el incentivo viene de tener el dinero para gastarlo pronto. Ms an, los que se encuentran en los grupos inferiores de salario, tienen una necesidad ms inmediata de dinero, y su valor como incentivo para ellos puede disminuir si se difiere el pago por un periodo demasiado largo. Cierto personal, tal como gerentes y empleados profesionales que devengan a un nivel ms alto, como contraste, por lo general estn mejor posibilitados para aceptar el diferimiento de sus salarios y pueden ser mo- David C. McClelland, "Money as a Motivator: Some Research Insights", The McKinsey Quarterly (otoo, 1967), Pgs. 17-18.

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tivados por el hecho de que el dinero del incentivo se est acumulando en su cuenta. Sin embargo, debe reconocerse que incluso los miembros de este ltimo grupo pueden derivar un incentivo mayor de los pagos al contado que de los diferidos, durante ese periodo de la vida cuando hacen crisis las obligaciones financieras implicadas en el sostenimiento de una familia. Puesto que los incentivos financieros tambin sirven para satisfacer las necesidades psicolgicas, las influencias que puedan tener sobre un empleado en particular ser afectada por la prioridad que fije a cada una de sus necesidades bsicas, que fueron discutidas antes en el Cap. 11. Debido a que en nuestra sociedad se considera que el dinero es una de las medidas de lo logrado, su valor como motiva-dor se ver influido por el grado de la necesidad de reconocimiento, de autorrealizacin y por otras formas de logro. La necesidad de ser aceptado por un grupo puede desalentar a algunos empleados para obtener demasiada paga de incentivo si con ello incurren en la desaprobacin de otros. La reaccin de un empleado a los incentivos puede, por lo tanto, verse influida por las actitudes y por la reaccin del grupo en el cual trabaja, el cual, a su vez, puede estar dominado por los lderes informales del grupo. Si el grupo favorece la competicin entre los miembros y estimula su deseo de percibir mayores salarios, entonces es probable que los incentivos financieros tengan xito. Sin embargo, si el grupo establece informalmente ciertos lmites de produccin o "topes", a los cuales deben, bajo presin, sujetarse los miembros, el sistema de incentivos financieros puede hacer poco relativamente para estimular el aumento en la produccin. Las presiones de grupo para mantener el ritmo de produccin dentro de lmites establecidos se pueden incitar por el temor de sus miembros de que sus incentivos sern reducidos o de que se acabar el trabajo para ellos si producen a su capacidad mxima. El temor por parte de los miembros menos eficientes, de que quedarn opacados por los mejores productores, puede ser otra causa de las presiones que se ejerzan para controlar las tarifas de produccin. Las presiones individuales o de grupo que pueden ser ejercidas contra los mejores productores o "marcadores del paso" ponindolos bajo el "tratamiento del silencio", o ejerciendo varias formas de ponerlos en vergenza o cometiendo abusos, pueden ser muy efectivas para quitar el deseo de obtener ms ingresos proveniente de los incentivos.

Requisitos para el xito de un Sistema

El xito de cualquier sistema de incentivos debe ser juzgado en trminos de su impacto total sobre la organizacin. Por lo tanto, los aumentos en la produccin generados por los incentivos pueden ser a costas de gastos de operacin ms elevados, calidad ms baja, disminucin en la cooperacin del empleado, o de una combinacin de estos factores. En consecuencia, es esencial que sean reconocidos los efectos totales de un programa de incentivos, de manera que pueda ajustarse para lograr los objetives especficos que la organizacin est tratando de alcanzar.

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Es probable que tenga ms xito un sistema ce incentivos si existe un clima favorable y un programa de personal efectivo que tenga el apoyo de la gerencia en todos los niveles y que satisfaga las necesidades y cuente con la confianza de los empleados cubiertos por l. Los empleados que tengan fe y confianza en la integridad de la gerencia es ms probable que consideren que un sistema de incentivos resulta de utilidad, en vez de considerarlo como un obstculo para sus mejores intereses. Sin embargo, si no tienen confianza en la gerencia, pueden considerar que el sistema de incentivos es un instrumento para obtener de ellos ms esfuerzo por menos dinero. El concepto de equidad discutido en el captulo anterior tiene aplicacin para los incentivos financieros. Los empleados deben ser capaces de percibir una relacin positiva entre el resultado, que reciben en la forma de ingresos por el incentivo y sus insumes de trabajo. Ms an, las pagas de incentivo nunca deben convertirse en una garanta que tenga poca relacin con el insumo sino, ms bien, siempre debern ser una recompensa que debe ganarse. Mientras mayores sean las recompensas financieras, ms pronto deben ser pagadas; mientras ms se relacionen en forma objetiva con el desempeo y el comportamiento, es probable que sean percibidas por los empleados como ms equitativas. La equidad de los ingresos provenientes del incentivo tambin se reconocer ms si el pago de ellos queda separado del cheque de pago normal. Por lo general tendr ms oportunidad de xito un sistema de incentivos si se les proporciona a todos les empleados de la organizacin la oportunidad de participar. Si se excluye a algunos, stos pueden llegar a tener envidia y resentimiento contra quienes tienen la oportunidad de obtener un ingreso extra y, como resultado, tendrn menos inclinacin a cooperar plenamente. Puesto que la paga del incentivo constituye slo una forma de motivacin, debe correlacionarse estrechamente con otras formas de reconocimiento, tales como smbolos de status, elogios y asignaciones de trabajo.

Problemas Creados por los Incentivos

Un sistema de incentivos financieros tambin puede convertirse en fuente de nuevos problemas. Antes que todo, se pueden presentar determinadas quejas y disputas laborales por la implantacin y operacin del sistema de incentivos. Cuando se instala un programa de incentivos, los empleados pueden rechazar los estndares, las medidas y los registros de desempeo, as como las polticas y prcticas de la compaa que se relacionen con la eficiencia. Otro problema administrativo se crea por el hecho de que el programa de incentivos financieros sita al gerente en la posicin de verse obligado a proveer y mantener instalaciones que permitan a los empleados ganar pagos incentivos mximos. Cualesquiera deficiencias que existan con respecto a estas instalaciones o para la administracin de ellas, pronto sern reconocidas y se convertirn en motivo de queja.3 Si no se corrigen con prontitud, tales deficiencias pueden tener un efecto adverso sobre la eficiencia y moral del empleado.
3

Wilfred Brown.

Picccwork Abandonad

(London:

Heinemann,

1962),

Pgr.

10.

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Ms an, un programa de incentivos financieros probablemente cree un costo adicional a fin de mantener con exactitud los registros quesean necesarios para administrar el programa. Adems, los incentivos financieros requerirn que la gerencia dedique ms atencin a la comunicacin, ya que el valor motivacional que va a derivarse de los incentivos depender de la habilidad de los empleados para asociar sus contribuciones con las pagas de incentivo que reciban. Si se usa un sistema complicado de incentivos financieros, la tarea de educar y mantener informados a los empleados acerca de sus operaciones puede ser de importancia. A este respecto, un consultor de administracin concluy que con demasiada frecuencia "la alta gerencia desea establecer un plan de pagos en los trminos en que ella lo4entiende en vez de en las condiciones en que el trabajador lo entiende". PLANES DE INCENTIVOS PARA PERSONAL OPERATIVO Los sistemas de incentivos financieros para el personal operativo, pueden hacer posible que el pago incentivo constituya su salario completo o que sea slo un suplemento al salario regular que reciben por el tiempo que han trabajado. El monto del pago incentivo puede ser relacionado directamente al nmero de unidades producidas (como en el caso del trabajo a destajo), a cuotas establecidas (como en el caso de bonificaciones), o basarse en mejoras en la eficiencia de la compaa o en las utilidades alcanzadas (como es el caso de participacin de utilidades y planes de cooperacin con los empleados).* Sistemas a Destajo Bajo el sistema a destajo regular, el pago de los incentivos se determina multiplicando el nmero de unidades producidas por la tarifa correspondiente a una unidad, como se expresa en la siguiente frmula:
N X T = I N= nmero de unidades I= incentivo T= tarifa
El sistema a destajo puede ofrecer un incentivo financiero mximo a los empleados, particularmente a aquellos que tengan un fuerte deseo de aumentar sus ingresos, ya que lo que ganen ser en proporcin directa a lo que produzcan. El pago del incentivo para cada individuo es fcil de calcular y el plan permitir a la compaa pronosticar sus costos de mano de obra con bastante exactitud, ya que estos costos son los mismos para cada unidad de produccin. Es probable que el sistema a destajo sea ms provechoso cuando las unidades de produccin pueden ser medidas, cuando la calidad del producto es menos crtica, cuando el trabajo est bastante bien estandarizado y cuando puede ser mantenido un flujo constante de trabajo.5 Generalmente no se les paga a los empleados cuando estn
4 "Tips on Effective Incentive Systems", Steel (agosto 10, 1964), segn reimpresin en Manage ment Remeta, Vol. 53, Nm. 10 (octubre, 1964), Pgs. 69-70. * En todo caso es necesario consultar la legislacin laboral de cada pas para determinar las modalidades permitidas u obligatorias. (N. del R.) 5 David W. Belcher, Wagc and Salary Administration (2a. Ed.; Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.), 1962, Pgs. 384-385.

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inactivos, a menos que esto se deba a condiciones de las que la compaa es responsable, tales como demoras en el flujo del trabajo, materiales defectuosos, equipo inoperante o fallas de energa. En los casos de retrasos de los que la compaa es responsable, a los empleados se les paga una concesin por "tiempo fuera" por dicho periodo de inactividad, que es igual a lo que hubieran ganado por su trabajo a destajo en ese periodo. A pesar de el trabajo a su valor incentivo, destajo no es tan predominante en la industria como el trabajo por da. Una razn para esto es que los estndares de produccin, sobre los que el trabajo a destajo debe basarse, pueden ser difciles de desarrollar para muchos tipos de trabajos. Otras veces, el costo de determinar y mantener este estndar puede exceder los beneficios que se ganaran con el trabajo a destajo. Los trabajos en los cuales las contribuciones individuales son difciles de distinguir o medir, o en los cuales el trabajo est mecanizado hasta el punto que el individuo ejerce muy poco control sobre la produccin, pueden ser inapropiados tambin para el uso del trabajo a destajo, como pueden serlo tambin los casos en los que los individuos estn aprendiendo el trabajo, o en los cuales los altos estndares de calidad son de importancia capital. En su libro que describe el Proyecto Glacier (conducido durante un periodo de 15 aos en la Glacier Metal Co. Ltd., durante cuyo tiempo fue abandonado el trabajo a destajo), Wilfred Brown concluy que el sistema tenda a estimular la envidia y la ambicin. Si bien concede que el destajo estimula a un estudio sistemtico del trabajo y a la exposicin de los problemas de produccin, as como que fomenta la inventiva de parte de los trabajadores que participan en l, no encontr que hiciera que la gente trabajara con ms rapidez. Tambin concluye que el destajo no da como resultado una mayor produccin o concentracin en el trabajo desempeado, sino ms bien hace que se ejerza presin en la cuota fija que resulta en el aflojamiento de los estndares de tiempo. 8 Un resentimiento y recelo arraigado por parte de ciertos

grupos de empleados y organizaciones laborales hacia el trabajo a destajo, es otro factor que ha restringido su uso. Hay an un temor no expresado entre algunos lderes sindicales, de que la gerencia usar el trabajo a destajo para lograr un aceleramiento (obtener ms produccin de los trabajadores por el mismo monto de dinero). Tambin existe el temor de que el sistema pueda inducir a los empleados a competir contra uno y otro, causando as la prdida de trabajos para quienes se manifestaron como menos productivos. Ms an, algunos lderes creen que el sistema har que los empleados trabajen para eliminar su propio trabajo o que sufran los estndares de calidad de los oficios. A pesar de la oposicin de algunos sindicatos, el trabajo a destajo ha tenido una historia de xito en las industrias de prendas de vestir, productos de cuero y las cigarreras, donde ha sido usado para el beneficio y satisfaccin mutuas de la gerencia y del sindicato. No deber, por lo tanto, asumirse que los lderes sindicales como grupo se oponen al trabajo a destajo. Si el sindicato tiene confianza en unas
8

Wilfred Brown, oj>. cit., Pgs. 8-28.

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QUE ES EL PREMIO DE TIEMPO? PRODUCCIN ARRIBA DEL ESTNDAR = PREMIO

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PRODUCCIN ESTNDAR PAGA BASE

FIGURA. 20-1
Reproducida con autorizacin de la Procter & Gamble Company.

relaciones satisfactorias de trabajo con la gerencia, y si cree que sus miembros se beneficiarn con el sistema, aceptar el trabajo a destajo.

Sistemas de Premios de Produccin

Bajo el sistema de premios, los pagos incentivos, como se indica en la Fig. 20-1, son suplementarios al salario base. Este sistema tiene la ventaja de ofrecer ms paga a los empleados por mayores esfuerzos y, al mismo tiempo, darles la seguridad de sus salarios regulares. El pago de premios puede estar basado en el nmero de unidades que un individuo o un grupo produce, como en el caso del trabajo a destajo. De esta manera, bajo el sistema de premios al empleado a quien se paga a razn de $2.00 la hora ms una bonificacin de 10 cts por unidad, recibira el siguiente salario por producir 100 unidades durante un periodo de 8 hr.
(Horas x Tarifa por tiempo) + (Nmero unidades x Tarifa por unidad) = Salario 8 x $2.00 + (100 X 100) = $26.00

Los premios tambin pueden estar basados en el tiempo que un empleado puede ahorrar al completar una tarea en comparacin con el tiempo estndar calculado para hacerla. Si, por ejemplo, ha sido establecido un periodo de media hora como tiempo estndar requerido para completar una unidad de produccin, y un empleado puede completar 20 unidades en un da de 8 hr de trabajo, habr trabajado el equivalente de 10 hr de trabajo durante el periodo de 8 hr. En este tipo de situacin, planes como el de Beneficio 100% permiten que el empleado reciba el ahorro completo de 2 hr como un premio. Bajo otros planes, como el Plan Halsey, los empleados pueden recibir slo una parte del ahorro de 2 hr como un premio. La teora sobre la que

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se basa esta prctica, es que el tiempo que el empleado ahorra se debe en parte a otras personas que contribuyen indirectamente a la produccin. Algunos planes incentivos de salarios dan consideracin a otros factores relativos a su trabajo. Uno de ellos, llamado el plan de da medido, permite a los empleados ganar un premio basado en la cantidad en la que su porcentaje de mrito exceda a un porcentaje especificado. Por ejemplo, una persona que recibiera una calificacin de 70% o menos, podra ganar slo su tarifa base; mientras que un empleado que recibiera una calificacin de 80%, ganara 10% ms de la tarifa base. El principal punto dbil del plan de da medido, es que puede colocar al supervisor bajo considerable presin para dar ms rendimiento y tambin hacer que desve su atencin del objetivo primordial de un programa de apreciacin del desempeo del trabajo; es decir, ayudar a los empleados a mejorar su ejecucin.

Planes Incentivos de Grupo Los premios de produccin y el trabajo a destajo pueden estar basados ya sea en la ejecucin de individuos o de grupos. Los incentivos de grupo son los ms deseables cuando las contribuciones de los empleados individuales son difciles de distinguir o dependen de la cooperacin del grupo. Si son usados bajo condiciones apropiadas, dichos incentivos pueden contribuir al trabajo de equipo y a mantener la disciplina dentro del grupo. Al volverse la produccin ms automatizada al crecer en importancia el trabajo de equipo y la coordinacin entre los trabajadores y al aumentar la contribucin de aquellas personas relacionadas indirectamente con el trabajo de produccin, los planes incentivos de grupo se han hecho ms populares. La mayora de los planes de incentivos de grupo que se han desarrollado en los ltimos aos, adems, basan los pagos de incentivos en factores tales como mejora en las utilidades de la compaa, o en la eficiencia, o en la reduccin de los costos de mano de obra. Estos planes, en contraste con los basados nicamente en la produccin, pueden motivar al empleado por el aspecto total de sus contribuciones en el puesto. Estndares para Incentivos de Produccin El xito de ios sistemas de incentivos para trabajo de produccin est relacionado con el desarrollo de estndares exactos de trabajo. Estos estndares son esenciales, no slo en lo que atae a asociar los incentivos con el esfuerzo del empleado, sino tambin para mantener la confianza de los empleados en el sistema. Si los estndares son fijados "muy flojos" (demasiado abajo), el resultado puede salir caro a la gerencia, porque a los empleados no se les ha requerido que hagan un esfuerzo de acuerdo con el ingreso que reciben. Adems, los estndares "flojos" son difciles de apretar sin crear la prdida de la moral de los empleados y de su cooperacin. Por otro lado, los estndares que se fijan muy "ajustados" (demasiado altos), pueden limitar las oportunidades de los empleados para ganar salarios incentivos, no ofrecindoles atractivos que valgan la pena para trabajar ms duro. Estndares tales pueden llegar a ser el origen de quejas y malas voluntades hacia la compaa.